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El Empleado
                                Entusiasta
           Contenido                     Título del Libro: The Enthusiastic Employee
                                                                     Autor: David Sirota
                                             Fecha de Publicación: 20 de Enero 2005
INTRODUCCIÓN.
                                                 Editorial: Wharton School Publishing
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                                                                         Nº Páginas: 400
¿QUÉ QUIEREN LOS EMPLEA-                                              ISBN: 0131423304
DOS?
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                                      EL AUTOR: David Sirota es el fundador de Sirota Consulting, una empresa espe-
                                      cializada en la mejora de la productividad mediante el análisis y gestión de las
OBJETIVO Nº1: TRATO EQUITA -          relaciones entre los empleados, los clientes y la sociedad. Anteriormente traba-
TIVO.                                 jó en IBM como Director de Investigación de Ciencias del Comportamiento
 Pag 2                                (Behavioral Science Research and Application). Ha impartido cursos en
                                      Universidades como Cornell, Yale, MIT y Wharton. Su trabajo ha sido divulgado en
OBJETIVO Nº2: OBTENER RECO-           medios como Fortune y The New York Times.
NOCIMIENTO POR EL TRABAJO
REALIZADO.                                                                     es que la "luna de miel" inicial
                                      INTRODUCCIÓN                             generalmente se transforme, al
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                                                                               cabo de los seis meses de haber
                                      Es un fenómeno bien conocido el          comenzado un nuevo trabajo, en
OBJETIVO Nº3: DISFRUTAR DEL           que la inmensa mayoría de los indi-      una profunda decepción.
TRABAJO EN EQUIPO.                    viduos, cuando empieza a trabajar        Este libro trata de recuperar el
 Pag 9                                en una nueva empresa, lo hace            entusiasmo malogrado de los traba-
                                      siempre lleno de entusiasmo y            jadores. El objetivo no es conseguir
CONCLUSIÓN.                           energía. Sin embargo, siempre apa-       de manera simplista que los emple-
                                      rece un pequeño porcentaje de            ados vivan en un "mundo feliz", sino
 Pag 9                                personas problemáticas que son           que ese entusiasmo y energía se
                                      descritas como alérgicas al trabajo      canalicen de forma adecuada para
                                      y que, en realidad, nunca deberían       conseguir un buen ambiente de tra-
                                      haber sido contratadas.                  bajo, que genere ventajas frente a
                                      En ese momento es cuando nace un         la competencia y que se traduzca
                                      problema, cuando los responsables        en resultados tangibles a largo
                                      de Recursos Humanos de las empre-        plazo.
                                      sas generalizan el comportamiento
                                      de este reducido grupo y piensan         ¿QUÉ QUIEREN LOS
                                      que todos los trabajadores se com-
                                      portan igual que este núcleo de
                                                                               EMPLEADOS?
                                      inadaptados. Para intentar solucio-
                                      narlo, crean un ambiente hostil y        La mayoría de las teorías acerca de
   Este libro lo puedes comprar en:   represivo que lo único que consigue      lo que quieren los empleados par-
     www. amazon.com

   Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by
            Giving Workers What They Want por David Sirota, Wharton School Publishing © 2005.                            1
The Enthusiastic Employee




    ten de la base de que esas necesi-      ligar nuestro futuro profesional a       interpersonales basadas principal-
    dades cambian continuamente y           las metas empresariales de una           mente en la cooperación con el
    dependen de la época histórica en       organización. Los autores han iden-      resto de compañeros. En muchas de
    que les toca vivir. En multitud de      tificado los tres objetivos básicos y    las encuestas de investigación labo-
    libros y artículos se presentan infi-   universales que persigue todo            ral se incluye esta pregunta: ¿Qué
    nidad de argumentos para intentar       empleado y que influyen de forma         es lo que más le gusta del hecho de
    demostrar que existen diferencias       directa en la motivación que se          trabajar en esta empresa? Una de
    sensibles entre las necesidades y       tiene en el puesto de trabajo:           las respuestas más frecuentes y
    expectativas de la generación           - Conseguir un trato equitativo.         consistentes es que lo mejor del
    actual frente a las precedentes. Así,   - Obtener reconocimiento por la          trabajo son los propios compañeros.
    por ejemplo, ciertos libros (cierta-      tarea desempeñada.                     La interacción positiva con el resto
    mente sugerentes) intentan expli-       - Disfrutar del trabajo en equipo.       de empleados no solamente es gra-
    car las divergencias entre la gene-     La clave para mantener alta la           tificante en el ámbito personal, sino
    ración idealista de los años 60 (los    moral de los empleados y aumentar        que resulta esencial para la propia
    "baby boomers"), que estaba en          los resultados empresariales pasa        salud mental del trabajador. En
    contra del trabajo "deshumaniza-        por comprender este trío de objeti-      muchas ocasiones se olvida que las
    do", y la nueva generación de           vos y establecer unas políticas den-     empresas no funcionan únicamente
    empleados (la "Generación X"), que      tro de la organización en sintonía       como máquinas para hacer dinero,
    busca conseguir altas cotas de liber-   con los mismos.                          sino que también permiten satisfa-
    tad individual y desprecia la lealtad   Lo primero que pretende conseguir        cer parte de las necesidades emo-
    a los valores tradicionales de la       el trabajador es un trato equitativo     cionales y sociales de sus emplea-
    empresa.                                y justo a cambio del trabajo que         dos.
    Por el contrario, los autores de este   realiza. No se trata de un objetivo      Cuando estos tres objetivos funda-
    libro defienden que lo que motiva a     meramente transaccional, como            mentales que todo empleado busca
    los empleados es universal y no         podría ser obtener una cierta segu-      se ven satisfechos, ocurre algo
    cambia en función de los estereoti-     ridad en el empleo o un salario          único, extraordinario y excepcional:
    pos generacionales. En su opinión,      justo y equiparable al que ofrecen       aparece el ENTUSIASMO. Este lleva
    muchas teorías confunden lo anec-       otras empresas del sector. Incluye       irrevocablemente a la motivación y
    dótico (como los hábitos de vida        también otras aspiraciones de índo-      esta a cumplir las expectativas
    que se tienen, la ropa que se usa o     le física o psíquica, como exigir        empresariales de crecimiento.
    la música que se escucha) con las       unos determinados estándares de          Es importante destacar que la exis-
    expectativas reales en el momento       higiene y seguridad en el puesto de      tencia de trabajadores entusiastas,
    en que se entra en el mercado de        trabajo o una razonable adecuación       con una moral irreductible y alta-
    trabajo.                                entre la vida laboral y personal.        mente productivos es imposible si
    Fruto de sus investigaciones a lo       Por otra parte, los trabajadores         estos tres objetivos básicos y uni-
    largo de su dilatada trayectoria pro-   aspiran a recibir el reconocimiento      versales no se ven satisfechos en su
    fesional (que incluyen, entre otros     al trabajo realizado. En primer          conjunto. Por otra parte, resulta
    trabajos, entrevistas a más de 2,5      lugar, el empleado tiene necesidad       evidente que cada uno de esos
    millones de empleados pertene-          de sentirse parte importante dentro      objetivos sirve a necesidades distin-
    cientes a 237 empresas situadas en      del proyecto global de su empresa.       tas y, por lo tanto, no es posible sus-
    89 países del mundo), los autores       Sin lugar a dudas, el sentirse orgu-     tituir unos por otros.
    estiman concluyente que, como           lloso de la organización para la que     Imaginemos a un empleado que
    media, al 76 % de los trabajadores      se trabaja es el mejor antídoto con-     muestra su descontento por lo que
    les gusta el trabajo que desarrollan    tra la apatía y la desilusión laboral.   considera un salario inadecuado
    y disfrutan con las actividades que     El empleado pone a disposición de        según su experiencia o rendimiento:
    realizan.                               la empresa todo su arsenal de habi-      la decepción del trabajador sola-
    Esta evidencia empírica echa por        lidades y conocimientos para llevar      mente podrá ser corregida con un
    tierra la creencia, tan arraigada en    a buen puerto las tareas que se le       aumento de sueldo. De forma simi-
    el subconsciente colectivo, de que      encomienden, y exige que se le dé        lar, si un trabajador se encuentra
    la mayoría de los trabajadores se       la oportunidad de completar su for-      insatisfecho con el trabajo que rea-
    encuentran frustrados y desconten-      mación en aquellos ámbitos donde         liza porque lo considera aburrido, la
    tos con lo que hacen. Sin embargo,      se encuentra menos seguro. Cuando        solución lógica será trasladarle a un
    ¿cómo es posible que, aun gustán-       ha llegado a la meta trazada, busca      departamento más creativo, y de
    doles el trabajo que hacen, haya        obtener el reconocimiento al traba-      nada serviría aumentarle el salario
    trabajadores mucho más motivados        jo bien hecho. Las muestras de gra-      con el propósito de reducir su senti-
    que otros? ¿Dónde se encuentra la       titud pueden variar desde un simple      miento de monotonía.
    línea que diferencia a unos de          "gracias" expresado por el superior
    otros?                                  jerárquico, hasta una compensación       OBJETIVO Nº1: TRATO
    Para dar respuesta a este enigma        económica por el objetivo alcanza-
    hay que analizar con detenimiento       do.
                                                                                     EQUITATIVO
    los auténticos objetivos a los que      Por último, la mayoría de los traba-
    todos aspiramos a la hora de decidir    jadores busca establecer relaciones      Establecido el primer objetivo
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The Enthusiastic Employee




(obtener un trato justo y equitati-     dos de producen en circunstancias        cosas se pueden hacer bien. ¿Cuáles
vo), la investigación se dirige a       desagradables, como la falta de          son las alternativas? Existen cinco
indagar sobre cuáles son las mejo-      indemnización o el despido sin pre-      principios básicos que, aplicados
res prácticas que facilitan el entu-    vio aviso.                               correctamente, consiguen mante-
siasmo de los trabajadores en           Por lo general, las empresas utilizan    ner el entusiasmo de la plantilla:
aspectos como el salario, los bene-     los despidos como parte de su estra-     agotar todas las posibilidades antes
ficios no directamente ligados con      tegia de gestión más que como un         de despedir a nadie; proponer los
este, la sensibilidad de las empresas   último recurso ante situaciones de       despidos voluntarios en el caso de
frente a los despidos, las condicio-    crisis. Existe una nueva tendencia       que los despidos sean inevitables;
nes de seguridad en la empresa o la     que preconiza que las empresas           tratar los ceses con generosidad y
igualdad de oportunidades labora-       deben respetar el anhelo de seguri-      cuidado cuando estos son inevita-
les.                                    dad de sus empleados no como un          bles y no existen personas para salir
                                        simple gesto "humanitario", sino         voluntariamente de la compañía;
Seguridad en el trabajo                 como la mejor forma de mantener          comunicar la situación de las cesan-
                                        el entusiasmo y los beneficios que       tías de forma continua, honesta y a
Las nuevas técnicas de gestión          esta situación reporta. En palabras      lo largo de todo el proceso y, por
(como el downsizing, puesto de          de Lester Thurow, del MIT: "Los des-     último, tratar de minimizar el
moda en los 90) han creado la sen-      pidos son dolorosos y caros. Si fuera    impacto entre los que se quedan.
sación de que es una falacia el que     posible habría que evitarlos. Las
los empleados sean "el mejor acti-      razones para ello son claras y para      Compensación económica
vo" de las empresas. De todos es        muchos evidentes: hay que indem-
conocido el fenómeno de organiza-       nizar a los despedidos; las inversio-    Aunque la seguridad en el trabajo
ciones que, aun sumando beneficios      nes hechas previamente en forma-         es muy importante, es igualmente
año tras año, despiden a gran canti-    ción se esfuman; cuando mejora la        cierto que la remuneración es bási-
dad de trabajadores con el "sano"       situación económica de la empresa,       ca para mantener la moral de los
objetivo de recortar costes. Los        no se puede rescatar a los emplea-       empleados y su productividad. El
despidos masivos están a la orden       dos más cualificados; y, por último,     nivel de compensación económica
del día, siempre se anuncian a          la moral de los que se quedan se ve      tiene repercusiones en la satisfac-
bombo y platillo y van acompañados      afectada, ya que no están dispues-       ción de dos de los objetivos básicos:
de sustanciosas subidas en la coti-     tos a luchar en tiempos difíciles por    conseguir un trato equitativo y
zación bursátil de esas empresas.       una organización que les trata           justo y obtener reconocimiento por
No existe evidencia empírica con-       como mera mercancía.".                   el trabajo realizado. La remunera-
cluyente de que los despidos logren     Hay empresas de éxito que han            ción juega también un papel muy
reducir de manera significativa los     decidido evitar o minimizar el           señalado en la credibilidad de las
costes de las empresas y que con        impacto negativo de los despidos.        empresas: propagar mensajes de
ello el valor de las acciones se        La compañía aérea Southwest              que los empleados son los principa-
modifique al alza a largo plazo. De     Airlines nunca ha despedido a un         les activos de una organización se
hecho, si observamos la cotización      solo trabajador. Incluso tras los gra-   convierte en papel mojado si a la
de las mayores empresas de Estados      ves sucesos del 11 de septiembre         hora de pagar un salario justo, las
Unidos que siguieron estrategias de     del 2001 su CEO, James F. Parker,        palabras no se transforman en
downsizing en los años 90, se puede     comentó que "estamos preparados          hechos tangibles.
comprobar que las acciones sola-        para sufrir el impacto [de los aten-     Al contrario de lo que pudiera pen-
mente aumentaron su valor en bolsa      tados], incluso en la cotización de      sarse, la mayoría de la gente no
en el transcurso de los seis primeros   nuestras acciones, pero protegere-       espera sumas desorbitadas de dine-
meses tras los despidos en masa.        mos el empleo de nuestra gente.".        ro a cambio de su trabajo. De
Además, su rendimiento frente a         En Federal Express, por ejemplo, el      hecho, sospecharían de los métodos
índices como el Standard&Poors fue      lema que guía la estrategia de la        de gestión de un empresario que les
claramente inferior a largo plazo.      empresa es "Gente, Servicio,             ofreciera una cantidad muy por
Las decisiones relacionadas con los     Beneficio". En primer lugar se sitú-     encima de lo normal en un sector
despidos de personal lanzan una         an los empleados. Y no es mera           determinado. La mayoría de los tra-
señal inequívoca a los trabajadores     retórica, puesto que Federal             bajadores se sienten satisfechos
de cómo la empresa "ve" a su gente:     Express mantiene el compromiso de        con una remuneración que conside-
los empleados pueden ser conside-       no despedir a ningún empleado            ran "competitiva", y muy satisfechos
rados como activos a los que cuidar     salvo que concurran circunstancias       cuando creen que lo que van a reci-
o como meros generadores de coste       excepcionales y siempre previa           bir está unos pocos puntos porcen-
de los que se puede prescindir en       autorización expresa del director        tuales por encima de lo ofrecido en
cualquier momento. La gente reac-       general de la compañía.                  las empresas de la competencia.
ciona negativamente ante la pérdi-      Está claro que no despedir bajo nin-     La reacción frente a las subidas de
da de seguridad en el empleo y,         guna circunstancia a los trabajado-      salario es similar. La mayoría de los
consecuentemente, el primer obje-       res podría poner en peligro la pro-      trabajadores conoce cuál es la tasa
tivo, el trato equitativo, se tamba-    pia supervivencia de la empresa,         de inflación (¡incluso hasta el últi-
lea. Mucho más cuando esos despi-       pero en opinión de los autores, las      mo decimal de la misma!) y la
                                                                                                                         3
The Enthusiastic Employee




    toman como referencia para medir         observarse cómo las naciones con        resultados que obtiene. Sin embar-
    el grado de satisfacción frente a un     mayores salarios son, por norma         go, las disputas en este tipo de
    incremento. Una subida inferior a la     general, las que mayor productivi-      ambientes son numerosas.
    de años precedentes puede consi-         dad presentan. Aunque los países        El problema parte del estableci-
    derarse como una falta de reconoci-      con bajos salarios todavía tienen       miento mismo del estándar que se
    miento al trabajo realizado. Por         una ventaja competitiva considera-      define como número de piezas que
    último, la opinión del trabajador se     ble, dicha ventaja se reduce a la       un trabajador "medio" puede produ-
    ve influenciada por la situación de      mitad cuando se observan los costes     cir en una fracción de tiempo. Si,
    las finanzas de la empresa: la mayo-     laborales unitarios. Incluso si exa-    por ejemplo, se decide (o se nego-
    ría de los trabajadores se muestra       minamos, por ejemplo, las empre-        cia) que un trabajador en condicio-
    realista y razonable. Por lo tanto,      sas automovilísticas en Estados         nes normales puede producir 100
    esperan mejores remuneraciones y         Unidos, se comprueba que, frente a      piezas al día, y que el precio justo
    subidas de sueldo cuando las cosas       ellas, las empresas de origen asiáti-   por una jornada de trabajo son 100
    marchan bien en la empresa que           co (como Nissan o Toyota) tienen        dólares, cada pieza terminada se
    cuando aparecen las dificultades         unos costes laborales unitarios infe-   pagará a 1 dólar. La principal queja
    cíclicas.                                riores a los de gestión americana       de los trabajadores de una fábrica
    Podría pensarse que, manteniendo         (como General Motors o Ford), que       siempre viene del hecho de consi-
    otros factores invariables, cuanto       se fundamentan precisamente en          derar ese número de piezas por día
    mayor sea la remuneración de los         las diferencias de productividad de     como excesivamente alto. Por otra
    trabajadores, mayor será el coste        unas y otras.                           parte, si un trabajador descubre un
    total para la compañía y menores,        La conclusión de todo lo expuesto       método para hacer 200 piezas en el
    por tanto, los beneficios. En            es que aquellos empresarios con-        mismo tiempo en el que antes se
    Economía existe una rama teórica         vencidos de que lo mejor es pagar       producían 100, el estándar suele
    que estudia la eficiencia de los sala-   lo menos posible, están totalmente      cambiar automáticamente al alza.
    rios. Según esta teoría, las empre-      equivocados. Las organizaciones         Al no variar la remuneración por
    sas que aumentan los salarios a los      tienen que esforzarse por pagar a       pieza, la innovación se desincenti-
    trabajadores con un mismo nivel de       sus trabajadores adecuadamente,         va, y un trabajo ya de por sí rutina-
    formación y experiencia obtienen         incluso por encima de la competen-      rio se convierte en un mero esfuer-
    ganancias en productividad que,          cia (en la medida de lo posible). Sin   zo físico que elimina cualquier
    como mínimo, igualan el importe de       embargo, la ventaja sobre las           capacidad de pensar o de poner el
    la subida. El "regalo" de un aumen-      empresas de la competencia no           ingenio a prueba
    to de sueldo es correspondido de         debe basarse en establecer un sala-     ¿Significa todo esto que el sistema
    forma recíproca por el trabajador        rio fijo competitivo sin más. En opi-   de remuneración por "pieza fabrica-
    con una mayor productividad.             nión de los autores, una gestión        da" no es eficaz? En absoluto. Lo
    Además, las empresas que mejor           adecuada de la remuneración varia-      que ocurre es que este método sola-
    remuneran a su fuerza laboral tie-       ble es la clave para diferenciarse:     mente es válido bajo ciertas cir-
    nen menos rotación, lo que les per-      el pago variable permite adecuar la     cunstancias: tareas simples, repeti-
    mite ahorrar en costes de selección      remuneración al rendimiento tanto       tivas, que pueden realizarse sin
    de personal y formación. Por             individual como colectivo.              tener que colaborar con otras per-
    supuesto, existe un límite en la         Existen diversos sistemas de remu-      sonas y unos gestores que atienden
    relación entre mayor salario y           neración variable. Los más habitua-     adecuadamente las peticiones de
    aumentos de productividad. En            les son el pago por "pieza" realizada   los trabajadores en relación con los
    empresas donde los sindicatos            y la remuneración variable según        estándares y remuneraciones por
    gozan de gran poder negociador es        méritos. A pesar de ser los más         pieza fabricada. Cuando se dan
    fácil darse cuenta de que las subi-      empleados en todas las organizacio-     todos estos factores, este sistema
    das son superiores a las ganancias       nes y de "favorecer" los beneficios     de remuneración funciona a la per-
    en productividad.                        económicos del individualismo, la       fección.
    En cuanto a la diferencia entre el       evidencia empírica demuestra que        El sistema de comisiones empleado
    salario y los costes laborales, existe   no son tan eficaces como parece.        para remunerar a los vendedores
    una confusión generalizada. Estos        El sistema de pago por trabajo rea-     tiene algunas diferencias respecto a
    últimos están en función no sólo de      lizado se utiliza para remunerar a      cómo se trabaja en una fábrica. A
    lo que se paga a los trabajadores,       los trabajadores de una fábrica y       los vendedores se les exigen unas
    sino de lo que producen. La medida       para los vendedores que trabajan a      habilidades sociales y comunicati-
    correcta del coste de los salarios es    comisión. En este sistema, el           vas que no tienen nada que ver con
    lo que los economistas llaman coste      empleado cobra una cantidad que         las características de los empleados
    laboral unitario, es decir, el ratio     es directamente proporcional a las      de una planta de producción. Sin
    entre salario y productividad. Un        piezas que fabrica o, en el caso de     embargo, los problemas asociados
    salario y productividad bajos se         los vendedores, a los clientes que      con las comisiones por ventas son
    compensarían entre sí, haciendo la       consigue captar. En una fábrica,        muy parecidos. En efecto, al igual
    fuerza laboral "cara" aun siendo los     este sistema parece bastante justo,     que los empleados de una fábrica,
    sueldos "bajos".                         porque permite remunerar al             los vendedores cuentan con pocos
    Con relación a esto último, puede        empleado exclusivamente por los         incentivos para aumentar su rendi-
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miento, porque si venden mucho          esquema de remuneración basado          todos los planes, el gainsharing se
sus cuotas subirán en la misma          exclusivamente en la antigüedad         muestra como el más adecuado de
medida, exigiéndoles un esfuerzo        dentro de la empresa.                   todos, pero, en general, lo preferi-
muy superior al que están habitua-      Llegados a este punto, cabría plan-     ble es una combinación de todos
dos. No obstante, los vendedores        tearse si realmente existen alterna-    ellos.
suelen mostrarse menos reacios a        tivas a este sistema edulcorado de
esta forma de remuneración, entre       retribuir al personal en función de     Respeto
otras cosas porque su personalidad      su rendimiento, que a pesar de sus
les lleva a este tipo de relación con   imperfecciones, ha llegado a ser        La ecuación del trato equitativo es
la empresa y sus salarios están bas-    algo ampliamente extendido tras         la suma de variables económicas
tante por encima de los de otros        décadas y décadas de funciona-          (salario justo y estabilidad laboral,
trabajadores. Además, son los que       miento. La respuesta es sí.             como veíamos anteriormente) y
llevan el dinero a las empresas, con    Según los autores, existe una serie     variables psicológicas como el res-
lo que esto significa en poder de       de principios que deben guiar estos     peto, entendido este no como el
negociación con sus superiores.         esquemas de remuneración. Las           ámbito de poder en el que se des-
La mayoría de los trabajadores asa-     empresas (y segmentos dentro de         envuelve un trabajador, sino como
lariados reciben una compensación       las empresas) difieren entre sí, por    el valor intrínseco que cada persona
económica basada de un modo u           lo que no existe un esquema ideal       tiene como ser humano. Hay que
otro en una remuneración que            aplicable a todas por igual, aunque     separar claramente el concepto de
depende de los méritos que reali-       sí unos principios básicos. Son los     respeto y el de reconocimiento. La
cen. Este método no se basa direc-      siguientes: la remuneración de los      diferencia estriba en que el respeto
tamente en lo que en un momento         empleados debe incluir un salario       es incondicional, mientras que el
determinado se produce, sino que        base y una paga variable; la remu-      reconocimiento suele estar ligado al
descansa en la evaluación subjetiva     neración variable debe ser competi-     rendimiento individual del trabaja-
que efectúa el superior jerárquico      tiva y nunca inferior a la inflación;   dor.
sobre el rendimiento del empleado       la remuneración variable debe           El aspecto fundamental del respeto
a lo largo del tiempo (generalmen-      depender del rendimiento del grupo      es la forma en que se utiliza el
te, un año).                            en lugar del rendimiento meramen-       poder dentro de las empresas.
Precisamente, las imperfecciones        te individual; la remuneración          Utilizando el símil de un avión, el
de este sistema se esconden en esa      variable debe calcularse como un        piloto y la tripulación tienen el
evaluación sesgada. Por otra parte,     porcentaje del salario base y, final-   poder abordo y transmiten y ejecu-
las empresas suelen destinar una        mente, el rendimiento individual        tan órdenes, pero los pasajeros tie-
"bolsa" a los aumentos anuales de       sobresaliente debe gratificarse         nen que ser tratados con deferen-
salarios, que aumenta en un por-        mediante pagas extraordinarias.         cia, haciéndoles sentir en todo
centaje determinado cada año. En        De todos estos postulados, el más       momento como verdaderos invita-
Estados Unidos, como media, estos       innovador sin duda es la remunera-      dos y no como meros "asientos".
fondos suben un 4 % de un periodo a     ción basada en el grupo por oposi-      Aunque pueda parecer trivial, esa
otro, lo que indica a las claras que    ción a la basada en el individuo.       necesidad de todos los empleados
se tiene poco margen de maniobra.       Existen dos razones que fundamen-       de sentirse respetados por el "jefe"
Si a esto se añade el impacto de la     tan esta apreciación. En primer         tiene enormes repercusiones en el
inflación anual, podemos concluir       lugar, el rendimiento del grupo         comportamiento humano y en la
que los responsables de distribuir el   (léase empresa, departamento,           eficacia de las empresas.
"botín", más que de retribuir el ren-   sección, ...) es mucho más fácil de     De las investigaciones de los autores
dimiento, intentarán calcular el        medir, a la par que mucho más cre-      se deduce que, por lo general, el
tamaño de cada incremento de            íble, que la subjetividad que rodea     trato dentro de las estructuras de
manera que no se perjudique a           todo el cálculo del rendimiento per-    poder de las organizaciones es
nadie.                                  sonal. Por otra parte, el rendimien-    correcto. Sin embargo, pueden
Por otra parte, es un hecho cierto      to casi siempre es una combinación      darse casos de trato inadecuado
que los trabajadores que más tiem-      de esfuerzo personal y colaboración     bajo formas de humillación o indife-
po llevan en la empresa son los que     entre todos los integrantes de un       rencia hacia las necesidades de los
mejor saben negociar las subidas,       equipo.                                 demás.
ya sea porque se conocen los entre-     La remuneración extraordinaria al       La humillación puede ser interper-
sijos de la organización o porque       rendimiento sobresaliente de un         sonal, en el caso de un jefe que
son garantes de la continuidad del      trabajador puede sustanciarse en        ridiculiza el trabajo realizado por
conocimiento en sus respectivos         un monto de dinero determinado o        un subordinado, o estructural,
departamentos. En conclusión, un        en otras compensaciones, como           cuando los excesivos controles orga-
sistema que estaba planteado, en        pueden ser un determinado número        nizativos constriñen toda la actua-
principio, para retribuir el rendi-     de acciones de la compañía, partici-    ción de una persona dentro de la
miento, se convierte por la vía de      pación en los beneficios empresa-       empresa. Por otra parte, la indife-
los hechos en un sistema para inten-    riales o el menos conocido gainsha-     rencia aparece cuando los responsa-
tar calmar los ánimos de todo el        ring (con esquemas como Scanlon         bles de un área determinada dentro
mundo, y no dista mucho de un           Plan, Rucker Plan o Improshare). De     de la empresa prestan poca aten-
                                                                                                                        5
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    ción y tiempo a los asuntos de sus       necesarios para marcar el territorio     influyen en la sensación de respeto
    colaboradores. En el caso de la          o establecer las responsabilidades       que puedan sentir los trabajadores
    humillación, la respuesta suele ser      de cada uno, pero hay ciertas prác-      es la simple cortesía que los respon-
    la aparición de algún tipo de con-       ticas que, llevadas al extremo, pue-     sables de un equipo demuestran en
    flicto laboral que puede llegar          den ser claramente perjudiciales         el día a día. Una de las mayores
    incluso a tener implicaciones lega-      para el rendimiento de la organiza-      contribuciones del aclamado libro
    les. La indiferencia, por su parte, es   ción, puesto que suelen limitar físi-    de Tom Peters, En busca de la exce-
    más difícil de combatir y, general-      camente las interacciones entre los      lencia, es el énfasis en lo que él
    mente, se traduce en la decepción        distintos miembros de una empresa.       llama "gestionar caminando". En su
    del trabajador y en su marcha de la      Una buena norma para delimitar las       opinión, los supervisores deberían
    empresa al no poder colmar sus           distinciones entre los distintos esta-   pasar el 75 % de su tiempo alejados
    expectativas laborales.                  mentos de una empresa es eliminar        de su escritorio de trabajo. El obje-
    ¿Qué es lo que hace a un trabajador      todas aquellas diferencias que no        tivo del gestor "paseante" es facili-
    sentirse respetado dentro de la          tengan un claro objetivo empresa-        tar la comunicación con su gente,
    empresa? Hay un dicho general que        rial ni estén relacionadas con el        escuchándoles en todo momento a
    reza que la primera impresión es la      rendimiento.                             la vez que se les ayuda en los pro-
    que permanece. El primer contacto        La información en la empresa pare-       blemas que van surgiendo y facili-
    con la organización que tiene un         ce estar relacionada con el estatus      tando la resolución de los mismos.
    empleado recién contratado es a          o el rango que se tenga dentro de la
    través del manual corporativo.           misma. Se suele decir que el cono-
    Muchos de estos breviarios son un        cimiento es poder y, en consecuen-
                                                                                      OBJETIVO Nº2: OBTENER
    conjunto de normas, regulaciones y       cia, es lógico pensar que no difundir    RECONOCIMIENTO POR EL
    advertencias que tratan al trabaja-      la información a todos los estamen-
    dor como alguien intrínsicamente         tos de la compañía hace a "los infor-
                                                                                      TRABAJO REALIZADO
    malvado al que hay que dejarle las       mados" resultar imprescindibles o,
    cosas muy claras. En opinión de los      cuanto menos, importantes. Es cier-      Los objetivos y principios de la
    autores, este tipo de folletos debe-     to que cierta información (menos         organización
    ría servir para dar la bienvenida al     de la que se piensa) es verdadera-
    trabajador y hacerle sentirse respe-     mente confidencial, pero las corta-      A nadie se le oculta la importancia
    tado por la entidad desde el primer      pisas a la transmisión del conoci-       que tiene para la mayoría de las
    día.                                     miento es, en la mayoría de los          personas el formar parte de cual-
    Otro de los aspectos relacionados        casos, irracional y contraproducen-      quier grupo del que poder sentirse
    con el respeto son las condiciones       te, puesto que hace sentir a muchos      orgulloso. Dentro del ámbito de las
    físicas del trabajo, como la higiene,    trabajadores como empleados de           empresas existen cuatro elementos
    la seguridad o los materiales con los    segunda clase. No obstante, la           interrelacionados entre sí que con-
    que se trabaja en el día a día. Estas    comunicación en aras de la transpa-      fieren la excelencia: inmejorables
    no solamente facilitan el desempe-       rencia no debe traducirse en el          resultados financieros, eficiencia
    ño de la propia actividad, sino que      envío de informaciones masivas, no       con la que se realiza el trabajo,
    hacen que la moral y la productivi-      estructuradas o irrelevantes, que        supremacía en los productos o ser-
    dad del personal aumenten debido         provocarían lo más parecido a la         vicios que ofrece la compañía y
    al respeto que se derivan de ellas.      desinformación.                          carácter moral sobresaliente. La
    Marcus Sieff, antiguo presidente de      Proporcionar autonomía en el traba-      gente quiere trabajar para empre-
    Marks & Spencer, lo primero que          jo desempeñado por todo empleado         sas rentables, bien gestionadas y
    hacía, cada vez que visitaba una de      aumenta la sensación de ser respe-       que aportan valor a la sociedad
    las tiendas de la empresa, era ins-      tado dentro de la organización.          (productos útiles y gestión ética del
    peccionar los cuartos de baño de los     Existen empresas que facturan            negocio).
    trabajadores. En general, se puede       millones de dólares al año, pero en      En Built to Last, de James Collins y
    decir que los empleados no esperan       las que realizar un pedido de mate-      Jerry Porras, se hace una compara-
    grandes lujos en este tipo de asun-      rial de oficina, que cuesta un puña-     ción entre las mejores empresas
    tos, pero sí las condiciones mínimas     do de dólares, es toda una odisea        dentro de sus industrias respectivas
    en las que todo ser humano debe          que choca de frente con una ago-         (los medallistas de oro) y las com-
    desarrollar su trabajo.                  biante burocracia y con unos proce-      pañías que simplemente "estaban
    Relacionado con lo anterior, llega-      dimientos de aprobación excesiva-        ahí" (los medallistas de plata y
    mos a los privilegios que algunas        mente complejos. La sensación que        bronce). En palabras de estos auto-
    personas ostentan dentro de las          se transmite cuando existen dema-        res: "... Contrariamente a la doctri-
    organizaciones en función de su          siadas normas y escalones de super-      na imperante de las escuelas de
    rango. Estos "privilegios" van desde     visión es que los trabajadores son       negocios, el principal objetivo de
    los despachos individuales para los      incompetentes y no son gente de          las empresas visionarias no es el
    ejecutivos de mayor nivel, hasta         fiar, lo que trae consigo falta de       maximizar el valor de los accionis-
    instalaciones para comer separadas       motivación para mejorar en el que-       tas o la maximización de los benefi-
    en función del escalafón. Es posible     hacer diario de los empleados.           cios. Muestran una inclinación a
    argumentar que los símbolos son          Por último, otro de los factores que     conseguir un conjunto de metas, de
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las cuales el hacer dinero es una de    objetivos y principios en hechos, y    Enthusiastic Employee, la burocra-
ellas -aunque no necesariamente la      sin una implicación directa del        cia siempre aparece en primera
primera. En realidad, para muchas       director general de la compañía,       posición como el mayor obstáculo
de estas empresas visionarias, el       cualquier declaración puede consi-     para la realización exitosa del tra-
hacer negocios ha sido histórica-       derarse como mera propaganda o         bajo. La burocracia se manifiesta
mente mucho más que una activi-         simple papel mojado.                   en varios ámbitos de la empresa: en
dad económica, más que una simple                                              el proceso de toma de decisiones;
manera de ganar dinero.".               Facilitar el trabajo                   en la obsesión por las normas y su
En cada una de estas empresas                                                  aplicación; en el papeleo (o lo que
visionarias que abordan los autores     Al final de la jornada, las personas   modernamente podría llamarse
de Built to Last podemos encontrar      quieren sentir que su trabajo ha       "papeleo digital") y en la excesiva
un fuerte componente moral en su        concluido con éxito. No hay nada       especialización funcional, que crea
ideario. Así, por ejemplo, el leitmo-   más descorazonador que pasar un        barreras entre las distintas unida-
tiv de General Electric es "mejorar     día entero peleándose con una          des de negocio y reduce así la coo-
la calidad de vida a través de la       máquina que no funciona o esperar      peración entre ellas.
tecnología y la innovación"; para       horas y horas a que el personal de     ¿Pueden las organizaciones sobrevi-
IBM "mostrar la máxima considera-       mantenimiento acuda en nuestro         vir sin algún grado de burocracia en
ción al empleado individual, emple-     auxilio. Los ejecutivos se sienten     su seno? Es obvio que no: la buro-
ar nuestro tiempo en hacer felices      igual de frustrados cuando al cabo     cracia está intrínsecamente relacio-
a los clientes y buscar la superiori-   del día se dan cuenta de que lo        nada con la existencia de la jerar-
dad en todo lo que se haga"; por        único que han hecho es pasar de        quía y, a pesar de que algún teórico
último, para Johnson & Johnson "la      reunión en reunión sin llegar a nin-   extravagante (que algunos llamarí-
compañía existe para aliviar el         gún acuerdo o conclusión concre-       an anarquista) pueda abogar por su
dolor y la enfermedad, siendo los       tos.                                   desaparición, la jerarquía (y el las-
clientes la cúspide de nuestra          Aunque existen empresas disfuncio-     tre que acarrea) es necesaria en
jerarquía, seguidos por los emplea-     nales de principio a fin, la mayoría   una organización. Sin embargo, los
dos y la sociedad en general y, en      de los trabajadores señala el espa-    inconvenientes perniciosos que con-
cuarto lugar, nuestros accionistas".    cio intermedio de la jerarquía como    lleva la burocracia pueden reducir-
Un componente moral muy sólido          el causante de todos los problemas     se dependiendo del estilo de ges-
en el comportamiento de las             que obstaculizan el trabajo. Es la     tión que se implante en una empre-
empresas no es en absoluto incon-       zona situada por debajo de los         sa. Así, podemos decir que existen
sistente con el rendimiento a largo     directivos de más rango y el primer    tres formas de gobernar una empre-
plazo, sino que, de hecho, parece       escalafón de la cadena de mando.       sa: dirección autocrática, adminis-
ayudar a conseguirlo. Además del        Cuando los empleados se quejan de      tración basada en el laissez-faire y
entusiasmo y orgullo que los emple-     la "burocracia" existente, no están    el estilo de gestión participativa.
ados sienten por organizaciones         culpando al director general, sino a   La gestión autocrática se basa en la
como las descritas anteriormente,       los mandos intermedios y a los         ausencia de confianza en los emple-
estas empresas aumentan su repu-        departamentos       como     el   de   ados, la falta de flexibilidad y la
tación sobremanera, lo que lleva a      Finanzas,        Informática       o   creencia de que la disciplina y el
los consumidores a confiar en ellas     Mantenimiento, que prestan un ser-     castigo son las formas más efectivas
sus decisiones de compra.               vicio transversal al resto de unida-   de conseguir resultados. En este
La inmensa mayoría de las empresas      des de negocio. Esto genera en         ambiente, la burocracia campa a
establecen declaraciones formales       muchas ocasiones la impresión de       sus anchas: hasta las más pequeñas
acerca de sus objetivos, su misión o    que las cosas salen bien a pesar de    decisiones se someten a tortuosos
sus valores. Sin embargo, muchos        la desastrosa gestión interna de la    sistemas de aprobaciones y verifica-
empleados muestran su escepticis-       compañía.                              ciones. Además, existen multitud
mo ante el hecho de que estas           El que la mayoría de los problemas     de normas que restringen cualquier
declaraciones no sean más que           se genere en ese espacio interme-      movimiento innovador y que dividen
mera palabrería. Para hacer creí-       dio de la jerarquía no quiere decir    el trabajo en tareas extremada-
bles los objetivos y principios de      que lo que ocurra en la cúspide no     mente pequeñas.
una empresa debe existir, en primer     sea importante. Los impedimentos       En el lado diametralmente opuesto
lugar, un compromiso claro y            al desarrollo normal del trabajo son   se sitúa la gestión basada en el lais-
demostrado por parte de los altos       consecuencia de la cultura organi-     sez-faire. Más que de gestión habría
directivos de la compañía. Por otra     zativa implantada por el equipo        que hablar de falta de la misma,
parte, las declaraciones de princi-     gestor (con el director general a la   puesto que consiste en dejar hacer
pios deben ser claras, relevantes       cabeza), que se traduce en una         a la gente el trabajo sin ningún tipo
para el negocio donde se ubican y       estructura determinada y en la         de control o seguimiento. Este sis-
deben crear entre los empleados la      forma en que los diversos emplea-      tema puede sobrevivir en determi-
sensación de pertenecer a una elite     dos interactúan con dicha estructu-    nadas áreas de la empresa cuando
claramente diferenciada de otras        ra.                                    las cosas, a nivel general, marchan
empresas. Por último, sin una meto-     En las investigaciones llevadas a      bien y no existe voluntad por parte
dología clara que traduzca todos los    cabo por los autores de The            del equipo directivo de prestar
                                                                                                                        7
The Enthusiastic Employee




    atención a los mediocres resultados      parecer, la gente se encuentra           sonas a las que no les importa la
    que puede presentar una fracción         generalmente satisfecha con el tipo      opinión de los demás y que no pre-
    de la empresa. A largo plazo, es         de trabajo que realiza. A lo largo de    cisan que se reconozca su trabajo
    totalmente inviable.                     sus investigaciones, los autores lle-    para estar comprometidos con la
    La alternativa a estos dos modelos       garon a la conclusión de que al 76 %     organización. ¿Dónde están esas
    de dirección es la gestión participa-    de los trabajadores les gusta la acti-   personas? Quizá haya dos o tres
    tiva. En este estilo de gestión todo     vidad que realizan, mientras que         paseándose por su empresa, pero lo
    el mundo sabe quién es el jefe.          solamente un 8 % muestra clara-          cierto es que este no es el compor-
    Pero los directivos confían en el jui-   mente su descontento.                    tamiento típico de los seres huma-
    cio crítico de los empleados y espe-     Las distintas reacciones de las per-     nos. Los trabajadores no sólo nece-
    ran que no se limiten a cumplir unas     sonas frente al contenido de un          sitan conocer cómo lo están hacien-
    instrucciones determinadas por el        mismo trabajo dependen de los            do para poder mejorar, sino que
    mero hecho de venir de arriba.           intereses personales de cada uno,        para rendir al máximo nivel requie-
    Algunos estudiosos de la materia         de la propia personalidad, de la for-    ren la atención y reconocimiento de
    señalan que este estilo de gestión       mación adquirida y de la capacidad       otras personas dentro de su empre-
    no es útil en empresas de fabrica-       para realizar con éxito las tareas       sa.
    ción donde las tareas y los niveles      que comporta ese trabajo. Por lo         Según las encuestas realizadas por
    jerárquicos están muy definidos. Sin     tanto, hay que huir de los prejuicios    los autores del libro, la mayoría de
    embargo, olvidan la ingente canti-       que pueden llevarnos a pensar que        los trabajadores (el 84 %) sabe lo
    dad de experiencias de éxito que         un determinado trabajo es "malo"         que se espera de su trabajo. Sin
    este tipo de gestión cosecha en          por el mero hecho de que a nosotros      embargo, sólo el 53 % dice recibir
    todo tipo de empresas (incluyendo        no nos gusta. Un director de marke-      de forma periódica el feedback
    las fábricas) a lo largo y ancho del     ting puede pensar que ensamblar          necesario para saber si están reali-
    mundo. Uno de los casos más cono-        piezas en una fábrica de automóvi-       zando bien o no su trabajo. Otro
    cidos es el de Toyota, donde la par-     les es un trabajo frustrante y des-      dato digno de ser resaltado es que
    ticipación y juicio crítico de todos     humanizado. Sin embargo, el opera-       el 62 % de los entrevistados afirma
    los empleados han sido (y son) bási-     rio de la fábrica no encuentra racio-    que es más fácil ser reprendido por
    cos en los excelentes resultados en      nal que ese director trabaje más de      la dirección por una tarea mal rea-
    productividad y mejora de la cali-       8 horas al día y que no pueda des-       lizada que recibir elogios cuando los
    dad, que han hecho de esta empre-        conectar la mente de su ocupación        resultados son buenos.
    sa unos de los paradigmas mundia-        una vez que concluye su jornada          Mantener reuniones con los trabaja-
    les de la fabricación en serie.          laboral. ¿Quién de los dos tiene         dores acerca de su rendimiento
    Al hilo de los estilos de gestión,       razón? El hecho de que la mayoría        (positivo o negativo) es de vital
    aparece la cuestión de las distintas     de la gente, como veíamos antes,         importancia. Por una parte, se
    capas que forman la jerarquía de         esté satisfecha con el trabajo que       muestra al empleado el camino más
    una empresa. Las organizaciones          realiza, debería llevarnos a la con-     adecuado para mejorar y se trans-
    con muchos niveles en la cadena de       clusión de que ambos tienen razón.       miten y refuerzan las expectativas
    mando suelen ser altamente inefi-        A pesar de que el mercado laboral        que la empresa tiene depositadas
    caces, porque a los altos costes         es libre, no todo el mundo tiene la      en él. Además, la evaluación conti-
    laborales que supone mantener            oportunidad de abandonar un traba-       nua del rendimiento permite el
    muchos gestores, se une la ausencia      jo si este no le satisface. Existen      reconocimiento a los propios logros
    de rapidez en la toma de decisiones      razones económicas para ello, como       del trabajador y, en su caso, el pre-
    y la falta de fluidez en las comuni-     la mala racha en la economía de un       mio por las metas alcanzadas.
    caciones. En un estudio llevado a        país o la necesidad de mantenerse a      Las reuniones de evaluación se rea-
    cabo por la consultora A.T. Kearny,      toda costa en ese empleo que no          lizan con menos frecuencia de la
    se señalaba que las empresas con         satisface pero que reporta el dinero     debida. Además, suelen estar mal
    mejores rendimientos tenían, como        necesario para hacer frente al coste     planificadas y no responden a los
    media, 7 capas en la cadena de           de la vida. En otras ocasiones, sobre    objetivos mencionados. En primer
    mando, mientras que el resto se          todo en los primeros empleos que         lugar, no hay que confundir las reu-
    mantenían en torno a 11 niveles          se obtienen, se realizan elecciones      niones periódicas de evaluación del
    jerárquicos. Las causas (y solucio-      incorrectas al no conocer con clari-     rendimiento con el examen final
    nes) al excesivo peso de la jerarquía    dad cuáles son los propios deseos y      que suele realizarse a final del año
    hay que buscarlas en la obsesión         objetivos vitales. Sin embargo, en       y que sirve para medir el rendi-
    enfermiza de algunos gestores por        otros muchos casos, un trabajo           miento global. Las evaluaciones
    los controles de tareas, que anulan      interesante llega a convertirse en       periódicas tienen como objetivo
    el entusiasmo de los trabajadores, y     una pesadilla por la forma en que la     descubrir cuáles son las dificultades
    a los efectos de la excesiva especia-    organización se gestiona desde den-      que aparecen en el día a día y
    lización funcional.                      tro.                                     encontrar soluciones a las mismas.
                                                                                      En estos encuentros entre el res-
    El desafío del trabajo                   Feedback y reconocimiento                ponsable y su subordinado se debe
                                                                                      ser concreto y centrarse en los
    Contrariamente a lo que pudiera          A veces es posible oír que hay per-      hechos más que en las ideas gene-
8
The Enthusiastic Employee




rales.                                  que exigen una alta fragmentación       un acuerdo para no crear disputas y
Por otra parte, es una idea muy         de las tareas que se realizan. Sin      establecer los mecanismos que
extendida el pensar que los emple-      embargo, en este tipo de unidades       impidan las desavenencias o, en su
ados solo están interesados en reci-    de negocio como, por ejemplo, una       caso, logran arreglarlas. Por su
bir elogios por lo que hacen bien,      fábrica, la interdependencia de         parte, la creación de asociaciones
pero no se tiene en cuenta que, en      tareas es tan alta que la coopera-      busca la colaboración activa para
general, todos prefieren saber con      ción es, si cabe, más necesaria.        lograr metas comunes, es decir,
antelación dónde tienen que esfor-      Podría decirse que la camaradería       para crear valor en lugar de simple-
zarse más para poder cumplir con        (no los procedimientos formales, las    mente minimizar los costes que
los objetivos que les marca la orga-    descripciones de tareas o la organi-    generan los enfrentamientos. La
nización. Por ello, en estas reunio-    zación de los recursos) es el adhesi-   gestión de conflictos es más apro-
nes regulares se debe permitir la       vo que une las distintas partes de      piada cuando existe una divergen-
comunicación en ambos sentidos:         una organización.                       cia real de intereses, mientras que
hay que dejar que el trabajador         Sin embargo, no todo discurre de        la potenciación de asociaciones
exprese sus opiniones acerca de los     manera fluida en las empresas. Así,     tiene sentido cuando la raíz de los
asuntos tratados. Por último, debe-     nos encontramos con personas que        problemas es consecuencia de una
rá existir un seguimiento de las        se niegan a colaborar con el resto,     simple distorsión de la realidad.
decisiones acordadas que permita,       creando conflictos que, si no son
por un lado, ejercer un control ade-    atajados a tiempo, pueden degene-
                                                                                CONCLUSIÓN
cuado sobre lo que se ha estableci-     rar y convertirse en problemas de
do; por otro, será la ocasión oportu-   gran envergadura. Por otra parte, el
na para que el responsable felicite     compañerismo y la cooperación sue-      Los empleados entusiastas rinden
al empleado por los cambios o           len esfumarse cuando se relacionan      por encima de la media de los tra-
logros conseguidos.                     dos unidades de negocio distintas       bajadores de una compañía. La
                                        dentro de una misma organización.       mayoría de la gente responde a este
                                        Dentro de cada una, reina la cama-      perfil cuando son contratados. ¿Qué
OBJETIVO Nº3: DISFRUTAR                 radería, pero en el momento en el       ocurre al cabo de poco tiempo?
DEL TRABAJO EN EQUIPO                   que se necesitan mutuamente, apa-       Simplemente que los directivos se
                                        recen los recelos. Este es el caso      olvidan de lo que esperan o desean
                                        habitual en la relación de los depar-   sus empleados: conseguir un trato
La calidad de las relaciones sociales   tamentos "productivos" (desarrollo      equitativo, obtener reconocimiento
en el puesto de trabajo es de suma      de productos, producción o ventas)      por el trabajo realizado y disfrutar
importancia, no solo por la necesi-     y el "staff" (recursos humanos,         del trabajo en equipo y del compa-
dad intrínseca de la gente de sen-      finanzas, informática o jurídico).      ñerismo. Es hora de cambiar viejos
tirse identificada con sus semejan-     Aunque los departamentos trans-         hábitos y prejuicios. En palabras del
tes, sino porque la cooperación         versales creen firmemente que           que fuera presidente de Citibank,
dentro de la empresa es fundamen-       están cumpliendo con su trabajo y       Walter Wriston, "el capital humano
tal para el rendimiento de la orga-     prestando un "servicio" de calidad      se desplaza allí donde es requerido
nización y la propia satisfacción de    reconocido por el resto de áreas, el    y permanece donde es bien tratado.
los empleados.                          caso suele ser en muchas ocasiones      No puede ser manipulado, solamen-
Aunque los empleados encuentran         el contrario.                           te puede ser atraído".
placer en el simple hecho de rela-      La falta de cooperación puede cau-
cionarse con los compañeros (por        sar un grave daño a los resultados
ejemplo, mientras hacen un des-         empresariales, dado que se desper-
canso y toman café), su mayor           dician muchas horas de trabajo y
satisfacción se deriva del hecho de     recursos en la resolución de conflic-
actuar como un equipo en la bús-        tos, se pierden muchas de las opor-
queda de un objetivo común. Lograr      tunidades de mejora que surgen
estas metas juntos es una inyección     cuando existe colaboración y se
de moral para todos. De hecho, una      afecta negativamente a la moral de
parte del tiempo dedicado, en prin-     los empleados. Además, no hay que
cipio, al descanso, acaba casi siem-    perder de vista que la mayoría de
pre convirtiéndose en una conversa-     los conflictos que surgen en las
ción informal acerca de temas labo-     empresas son totalmente irraciona-
rales que se viven en común.            les, fruto de malentendidos que dis-
Esta tendencia se observa en prácti-    torsionan la realidad.
camente todos los ambientes labo-       Para reducir los problemas que sur-
rales, independientemente del tipo      gen en las organizaciones existen
de actividad que se realice. En algu-   dos estrategias básicas: la gestión
nas ocasiones, se tiende a pensar       de conflictos y la potenciación de
que la socialización no es posible en   asociaciones. En la primera, las dos
trabajos rutinarios o en aquellos       partes enfrentadas intentan llegar a
                                                                                                                        9

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El empleado entusiasta

  • 1. El Empleado Entusiasta Contenido Título del Libro: The Enthusiastic Employee Autor: David Sirota Fecha de Publicación: 20 de Enero 2005 INTRODUCCIÓN. Editorial: Wharton School Publishing Pag 1 Nº Páginas: 400 ¿QUÉ QUIEREN LOS EMPLEA- ISBN: 0131423304 DOS? Pag 1 EL AUTOR: David Sirota es el fundador de Sirota Consulting, una empresa espe- cializada en la mejora de la productividad mediante el análisis y gestión de las OBJETIVO Nº1: TRATO EQUITA - relaciones entre los empleados, los clientes y la sociedad. Anteriormente traba- TIVO. jó en IBM como Director de Investigación de Ciencias del Comportamiento Pag 2 (Behavioral Science Research and Application). Ha impartido cursos en Universidades como Cornell, Yale, MIT y Wharton. Su trabajo ha sido divulgado en OBJETIVO Nº2: OBTENER RECO- medios como Fortune y The New York Times. NOCIMIENTO POR EL TRABAJO REALIZADO. es que la "luna de miel" inicial INTRODUCCIÓN generalmente se transforme, al Pag 6 cabo de los seis meses de haber Es un fenómeno bien conocido el comenzado un nuevo trabajo, en OBJETIVO Nº3: DISFRUTAR DEL que la inmensa mayoría de los indi- una profunda decepción. TRABAJO EN EQUIPO. viduos, cuando empieza a trabajar Este libro trata de recuperar el Pag 9 en una nueva empresa, lo hace entusiasmo malogrado de los traba- siempre lleno de entusiasmo y jadores. El objetivo no es conseguir CONCLUSIÓN. energía. Sin embargo, siempre apa- de manera simplista que los emple- rece un pequeño porcentaje de ados vivan en un "mundo feliz", sino Pag 9 personas problemáticas que son que ese entusiasmo y energía se descritas como alérgicas al trabajo canalicen de forma adecuada para y que, en realidad, nunca deberían conseguir un buen ambiente de tra- haber sido contratadas. bajo, que genere ventajas frente a En ese momento es cuando nace un la competencia y que se traduzca problema, cuando los responsables en resultados tangibles a largo de Recursos Humanos de las empre- plazo. sas generalizan el comportamiento de este reducido grupo y piensan ¿QUÉ QUIEREN LOS que todos los trabajadores se com- portan igual que este núcleo de EMPLEADOS? inadaptados. Para intentar solucio- narlo, crean un ambiente hostil y La mayoría de las teorías acerca de Este libro lo puedes comprar en: represivo que lo único que consigue lo que quieren los empleados par- www. amazon.com Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want por David Sirota, Wharton School Publishing © 2005. 1
  • 2. The Enthusiastic Employee ten de la base de que esas necesi- ligar nuestro futuro profesional a interpersonales basadas principal- dades cambian continuamente y las metas empresariales de una mente en la cooperación con el dependen de la época histórica en organización. Los autores han iden- resto de compañeros. En muchas de que les toca vivir. En multitud de tificado los tres objetivos básicos y las encuestas de investigación labo- libros y artículos se presentan infi- universales que persigue todo ral se incluye esta pregunta: ¿Qué nidad de argumentos para intentar empleado y que influyen de forma es lo que más le gusta del hecho de demostrar que existen diferencias directa en la motivación que se trabajar en esta empresa? Una de sensibles entre las necesidades y tiene en el puesto de trabajo: las respuestas más frecuentes y expectativas de la generación - Conseguir un trato equitativo. consistentes es que lo mejor del actual frente a las precedentes. Así, - Obtener reconocimiento por la trabajo son los propios compañeros. por ejemplo, ciertos libros (cierta- tarea desempeñada. La interacción positiva con el resto mente sugerentes) intentan expli- - Disfrutar del trabajo en equipo. de empleados no solamente es gra- car las divergencias entre la gene- La clave para mantener alta la tificante en el ámbito personal, sino ración idealista de los años 60 (los moral de los empleados y aumentar que resulta esencial para la propia "baby boomers"), que estaba en los resultados empresariales pasa salud mental del trabajador. En contra del trabajo "deshumaniza- por comprender este trío de objeti- muchas ocasiones se olvida que las do", y la nueva generación de vos y establecer unas políticas den- empresas no funcionan únicamente empleados (la "Generación X"), que tro de la organización en sintonía como máquinas para hacer dinero, busca conseguir altas cotas de liber- con los mismos. sino que también permiten satisfa- tad individual y desprecia la lealtad Lo primero que pretende conseguir cer parte de las necesidades emo- a los valores tradicionales de la el trabajador es un trato equitativo cionales y sociales de sus emplea- empresa. y justo a cambio del trabajo que dos. Por el contrario, los autores de este realiza. No se trata de un objetivo Cuando estos tres objetivos funda- libro defienden que lo que motiva a meramente transaccional, como mentales que todo empleado busca los empleados es universal y no podría ser obtener una cierta segu- se ven satisfechos, ocurre algo cambia en función de los estereoti- ridad en el empleo o un salario único, extraordinario y excepcional: pos generacionales. En su opinión, justo y equiparable al que ofrecen aparece el ENTUSIASMO. Este lleva muchas teorías confunden lo anec- otras empresas del sector. Incluye irrevocablemente a la motivación y dótico (como los hábitos de vida también otras aspiraciones de índo- esta a cumplir las expectativas que se tienen, la ropa que se usa o le física o psíquica, como exigir empresariales de crecimiento. la música que se escucha) con las unos determinados estándares de Es importante destacar que la exis- expectativas reales en el momento higiene y seguridad en el puesto de tencia de trabajadores entusiastas, en que se entra en el mercado de trabajo o una razonable adecuación con una moral irreductible y alta- trabajo. entre la vida laboral y personal. mente productivos es imposible si Fruto de sus investigaciones a lo Por otra parte, los trabajadores estos tres objetivos básicos y uni- largo de su dilatada trayectoria pro- aspiran a recibir el reconocimiento versales no se ven satisfechos en su fesional (que incluyen, entre otros al trabajo realizado. En primer conjunto. Por otra parte, resulta trabajos, entrevistas a más de 2,5 lugar, el empleado tiene necesidad evidente que cada uno de esos millones de empleados pertene- de sentirse parte importante dentro objetivos sirve a necesidades distin- cientes a 237 empresas situadas en del proyecto global de su empresa. tas y, por lo tanto, no es posible sus- 89 países del mundo), los autores Sin lugar a dudas, el sentirse orgu- tituir unos por otros. estiman concluyente que, como lloso de la organización para la que Imaginemos a un empleado que media, al 76 % de los trabajadores se trabaja es el mejor antídoto con- muestra su descontento por lo que les gusta el trabajo que desarrollan tra la apatía y la desilusión laboral. considera un salario inadecuado y disfrutan con las actividades que El empleado pone a disposición de según su experiencia o rendimiento: realizan. la empresa todo su arsenal de habi- la decepción del trabajador sola- Esta evidencia empírica echa por lidades y conocimientos para llevar mente podrá ser corregida con un tierra la creencia, tan arraigada en a buen puerto las tareas que se le aumento de sueldo. De forma simi- el subconsciente colectivo, de que encomienden, y exige que se le dé lar, si un trabajador se encuentra la mayoría de los trabajadores se la oportunidad de completar su for- insatisfecho con el trabajo que rea- encuentran frustrados y desconten- mación en aquellos ámbitos donde liza porque lo considera aburrido, la tos con lo que hacen. Sin embargo, se encuentra menos seguro. Cuando solución lógica será trasladarle a un ¿cómo es posible que, aun gustán- ha llegado a la meta trazada, busca departamento más creativo, y de doles el trabajo que hacen, haya obtener el reconocimiento al traba- nada serviría aumentarle el salario trabajadores mucho más motivados jo bien hecho. Las muestras de gra- con el propósito de reducir su senti- que otros? ¿Dónde se encuentra la titud pueden variar desde un simple miento de monotonía. línea que diferencia a unos de "gracias" expresado por el superior otros? jerárquico, hasta una compensación OBJETIVO Nº1: TRATO Para dar respuesta a este enigma económica por el objetivo alcanza- hay que analizar con detenimiento do. EQUITATIVO los auténticos objetivos a los que Por último, la mayoría de los traba- todos aspiramos a la hora de decidir jadores busca establecer relaciones Establecido el primer objetivo 2
  • 3. The Enthusiastic Employee (obtener un trato justo y equitati- dos de producen en circunstancias cosas se pueden hacer bien. ¿Cuáles vo), la investigación se dirige a desagradables, como la falta de son las alternativas? Existen cinco indagar sobre cuáles son las mejo- indemnización o el despido sin pre- principios básicos que, aplicados res prácticas que facilitan el entu- vio aviso. correctamente, consiguen mante- siasmo de los trabajadores en Por lo general, las empresas utilizan ner el entusiasmo de la plantilla: aspectos como el salario, los bene- los despidos como parte de su estra- agotar todas las posibilidades antes ficios no directamente ligados con tegia de gestión más que como un de despedir a nadie; proponer los este, la sensibilidad de las empresas último recurso ante situaciones de despidos voluntarios en el caso de frente a los despidos, las condicio- crisis. Existe una nueva tendencia que los despidos sean inevitables; nes de seguridad en la empresa o la que preconiza que las empresas tratar los ceses con generosidad y igualdad de oportunidades labora- deben respetar el anhelo de seguri- cuidado cuando estos son inevita- les. dad de sus empleados no como un bles y no existen personas para salir simple gesto "humanitario", sino voluntariamente de la compañía; Seguridad en el trabajo como la mejor forma de mantener comunicar la situación de las cesan- el entusiasmo y los beneficios que tías de forma continua, honesta y a Las nuevas técnicas de gestión esta situación reporta. En palabras lo largo de todo el proceso y, por (como el downsizing, puesto de de Lester Thurow, del MIT: "Los des- último, tratar de minimizar el moda en los 90) han creado la sen- pidos son dolorosos y caros. Si fuera impacto entre los que se quedan. sación de que es una falacia el que posible habría que evitarlos. Las los empleados sean "el mejor acti- razones para ello son claras y para Compensación económica vo" de las empresas. De todos es muchos evidentes: hay que indem- conocido el fenómeno de organiza- nizar a los despedidos; las inversio- Aunque la seguridad en el trabajo ciones que, aun sumando beneficios nes hechas previamente en forma- es muy importante, es igualmente año tras año, despiden a gran canti- ción se esfuman; cuando mejora la cierto que la remuneración es bási- dad de trabajadores con el "sano" situación económica de la empresa, ca para mantener la moral de los objetivo de recortar costes. Los no se puede rescatar a los emplea- empleados y su productividad. El despidos masivos están a la orden dos más cualificados; y, por último, nivel de compensación económica del día, siempre se anuncian a la moral de los que se quedan se ve tiene repercusiones en la satisfac- bombo y platillo y van acompañados afectada, ya que no están dispues- ción de dos de los objetivos básicos: de sustanciosas subidas en la coti- tos a luchar en tiempos difíciles por conseguir un trato equitativo y zación bursátil de esas empresas. una organización que les trata justo y obtener reconocimiento por No existe evidencia empírica con- como mera mercancía.". el trabajo realizado. La remunera- cluyente de que los despidos logren Hay empresas de éxito que han ción juega también un papel muy reducir de manera significativa los decidido evitar o minimizar el señalado en la credibilidad de las costes de las empresas y que con impacto negativo de los despidos. empresas: propagar mensajes de ello el valor de las acciones se La compañía aérea Southwest que los empleados son los principa- modifique al alza a largo plazo. De Airlines nunca ha despedido a un les activos de una organización se hecho, si observamos la cotización solo trabajador. Incluso tras los gra- convierte en papel mojado si a la de las mayores empresas de Estados ves sucesos del 11 de septiembre hora de pagar un salario justo, las Unidos que siguieron estrategias de del 2001 su CEO, James F. Parker, palabras no se transforman en downsizing en los años 90, se puede comentó que "estamos preparados hechos tangibles. comprobar que las acciones sola- para sufrir el impacto [de los aten- Al contrario de lo que pudiera pen- mente aumentaron su valor en bolsa tados], incluso en la cotización de sarse, la mayoría de la gente no en el transcurso de los seis primeros nuestras acciones, pero protegere- espera sumas desorbitadas de dine- meses tras los despidos en masa. mos el empleo de nuestra gente.". ro a cambio de su trabajo. De Además, su rendimiento frente a En Federal Express, por ejemplo, el hecho, sospecharían de los métodos índices como el Standard&Poors fue lema que guía la estrategia de la de gestión de un empresario que les claramente inferior a largo plazo. empresa es "Gente, Servicio, ofreciera una cantidad muy por Las decisiones relacionadas con los Beneficio". En primer lugar se sitú- encima de lo normal en un sector despidos de personal lanzan una an los empleados. Y no es mera determinado. La mayoría de los tra- señal inequívoca a los trabajadores retórica, puesto que Federal bajadores se sienten satisfechos de cómo la empresa "ve" a su gente: Express mantiene el compromiso de con una remuneración que conside- los empleados pueden ser conside- no despedir a ningún empleado ran "competitiva", y muy satisfechos rados como activos a los que cuidar salvo que concurran circunstancias cuando creen que lo que van a reci- o como meros generadores de coste excepcionales y siempre previa bir está unos pocos puntos porcen- de los que se puede prescindir en autorización expresa del director tuales por encima de lo ofrecido en cualquier momento. La gente reac- general de la compañía. las empresas de la competencia. ciona negativamente ante la pérdi- Está claro que no despedir bajo nin- La reacción frente a las subidas de da de seguridad en el empleo y, guna circunstancia a los trabajado- salario es similar. La mayoría de los consecuentemente, el primer obje- res podría poner en peligro la pro- trabajadores conoce cuál es la tasa tivo, el trato equitativo, se tamba- pia supervivencia de la empresa, de inflación (¡incluso hasta el últi- lea. Mucho más cuando esos despi- pero en opinión de los autores, las mo decimal de la misma!) y la 3
  • 4. The Enthusiastic Employee toman como referencia para medir observarse cómo las naciones con resultados que obtiene. Sin embar- el grado de satisfacción frente a un mayores salarios son, por norma go, las disputas en este tipo de incremento. Una subida inferior a la general, las que mayor productivi- ambientes son numerosas. de años precedentes puede consi- dad presentan. Aunque los países El problema parte del estableci- derarse como una falta de reconoci- con bajos salarios todavía tienen miento mismo del estándar que se miento al trabajo realizado. Por una ventaja competitiva considera- define como número de piezas que último, la opinión del trabajador se ble, dicha ventaja se reduce a la un trabajador "medio" puede produ- ve influenciada por la situación de mitad cuando se observan los costes cir en una fracción de tiempo. Si, las finanzas de la empresa: la mayo- laborales unitarios. Incluso si exa- por ejemplo, se decide (o se nego- ría de los trabajadores se muestra minamos, por ejemplo, las empre- cia) que un trabajador en condicio- realista y razonable. Por lo tanto, sas automovilísticas en Estados nes normales puede producir 100 esperan mejores remuneraciones y Unidos, se comprueba que, frente a piezas al día, y que el precio justo subidas de sueldo cuando las cosas ellas, las empresas de origen asiáti- por una jornada de trabajo son 100 marchan bien en la empresa que co (como Nissan o Toyota) tienen dólares, cada pieza terminada se cuando aparecen las dificultades unos costes laborales unitarios infe- pagará a 1 dólar. La principal queja cíclicas. riores a los de gestión americana de los trabajadores de una fábrica Podría pensarse que, manteniendo (como General Motors o Ford), que siempre viene del hecho de consi- otros factores invariables, cuanto se fundamentan precisamente en derar ese número de piezas por día mayor sea la remuneración de los las diferencias de productividad de como excesivamente alto. Por otra trabajadores, mayor será el coste unas y otras. parte, si un trabajador descubre un total para la compañía y menores, La conclusión de todo lo expuesto método para hacer 200 piezas en el por tanto, los beneficios. En es que aquellos empresarios con- mismo tiempo en el que antes se Economía existe una rama teórica vencidos de que lo mejor es pagar producían 100, el estándar suele que estudia la eficiencia de los sala- lo menos posible, están totalmente cambiar automáticamente al alza. rios. Según esta teoría, las empre- equivocados. Las organizaciones Al no variar la remuneración por sas que aumentan los salarios a los tienen que esforzarse por pagar a pieza, la innovación se desincenti- trabajadores con un mismo nivel de sus trabajadores adecuadamente, va, y un trabajo ya de por sí rutina- formación y experiencia obtienen incluso por encima de la competen- rio se convierte en un mero esfuer- ganancias en productividad que, cia (en la medida de lo posible). Sin zo físico que elimina cualquier como mínimo, igualan el importe de embargo, la ventaja sobre las capacidad de pensar o de poner el la subida. El "regalo" de un aumen- empresas de la competencia no ingenio a prueba to de sueldo es correspondido de debe basarse en establecer un sala- ¿Significa todo esto que el sistema forma recíproca por el trabajador rio fijo competitivo sin más. En opi- de remuneración por "pieza fabrica- con una mayor productividad. nión de los autores, una gestión da" no es eficaz? En absoluto. Lo Además, las empresas que mejor adecuada de la remuneración varia- que ocurre es que este método sola- remuneran a su fuerza laboral tie- ble es la clave para diferenciarse: mente es válido bajo ciertas cir- nen menos rotación, lo que les per- el pago variable permite adecuar la cunstancias: tareas simples, repeti- mite ahorrar en costes de selección remuneración al rendimiento tanto tivas, que pueden realizarse sin de personal y formación. Por individual como colectivo. tener que colaborar con otras per- supuesto, existe un límite en la Existen diversos sistemas de remu- sonas y unos gestores que atienden relación entre mayor salario y neración variable. Los más habitua- adecuadamente las peticiones de aumentos de productividad. En les son el pago por "pieza" realizada los trabajadores en relación con los empresas donde los sindicatos y la remuneración variable según estándares y remuneraciones por gozan de gran poder negociador es méritos. A pesar de ser los más pieza fabricada. Cuando se dan fácil darse cuenta de que las subi- empleados en todas las organizacio- todos estos factores, este sistema das son superiores a las ganancias nes y de "favorecer" los beneficios de remuneración funciona a la per- en productividad. económicos del individualismo, la fección. En cuanto a la diferencia entre el evidencia empírica demuestra que El sistema de comisiones empleado salario y los costes laborales, existe no son tan eficaces como parece. para remunerar a los vendedores una confusión generalizada. Estos El sistema de pago por trabajo rea- tiene algunas diferencias respecto a últimos están en función no sólo de lizado se utiliza para remunerar a cómo se trabaja en una fábrica. A lo que se paga a los trabajadores, los trabajadores de una fábrica y los vendedores se les exigen unas sino de lo que producen. La medida para los vendedores que trabajan a habilidades sociales y comunicati- correcta del coste de los salarios es comisión. En este sistema, el vas que no tienen nada que ver con lo que los economistas llaman coste empleado cobra una cantidad que las características de los empleados laboral unitario, es decir, el ratio es directamente proporcional a las de una planta de producción. Sin entre salario y productividad. Un piezas que fabrica o, en el caso de embargo, los problemas asociados salario y productividad bajos se los vendedores, a los clientes que con las comisiones por ventas son compensarían entre sí, haciendo la consigue captar. En una fábrica, muy parecidos. En efecto, al igual fuerza laboral "cara" aun siendo los este sistema parece bastante justo, que los empleados de una fábrica, sueldos "bajos". porque permite remunerar al los vendedores cuentan con pocos Con relación a esto último, puede empleado exclusivamente por los incentivos para aumentar su rendi- 4
  • 5. The Enthusiastic Employee miento, porque si venden mucho esquema de remuneración basado todos los planes, el gainsharing se sus cuotas subirán en la misma exclusivamente en la antigüedad muestra como el más adecuado de medida, exigiéndoles un esfuerzo dentro de la empresa. todos, pero, en general, lo preferi- muy superior al que están habitua- Llegados a este punto, cabría plan- ble es una combinación de todos dos. No obstante, los vendedores tearse si realmente existen alterna- ellos. suelen mostrarse menos reacios a tivas a este sistema edulcorado de esta forma de remuneración, entre retribuir al personal en función de Respeto otras cosas porque su personalidad su rendimiento, que a pesar de sus les lleva a este tipo de relación con imperfecciones, ha llegado a ser La ecuación del trato equitativo es la empresa y sus salarios están bas- algo ampliamente extendido tras la suma de variables económicas tante por encima de los de otros décadas y décadas de funciona- (salario justo y estabilidad laboral, trabajadores. Además, son los que miento. La respuesta es sí. como veíamos anteriormente) y llevan el dinero a las empresas, con Según los autores, existe una serie variables psicológicas como el res- lo que esto significa en poder de de principios que deben guiar estos peto, entendido este no como el negociación con sus superiores. esquemas de remuneración. Las ámbito de poder en el que se des- La mayoría de los trabajadores asa- empresas (y segmentos dentro de envuelve un trabajador, sino como lariados reciben una compensación las empresas) difieren entre sí, por el valor intrínseco que cada persona económica basada de un modo u lo que no existe un esquema ideal tiene como ser humano. Hay que otro en una remuneración que aplicable a todas por igual, aunque separar claramente el concepto de depende de los méritos que reali- sí unos principios básicos. Son los respeto y el de reconocimiento. La cen. Este método no se basa direc- siguientes: la remuneración de los diferencia estriba en que el respeto tamente en lo que en un momento empleados debe incluir un salario es incondicional, mientras que el determinado se produce, sino que base y una paga variable; la remu- reconocimiento suele estar ligado al descansa en la evaluación subjetiva neración variable debe ser competi- rendimiento individual del trabaja- que efectúa el superior jerárquico tiva y nunca inferior a la inflación; dor. sobre el rendimiento del empleado la remuneración variable debe El aspecto fundamental del respeto a lo largo del tiempo (generalmen- depender del rendimiento del grupo es la forma en que se utiliza el te, un año). en lugar del rendimiento meramen- poder dentro de las empresas. Precisamente, las imperfecciones te individual; la remuneración Utilizando el símil de un avión, el de este sistema se esconden en esa variable debe calcularse como un piloto y la tripulación tienen el evaluación sesgada. Por otra parte, porcentaje del salario base y, final- poder abordo y transmiten y ejecu- las empresas suelen destinar una mente, el rendimiento individual tan órdenes, pero los pasajeros tie- "bolsa" a los aumentos anuales de sobresaliente debe gratificarse nen que ser tratados con deferen- salarios, que aumenta en un por- mediante pagas extraordinarias. cia, haciéndoles sentir en todo centaje determinado cada año. En De todos estos postulados, el más momento como verdaderos invita- Estados Unidos, como media, estos innovador sin duda es la remunera- dos y no como meros "asientos". fondos suben un 4 % de un periodo a ción basada en el grupo por oposi- Aunque pueda parecer trivial, esa otro, lo que indica a las claras que ción a la basada en el individuo. necesidad de todos los empleados se tiene poco margen de maniobra. Existen dos razones que fundamen- de sentirse respetados por el "jefe" Si a esto se añade el impacto de la tan esta apreciación. En primer tiene enormes repercusiones en el inflación anual, podemos concluir lugar, el rendimiento del grupo comportamiento humano y en la que los responsables de distribuir el (léase empresa, departamento, eficacia de las empresas. "botín", más que de retribuir el ren- sección, ...) es mucho más fácil de De las investigaciones de los autores dimiento, intentarán calcular el medir, a la par que mucho más cre- se deduce que, por lo general, el tamaño de cada incremento de íble, que la subjetividad que rodea trato dentro de las estructuras de manera que no se perjudique a todo el cálculo del rendimiento per- poder de las organizaciones es nadie. sonal. Por otra parte, el rendimien- correcto. Sin embargo, pueden Por otra parte, es un hecho cierto to casi siempre es una combinación darse casos de trato inadecuado que los trabajadores que más tiem- de esfuerzo personal y colaboración bajo formas de humillación o indife- po llevan en la empresa son los que entre todos los integrantes de un rencia hacia las necesidades de los mejor saben negociar las subidas, equipo. demás. ya sea porque se conocen los entre- La remuneración extraordinaria al La humillación puede ser interper- sijos de la organización o porque rendimiento sobresaliente de un sonal, en el caso de un jefe que son garantes de la continuidad del trabajador puede sustanciarse en ridiculiza el trabajo realizado por conocimiento en sus respectivos un monto de dinero determinado o un subordinado, o estructural, departamentos. En conclusión, un en otras compensaciones, como cuando los excesivos controles orga- sistema que estaba planteado, en pueden ser un determinado número nizativos constriñen toda la actua- principio, para retribuir el rendi- de acciones de la compañía, partici- ción de una persona dentro de la miento, se convierte por la vía de pación en los beneficios empresa- empresa. Por otra parte, la indife- los hechos en un sistema para inten- riales o el menos conocido gainsha- rencia aparece cuando los responsa- tar calmar los ánimos de todo el ring (con esquemas como Scanlon bles de un área determinada dentro mundo, y no dista mucho de un Plan, Rucker Plan o Improshare). De de la empresa prestan poca aten- 5
  • 6. The Enthusiastic Employee ción y tiempo a los asuntos de sus necesarios para marcar el territorio influyen en la sensación de respeto colaboradores. En el caso de la o establecer las responsabilidades que puedan sentir los trabajadores humillación, la respuesta suele ser de cada uno, pero hay ciertas prác- es la simple cortesía que los respon- la aparición de algún tipo de con- ticas que, llevadas al extremo, pue- sables de un equipo demuestran en flicto laboral que puede llegar den ser claramente perjudiciales el día a día. Una de las mayores incluso a tener implicaciones lega- para el rendimiento de la organiza- contribuciones del aclamado libro les. La indiferencia, por su parte, es ción, puesto que suelen limitar físi- de Tom Peters, En busca de la exce- más difícil de combatir y, general- camente las interacciones entre los lencia, es el énfasis en lo que él mente, se traduce en la decepción distintos miembros de una empresa. llama "gestionar caminando". En su del trabajador y en su marcha de la Una buena norma para delimitar las opinión, los supervisores deberían empresa al no poder colmar sus distinciones entre los distintos esta- pasar el 75 % de su tiempo alejados expectativas laborales. mentos de una empresa es eliminar de su escritorio de trabajo. El obje- ¿Qué es lo que hace a un trabajador todas aquellas diferencias que no tivo del gestor "paseante" es facili- sentirse respetado dentro de la tengan un claro objetivo empresa- tar la comunicación con su gente, empresa? Hay un dicho general que rial ni estén relacionadas con el escuchándoles en todo momento a reza que la primera impresión es la rendimiento. la vez que se les ayuda en los pro- que permanece. El primer contacto La información en la empresa pare- blemas que van surgiendo y facili- con la organización que tiene un ce estar relacionada con el estatus tando la resolución de los mismos. empleado recién contratado es a o el rango que se tenga dentro de la través del manual corporativo. misma. Se suele decir que el cono- Muchos de estos breviarios son un cimiento es poder y, en consecuen- OBJETIVO Nº2: OBTENER conjunto de normas, regulaciones y cia, es lógico pensar que no difundir RECONOCIMIENTO POR EL advertencias que tratan al trabaja- la información a todos los estamen- dor como alguien intrínsicamente tos de la compañía hace a "los infor- TRABAJO REALIZADO malvado al que hay que dejarle las mados" resultar imprescindibles o, cosas muy claras. En opinión de los cuanto menos, importantes. Es cier- Los objetivos y principios de la autores, este tipo de folletos debe- to que cierta información (menos organización ría servir para dar la bienvenida al de la que se piensa) es verdadera- trabajador y hacerle sentirse respe- mente confidencial, pero las corta- A nadie se le oculta la importancia tado por la entidad desde el primer pisas a la transmisión del conoci- que tiene para la mayoría de las día. miento es, en la mayoría de los personas el formar parte de cual- Otro de los aspectos relacionados casos, irracional y contraproducen- quier grupo del que poder sentirse con el respeto son las condiciones te, puesto que hace sentir a muchos orgulloso. Dentro del ámbito de las físicas del trabajo, como la higiene, trabajadores como empleados de empresas existen cuatro elementos la seguridad o los materiales con los segunda clase. No obstante, la interrelacionados entre sí que con- que se trabaja en el día a día. Estas comunicación en aras de la transpa- fieren la excelencia: inmejorables no solamente facilitan el desempe- rencia no debe traducirse en el resultados financieros, eficiencia ño de la propia actividad, sino que envío de informaciones masivas, no con la que se realiza el trabajo, hacen que la moral y la productivi- estructuradas o irrelevantes, que supremacía en los productos o ser- dad del personal aumenten debido provocarían lo más parecido a la vicios que ofrece la compañía y al respeto que se derivan de ellas. desinformación. carácter moral sobresaliente. La Marcus Sieff, antiguo presidente de Proporcionar autonomía en el traba- gente quiere trabajar para empre- Marks & Spencer, lo primero que jo desempeñado por todo empleado sas rentables, bien gestionadas y hacía, cada vez que visitaba una de aumenta la sensación de ser respe- que aportan valor a la sociedad las tiendas de la empresa, era ins- tado dentro de la organización. (productos útiles y gestión ética del peccionar los cuartos de baño de los Existen empresas que facturan negocio). trabajadores. En general, se puede millones de dólares al año, pero en En Built to Last, de James Collins y decir que los empleados no esperan las que realizar un pedido de mate- Jerry Porras, se hace una compara- grandes lujos en este tipo de asun- rial de oficina, que cuesta un puña- ción entre las mejores empresas tos, pero sí las condiciones mínimas do de dólares, es toda una odisea dentro de sus industrias respectivas en las que todo ser humano debe que choca de frente con una ago- (los medallistas de oro) y las com- desarrollar su trabajo. biante burocracia y con unos proce- pañías que simplemente "estaban Relacionado con lo anterior, llega- dimientos de aprobación excesiva- ahí" (los medallistas de plata y mos a los privilegios que algunas mente complejos. La sensación que bronce). En palabras de estos auto- personas ostentan dentro de las se transmite cuando existen dema- res: "... Contrariamente a la doctri- organizaciones en función de su siadas normas y escalones de super- na imperante de las escuelas de rango. Estos "privilegios" van desde visión es que los trabajadores son negocios, el principal objetivo de los despachos individuales para los incompetentes y no son gente de las empresas visionarias no es el ejecutivos de mayor nivel, hasta fiar, lo que trae consigo falta de maximizar el valor de los accionis- instalaciones para comer separadas motivación para mejorar en el que- tas o la maximización de los benefi- en función del escalafón. Es posible hacer diario de los empleados. cios. Muestran una inclinación a argumentar que los símbolos son Por último, otro de los factores que conseguir un conjunto de metas, de 6
  • 7. The Enthusiastic Employee las cuales el hacer dinero es una de objetivos y principios en hechos, y Enthusiastic Employee, la burocra- ellas -aunque no necesariamente la sin una implicación directa del cia siempre aparece en primera primera. En realidad, para muchas director general de la compañía, posición como el mayor obstáculo de estas empresas visionarias, el cualquier declaración puede consi- para la realización exitosa del tra- hacer negocios ha sido histórica- derarse como mera propaganda o bajo. La burocracia se manifiesta mente mucho más que una activi- simple papel mojado. en varios ámbitos de la empresa: en dad económica, más que una simple el proceso de toma de decisiones; manera de ganar dinero.". Facilitar el trabajo en la obsesión por las normas y su En cada una de estas empresas aplicación; en el papeleo (o lo que visionarias que abordan los autores Al final de la jornada, las personas modernamente podría llamarse de Built to Last podemos encontrar quieren sentir que su trabajo ha "papeleo digital") y en la excesiva un fuerte componente moral en su concluido con éxito. No hay nada especialización funcional, que crea ideario. Así, por ejemplo, el leitmo- más descorazonador que pasar un barreras entre las distintas unida- tiv de General Electric es "mejorar día entero peleándose con una des de negocio y reduce así la coo- la calidad de vida a través de la máquina que no funciona o esperar peración entre ellas. tecnología y la innovación"; para horas y horas a que el personal de ¿Pueden las organizaciones sobrevi- IBM "mostrar la máxima considera- mantenimiento acuda en nuestro vir sin algún grado de burocracia en ción al empleado individual, emple- auxilio. Los ejecutivos se sienten su seno? Es obvio que no: la buro- ar nuestro tiempo en hacer felices igual de frustrados cuando al cabo cracia está intrínsecamente relacio- a los clientes y buscar la superiori- del día se dan cuenta de que lo nada con la existencia de la jerar- dad en todo lo que se haga"; por único que han hecho es pasar de quía y, a pesar de que algún teórico último, para Johnson & Johnson "la reunión en reunión sin llegar a nin- extravagante (que algunos llamarí- compañía existe para aliviar el gún acuerdo o conclusión concre- an anarquista) pueda abogar por su dolor y la enfermedad, siendo los tos. desaparición, la jerarquía (y el las- clientes la cúspide de nuestra Aunque existen empresas disfuncio- tre que acarrea) es necesaria en jerarquía, seguidos por los emplea- nales de principio a fin, la mayoría una organización. Sin embargo, los dos y la sociedad en general y, en de los trabajadores señala el espa- inconvenientes perniciosos que con- cuarto lugar, nuestros accionistas". cio intermedio de la jerarquía como lleva la burocracia pueden reducir- Un componente moral muy sólido el causante de todos los problemas se dependiendo del estilo de ges- en el comportamiento de las que obstaculizan el trabajo. Es la tión que se implante en una empre- empresas no es en absoluto incon- zona situada por debajo de los sa. Así, podemos decir que existen sistente con el rendimiento a largo directivos de más rango y el primer tres formas de gobernar una empre- plazo, sino que, de hecho, parece escalafón de la cadena de mando. sa: dirección autocrática, adminis- ayudar a conseguirlo. Además del Cuando los empleados se quejan de tración basada en el laissez-faire y entusiasmo y orgullo que los emple- la "burocracia" existente, no están el estilo de gestión participativa. ados sienten por organizaciones culpando al director general, sino a La gestión autocrática se basa en la como las descritas anteriormente, los mandos intermedios y a los ausencia de confianza en los emple- estas empresas aumentan su repu- departamentos como el de ados, la falta de flexibilidad y la tación sobremanera, lo que lleva a Finanzas, Informática o creencia de que la disciplina y el los consumidores a confiar en ellas Mantenimiento, que prestan un ser- castigo son las formas más efectivas sus decisiones de compra. vicio transversal al resto de unida- de conseguir resultados. En este La inmensa mayoría de las empresas des de negocio. Esto genera en ambiente, la burocracia campa a establecen declaraciones formales muchas ocasiones la impresión de sus anchas: hasta las más pequeñas acerca de sus objetivos, su misión o que las cosas salen bien a pesar de decisiones se someten a tortuosos sus valores. Sin embargo, muchos la desastrosa gestión interna de la sistemas de aprobaciones y verifica- empleados muestran su escepticis- compañía. ciones. Además, existen multitud mo ante el hecho de que estas El que la mayoría de los problemas de normas que restringen cualquier declaraciones no sean más que se genere en ese espacio interme- movimiento innovador y que dividen mera palabrería. Para hacer creí- dio de la jerarquía no quiere decir el trabajo en tareas extremada- bles los objetivos y principios de que lo que ocurra en la cúspide no mente pequeñas. una empresa debe existir, en primer sea importante. Los impedimentos En el lado diametralmente opuesto lugar, un compromiso claro y al desarrollo normal del trabajo son se sitúa la gestión basada en el lais- demostrado por parte de los altos consecuencia de la cultura organi- sez-faire. Más que de gestión habría directivos de la compañía. Por otra zativa implantada por el equipo que hablar de falta de la misma, parte, las declaraciones de princi- gestor (con el director general a la puesto que consiste en dejar hacer pios deben ser claras, relevantes cabeza), que se traduce en una a la gente el trabajo sin ningún tipo para el negocio donde se ubican y estructura determinada y en la de control o seguimiento. Este sis- deben crear entre los empleados la forma en que los diversos emplea- tema puede sobrevivir en determi- sensación de pertenecer a una elite dos interactúan con dicha estructu- nadas áreas de la empresa cuando claramente diferenciada de otras ra. las cosas, a nivel general, marchan empresas. Por último, sin una meto- En las investigaciones llevadas a bien y no existe voluntad por parte dología clara que traduzca todos los cabo por los autores de The del equipo directivo de prestar 7
  • 8. The Enthusiastic Employee atención a los mediocres resultados parecer, la gente se encuentra sonas a las que no les importa la que puede presentar una fracción generalmente satisfecha con el tipo opinión de los demás y que no pre- de la empresa. A largo plazo, es de trabajo que realiza. A lo largo de cisan que se reconozca su trabajo totalmente inviable. sus investigaciones, los autores lle- para estar comprometidos con la La alternativa a estos dos modelos garon a la conclusión de que al 76 % organización. ¿Dónde están esas de dirección es la gestión participa- de los trabajadores les gusta la acti- personas? Quizá haya dos o tres tiva. En este estilo de gestión todo vidad que realizan, mientras que paseándose por su empresa, pero lo el mundo sabe quién es el jefe. solamente un 8 % muestra clara- cierto es que este no es el compor- Pero los directivos confían en el jui- mente su descontento. tamiento típico de los seres huma- cio crítico de los empleados y espe- Las distintas reacciones de las per- nos. Los trabajadores no sólo nece- ran que no se limiten a cumplir unas sonas frente al contenido de un sitan conocer cómo lo están hacien- instrucciones determinadas por el mismo trabajo dependen de los do para poder mejorar, sino que mero hecho de venir de arriba. intereses personales de cada uno, para rendir al máximo nivel requie- Algunos estudiosos de la materia de la propia personalidad, de la for- ren la atención y reconocimiento de señalan que este estilo de gestión mación adquirida y de la capacidad otras personas dentro de su empre- no es útil en empresas de fabrica- para realizar con éxito las tareas sa. ción donde las tareas y los niveles que comporta ese trabajo. Por lo Según las encuestas realizadas por jerárquicos están muy definidos. Sin tanto, hay que huir de los prejuicios los autores del libro, la mayoría de embargo, olvidan la ingente canti- que pueden llevarnos a pensar que los trabajadores (el 84 %) sabe lo dad de experiencias de éxito que un determinado trabajo es "malo" que se espera de su trabajo. Sin este tipo de gestión cosecha en por el mero hecho de que a nosotros embargo, sólo el 53 % dice recibir todo tipo de empresas (incluyendo no nos gusta. Un director de marke- de forma periódica el feedback las fábricas) a lo largo y ancho del ting puede pensar que ensamblar necesario para saber si están reali- mundo. Uno de los casos más cono- piezas en una fábrica de automóvi- zando bien o no su trabajo. Otro cidos es el de Toyota, donde la par- les es un trabajo frustrante y des- dato digno de ser resaltado es que ticipación y juicio crítico de todos humanizado. Sin embargo, el opera- el 62 % de los entrevistados afirma los empleados han sido (y son) bási- rio de la fábrica no encuentra racio- que es más fácil ser reprendido por cos en los excelentes resultados en nal que ese director trabaje más de la dirección por una tarea mal rea- productividad y mejora de la cali- 8 horas al día y que no pueda des- lizada que recibir elogios cuando los dad, que han hecho de esta empre- conectar la mente de su ocupación resultados son buenos. sa unos de los paradigmas mundia- una vez que concluye su jornada Mantener reuniones con los trabaja- les de la fabricación en serie. laboral. ¿Quién de los dos tiene dores acerca de su rendimiento Al hilo de los estilos de gestión, razón? El hecho de que la mayoría (positivo o negativo) es de vital aparece la cuestión de las distintas de la gente, como veíamos antes, importancia. Por una parte, se capas que forman la jerarquía de esté satisfecha con el trabajo que muestra al empleado el camino más una empresa. Las organizaciones realiza, debería llevarnos a la con- adecuado para mejorar y se trans- con muchos niveles en la cadena de clusión de que ambos tienen razón. miten y refuerzan las expectativas mando suelen ser altamente inefi- A pesar de que el mercado laboral que la empresa tiene depositadas caces, porque a los altos costes es libre, no todo el mundo tiene la en él. Además, la evaluación conti- laborales que supone mantener oportunidad de abandonar un traba- nua del rendimiento permite el muchos gestores, se une la ausencia jo si este no le satisface. Existen reconocimiento a los propios logros de rapidez en la toma de decisiones razones económicas para ello, como del trabajador y, en su caso, el pre- y la falta de fluidez en las comuni- la mala racha en la economía de un mio por las metas alcanzadas. caciones. En un estudio llevado a país o la necesidad de mantenerse a Las reuniones de evaluación se rea- cabo por la consultora A.T. Kearny, toda costa en ese empleo que no lizan con menos frecuencia de la se señalaba que las empresas con satisface pero que reporta el dinero debida. Además, suelen estar mal mejores rendimientos tenían, como necesario para hacer frente al coste planificadas y no responden a los media, 7 capas en la cadena de de la vida. En otras ocasiones, sobre objetivos mencionados. En primer mando, mientras que el resto se todo en los primeros empleos que lugar, no hay que confundir las reu- mantenían en torno a 11 niveles se obtienen, se realizan elecciones niones periódicas de evaluación del jerárquicos. Las causas (y solucio- incorrectas al no conocer con clari- rendimiento con el examen final nes) al excesivo peso de la jerarquía dad cuáles son los propios deseos y que suele realizarse a final del año hay que buscarlas en la obsesión objetivos vitales. Sin embargo, en y que sirve para medir el rendi- enfermiza de algunos gestores por otros muchos casos, un trabajo miento global. Las evaluaciones los controles de tareas, que anulan interesante llega a convertirse en periódicas tienen como objetivo el entusiasmo de los trabajadores, y una pesadilla por la forma en que la descubrir cuáles son las dificultades a los efectos de la excesiva especia- organización se gestiona desde den- que aparecen en el día a día y lización funcional. tro. encontrar soluciones a las mismas. En estos encuentros entre el res- El desafío del trabajo Feedback y reconocimiento ponsable y su subordinado se debe ser concreto y centrarse en los Contrariamente a lo que pudiera A veces es posible oír que hay per- hechos más que en las ideas gene- 8
  • 9. The Enthusiastic Employee rales. que exigen una alta fragmentación un acuerdo para no crear disputas y Por otra parte, es una idea muy de las tareas que se realizan. Sin establecer los mecanismos que extendida el pensar que los emple- embargo, en este tipo de unidades impidan las desavenencias o, en su ados solo están interesados en reci- de negocio como, por ejemplo, una caso, logran arreglarlas. Por su bir elogios por lo que hacen bien, fábrica, la interdependencia de parte, la creación de asociaciones pero no se tiene en cuenta que, en tareas es tan alta que la coopera- busca la colaboración activa para general, todos prefieren saber con ción es, si cabe, más necesaria. lograr metas comunes, es decir, antelación dónde tienen que esfor- Podría decirse que la camaradería para crear valor en lugar de simple- zarse más para poder cumplir con (no los procedimientos formales, las mente minimizar los costes que los objetivos que les marca la orga- descripciones de tareas o la organi- generan los enfrentamientos. La nización. Por ello, en estas reunio- zación de los recursos) es el adhesi- gestión de conflictos es más apro- nes regulares se debe permitir la vo que une las distintas partes de piada cuando existe una divergen- comunicación en ambos sentidos: una organización. cia real de intereses, mientras que hay que dejar que el trabajador Sin embargo, no todo discurre de la potenciación de asociaciones exprese sus opiniones acerca de los manera fluida en las empresas. Así, tiene sentido cuando la raíz de los asuntos tratados. Por último, debe- nos encontramos con personas que problemas es consecuencia de una rá existir un seguimiento de las se niegan a colaborar con el resto, simple distorsión de la realidad. decisiones acordadas que permita, creando conflictos que, si no son por un lado, ejercer un control ade- atajados a tiempo, pueden degene- CONCLUSIÓN cuado sobre lo que se ha estableci- rar y convertirse en problemas de do; por otro, será la ocasión oportu- gran envergadura. Por otra parte, el na para que el responsable felicite compañerismo y la cooperación sue- Los empleados entusiastas rinden al empleado por los cambios o len esfumarse cuando se relacionan por encima de la media de los tra- logros conseguidos. dos unidades de negocio distintas bajadores de una compañía. La dentro de una misma organización. mayoría de la gente responde a este Dentro de cada una, reina la cama- perfil cuando son contratados. ¿Qué OBJETIVO Nº3: DISFRUTAR radería, pero en el momento en el ocurre al cabo de poco tiempo? DEL TRABAJO EN EQUIPO que se necesitan mutuamente, apa- Simplemente que los directivos se recen los recelos. Este es el caso olvidan de lo que esperan o desean habitual en la relación de los depar- sus empleados: conseguir un trato La calidad de las relaciones sociales tamentos "productivos" (desarrollo equitativo, obtener reconocimiento en el puesto de trabajo es de suma de productos, producción o ventas) por el trabajo realizado y disfrutar importancia, no solo por la necesi- y el "staff" (recursos humanos, del trabajo en equipo y del compa- dad intrínseca de la gente de sen- finanzas, informática o jurídico). ñerismo. Es hora de cambiar viejos tirse identificada con sus semejan- Aunque los departamentos trans- hábitos y prejuicios. En palabras del tes, sino porque la cooperación versales creen firmemente que que fuera presidente de Citibank, dentro de la empresa es fundamen- están cumpliendo con su trabajo y Walter Wriston, "el capital humano tal para el rendimiento de la orga- prestando un "servicio" de calidad se desplaza allí donde es requerido nización y la propia satisfacción de reconocido por el resto de áreas, el y permanece donde es bien tratado. los empleados. caso suele ser en muchas ocasiones No puede ser manipulado, solamen- Aunque los empleados encuentran el contrario. te puede ser atraído". placer en el simple hecho de rela- La falta de cooperación puede cau- cionarse con los compañeros (por sar un grave daño a los resultados ejemplo, mientras hacen un des- empresariales, dado que se desper- canso y toman café), su mayor dician muchas horas de trabajo y satisfacción se deriva del hecho de recursos en la resolución de conflic- actuar como un equipo en la bús- tos, se pierden muchas de las opor- queda de un objetivo común. Lograr tunidades de mejora que surgen estas metas juntos es una inyección cuando existe colaboración y se de moral para todos. De hecho, una afecta negativamente a la moral de parte del tiempo dedicado, en prin- los empleados. Además, no hay que cipio, al descanso, acaba casi siem- perder de vista que la mayoría de pre convirtiéndose en una conversa- los conflictos que surgen en las ción informal acerca de temas labo- empresas son totalmente irraciona- rales que se viven en común. les, fruto de malentendidos que dis- Esta tendencia se observa en prácti- torsionan la realidad. camente todos los ambientes labo- Para reducir los problemas que sur- rales, independientemente del tipo gen en las organizaciones existen de actividad que se realice. En algu- dos estrategias básicas: la gestión nas ocasiones, se tiende a pensar de conflictos y la potenciación de que la socialización no es posible en asociaciones. En la primera, las dos trabajos rutinarios o en aquellos partes enfrentadas intentan llegar a 9