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DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN 
p a r a e l C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l 
Conceptos de: Gestión, Control de Gestión y otros. 
1
2 
A modo de introducción repasaremos 
algunas definiciones conceptuales para 
luego abordar el tratamiento del tema 
central de la presentación: ¿Cómo 
diseñar indicadores de gestión?
● GESTIÓN 
● CONTROL DE GESTIÓN 
● INDICADORES 
3
La gestión es un proceso dinámico y 
continuo que comprende a un conjunto 
de acciones y de medios que se 
emplean para conseguir alguna cosa o 
resolver un problema. 
4
En las organizaciones, el 
proceso de gestión 
incluye, además, el diseño 
y el mantenimiento de un 
ambiente en el que los 
individuos, trabajando en 
grupos, cumplen con los 
objetivos de manera 
eficiente, sostenible y 
socialmente responsable. 
5
La buena gestión desarrolla a las personas, quienes a 
través de sus habilidades, capacidades, y creatividad, 
incrementan su grado de compromiso, y alcanzan el mejor 
desempeño. 
6
Los “ingredientes” para una 
buena gestión: 
7
La supervivencia, el crecimiento y la 
rentabilidad de cualquier organización 
dependen de la calidad y efectividad de 
su gestión. 
8
● CONTROL DE GESTIÓN 
● INDICADORES 
9
10 
La evaluación y el control de gestión 
son actividades de apoyo cuya finalidad 
es contribuir al logro de una gestión 
efectiva (eficaz y eficiente).
Integran un control de orden superior, abarcador 
de toda la actividad de la organización, que 
implica la evaluación de la gestión en cada uno de 
sus niveles y funciones. 
11
Su objetivo es señalar los aspectos positivos y 
negativos que afectan a la organización, y a la 
gestión misma, en la búsqueda de niveles de 
eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano 
y largo plazo. 
12
13 
El control de gestión busca proyectar 
un cuadro de situación representativo, 
simple y actualizado (con 
comparaciones en el tiempo y en el 
espacio), cuya función principal es 
facilitar el análisis de la gestión 
(diagnosticar los desvíos y permitir su 
comprensión) para, eventualmente, 
implantar soluciones alternativas.
● TABLERO DE CONTROL 
● INDICADORES 
14
15 
Una de las herramientas usuales 
del control de gestión es el: 
Tablero de Control. 
Es utilizado para representar la realidad 
de manera sencilla a partir de la 
estructuración de información objetiva 
y consistente.
Se lo puede definir como un “conjunto de indicadores” 
(principalmente sobre la situación de áreas y funciones 
claves), cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un 
mayor conocimiento de la situación de la organización, o la 
de un sector en particular. 
16
17
Un Cuadro de Mando Integral, particularmente, se construye 
a partir de áreas e indicadores claves, o críticos, que 
sinteticen un diagnóstico completo de situación de la 
Organización en relación a sus definiciones estratégicas del 
negocio, y que a partir del cual le permitan decidir si 
continuar en la misma dirección o implementar acciones 
rectificativas del rumbo. 
18
19 
Los Tableros de Control han 
evolucionado desde fines del siglo XX a 
partir de la utilización de la tecnología 
de la información (TI), y por ello hoy 
son la herramienta de control de 
gestión más idónea que se encuentra al 
alcance de las Pymes.
● BALANCED SCORECARD 
● INDICADORES 
20
21 
El Balanced Scorecard (BSC) es un 
modelo de gestión que ayuda a una 
Organización a convertir su estrategia 
en objetivos operativos, los que, a la vez 
de constituir la guía para la obtención 
de resultados, brindan la medición del 
desempeño y del comportamiento 
estratégicamente alineado de las 
personas claves para la empresa.
22 
Robert S. Kaplan y 
David P. Norton, 
presentaron el BSC 
en 1992 como una versión más 
completa de los tableros de control. 
El nuevo punto de partida requiere 
comprender la misión, la visión y los 
valores que definen la estrategia con la 
que se crea valor para los stakeholders.
23 
El BSC traduce la misión, visión, valores 
y estrategias en objetivos, y en un 
conjunto de indicadores, los que 
analizados regularmente, permiten 
medir la gestión de una organización o 
de un sector de ella.
24 
El BSC incorpora a los tradicionales 
indicadores de resultado (o de tipo 
retrospectivo), como son los financieros, 
un nuevo grupo de indicadores de 
actuación (o de anticipación) para 
conocer qué se debería estar haciendo 
para crear valor a largo plazo
25 
El BSC (a diferencia de los tableros de 
control tradicionales) integra el conjunto 
de relaciones causa-efecto que se 
originan entre las variables críticas – 
propias del modelo de negocio elegido 
(que conforman un sistema) – y los 
complejos bucles de realimentación 
que entre ellas se producen.
26 
El BSC consiste en una propuesta de 
evaluación de desempeño, a través de 
un sistema integrado que combina 
indicadores financieros y operativos, que 
refleja y comunica el modelo de 
negocio que la Dirección desea 
implementar. Su principal objetivo es 
alinear la organización tras el mismo.
27 
Los autores concibieron al BSC como un 
enfoque holístico que abarca al menos 
cuatro perspectivas relevantes que 
señalan a los factores clave, y guían la 
posterior selección de los indicadores 
para dirigir la atención de los directivos 
y empleados hacia aquellos que 
marquen los avances competitivos de la 
organización.
28 
Las cuatro Perspectivas relevantes 
• La perspectiva financiera 
• La perspectiva del cliente 
• La perspectiva de los procesos internos 
• La perspectiva de la formación y el 
crecimiento (del capital humano)
29 
• La perspectiva financiera 
Para maximizar el 
valor de nuestra 
organización, ¿Qué 
objetivos últimos 
debemos alcanzar? 
¿Cómo aparecer ante 
los stakeholders 
financieros para tener 
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Factores críticos 
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Crecimiento 
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30 
• La perspectiva del cliente 
Para lograr hacer 
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¿Qué deberíamos 
hacer para que nos 
elijan y deseen 
continuar con 
nosotros? 
Factores críticos 
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Adquisición de clientes 
Satisfacción de los clientes 
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31 
• La perspectiva de los procesos internos 
Para satisfacer a 
nuestros clientes 
internos y externos, 
¿En cuáles procesos 
de gestión debemos 
ser excelentes? 
Factores críticos 
Innovación 
Mejora operacional continua 
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32 
• La perspectiva de la formación y el crecimiento 
Para alcanzar nuestra 
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las capacidades de 
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¿Qué habilidades 
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la excelencia en los 
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Clima laboral
33 
Un desvío en cualquiera de los factores 
críticos, respecto de sus valores 
objetivos, puede tener efectos sobre 
algunos o sobre todos los demás 
factores, y particularmente sobre la 
estrategia definida por la organización. 
El monitoreo permitirá adoptar los 
ajustes necesarios a tiempo. 
La concepción sistémica del BSC
34 
Esquema del BSC
● INDICADORES 
35
36 
El objetivo de los indicadores es realizar 
un seguimiento estratégico y operativo 
de la organización. La referencia para el 
diseño de los indicadores es la propia 
estrategia y aquellas actividades clave 
para el alcance de la misma.
ESTRATEGIA 
37 
PERSPECTIVAS 
FACTORES 
CRÍTICOS 
OBJETIVOS 
DE CONTROL 
INDICADORES 
GESTIÓN
38 
Definición 
Un indicador es un valor que cuantifica 
el estado o situación de aquello que se 
desea medir (ya sea que se trate de 
factores “cuantitativos” como de 
“cualitativos”). 
La medición lleva implícito el propósito 
de comparar el resultado de lo medido 
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punto que se ha propuesto alcanzar)
39 
Situaciones “objetivas” que orientan el diseño 
Son aquellas situaciones en las que se 
desea que el valor del indicador esté: 
• por debajo del valor objetivo (límite superior) 
• por encima del valor objetivo (límite inferior) 
• exactamente en el valor objetivo 
• entre dos valores que indiquen los límites 
inferior y superior objetivo 
• por fuera de dos valores que señalen los 
límites inferior y superior objetivo
Rango de situación que 
supera el límite máximo 
40 
Rango de situación en alerta 
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30 días 
Antigüedad de los Créditos 
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Rango de situación 
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Rango de situación en alerta (> 
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Rango de situación que se 
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42 
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Existen “subtipos” de indicadores, que 
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efectividad de la 
gestión de control 
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51 
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Kaplan y Norton señalan que en los cuadros 
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indicadores, con la siguiente distribución entre 
las distintas perspectivas: 
• Financiera  5 
• Del cliente  5 
• Procesos internos  10 
• Aprendizaje y crecimiento  5 
No obstante, en muchas organizaciones se 
utiliza un número mayor para facilitar una 
visión más amplia de la gestión.
52 
Significatividad de los Indicadores 
La definición de los indicadores es 
fundamental en la medida en que, si no 
se logra que el indicador escogido mida 
lo que en realidad se desea, será 
imposible saber si un objetivo se está 
cumpliendo o no, y también será difícil 
asegurar que la organización se 
encuentre yendo en la dirección 
deseada.
Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral 
53 
– Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros – 
Referencias bibliográficas: 
● Construyamos nuestro propio Tablero de Comando – Dr. Carlos M. Gimenez y otros 
– Revista Impuestos Tomo LIX-A. Pág. 125 a 141 
● Tablero de Control - Organizando información para crear valor - Dr. Alberto M 
Ballvé . Ediciones Macchi. Buenos Aires, Abril de 2000. 
● Kaplan R.S. y Norton, D. P. – The Balanced Scorecard – Measures that drive 
performance – en Harvard Business Review, Ene/Feb 1992 
● Kaplan R.S. y Norton, D.P. – Traslating strategy into action: the BSC – Harvard 
Business Press , 1998. 
● Kralj, F.M. y Lambertucci, M.E. – Tableros de Comando en la efectividad de la 
gestión. Cuadernos Profesionales N° 52 . Edicon. Buenos Aires, Marzo de 2011. 
● Sagües, Miguel . Conceptos sobre el CMI – Ejemplos de indicadores utilizados por 
las empresas. IE Business School. Madrid, Julio de 2004. 
● Gonzalez Úbeda, Javier. El Balanced Scorecard: optimice su estrategia. IE Business 
School. Madrid, Junio de 2008.
54 
Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando 
Integral 
– Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros – 
Foto final: 
Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina 
Resumen y diseño de la presentación: 
Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina 
Visite el blog: SEMBRAR ADMINISTRACIÓN 
http://administraciongeneraluba.blogspot.com.ar/ 
NOVIEMBRE DE 2014

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Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral

  • 1. DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN p a r a e l C u a d r o d e M a n d o I n t e g r a l Conceptos de: Gestión, Control de Gestión y otros. 1
  • 2. 2 A modo de introducción repasaremos algunas definiciones conceptuales para luego abordar el tratamiento del tema central de la presentación: ¿Cómo diseñar indicadores de gestión?
  • 3. ● GESTIÓN ● CONTROL DE GESTIÓN ● INDICADORES 3
  • 4. La gestión es un proceso dinámico y continuo que comprende a un conjunto de acciones y de medios que se emplean para conseguir alguna cosa o resolver un problema. 4
  • 5. En las organizaciones, el proceso de gestión incluye, además, el diseño y el mantenimiento de un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos, cumplen con los objetivos de manera eficiente, sostenible y socialmente responsable. 5
  • 6. La buena gestión desarrolla a las personas, quienes a través de sus habilidades, capacidades, y creatividad, incrementan su grado de compromiso, y alcanzan el mejor desempeño. 6
  • 7. Los “ingredientes” para una buena gestión: 7
  • 8. La supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de cualquier organización dependen de la calidad y efectividad de su gestión. 8
  • 9. ● CONTROL DE GESTIÓN ● INDICADORES 9
  • 10. 10 La evaluación y el control de gestión son actividades de apoyo cuya finalidad es contribuir al logro de una gestión efectiva (eficaz y eficiente).
  • 11. Integran un control de orden superior, abarcador de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en cada uno de sus niveles y funciones. 11
  • 12. Su objetivo es señalar los aspectos positivos y negativos que afectan a la organización, y a la gestión misma, en la búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo. 12
  • 13. 13 El control de gestión busca proyectar un cuadro de situación representativo, simple y actualizado (con comparaciones en el tiempo y en el espacio), cuya función principal es facilitar el análisis de la gestión (diagnosticar los desvíos y permitir su comprensión) para, eventualmente, implantar soluciones alternativas.
  • 14. ● TABLERO DE CONTROL ● INDICADORES 14
  • 15. 15 Una de las herramientas usuales del control de gestión es el: Tablero de Control. Es utilizado para representar la realidad de manera sencilla a partir de la estructuración de información objetiva y consistente.
  • 16. Se lo puede definir como un “conjunto de indicadores” (principalmente sobre la situación de áreas y funciones claves), cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la organización, o la de un sector en particular. 16
  • 17. 17
  • 18. Un Cuadro de Mando Integral, particularmente, se construye a partir de áreas e indicadores claves, o críticos, que sinteticen un diagnóstico completo de situación de la Organización en relación a sus definiciones estratégicas del negocio, y que a partir del cual le permitan decidir si continuar en la misma dirección o implementar acciones rectificativas del rumbo. 18
  • 19. 19 Los Tableros de Control han evolucionado desde fines del siglo XX a partir de la utilización de la tecnología de la información (TI), y por ello hoy son la herramienta de control de gestión más idónea que se encuentra al alcance de las Pymes.
  • 20. ● BALANCED SCORECARD ● INDICADORES 20
  • 21. 21 El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que ayuda a una Organización a convertir su estrategia en objetivos operativos, los que, a la vez de constituir la guía para la obtención de resultados, brindan la medición del desempeño y del comportamiento estratégicamente alineado de las personas claves para la empresa.
  • 22. 22 Robert S. Kaplan y David P. Norton, presentaron el BSC en 1992 como una versión más completa de los tableros de control. El nuevo punto de partida requiere comprender la misión, la visión y los valores que definen la estrategia con la que se crea valor para los stakeholders.
  • 23. 23 El BSC traduce la misión, visión, valores y estrategias en objetivos, y en un conjunto de indicadores, los que analizados regularmente, permiten medir la gestión de una organización o de un sector de ella.
  • 24. 24 El BSC incorpora a los tradicionales indicadores de resultado (o de tipo retrospectivo), como son los financieros, un nuevo grupo de indicadores de actuación (o de anticipación) para conocer qué se debería estar haciendo para crear valor a largo plazo
  • 25. 25 El BSC (a diferencia de los tableros de control tradicionales) integra el conjunto de relaciones causa-efecto que se originan entre las variables críticas – propias del modelo de negocio elegido (que conforman un sistema) – y los complejos bucles de realimentación que entre ellas se producen.
  • 26. 26 El BSC consiste en una propuesta de evaluación de desempeño, a través de un sistema integrado que combina indicadores financieros y operativos, que refleja y comunica el modelo de negocio que la Dirección desea implementar. Su principal objetivo es alinear la organización tras el mismo.
  • 27. 27 Los autores concibieron al BSC como un enfoque holístico que abarca al menos cuatro perspectivas relevantes que señalan a los factores clave, y guían la posterior selección de los indicadores para dirigir la atención de los directivos y empleados hacia aquellos que marquen los avances competitivos de la organización.
  • 28. 28 Las cuatro Perspectivas relevantes • La perspectiva financiera • La perspectiva del cliente • La perspectiva de los procesos internos • La perspectiva de la formación y el crecimiento (del capital humano)
  • 29. 29 • La perspectiva financiera Para maximizar el valor de nuestra organización, ¿Qué objetivos últimos debemos alcanzar? ¿Cómo aparecer ante los stakeholders financieros para tener éxito? Factores críticos Rentabilidad Crecimiento Valor del accionista
  • 30. 30 • La perspectiva del cliente Para lograr hacer triunfar a nuestra empresa, ¿Cómo debemos atender a nuestros clientes? ¿Qué deberíamos hacer para que nos elijan y deseen continuar con nosotros? Factores críticos Cuota de mercado Retención de clientes Adquisición de clientes Satisfacción de los clientes Rentabilidad de los clientes
  • 31. 31 • La perspectiva de los procesos internos Para satisfacer a nuestros clientes internos y externos, ¿En cuáles procesos de gestión debemos ser excelentes? Factores críticos Innovación Mejora operacional continua Tiempo del ciclo interno Calidad Productividad
  • 32. Factores críticos Aprendizaje de las personas Infraestructura tecnológica 32 • La perspectiva de la formación y el crecimiento Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo se obtienen y sustentan las capacidades de mejorar y cambiar? ¿Qué habilidades fomentar para lograr la excelencia en los procesos y el mejor trato al cliente? Clima laboral
  • 33. 33 Un desvío en cualquiera de los factores críticos, respecto de sus valores objetivos, puede tener efectos sobre algunos o sobre todos los demás factores, y particularmente sobre la estrategia definida por la organización. El monitoreo permitirá adoptar los ajustes necesarios a tiempo. La concepción sistémica del BSC
  • 36. 36 El objetivo de los indicadores es realizar un seguimiento estratégico y operativo de la organización. La referencia para el diseño de los indicadores es la propia estrategia y aquellas actividades clave para el alcance de la misma.
  • 37. ESTRATEGIA 37 PERSPECTIVAS FACTORES CRÍTICOS OBJETIVOS DE CONTROL INDICADORES GESTIÓN
  • 38. 38 Definición Un indicador es un valor que cuantifica el estado o situación de aquello que se desea medir (ya sea que se trate de factores “cuantitativos” como de “cualitativos”). La medición lleva implícito el propósito de comparar el resultado de lo medido contra un “valor objetivo” (situación o punto que se ha propuesto alcanzar)
  • 39. 39 Situaciones “objetivas” que orientan el diseño Son aquellas situaciones en las que se desea que el valor del indicador esté: • por debajo del valor objetivo (límite superior) • por encima del valor objetivo (límite inferior) • exactamente en el valor objetivo • entre dos valores que indiquen los límites inferior y superior objetivo • por fuera de dos valores que señalen los límites inferior y superior objetivo
  • 40. Rango de situación que supera el límite máximo 40 Rango de situación en alerta (> a 30 y < a 45 días) 45 días 30 días Antigüedad de los Créditos (en días) Rango de situación deseada (menor a 30 días) tolerable Total Créditos por Ventas / Monto promedio de Ventas diarias de los últimos 90 días Diseño de indicador con límite superior
  • 41. Rango de situación deseada (mayor a $ 35.000 por empleado) 41 Rango de situación en alerta (> a $ 25.000.- y < a $ 35.000.- por empleado) $ 35.000.- $ 25.000.- Venta mensual por empleado (en Pesos) Rango de situación que no supera los $ 25.000.- por empleado Monto Total Ventas mensuales / Cantidad de personal registrado en el mismo período Diseño de indicador con límite inferior
  • 42. Rango de situación que se encuentra fuera de la 42 250 ml. Rango de situación que por proceso) se encuentra fuera de la Volumen de químico utilizado por cada proceso de desinfección (en mililitros) Rango de situación deseada (igual a 250 ml cantidad deseada Volumen de químico utilizado diariamente / Cantidad de procesos de desinfección diarios cantidad deseada. Diseño de indicador de punto exacto
  • 43. Valor de situación deseada (igual al 10 %) Rango de situación tolerable que se encuentra fuera del porcentaje deseado Rango de situación que se encuentra fuera del porcentaje deseado 43 10 % Rango de situación tolerable que se encuentra fuera del porcentaje deseado 8 % 12 % Gasto en Mantenimiento de Rodados (en porcentaje) Rango de situación que se encuentra fuera del porcentaje deseado Total Gastos en Mantenimiento Rodados mensual / Gastos Totales mensuales * 100 Diseño de indicador de tendencia central
  • 44. Valor de situación no deseada (poco o nulo 1 m³/s Rango de situación tolerable inferior al flujo deseado 44 0 m³/s 0,5 m³/s - 0,5 m³/s Velocidad del fluido en el conducto (en m³ por segundo) movimiento) Rango de situación de flujo deseada Rango de situación tolerable inferior al flujo deseado Rango de situación de flujo deseada -1 m³/s Flujo en m³ por segundo en ambos sentidos. Diseño de indicador de sentido de flujos
  • 45. 45 Categorización de los Indicadores Existen “subtipos” de indicadores, que se diferencian por sus propósitos: • Índices • Porcentajes • Ratios • Magnitudes • Direccionadores
  • 46. 46 Son un tipo de indicador que permite realizar el seguimiento del comportamiento de una variable durante un período de tiempo, y a partir de un momento inicial. Índice de productos defectuosos Permite evaluar la efectividad de la gestión de control de la producción. Cantidad de productos rechazados del período Cantidad de productos rechazados en período base Diseño de indicador de tipo : Índice
  • 47. Permite evaluar la efectividad de la gestión del call center de cobranzas y estimar el grado de entrenamiento de los activadores 47 Indican cuánto representa un subconjunto respecto del conjunto que lo contiene. Porcentaje de gestiones de cobranza fallidas Cantidad de gestiones de cobranza fallidas diarias Total de gestiones de cobranza diarias Diseño de indicador de tipo: Porcentaje 100
  • 48. Permiten realizar una comparación entre dos variables diferentes. Generalmente las unidades de medida de ambas variables son distintas. Promedio de Kilómetros recorridos por servicio Total de Kms. recorridos p/las unidades de servicio en el día 48 Total de servicios prestados a clientes en el día Diseño de indicador de tipo: Ratio Permite evaluar la efectividad de la gestión de ruteo de los vehículos de servicio.
  • 49. Tipo de Indicadores que cuantifican, en una unidad de medida definida, el valor de las variables elegidas, y que permite analizar su evolución en el tiempo. 49 Recibos de cobranza emitidos por día Permite evaluar la efectividad de la gestión del área Cobranzas. Diseño de indicador de tipo: Magnitud
  • 50. Tipo de Indicador que se diferencia por su propósito y no por su construcción. Se define para influir sobre los modelos de conducta de los participantes. Permite evaluar el grado de participación voluntaria y compromiso del personal con la organización. 50 Cantidad mensual de sugerencias presentadas por el personal Diseño de indicador de tipo: Direccionador
  • 51. 51 Cantidad de Indicadores a utilizar Kaplan y Norton señalan que en los cuadros estratégicos deberían ubicarse entre 20 y 25 indicadores, con la siguiente distribución entre las distintas perspectivas: • Financiera  5 • Del cliente  5 • Procesos internos  10 • Aprendizaje y crecimiento  5 No obstante, en muchas organizaciones se utiliza un número mayor para facilitar una visión más amplia de la gestión.
  • 52. 52 Significatividad de los Indicadores La definición de los indicadores es fundamental en la medida en que, si no se logra que el indicador escogido mida lo que en realidad se desea, será imposible saber si un objetivo se está cumpliendo o no, y también será difícil asegurar que la organización se encuentre yendo en la dirección deseada.
  • 53. Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral 53 – Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros – Referencias bibliográficas: ● Construyamos nuestro propio Tablero de Comando – Dr. Carlos M. Gimenez y otros – Revista Impuestos Tomo LIX-A. Pág. 125 a 141 ● Tablero de Control - Organizando información para crear valor - Dr. Alberto M Ballvé . Ediciones Macchi. Buenos Aires, Abril de 2000. ● Kaplan R.S. y Norton, D. P. – The Balanced Scorecard – Measures that drive performance – en Harvard Business Review, Ene/Feb 1992 ● Kaplan R.S. y Norton, D.P. – Traslating strategy into action: the BSC – Harvard Business Press , 1998. ● Kralj, F.M. y Lambertucci, M.E. – Tableros de Comando en la efectividad de la gestión. Cuadernos Profesionales N° 52 . Edicon. Buenos Aires, Marzo de 2011. ● Sagües, Miguel . Conceptos sobre el CMI – Ejemplos de indicadores utilizados por las empresas. IE Business School. Madrid, Julio de 2004. ● Gonzalez Úbeda, Javier. El Balanced Scorecard: optimice su estrategia. IE Business School. Madrid, Junio de 2008.
  • 54. 54 Diseño de Indicadores de Gestión para el Cuadro de Mando Integral – Conceptos de Gestión, Control de Gestión y otros – Foto final: Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina Resumen y diseño de la presentación: Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina Visite el blog: SEMBRAR ADMINISTRACIÓN http://administraciongeneraluba.blogspot.com.ar/ NOVIEMBRE DE 2014