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TEMA 3: ESTRATEGIAS SEGÚN EL
CICLO DE VIDA DEL SECTOR
BIBLIOGRAFÍA: capítulo 11 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y
GUERRAS MARTÍN, L.A. (1998): “La dirección estratégica de
la empresa. Teoría y aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial
Civitas, Madrid.
1. Los procesos evolutivos de los sectores industriales.
Cada industria atraviesa una serie de etapas derivadas de: los cambios en el entorno y las acciones de los
competidores de la misma.
Cada estructura inicial de una industria, evoluciona atendiendo tanto a patrones predecibles como a
patrones inherentes a la propia industria.
OBJETIVOS
• Comprender por qué las estrategias competitivas de una empresa se ven
afectadas por las características de las industria donde opera.
• Caracterizar las industrias y proponer las estrategias más adecuadas en
función del ciclo de vida de la industria.
Cambios demográficos
Innovaciones
Estructura de los sectores adyacentes
Incremento de la experiencia
….
Evolución rápida del sector
Evolución lenta del sector
2. La evolución del sector a través del modelo de CICLO
DE VIDA.
Las claves y estrategias de éxito para cada etapa pueden ser muy distintas.
Puede ocurrir que alguna empresa no evolucione por todas las fases, pero sí
debe saber en qué etapa se encuentra y cuáles son las estrategias adecuadas.
3. Entorno estructural y características de la fase
EMERGENTE
3.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
Una industria nueva o emergente es aquella que ha surgido recientemente
y , por tanto, se encuentra en la primera fase del ciclo de vida.
INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
Es el ORIGEN de la industria
emergente
Es la principal FUENTE DE
VENTAJA COMPETITIVA
Puede suponer una
BARRERA DE ENTRADA si está
protegida con PATENTE.
3. Entorno estructural y características de la fase
EMERGENTE
CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EMERGENTE
ALTOS COSTES INICIALES LENTO CRECIMIENTO DE
LA DEMANDA
ELEVADO RIESGO
Incertidumbre tecnológica
Incertidumbre estratégica
NUEVOS COMPETIDORES
POTENCIALES BAJA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE
Volumnen bajo de producción, difícil
acceso a canales de distribución,
materias primas…
Escaso conocimiento del producto.
La tecnología no está consolidada..
Falta de experienencia de las empresas en la industria.
Numerosas opciones estratégicas.
La novedad atrae a otras empresas que, a veces, están
incentivadas por subvenciones del gobierno.
El cliente cambia con facilidad de proveedor porque aún
no conoce el producto.
Dificultades para conseguir financiación.
3.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
3. Entorno estructural y características de la fase
EMERGENTE
LÍDER (pioneer, pionero) o SEGUIDOR
3.2. Implicaciones estratégicas respecto a la pertenencia tardía o temprana al
sector..
Factor crítico: cuándo conviene
entrar en la industria.
Tiene vocación de líder o de
seguidor?
Implica mayor riesgo y más coste.
¿Cuándo se aconseja un
ingreso precoz?
• La imagen es importante para el comprador, y la
empresa obtendrá una imagen positiva si es la pionera.
• Fomentará el desarrollo de una curva de aprendizaje y
experiencia, difíciles de imitar.
• Conseguirá la lealtad del cliente
• Ventajas de coste derivadas del acceso a canales de
distribución
Implica mayor riesgo y más coste.
3. Entorno estructural y características de la fase
EMERGENTE
LÍDER (pioneer, pionero) o SEGUIDOR
3.2. Implicaciones estratégicas respecto a la pertenencia tardía o temprana al
sector..
Factor crítico: cuándo conviene
entrar en la industria.
Tiene vocación de líder o de
seguidor?
Implica mayor riesgo y más coste.
¿Cuándo es arriesgado el
ingreso precoz?
• Los criterios que definen la competencia, cambiarán
cuando cambie el crecimiento de la demanda.
• Coste de abrir mercado es alto: educación del cliente,
tareas administrativas (y los beneficios que se derivan no
son propiedad de la empresa)
• El cambio tecnológico convierte en obsoleta cualquier
inversión inicial.
• La competencia inicial es muy dura.
3. Entorno estructural y características de la fase
EMERGENTE
ESTRATEGIAS APROPIADAS EN LA INDUSTRIA EMERGENTE
Todas aquellas que intentan
competir con la incertidumbre e
inestabilidad de la industria.
Buscan consolidar la industria,
estableciendo las reglas del juego.
ESTRATEGIAS DE
COOPERACIÓN ENTRE
COMPETIDORES
Se intenta acelerar la configuración
de la industria, fijando canales de
distribución, acceso a materias
primas, etc.
Funcionarán como barreras
de entrada en el futuro.
3.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
ESTRATEGIAS DE
COOPERACIÓN CON
LÍDERES DE OPINIÓN
Para influir en las
tendencias del mercado.
ESTRATEGIA
FINANCIERA
Evitando el fuerte
endeudamiento.
ESTRATEGIA DE
FLEXIBILIDAD
Para hacer frente al cambio
tecnológico.
4. Entorno estructural y características de la fase DE
CRECIMIENTO
4.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
Una industria está en crecimiento cuando la introducción de un producto ha sido
aceptada con éxito entre los consumidores.
La demanda que aumenta progresivamente, creciendo y desarrollándose
expansivamente con la aceptación de la innovación, características y nuevas
cualidades del nuevo producto o servicio.
CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN CRECIMIENTO
CRECIMIENTO SOSTENIDO
DE LA DEMANDA
ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
APARICIÓN DE
ECONOMÍAS DE ESCALA
MAYOR RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
4. Entorno estructural y características de la fase DE
CRECIMIENTO
4.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
Expansión Desarrollo de
Productos
Desarrollo de
Mercados
(internacionalización)
Diversificación
Producto
Actual Nuevo
Mercado
Actual
Nuevo
Especialización o
diversificación?
Internacionalización?
Crecimiento interno o
externo?
Las empresas generan
recursos que canalizan a
otros productos y
mercados.
5. Entorno estructural y características de la fase
MADUREZ
5.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
Un sector entra en su fase de madurez cuando el ritmo de crecimiento de la
demanda comienza a decrecer.
Las posibilidades de
crecimiento natural se
reducenExceso de
capacidad
Aumento de la
competencia
internacional
Disminución de los
márgenes
Pocas posibilidades
de innovación
Mayor poder de
negociación de los
clientes
Instalaciones que se arrastran desde
la fase de crecimiento
Las combinaciones posibles del producto
ya están explotadas. Es muy difícil
conseguir competencia tecnológica.
La mayor rivalidad y la estandarización del
producto provoca una caída de los precios.
Como consecuencia de la
estandarización del
producto.
¿por qué?Conocen el producto y pueden valorar sus
necesidades y preferencias. Se presta más
atención al precio y al servicio.
5. Entorno estructural y características de la fase DE
MADUREZ
5.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
ESTRATEGIA APROPIADA? OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA SÓLIDA
LIDERAZGO
EN COSTES
LIDERAZGO
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DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN
SEGMENTACIÓN
DEL MERCADO
SEGMENTACIÓN
DEL MERCADO
Gracias a la estandarización del
producto.
Aplicación de la
curva experiencia
Economías de
escala
Menores costes de
aprovisionamiento
Centrada en la
calidad, el servicio
y la distribución.
No tanto en el producto,
porque se encuentra
estandarizado
Diversos grados de
crecimiento y
rentabilidad en
cada segmento
6. Entorno estructural y características de la fase DE
DECLIVE
6.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
Gran exceso de capacidad
instalada
Un sector entra en su fase de declive cuando se produce una disminución constante de la
demanda (no debida a razones coyunturales), principalmente porque han aparecido
productos sustitutos que mejoran las prestaciones de los productos tradicionales.
Competencia agresiva.
Barreras de salida.
Inexistencia de cambios
tecnológicos.
Con las
peculiaridades de
cada industria
Con las
peculiaridades de
cada industria
Declive puede ser muy lento
Innovación que provoque un
rebrote de la industria.
Existencia de bolsas de
demanda que cambien los
comportamientos típicos del
declive.
6. Entorno estructural y características de la fase DE
DECLIVE
6.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
ESTRATEGIAS APROPIADAS? AQUELLAS QUE PERMITEN EL
MANTENIMIENTO (REBROTE) DE LA INDUSTRIA, ASÍ COMO
ASEGURAN UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO.
ESTRATEGIAS DE
LIDERAZGO
Intenta ser la única en el
sector, para controlar la
evolución de la industria.
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ESTRATEGIA DE
COSECHA
RETIRADA RÁPIDA
Maximizar el flujo de efectivo: reducir la gama
de productos, liquidando parte de la empresa.
Detectar a tiempo el declive para vender los
activos con un valor óptimo.
7. Limitaciones y restricciones del modelo del ciclo de
vida.
La duración de cada etapa es
muy variable para cada
industria.
No todos los productos del
sector siguen la misma
evolución, ya que algunos
pueden pasar de una fase de
crecimiento a declive y otros
no tener declive, sino una
prolongada fase de
madurez.
El modelo estudiado es una
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  • 1. TEMA 3: ESTRATEGIAS SEGÚN EL CICLO DE VIDA DEL SECTOR BIBLIOGRAFÍA: capítulo 11 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN, L.A. (1998): “La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.
  • 2. 1. Los procesos evolutivos de los sectores industriales. Cada industria atraviesa una serie de etapas derivadas de: los cambios en el entorno y las acciones de los competidores de la misma. Cada estructura inicial de una industria, evoluciona atendiendo tanto a patrones predecibles como a patrones inherentes a la propia industria. OBJETIVOS • Comprender por qué las estrategias competitivas de una empresa se ven afectadas por las características de las industria donde opera. • Caracterizar las industrias y proponer las estrategias más adecuadas en función del ciclo de vida de la industria. Cambios demográficos Innovaciones Estructura de los sectores adyacentes Incremento de la experiencia …. Evolución rápida del sector Evolución lenta del sector
  • 3. 2. La evolución del sector a través del modelo de CICLO DE VIDA. Las claves y estrategias de éxito para cada etapa pueden ser muy distintas. Puede ocurrir que alguna empresa no evolucione por todas las fases, pero sí debe saber en qué etapa se encuentra y cuáles son las estrategias adecuadas.
  • 4. 3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE 3.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores. Una industria nueva o emergente es aquella que ha surgido recientemente y , por tanto, se encuentra en la primera fase del ciclo de vida. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Es el ORIGEN de la industria emergente Es la principal FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Puede suponer una BARRERA DE ENTRADA si está protegida con PATENTE.
  • 5. 3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EMERGENTE ALTOS COSTES INICIALES LENTO CRECIMIENTO DE LA DEMANDA ELEVADO RIESGO Incertidumbre tecnológica Incertidumbre estratégica NUEVOS COMPETIDORES POTENCIALES BAJA FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE Volumnen bajo de producción, difícil acceso a canales de distribución, materias primas… Escaso conocimiento del producto. La tecnología no está consolidada.. Falta de experienencia de las empresas en la industria. Numerosas opciones estratégicas. La novedad atrae a otras empresas que, a veces, están incentivadas por subvenciones del gobierno. El cliente cambia con facilidad de proveedor porque aún no conoce el producto. Dificultades para conseguir financiación. 3.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores.
  • 6. 3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE LÍDER (pioneer, pionero) o SEGUIDOR 3.2. Implicaciones estratégicas respecto a la pertenencia tardía o temprana al sector.. Factor crítico: cuándo conviene entrar en la industria. Tiene vocación de líder o de seguidor? Implica mayor riesgo y más coste. ¿Cuándo se aconseja un ingreso precoz? • La imagen es importante para el comprador, y la empresa obtendrá una imagen positiva si es la pionera. • Fomentará el desarrollo de una curva de aprendizaje y experiencia, difíciles de imitar. • Conseguirá la lealtad del cliente • Ventajas de coste derivadas del acceso a canales de distribución Implica mayor riesgo y más coste.
  • 7. 3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE LÍDER (pioneer, pionero) o SEGUIDOR 3.2. Implicaciones estratégicas respecto a la pertenencia tardía o temprana al sector.. Factor crítico: cuándo conviene entrar en la industria. Tiene vocación de líder o de seguidor? Implica mayor riesgo y más coste. ¿Cuándo es arriesgado el ingreso precoz? • Los criterios que definen la competencia, cambiarán cuando cambie el crecimiento de la demanda. • Coste de abrir mercado es alto: educación del cliente, tareas administrativas (y los beneficios que se derivan no son propiedad de la empresa) • El cambio tecnológico convierte en obsoleta cualquier inversión inicial. • La competencia inicial es muy dura.
  • 8. 3. Entorno estructural y características de la fase EMERGENTE ESTRATEGIAS APROPIADAS EN LA INDUSTRIA EMERGENTE Todas aquellas que intentan competir con la incertidumbre e inestabilidad de la industria. Buscan consolidar la industria, estableciendo las reglas del juego. ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN ENTRE COMPETIDORES Se intenta acelerar la configuración de la industria, fijando canales de distribución, acceso a materias primas, etc. Funcionarán como barreras de entrada en el futuro. 3.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores. ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN CON LÍDERES DE OPINIÓN Para influir en las tendencias del mercado. ESTRATEGIA FINANCIERA Evitando el fuerte endeudamiento. ESTRATEGIA DE FLEXIBILIDAD Para hacer frente al cambio tecnológico.
  • 9. 4. Entorno estructural y características de la fase DE CRECIMIENTO 4.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores. Una industria está en crecimiento cuando la introducción de un producto ha sido aceptada con éxito entre los consumidores. La demanda que aumenta progresivamente, creciendo y desarrollándose expansivamente con la aceptación de la innovación, características y nuevas cualidades del nuevo producto o servicio. CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA EN CRECIMIENTO CRECIMIENTO SOSTENIDO DE LA DEMANDA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES APARICIÓN DE ECONOMÍAS DE ESCALA MAYOR RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
  • 10. 4. Entorno estructural y características de la fase DE CRECIMIENTO 4.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores. Expansión Desarrollo de Productos Desarrollo de Mercados (internacionalización) Diversificación Producto Actual Nuevo Mercado Actual Nuevo Especialización o diversificación? Internacionalización? Crecimiento interno o externo? Las empresas generan recursos que canalizan a otros productos y mercados.
  • 11. 5. Entorno estructural y características de la fase MADUREZ 5.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores. Un sector entra en su fase de madurez cuando el ritmo de crecimiento de la demanda comienza a decrecer. Las posibilidades de crecimiento natural se reducenExceso de capacidad Aumento de la competencia internacional Disminución de los márgenes Pocas posibilidades de innovación Mayor poder de negociación de los clientes Instalaciones que se arrastran desde la fase de crecimiento Las combinaciones posibles del producto ya están explotadas. Es muy difícil conseguir competencia tecnológica. La mayor rivalidad y la estandarización del producto provoca una caída de los precios. Como consecuencia de la estandarización del producto. ¿por qué?Conocen el producto y pueden valorar sus necesidades y preferencias. Se presta más atención al precio y al servicio.
  • 12. 5. Entorno estructural y características de la fase DE MADUREZ 5.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores. ESTRATEGIA APROPIADA? OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA SÓLIDA LIDERAZGO EN COSTES LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN DEL MERCADO SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Gracias a la estandarización del producto. Aplicación de la curva experiencia Economías de escala Menores costes de aprovisionamiento Centrada en la calidad, el servicio y la distribución. No tanto en el producto, porque se encuentra estandarizado Diversos grados de crecimiento y rentabilidad en cada segmento
  • 13. 6. Entorno estructural y características de la fase DE DECLIVE 6.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores. Gran exceso de capacidad instalada Un sector entra en su fase de declive cuando se produce una disminución constante de la demanda (no debida a razones coyunturales), principalmente porque han aparecido productos sustitutos que mejoran las prestaciones de los productos tradicionales. Competencia agresiva. Barreras de salida. Inexistencia de cambios tecnológicos. Con las peculiaridades de cada industria Con las peculiaridades de cada industria Declive puede ser muy lento Innovación que provoque un rebrote de la industria. Existencia de bolsas de demanda que cambien los comportamientos típicos del declive.
  • 14. 6. Entorno estructural y características de la fase DE DECLIVE 6.1. Implicaciones estratégicas dentro de estos sectores. ESTRATEGIAS APROPIADAS? AQUELLAS QUE PERMITEN EL MANTENIMIENTO (REBROTE) DE LA INDUSTRIA, ASÍ COMO ASEGURAN UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO. ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO Intenta ser la única en el sector, para controlar la evolución de la industria. Crecimiento externo. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN Identificando aquel segmento que decae más lentamente o que permite mayores márgenes. ESTRATEGIA DE COSECHA RETIRADA RÁPIDA Maximizar el flujo de efectivo: reducir la gama de productos, liquidando parte de la empresa. Detectar a tiempo el declive para vender los activos con un valor óptimo.
  • 15. 7. Limitaciones y restricciones del modelo del ciclo de vida. La duración de cada etapa es muy variable para cada industria. No todos los productos del sector siguen la misma evolución, ya que algunos pueden pasar de una fase de crecimiento a declive y otros no tener declive, sino una prolongada fase de madurez. El modelo estudiado es una representación de la media, por la que pasan los ciclos de vida de diferentes industria