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DEFICIENCIA 4
DISCREPANCIA
ENTRE LO
QUE SE
PROMETE Y
LO QUE
SE REALIZA Integrantes:
- Huamán Ríos, Karla Lorena
- Cáceres Mendoza, Jhony
- Sánchez Barboza, Anghela del Rocío
• Puede producirse cuando las empresas no informan a los clientes
sobre los esfuerzos que realizan, son las discrepancias que pueden
existir entre lo que promete una empresa sobre sus servicios y lo que
realmente hace.
• La estructuración de una comunicación adecuada es responsabilidad
del área de marketing
DEFICIENCIA 4:
DISCREPANCIA ENTRE LO QUE SE PROMETE
Y LO QUE SE REALIZA
• Marketing debe reflejar con precisión lo que realmente sucede en la prestación del
servicio.
• El área de operaciones debe hacer lo que se promete en la comunicación
DEFICIENCIA 4
Lograr que los clientes sepan sobre los esfuerzos o las normas estándar que se implantan para
mejorar el servicio. puede mejorar la percepción de calidad en el servicio.
DEFICIENCIA 4
• Existen 2 factores causales clave de la DEFICIENCIA 4.
• Las comunicaciones entre las diferentes áreas funcionales de la empresa, como
Marketing, Operaciones y RRHH son necesarias para alcanzar los objetivos de la
organización
• Cuando los canales de comunicación horizontal no están abiertos peligra la calidad
percibida del servicio.
DEFICIENCIA EN LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL
• Los empleados de área de operaciones consideran que los vendedores, para captar
o mantener a sus clientes, prometen más de lo que ellos pueden dar. Los
vendedores, por su parte creen que los empleados de operaciones no siempre están
dispuestas a realizar el mayor esfuerzo para satisfacer las expectativas de los
clientes.
DEFICIENCIA EN LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL
¿CÓMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4?
ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE PUBLICIDAD Y
OPERACIONES
• Una forma de coordinar lo que se comunica en la publicidad con la realidad del
servicio es la de presentar en los mensajes publicitarios a empleados reales
haciendo su trabajo o explicando el servicio; esto puede ser muy eficaz tanto en la
audiencia primaria (clientes) como en la audiencia secundaria (empleados).
• Una queja común de los empleados fue que las empresas difundan mensajes
publicitarios donde se prometían ciertos beneficios o servicios antes de que los
empleados se enteraran de la publicidad.
ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE PUBLICIDAD Y
OPERACIONES
• Antes de difundir la publicidad es conveniente que los empleados a cargos de la
prestación de servicios conozcan la campañas publicitarias de manera que puedan
prepararse para servir al cliente de acuerdo con las expectativas que se creen con
ellas.
ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE VENTAS Y
OPERACIONES
• Hacer que el personal de operaciones participe en encuentros personales con
clientes externos, es una estrategia que permite a operaciones una comprensión
más profunda del papel de los vendedores y de las necesidades y deseos de los
clientes.
ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE RRHH,
MARKETING Y OPERACIONES
• Las actividades que realice el área de RRHH en lo que respecta a formación,
motivación, compensación y reconocimientos, tiene un impacto poderoso sobre la
calidad del servicio.
• Los empleados son clientes internos y lo que reciba de ese departamento afecta de
manera importante a la forma en que sirven a los cliente externos
• Una estrategia afectiva para abrir estos canales es la creación de una posición a
nivel staff que actúe como vínculo formal entre RRHH y operaciones
SEGUNDO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 4:
DIFERENCIAS EN LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE
SE SIGUEN EN LAS DIFERENTES SUCURSALES O
DEPARTAMENTOS
• Si una organización de servicios opera en muchas sucursales con el mismo nombre,
sea con el sistema de franquicias o con establecimientos propios, los clientes
esperan actuaciones similares en todas las sucursales.
• Si los directores de cada una de las sucursales o establecimientos tienen una amplia
autonomía en lo que concierne a las políticas y procedimientos que siguen, es muy
posible que los clientes no reciban la misma calidad de servicio en todas las
sucursales
¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4?
ASEGÚRESE DE PRESTAR SERVICIOS QUE SEAN
COHERENTES EN TODAS LAS SUCURSALES Y
ESTABLECIMIENTOS
• Si se pretende que los clientes reciban un servicio que sea coherente en todas las
sucursales o áreas de actividad de la empresa, se deberán desarrollar mecanismos
para asegurar esa uniformidad.
El personal de limpieza de las habitaciones, por
ejemplo, debe realizar 64 pasos, claramente
establecidos, para limpiar una habitación. Esas guías tan
específicas tienen como resultado que se encuentre el
mismo nivel de limpieza en cualquiera de los
establecimientos de la cadena de hoteles Marriott.
TERCER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 4:
TENDENCIA A PROMETER EN EXCESO
• El nivel de presión que exista para captar nuevos clientes
• La percepción (o creencia) que tenga respecto a que lo normal en su sector es
prometer en exceso («todos los demás en el sector prometen en exceso»).
Factores que influyen.
Elevar las expectativas a niveles irreales puede generar más negocios
inicialmente, pero inevitablemente produce clientes disgustados y se
convierten en fuertes motivadores negativos a la repetición de compra
¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4?
REALICE ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN SOBRE LA
CALIDAD DEL SERVICIO QUE SEAN APROPIADAS Y
EFECTIVAS
La fiabilidad
• Para ser apropiadas y efectivas, las comunicaciones sobre la calidad del servicio
deben centrarse en los criterios y características de la calidad más importantes para
los clientes.
• Reflejar con precisión lo que los clientes realmente reciben en el momento de la
prestación del servicio.
• Ayudar a los clientes a que comprendan el papel que deben desempeñar en la
realización del servicio.
GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
• Las empresas realizan e invierten en investigaciones sobre las expectativas de los
clientes y cada sesión de grupo cubre aspectos como fuentes de expectativas que
tienen respecto al servicio, al impacto de las variables incontrolables, como las
comunicaciones de boca a oído y las ofertas de los competidores, así como los
factores que las empresas pueden controlar, que son los que analizamos a
continuación:
GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
FUENTES CONTROLABLES DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES: ¿CÓMO PODEMOS REDUCIR LAS EXPECTATIVAS
SIN PERDER NEGOCIOS EN FAVOR DE UN COMPETIDOR
QUE ESTÁ AUMENTANDO SUS PROMESAS?
• Ejemplo: Las líneas aéreas afrontaron prestación de servicio cuando: los aeropuertos
colapsaron por el exceso de pasajeros, competencia en los precios, rutas y
problemas con los itinerarios. La aerolínea American Airlines lanzo una campaña
publicitaria “¿Por qué parece como si todos los vuelos llegasen tarde?”, ellos
identificaron las frustraciones de los clientes y explico las causas incontrolables que
afectaban a ese sector. Aprovecho la situación y con información documentada,
sostuvo que la puntualidad de su servicio era mejor que la de cualquier competidor.
Poco después American recibió una alta calificación en una encuesta realizada entre
viajeros asiduos. Les brindaba a sus clientes una alternativa de mayor rapidez, pero
de baja calidad.
FUENTES CONTROLABLES DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES: ¿CÓMO PODEMOS REDUCIR LAS EXPECTATIVAS
SIN PERDER NEGOCIOS EN FAVOR DE UN COMPETIDOR
QUE ESTÁ AUMENTANDO SUS PROMESAS?
• En las empresas de publicidad la mayor rapidez constituye un factor esencial, pero
interfiere con la calidad de las ejecuciones. Al implantar cualquiera de esas dos
estrategias el área de marketing refleja una completa y precisa comprensión de las
funciones operativas, ejemplo: tiempo necesario para terminar un proyecto, ¿cuál es
el nivel de fiabilidad que tiene la empresa en la prestación del servicio, con que
frecuencia se producen errores?
FUENTES CONTROLABLES DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES: ¿CÓMO PODEMOS REDUCIR LAS EXPECTATIVAS
SIN PERDER NEGOCIOS EN FAVOR DE UN COMPETIDOR
QUE ESTÁ AUMENTANDO SUS PROMESAS?
• La teoría nos dice que el cliente depende del precio para tener ciertas indicaciones
respecto a la calidad y a que los precios determinan las expectativas de calidad, los
precios de los servicios deberían fijarse con mucho cuidado. “los precios bajos
pueden generar inferencias incorrectas sobre la calidad del servicio, precios muy
altos pueden crear expectativas que, luego, sean difíciles de satisfacer”
LOS RESULTADOS EMPÍRICOS SOBRA LA DEFICIENCIA 4
• En este estudio se a investigado y analizado los factores que afectan a la dimensión
de la Deficiencia 4, es decir, las discrepancias que existen entre las promesas y la
prestación.
• Esta presión a prometer en exceso equivale a “inflar” las expectativas de los usuarios
lo que, en consecuencia, provoca una disminución de la percepción de la ciudad de
los servicios. Estas empresas deberían ser aconsejadas para gestionar las
expectativas de los clientes siguiendo las directrices que se sugieren con el fin de
eliminar o disminuir la Deficiencia 4.
INTEGRACIÓN DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS: EL MODELO
AMPLIADO DE LAS DEFICIENCIAS
INTEGRACIÓN DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS: EL MODELO
AMPLIADO DE LAS DEFICIENCIAS
• Desarrollamos el modelo ampliado de las deficiencias como un marco general que
facilitara la comprensión e investigación de la calidad del servicio en las empresas. El
uso de este modelo de investigación puede ayudar a las empresas a utilizar el
SERVQUAL para determinar percepciones de los clientes y para mediar las
percepciones que tienen los directivos y los empleados respecto a las dimensiones
de las deficiencias de la 1 a la 4.
INTEGRACIÓN DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS: EL MODELO
AMPLIADO DE LAS DEFICIENCIAS
• En consecuencia, definen estos factores, describen los problemas que se crean en
las organizaciones y ofrecen sugerencias para enfrentarse a ellos y eliminar o
disminuir la Deficiencia 4, los estudios empíricos que se llevan a cabo están
relacionados con la Deficiencia 4 y presentan modelos amplios de deficiencia, que
están integrados a los hallazgos de las investigaciones sobre la calidad de los
servicios.

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Discrepancia entre lo promete y espera

  • 1. DEFICIENCIA 4 DISCREPANCIA ENTRE LO QUE SE PROMETE Y LO QUE SE REALIZA Integrantes: - Huamán Ríos, Karla Lorena - Cáceres Mendoza, Jhony - Sánchez Barboza, Anghela del Rocío
  • 2. • Puede producirse cuando las empresas no informan a los clientes sobre los esfuerzos que realizan, son las discrepancias que pueden existir entre lo que promete una empresa sobre sus servicios y lo que realmente hace. • La estructuración de una comunicación adecuada es responsabilidad del área de marketing DEFICIENCIA 4: DISCREPANCIA ENTRE LO QUE SE PROMETE Y LO QUE SE REALIZA
  • 3. • Marketing debe reflejar con precisión lo que realmente sucede en la prestación del servicio. • El área de operaciones debe hacer lo que se promete en la comunicación DEFICIENCIA 4 Lograr que los clientes sepan sobre los esfuerzos o las normas estándar que se implantan para mejorar el servicio. puede mejorar la percepción de calidad en el servicio.
  • 4. DEFICIENCIA 4 • Existen 2 factores causales clave de la DEFICIENCIA 4.
  • 5. • Las comunicaciones entre las diferentes áreas funcionales de la empresa, como Marketing, Operaciones y RRHH son necesarias para alcanzar los objetivos de la organización • Cuando los canales de comunicación horizontal no están abiertos peligra la calidad percibida del servicio. DEFICIENCIA EN LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL
  • 6. • Los empleados de área de operaciones consideran que los vendedores, para captar o mantener a sus clientes, prometen más de lo que ellos pueden dar. Los vendedores, por su parte creen que los empleados de operaciones no siempre están dispuestas a realizar el mayor esfuerzo para satisfacer las expectativas de los clientes. DEFICIENCIA EN LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL
  • 7. ¿CÓMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4?
  • 8. ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE PUBLICIDAD Y OPERACIONES • Una forma de coordinar lo que se comunica en la publicidad con la realidad del servicio es la de presentar en los mensajes publicitarios a empleados reales haciendo su trabajo o explicando el servicio; esto puede ser muy eficaz tanto en la audiencia primaria (clientes) como en la audiencia secundaria (empleados). • Una queja común de los empleados fue que las empresas difundan mensajes publicitarios donde se prometían ciertos beneficios o servicios antes de que los empleados se enteraran de la publicidad.
  • 9. ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE PUBLICIDAD Y OPERACIONES • Antes de difundir la publicidad es conveniente que los empleados a cargos de la prestación de servicios conozcan la campañas publicitarias de manera que puedan prepararse para servir al cliente de acuerdo con las expectativas que se creen con ellas.
  • 10. ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE VENTAS Y OPERACIONES • Hacer que el personal de operaciones participe en encuentros personales con clientes externos, es una estrategia que permite a operaciones una comprensión más profunda del papel de los vendedores y de las necesidades y deseos de los clientes.
  • 11. ABRA CANALES DE COMUNICACIÓN ENTRE RRHH, MARKETING Y OPERACIONES • Las actividades que realice el área de RRHH en lo que respecta a formación, motivación, compensación y reconocimientos, tiene un impacto poderoso sobre la calidad del servicio. • Los empleados son clientes internos y lo que reciba de ese departamento afecta de manera importante a la forma en que sirven a los cliente externos • Una estrategia afectiva para abrir estos canales es la creación de una posición a nivel staff que actúe como vínculo formal entre RRHH y operaciones
  • 12. SEGUNDO FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 4: DIFERENCIAS EN LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE SE SIGUEN EN LAS DIFERENTES SUCURSALES O DEPARTAMENTOS • Si una organización de servicios opera en muchas sucursales con el mismo nombre, sea con el sistema de franquicias o con establecimientos propios, los clientes esperan actuaciones similares en todas las sucursales. • Si los directores de cada una de las sucursales o establecimientos tienen una amplia autonomía en lo que concierne a las políticas y procedimientos que siguen, es muy posible que los clientes no reciban la misma calidad de servicio en todas las sucursales
  • 13. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4? ASEGÚRESE DE PRESTAR SERVICIOS QUE SEAN COHERENTES EN TODAS LAS SUCURSALES Y ESTABLECIMIENTOS • Si se pretende que los clientes reciban un servicio que sea coherente en todas las sucursales o áreas de actividad de la empresa, se deberán desarrollar mecanismos para asegurar esa uniformidad. El personal de limpieza de las habitaciones, por ejemplo, debe realizar 64 pasos, claramente establecidos, para limpiar una habitación. Esas guías tan específicas tienen como resultado que se encuentre el mismo nivel de limpieza en cualquiera de los establecimientos de la cadena de hoteles Marriott.
  • 14. TERCER FACTOR CAUSAL DE LA DEFICIENCIA 4: TENDENCIA A PROMETER EN EXCESO • El nivel de presión que exista para captar nuevos clientes • La percepción (o creencia) que tenga respecto a que lo normal en su sector es prometer en exceso («todos los demás en el sector prometen en exceso»). Factores que influyen. Elevar las expectativas a niveles irreales puede generar más negocios inicialmente, pero inevitablemente produce clientes disgustados y se convierten en fuertes motivadores negativos a la repetición de compra
  • 15. ¿COMO ACABAR CON LA DEFICIENCIA 4? REALICE ACTIVIDADES DE COMUNICACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE SEAN APROPIADAS Y EFECTIVAS La fiabilidad • Para ser apropiadas y efectivas, las comunicaciones sobre la calidad del servicio deben centrarse en los criterios y características de la calidad más importantes para los clientes. • Reflejar con precisión lo que los clientes realmente reciben en el momento de la prestación del servicio. • Ayudar a los clientes a que comprendan el papel que deben desempeñar en la realización del servicio.
  • 16. GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
  • 17. • Las empresas realizan e invierten en investigaciones sobre las expectativas de los clientes y cada sesión de grupo cubre aspectos como fuentes de expectativas que tienen respecto al servicio, al impacto de las variables incontrolables, como las comunicaciones de boca a oído y las ofertas de los competidores, así como los factores que las empresas pueden controlar, que son los que analizamos a continuación: GESTIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
  • 18. FUENTES CONTROLABLES DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES: ¿CÓMO PODEMOS REDUCIR LAS EXPECTATIVAS SIN PERDER NEGOCIOS EN FAVOR DE UN COMPETIDOR QUE ESTÁ AUMENTANDO SUS PROMESAS? • Ejemplo: Las líneas aéreas afrontaron prestación de servicio cuando: los aeropuertos colapsaron por el exceso de pasajeros, competencia en los precios, rutas y problemas con los itinerarios. La aerolínea American Airlines lanzo una campaña publicitaria “¿Por qué parece como si todos los vuelos llegasen tarde?”, ellos identificaron las frustraciones de los clientes y explico las causas incontrolables que afectaban a ese sector. Aprovecho la situación y con información documentada, sostuvo que la puntualidad de su servicio era mejor que la de cualquier competidor. Poco después American recibió una alta calificación en una encuesta realizada entre viajeros asiduos. Les brindaba a sus clientes una alternativa de mayor rapidez, pero de baja calidad.
  • 19. FUENTES CONTROLABLES DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES: ¿CÓMO PODEMOS REDUCIR LAS EXPECTATIVAS SIN PERDER NEGOCIOS EN FAVOR DE UN COMPETIDOR QUE ESTÁ AUMENTANDO SUS PROMESAS? • En las empresas de publicidad la mayor rapidez constituye un factor esencial, pero interfiere con la calidad de las ejecuciones. Al implantar cualquiera de esas dos estrategias el área de marketing refleja una completa y precisa comprensión de las funciones operativas, ejemplo: tiempo necesario para terminar un proyecto, ¿cuál es el nivel de fiabilidad que tiene la empresa en la prestación del servicio, con que frecuencia se producen errores?
  • 20. FUENTES CONTROLABLES DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES: ¿CÓMO PODEMOS REDUCIR LAS EXPECTATIVAS SIN PERDER NEGOCIOS EN FAVOR DE UN COMPETIDOR QUE ESTÁ AUMENTANDO SUS PROMESAS? • La teoría nos dice que el cliente depende del precio para tener ciertas indicaciones respecto a la calidad y a que los precios determinan las expectativas de calidad, los precios de los servicios deberían fijarse con mucho cuidado. “los precios bajos pueden generar inferencias incorrectas sobre la calidad del servicio, precios muy altos pueden crear expectativas que, luego, sean difíciles de satisfacer”
  • 21. LOS RESULTADOS EMPÍRICOS SOBRA LA DEFICIENCIA 4 • En este estudio se a investigado y analizado los factores que afectan a la dimensión de la Deficiencia 4, es decir, las discrepancias que existen entre las promesas y la prestación. • Esta presión a prometer en exceso equivale a “inflar” las expectativas de los usuarios lo que, en consecuencia, provoca una disminución de la percepción de la ciudad de los servicios. Estas empresas deberían ser aconsejadas para gestionar las expectativas de los clientes siguiendo las directrices que se sugieren con el fin de eliminar o disminuir la Deficiencia 4.
  • 22. INTEGRACIÓN DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS: EL MODELO AMPLIADO DE LAS DEFICIENCIAS
  • 23. INTEGRACIÓN DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS: EL MODELO AMPLIADO DE LAS DEFICIENCIAS • Desarrollamos el modelo ampliado de las deficiencias como un marco general que facilitara la comprensión e investigación de la calidad del servicio en las empresas. El uso de este modelo de investigación puede ayudar a las empresas a utilizar el SERVQUAL para determinar percepciones de los clientes y para mediar las percepciones que tienen los directivos y los empleados respecto a las dimensiones de las deficiencias de la 1 a la 4.
  • 24. INTEGRACIÓN DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS: EL MODELO AMPLIADO DE LAS DEFICIENCIAS • En consecuencia, definen estos factores, describen los problemas que se crean en las organizaciones y ofrecen sugerencias para enfrentarse a ellos y eliminar o disminuir la Deficiencia 4, los estudios empíricos que se llevan a cabo están relacionados con la Deficiencia 4 y presentan modelos amplios de deficiencia, que están integrados a los hallazgos de las investigaciones sobre la calidad de los servicios.