El documento aborda la dinámica de liderazgo y la influencia de la autoridad en la gestión, enfatizando la importancia de la adaptabilidad del líder a las circunstancias y al público que dirige. Se presenta que un buen gerente debe ser competente en comunicación, maduro emocionalmente y capaz de inspirar y coordinar. Finalmente, se critica la ineficacia de muchos programas de desarrollo gerencial, que a menudo no logran formar líderes efectivos debido a un enfoque inapropiado en las características personales en lugar de las funciones prácticas del gerente.

1. El conductor, el conducido y la situación
“Por autoridad se entiende la habilidad de “decidir por otro”. Influencia, es la habilidad de ayudar a ese individuo a decidirse… en el
sentido que usted quiere. En general, la autoridad es compulsiva y la influencia impulsiva. En ambos casos apunta a lograr que se
realice un trabajo. ¿Por qué no se ha de poder decir que uno de los medios es “bueno” o “acertado” yel otro “malo” o “desacertado”?
He aquí algunas de las razones:
1) Un esquema en particular podría no convenirle a usted como gerente. Podría ser una “máscara” que no le sienta bien.
2) Podría no “caerles bien” a sus colaboradores. Si son nuevos, podrían necesitar una conducción firme, o si son veteranos, podrían
resentirse.
3) Podría no encajar en la situación. Un jefe recalcitrante podría estar fuera de lugar “si se estuviera incendiando el edificio”, o si se
tratase con adolescentes, o en cualquier situación que exigiese una conducción firme yuna respuesta inmediata.
Lo dichopodríaresumirseenlassiguientespalabras:“elconductor,elconducidoyla situación”.Elesquemadeconducciónqueelijamos
habrá de ser el que cuadre con nuestra personalidad, funcione bien con la gente que conducimos y convenga a la situación en un
momento ylugar en particular.
¿Nosexigeesto cambiarconstantementenuestrosesquemasdemando?No,deninguna manera. Significa que debemos emplear una
combinación en particular de actitudes que encuadren en nuestra situación normal, pero que podamos cambiar la pauta si los
colaboradores que conducimos -o la situación- exigen un cambio de dirección.” (1)
Con el propósito de echar las bases para un esquema de líder, Tannenbaum ySchmidt dicen:
“En un caso dado, la conducta del jefe se verá mayormente influenciada por las muchas fuerzas operantes en su propia personalidad.
Desde luego, él percibirá sus problemas de conducción a su manera, en función de sus antecedentes formativos, conocimientos y
experiencias. Entre las fuerzas endógenas importantes que gravitarán en él hallaremos las siguientes:
1. Su escala de valores.
2. Su confianza en los subordinados.
3. Sus propias inclinaciones para el liderato.
4. Sus sentimientos de seguridad en una situación incierta.
El líder de éxitoes aquelque tieneíntimaconcienciadelasfuerzas másrelevantes desu comportamiento en cualquier momento dado.
Se comprende cabalmente a sí mismo, y comprende a los individuos y al grupo con quienes trata, ya la empresa yal vasto entorno
socialenel cualsedesenvuelve. Y, sin dudaalguna,es capazde juzgar la actualpreparacióndesus subordinados para el crecimiento.
Pero esa sensibilidad o comprensión no basta, lo cual nos lleva a la segunda clasificación. El líder brillante es capazde comportarse
apropiadamente a la luzde dichas percepciones.
Si cuadramandarmedianteinstruccionesterminantes,élpuedehacerlo;sila situaciónaconsejatrabajarenunambientedelibertadpara
la participación de los subordinados, él sabe cómo otorgar esa libertad.
Por lo tanto, el conductordehombresexitosonosepuededefinirni comolíderdemanoférreani comopermisivo.Podríamosdecir, más
bien, que actúa con un alto índice de aciertos al valorar las fuerzas que determinan lo que debe ser su conducta más condicente con
cadasituación y porser realmentecapaz decomportarse deconformidad.Siendopues hábilpara penetrar la índole de las situaciones y
de mentalidad flexible, habrá menos peligro de que vea los problemas de conducción como dilemas”. (2)
(1) Earl P. Strong, “The Management of Business”, Harper & Row Publishers, New York.
(2) Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern: Should a Leader be Democratic or Autocratic with His Subordinates-or Something in Between?”, Harvard Business Review, pp.
95-101.

2. Es importanteobservar a un jefedesdeun punto devista general.MorrisPikus nos ofreceunexcelentepanoramadeloquedebeser un
buengerente:
“Un gerente debe estar animado del deseo de realizar. Se pueden clasificar a los gerentes como hacedores o seguidores. Los
principales requisitos que hoy se exigen de un gerente son que esté constantemente a la búsqueda de métodos para lograr más y
mejores resultados, y para quien la realización lograda plenamente signifique más que el dinero ganado. El jefe debe ser un individuo
completo, con amplios conocimientos generales yun gran repertorio de aptitudes, yestar vastamente interesado no sólo en el trabajo
conelcualestá directamentevinculado,sinoentodos los asuntos del medio en el que se desenvuelve. El buen jefe está dotado de una
mentesumamentecuriosaacercade losmétodosquepermitanlograrcadavezmás.Debeposeerun cabal dominio del idioma. Uno de
los hechosmásimportantescomprobados en investigaciones realizadas es que el hombre de mando debe tener facilidad de palabra y
de redacción.Virtualmenteentodaslas encuestasllevadasacaboen este aspectoseha comprobadoqueelbuenmanejodelidiomaes
uno de los principales instrumentos del jefe de éxito. En rigor de verdad, el habla es el principal medio de comunicación, y la
comunicaciónesdesumaimportanciaparaeléxitodellíder. En el jefe debehabermadurez. Otrarevelación significativa de los estudios
sobreconducción empresaria realizados a nivel científico señala que el jefe efectivo es mental yemocionalmente maduro. Es hombre
formado. Es imparcial y objetivo en su pensamiento yacciones. Un buen gerente es relativamente libre de prejuicios, confiando en sí
mismoyen paz conlavida. Piensaobjetivamentey su juicio esacertado.Ungerentedebeapuntaral éxito, tener motivación. El impulso
interior o fuerza natural es un elemento importante que mueve al jefe brillante. Un buen jefe está animado por una fuerte voluntad de
realizar. Quiere a su trabajo, del que saca grandes satisfacciones. Se siente urgido por la necesidad de destacarse y progresar y
elevarse. Posee una marcada inclinación por ser original y usar su propia iniciativa. Controla el medio y hace que los hechos
acontezcan.Unjefe debetener orientaciónsocial.Alcanzametasa través deotros. Para conseguirlosresultadosquedesea, aprende el
secreto de cómo lograr que los demás cooperen voluntariamente con él. Una de las principales funciones del gerente es coordinar las
aptitudesexistentes ensu sección odepartamento.Sumisiónesla deencontrary desarrollara“los capacesdehacer”.Ungerentedebe
poseercompetenciasadministrativas.Ungerente exitoso se destaca por su habilidad para planificar yorganizar el trabajo de otros más
quepor la cantidaddetrabajoquerealiza él mismo.Unatendenciaadetenersedemasiadoenlosdetalles,laincapacidadparaencontrar
el caminodeléxito, yla falta de visión contribuyen al fracaso del personal jerárquico. La habilidad de inspirar yenseñar, habilidad para
tomar decisiones, yuna imaginación creativa son cualidades importantes en un jefe de éxito.” (3)
¿Qué opina sobre estas reflexiones? Le voy a revelar a usted lector un secreto que le he mantenido veladamente oculto hasta este
momento yquealtera demanerarelevantela significanciadeestos contenidos: Los textos expuestos datan de hace más de 50 años!!(4)
y ya contenían todos los principios conceptuales básicos de lo que hoy se denomina management moderno, expresados por tantos
“gurúes”.
¿Por qué los managers no aprenden de management?
Viendo lo que veo y escuchando lo que escucho a veces, reconozco que no deja de sorprenderme la enorme capacidad que tienen
algunosmanagersydirectivospara no aprendercasinuncade casi nada,por mucho que la situación lo requiera ylas circunstancias lo
propicien. Curiosolopocoquehemosavanzadoen este campo.Porque casitodo lointeresante que hay que aprender de management
está por ahí circulando desde hace décadas. Deming en los 80, Drucker en los 90 y Hamel o Pink en lo que llevamos del siglo XXI
hablan en esencia de lo mismo: de autonomía, maestría y propósito. De superar el paradigma del control y poner los procesos, las
tecnologíasy las estructuras organizativasalserviciode laspersonas. Deconfiaren ellas,apoyarlas, desarrollarlas,darles espacio para
crecer yexpresar su potencial… Un mensaje claro ysencillo, incluso para managers ydirectivos poco afines al ejercicio intelectual.(5)
Desarrollo de personal gerencial
¿Puede un programa de desarrollo de personal gerencial tener éxito en el logro de sus objetivos sin la constante aplicación de los
conocimientosadquiridosporesepersonalduranteeltranscursodelprograma?Enlacitasiguiente (1963) hallaremosobservaciones que
vienen al caso:
“Se gastan cientos de millones de dólares en el comercio yla industria todos los años para el desarrollo del talento gerencial. Los
(3) Morris I. Pikus, “What Must a Manager Be? Personal Journal, P. 580.
(4) Las tres citas mencionadas corresponden a textos publicados en los años 1965, 1958 y 1963 respectivamente.
(5) “¿Por qué los managers no aprenden de management?” http://www.optimainfinito.com/2013/12/por-que-los-managers -no-aprenden-de-management.html

3. resultados de este esfuerzo son muchos y a menudo aparecen a simple vista, como la participación de ejecutivos en conferencias y
seminarios, con el fin de elevar su grado de competencia profesional (6). Es raro, en efecto, el gerente emprendedor que no ostente
galonesdeserviciosprestados es su escudo de familia, que marcan dos o más importantes ascensos ytransferencias de una planta u
oficinaaotra. Todosumado,eltiempoylas energíasdedicadosporelpersonalgerencial,acursospropiciadosporlas empresas para el
mejoramiento de las cualidades de liderazgo, relaciones humanas y temas afines serían sin duda suficientes para administrar una
empresa de gran envergadura.
Pese a esta sincera dedicación a objetivo tal vitalmente importante, muchas empresas comienzan a preguntarse: ¿El desarrollo de
ejecutivos…desarrollarealmenteaejecutivos? La respuesta varía desde luego de una empresa a otra; pero en gran número de casos,
no puede ser otra que un firme yrotundo NO.
Y son muchas las razones que la abonan. Una de ellas es la “programitis”, una fe ciega en una serie de procedimientos que pretende
producir talento gerencial bien elaborado yperfectamente integrado. El supuesto aquí es que si a las gentes se las evalúa, aconseja e
instruye, se las haceasistira su cuota de conferencias, yse las hace aparecer en colores en un diagrama de reemplazos de gerentes,
inevitablemente saldrán hechas gerentes. El motivo por el cual esta hipótesis carece frecuentemente de base es que omite responder
desde el mismo punto de partida, al interrogante clave: ¿Para qué se desarrolla a estos gerentes?
Consideremos asimismo al común empeño de desarrollar ejecutivos para conformar cierto “tipo ideal”. Aquí se aplican todos los
esfuerzos en producir individuos dinámicos, agresivos, decididos, estables, animados de espíritu cooperativo, discretos yadaptables.
¿Dóndeexisteel hombrecontantosdechadosdevirtudes?Los hombresdinámicos,agresivos, decididos, “emprendedores” son, por su
verdadera naturaleza, cualquier cosa menos paradigmas de conformidad y estabilidad. Los gerentes son hombres ante todo. Los
gerentesde alto vuelo exhibendiferentescaracterísticas temperamentales. Es la variedad de personalidades que forma el equipo más
efectivo, no el estereotipo,el infinitamenterepetido.Laconclusión: el desarrollo de gerentes debe aplicarse a enfocar el trabajo que un
gerente realiza, no a encarar una serie ilusoria de características personales de que se le supone poseedor…
Hay dos motivos claves que explican por qué los programas de desarrollo de ejecutivos no cumplen a menudo su misión. En primer
término, la no identificación, desde el principio, de lo que debe hacer un gerente en su gestión práctica, y desarrollar y capacitar a
gerentespara poderrealizar este tipode funciones.Vieneluegoel supuestode quese puede hacer gerentes entrenándolos fuera de su
lugar de trabajo. Sin dejar de reconocer que, cursos, seminarios y conferencias constituyen una parte indispensable del proceso de
entrenamiento,digamosquepuedenaportar -cuandomucho- actitudes adecuadas, llenar lagunas de conocimientos yciertas dosis de
práctica en técnicas administrativas. En último análisis, los gerentes pueden aprender el oficio sólo aplicando estos conocimientos,
actitudes yhabilidades gerenciales adquiridos a las responsabilidades de sus cargos.” (7).
1963: Los cambios sociales, políticos, culturales y económicos que imperaban al momento de escribirlas los textos citados en este artículo.
Graciaspordejarmecompartirestasreflexiones.
Adrián Chiogna
(6) Nota del autor: ¡Todavía no existían los MBA!
(7) Louis A. Allen, op.cit., 1963, pp 18-19