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Disminuir las brechas entre lo que exigen las usuarias y
lo que somos capaces de ofrecer como servicio.
El rol activo de la matronería en la gestión tanto del cuidado como
de recursos podría disminuir las brechas entre las necesidades,
exigencias y las expectativas de las personas sobre la atención que
desean recibir y lo que realmente se concreta en las prestaciones
brindadas con calidad y seguridad asistencial con unos recursos
sanitarios y humanos limitados.
Aterrizar los deseos de las mujeres usuarias del sistema no es fácil,
nuestra labor en la gestión del cuidado es buscar las estrategias
más adecuadas y confiables que garanticen la seguridad y calidad
de atención máxima, es menester considerar el costo/efectividad del
proceso de atención y nuestro quehacer profesional, sabiendo que
existen recursos presupuestarios limitados a convenios de fondos
de salud que no necesariamente son realistas a la hora de calcular
los resultados, así como el déficit de recursos humanos.
Saber cuál es nuestra capacidad máxima de acción para brindar
una calidad de atención segura, eficaz y efectiva a las usuarias de
acuerdo a los recursos existentes. Eso quiere decir cuántos
procedimientos o cirugías podemos realizar con los recursos
humanos, tecnológicos, físicos que tenemos para brindar una
atención segura y cumpliendo las exigencias de calidad, o
determinar la necesidad de incrementar recursos.
“hacemos lo que podemos con lo que
tenemos…….”. Pero ¿sería posible optimizar
para poder redistribuir los recursos?,
podríamos mirar de manera crítica
constructiva nuestros procesos y aplicar
metodologías de LEAN, Seis Sigma o Six
Sigma es una metodología de mejora de
procesos, evolución de las teorías sobre
calidad, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos
o fallos del sistema.
Su origen se basa en la letra griega sixma,
decimoctava letra del alfabeto griego, utilizada
para señalar la desviación típica en los
sistemas estadísticos.
En la actualidad algunos servicios hospitalarios
lo han incluido dentro de los procesos de
atención en urgencias, pabellones,
hospitalizado y generan valor clave como
parte de su actuación y productividad.
Presenta una forma de concebir un objetivo
final como un conjunto de procesos
susceptibles de ser estandarizados hasta
alcanzar la perfección, lo cual resulta
realmente interesante, y un desafío para la
matronería participar y generar estos cambios,
pues estandarizar lo que se pueda tal como ingresos planificados,
visitas programadas con resultado de analíticas, cirugías
ambulatorias, tiempos pre quirúrgicos, etc.
Obviamente se trata de procesos que se puedan repetir siempre y
esto es la ley de productividad.
El proceso se caracteriza por 5 etapas concretas llamadas
DMAIC, por sus siglas en inglés:
Define – Definir
Measure – Medir
Analyze – Analizar
Improve – Mejorar
Control - Controlar
La idea es que en cualquier actividad, susceptible de aplicar el
método, se puede definir su objetivo y detectar su problema o
defecto. Por supuesto que se deben considerar variables como el
liderazgo, tecnologías de la comunicación e información, trabajo de
equipo, entre otras.
No puede existir Lean si no se empieza por tener en cuenta a las
personas
Los trabajadores son el motor que impulsa los cambios,
involucrarles en el proceso incide en la mejora para la calidad y la
seguridad del paciente, a través de todo el proceso asistencial
desde que consulta en la urgencia hasta que se da de alta a casa.
Se analiza en cada paso dónde está realmente el problema. Esto se
hace con todos los pasos para entender el funcionamiento y se
miden de forma cuantificable para poder apreciar la diferencia ya sea
en tiempo o en resultados.
A partir de aquí se trata de determinar las mejoras e implementarlas
intentando minimizar los costos de inversión, así como tomar las
medidas necesarias para garantizar la continuidad de la mejora,
generando valor sustentable a la organización y de esa manera
poder redistribuir recursos para satisfacer las demandas de nuestras
usuarias con estándares de calidad y seguridad.
Una de las bases es la mejor gestión del tiempo, tanto de esperas
como de estancias, lo que reduce las posibilidades de sufrir eventos
adversos.
Alina Valdivia M.
Matrona
Máster Gestión Sanitaria
Bibliografía
 Muñoz Machín I, Torrubiano J. Metodología LEAN. Una experiencia
global de aplicación en el sector sanitario. Revista Fórum Calidad 2008;
195:25-9.
 Tejedor Panchón F, Montero Pérez FJ, Tejedor Fernández M, Jiménez
Murillo L, Calderón de la Barca Gázquez JM, Quero Espinosa FB.
Mejora del proceso de un servicio de urgencias de hospital mediante la
metodología Lean. Emergencias 2014; 26:84-93.
 Blog Avances en Gestión Clínica. Font David 15 de abril de 2015
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Disminución de brechas optimizar

  • 1. Disminuir las brechas entre lo que exigen las usuarias y lo que somos capaces de ofrecer como servicio. El rol activo de la matronería en la gestión tanto del cuidado como de recursos podría disminuir las brechas entre las necesidades, exigencias y las expectativas de las personas sobre la atención que desean recibir y lo que realmente se concreta en las prestaciones brindadas con calidad y seguridad asistencial con unos recursos sanitarios y humanos limitados. Aterrizar los deseos de las mujeres usuarias del sistema no es fácil, nuestra labor en la gestión del cuidado es buscar las estrategias más adecuadas y confiables que garanticen la seguridad y calidad de atención máxima, es menester considerar el costo/efectividad del proceso de atención y nuestro quehacer profesional, sabiendo que existen recursos presupuestarios limitados a convenios de fondos de salud que no necesariamente son realistas a la hora de calcular los resultados, así como el déficit de recursos humanos. Saber cuál es nuestra capacidad máxima de acción para brindar una calidad de atención segura, eficaz y efectiva a las usuarias de acuerdo a los recursos existentes. Eso quiere decir cuántos procedimientos o cirugías podemos realizar con los recursos humanos, tecnológicos, físicos que tenemos para brindar una atención segura y cumpliendo las exigencias de calidad, o determinar la necesidad de incrementar recursos.
  • 2. “hacemos lo que podemos con lo que tenemos…….”. Pero ¿sería posible optimizar para poder redistribuir los recursos?, podríamos mirar de manera crítica constructiva nuestros procesos y aplicar metodologías de LEAN, Seis Sigma o Six Sigma es una metodología de mejora de procesos, evolución de las teorías sobre calidad, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos del sistema. Su origen se basa en la letra griega sixma, decimoctava letra del alfabeto griego, utilizada para señalar la desviación típica en los sistemas estadísticos. En la actualidad algunos servicios hospitalarios lo han incluido dentro de los procesos de atención en urgencias, pabellones, hospitalizado y generan valor clave como parte de su actuación y productividad. Presenta una forma de concebir un objetivo final como un conjunto de procesos susceptibles de ser estandarizados hasta alcanzar la perfección, lo cual resulta realmente interesante, y un desafío para la matronería participar y generar estos cambios,
  • 3. pues estandarizar lo que se pueda tal como ingresos planificados, visitas programadas con resultado de analíticas, cirugías ambulatorias, tiempos pre quirúrgicos, etc. Obviamente se trata de procesos que se puedan repetir siempre y esto es la ley de productividad. El proceso se caracteriza por 5 etapas concretas llamadas DMAIC, por sus siglas en inglés: Define – Definir Measure – Medir Analyze – Analizar Improve – Mejorar Control - Controlar La idea es que en cualquier actividad, susceptible de aplicar el método, se puede definir su objetivo y detectar su problema o defecto. Por supuesto que se deben considerar variables como el liderazgo, tecnologías de la comunicación e información, trabajo de equipo, entre otras. No puede existir Lean si no se empieza por tener en cuenta a las personas Los trabajadores son el motor que impulsa los cambios, involucrarles en el proceso incide en la mejora para la calidad y la seguridad del paciente, a través de todo el proceso asistencial desde que consulta en la urgencia hasta que se da de alta a casa.
  • 4. Se analiza en cada paso dónde está realmente el problema. Esto se hace con todos los pasos para entender el funcionamiento y se miden de forma cuantificable para poder apreciar la diferencia ya sea en tiempo o en resultados. A partir de aquí se trata de determinar las mejoras e implementarlas intentando minimizar los costos de inversión, así como tomar las medidas necesarias para garantizar la continuidad de la mejora, generando valor sustentable a la organización y de esa manera poder redistribuir recursos para satisfacer las demandas de nuestras usuarias con estándares de calidad y seguridad. Una de las bases es la mejor gestión del tiempo, tanto de esperas como de estancias, lo que reduce las posibilidades de sufrir eventos adversos. Alina Valdivia M. Matrona Máster Gestión Sanitaria Bibliografía  Muñoz Machín I, Torrubiano J. Metodología LEAN. Una experiencia global de aplicación en el sector sanitario. Revista Fórum Calidad 2008; 195:25-9.  Tejedor Panchón F, Montero Pérez FJ, Tejedor Fernández M, Jiménez Murillo L, Calderón de la Barca Gázquez JM, Quero Espinosa FB. Mejora del proceso de un servicio de urgencias de hospital mediante la metodología Lean. Emergencias 2014; 26:84-93.  Blog Avances en Gestión Clínica. Font David 15 de abril de 2015
  • 5. Nuevos enfoques para implementar mejoras: Lean Healthcare y Design Thinking