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El porvenir de la
Dirección Empresaria
en la perspectiva de
Edgar H. Schein
1
El futuro en el campo del liderazgo, estará moldeado por
la incorporación de nuevos conocimientos, aptitudes y
habilidades en los líderes. Aunque también habrá otros
factores que permanecerán sin experimentar cambios.
Foto: Derecho de autor: http://es.123rf.com/profile_zestmarina
Empatía
Autoconciencia
Motivación
Autorregulación
Habilidades
sociales
Capacidad para
crear consensos
Cuestionar los
modelos mentales
InstructorDiseñador
Servidor
2
Daniel
Goleman
Peter
Senge
Edgar H. Schein nos propone reflexionar sobre los
aspectos históricos del liderazgo que están
evolucionando mientras nos señala cuáles de ellos
permanecerán intactos y en vigencia en el futuro, a
pesar del paso del tiempo.
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El liderazgo ha sido frecuentemente objeto de estudio de
la Historia y la Sociología.
5
También la Psicología Social y la Organizacional
centraron sus investigaciones en el liderazgo (como
proceso psicosocial), a partir de una amplia mirada que
va desde estudiar cómo y porque ciertos individuos
ejercen más influencia que otros sobre un grupo, hasta
conocer y fomentar aquellas conductas o características
que definen a un líder eficaz.
5
● Las teorías formuladas a partir de estas
investigaciones se refirieron y enfocaron en un
único componente de la compleja situación
humana que es el liderazgo, y omitieron a los
demás aspectos de la misma.
● Por este motivo, todas ellas son consideradas
como válidas, a partir de sus enfoques parciales.
6
● Según Schein, las conclusiones
más recurrentes a las que
arribaron las disciplinas
mencionadas nos indican que
el liderazgo depende,
por ejemplo, de:
• La situación particular.
• La tarea que hay que realizar
• Las características de los subordinados a liderar.
7
● Desde otra posición, todas las teorías han
observado poco o ningún interés por la
dinámica de las organizaciones, consideradas
éstas como sistemas con ciclos vitales propios.
8
● El concepto de Dinámica Organizacional
se refiere a los distintos problemas y necesidades
por las que transitan las organizaciones
durante las fases de su evolución.
9
A medida que una organización avanza hacia su futuro,
en cada etapa irán apareciendo dificultades que
deberán enfrentar y superar quienes la crearon o la
dirigen (emprendedores, directores, gerentes generales).
Estos obstáculos y desafíos tendrán consecuencias que
impactarán en el comportamiento del liderazgo.
Foto : Derecho de autor: 3dfoto 10
Las organizaciones
evolucionarán en el futuro,
pero estos tipos de retos, a
superar por quienes las
lideren, siempre serán
los mismos.
11
Foto : Derecho de autor: Chakrit Thongwattana 12
● Cualquiera sea la naturaleza, actividad y visión
del futuro de las organizaciones, todas sin
excepción deberán atravesar las mismas etapas
y superar las mismas dificultades, que
demandarán del liderazgo determinadas
aptitudes especiales en su acompañamiento.
13
● La relación del líder con la organización,
requerirá de un comportamiento particular a
medida que ésta transita las etapas de su vida,
desde lo que podríamos denominar “sus pasos
iniciales” o “emprendimiento”, para pasar luego
por las de crecimiento, cambio y consolidación
(madurez).
14
CREACIÓN
CONSTRUCCIÓN
DE LA CULTURA
MANTENERSE
Y SEGUIR
CRECIENDO
ADAPTACIÓN A
LOS CAMBIOS
DEL CONTEXTO
HACERSE
FLEXIBLE PARA
SOBREVIVIR
15
►CREAR
EL LIDER COMO ANIMADOR (Infunde vida o “alma” a la
Organización)
16
● La función particular del liderazgo en las
primeras etapas de la creación organizacional
es la de infundirle la energía para que la misma
despegue, y que le proporcione:
• Tolerancia al fracaso
• Una convicción personal
• La motivación que despierta
el interés de los demás
17
►CONSTRUIR
EL LIDER COMO CREADOR DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
18
Tanto para Schein (1985) cómo para Trice y Bever
(1993), la cultura surge cuando un grupo u
organización ha de afrontar una serie de
problemas externos (adaptación al medio) e
internos (integración grupal) y se refleja a través
de una serie de asunciones básicas o “ideologías”
compartidas que son a menudo implícitas e
inconsistentes, y a través de una serie de
artefactos o formar culturales observables
(símbolos, lenguaje, etc.).
19
● Una vez que la organización despegó y
adquirió el potencial para sobrevivir, se produce
el momento de transferir a los modelos mentales
de los dependientes, las convicciones, valores y
suposiciones básicas del empresario (líder).
20
● El proceso de creación de la cultura puede
adoptar tres posibles caminos:
• Contratar y conservar subordinados que piensen y
compartan el modo de pensar del empresario-líder-
emprendedor.
• Adoctrinar y adaptar a los subordinados al modo de
sentir y pensar del empresario.
• Constituirse en modelo a imitar a través de su
comportamiento, alentando a los subordinados a
adoptar e identificarse con sus convicciones, valores
y suposiciones.
21
● Schein resalta que es decisivo reconocer que si la
organización tiene éxito, y éste se le atribuye al líder, la
entera personalidad de este último se incorporará a la
cultura de la organización.
22
● Si el líder no está debidamente preparado
para superar esta etapa, puede correr el riesgo
de transferir sus propios conflictos y ausencias
de cualidades a la cultura organizacional.
● Una vez que el conflicto
está incorporado a la cultura
organizacional, ésta no podrá
modificarse con facilidad.
23
La incorporación de los valores personales del
líder (o de la falta de ellos ) a la cultura va a
convertir a esta etapa en un momento crucial,
por sus consecuencias, para el porvenir de la
organización, ya que se podría correr el riesgo de
convertirla para siempre en una éticamente
enferma.
24
En una organización éticamente enferma lo
aceptado como habitual es la continua crítica
destructiva, el poner obstáculos a la mejora de los
demás y el individualismo. Lo previsible serían los
comportamientos oportunistas, las faltas de
transparencia, la práctica del engaño y la
manipulación de las personas.
25
Cuando las características del trabajo en una
organización particular impiden el desarrollo
personal e incluso propician comportamientos no
honrados, entonces deja de ser un bien y puede
convertirse en tarea destructiva para los
trabajadores.
26
La organización éticamente enferma destruye lo
que tiene de humano (las relaciones humanas y la
confianza). Está llamada a la desunión, a la
desintegración, y aunque pudiendo ser eficaz en
términos económicos, es destructiva en términos
éticos.
27
►MANTENER
EL LIDER COMO SUSTENTADOR DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
28
● Con el tiempo, los logros obtenidos por las
organizaciones atraen a los competidores, y
entonces resulta necesario adaptarse más a los
mercados que maduran (los clientes reconocen
las características del producto o del servicio, y
demandan ajustes de acuerdo a sus necesidades
o preferencias)
29
● Lo que hizo que la organización tuviera éxito
en sus primeras etapas (energía y visión
compulsiva de sus líderes) se convierte en un
contrapeso cuando intenta adaptarse a esos
mercados más maduros, a una competencia
más severa, con su actual tamaño y complejidad
(estructura), y al natural envejecimiento de sus
líderes y de su personal.
30
● Las dificultades que presenta esta etapa
además requieren que los líderes también sean
capaces de producir nuevas generaciones de
líderes (sucesión) para la nueva clase de futuro
a afrontar.
31
● Esta transición suele presentar los siguientes
problemas:
• El emprendedor-creador no quiere abandonar su
papel de líder, o es emocionalmente incapaz de
hacerlo.
• El emprendedor-creador establece (a veces
inconscientemente) mecanismos que impiden el
crecimiento de la siguiente generación de líderes.
(Por ejemplo: imposibilitar el aprendizaje o debilitar a los potenciales
sucesores que demuestren competencia para tomar el relevo)
32
● Los líderes que tienen éxito en esta etapa son los que
entienden que para crecer junto con la organización
deben cambiar su propia actitud, o los que reconocen
sus limitaciones y toleran el surgimiento de otras formas de
liderazgo. (Cambiar o permitir a otros producir el cambio)
33
● Schein define a este período como de
“Institucionalización”, durante el que se determinan los
elementos de éxito y se les concede permanencia y
estabilidad. Las cualidades más críticas que deberán
poseer los líderes en esta fase son el discernimiento y la
sabiduría. 34
►CAMBIAR
EL LIDER COMO ARTÍFICE DEL CAMBIO
35
● La organización ya institucionalizada afronta
cambios en las variables de su entorno, de
manera permanente y acelerada.
● Los líderes deben ser los promotores del cambio
adaptativo y generativo. Ya no basta adquirir
nuevas destrezas: ahora se debe desaprender.
36
● Desaprender significa abandonar los procesos que en
el pasado habían servido para alcanzar el éxito y que se
han incorporado a la cultura organizacional.
37
● Una organización disfuncional puede haber
llegado hasta esta etapa careciendo de
compromiso con las personas y con todos
aquellos interesados o afectados por su
actividad, sin compromiso por aprender y
cambiar, y por construir una organización
flexible y sana.
38
● El líder debe saber que: “si la organización ha
tenido éxito haciendo las cosas de cierta manera
y ha desarrollado modelos mentales basándose
en dichos métodos, no los abandonará”
● El único modo de cambiar
en esta fase es “ensanchar o
ampliar” esos modelos
mentales.
39
● No bastan los grandes anuncios, o la publicidad sobre
nuevos planes…
● La variación tiene lugar a través de un cambio genuino
del comportamiento del líder y de los hábitos
organizacionales.
40
● La coherencia y la ejemplaridad del líder
(incluso mediante su propia transformación)
permitirán superar esta etapa de la historia de la
organización.
● Los líderes no pueden cambiar de manera
arbitraria la cultura, pero pueden desarrollarla a
partir de los puntos fuertes que les interese resaltar
sobre los puntos débiles que desean atrofiar.
41
● Si el proceso de alejamiento de la vieja cultura obstruye
el crecimiento y el cambio que necesita la organización,
el líder, en su rol de artífice del cambio, debe tomar una
decisión heroica y deshacerse de algunos de los
elementos que vehiculizan la cultura.
Estos elementos están integrados por los individuos que piensan
y que actúan en sintonía con el modelo anterior y que no pueden o
no desean adaptarse, algunos de los cuales terminan
abandonando la organización. 42
● Por ello, los líderes no pueden ignorar que
desbaratar la cultura tiene un alto costo en materia
de capital humano.
● Quienes provienen del pasado comprenden que
la manera en que piensan y actúan ya no es útil a la
organización, por lo que muchas veces tienden a
verse forzados a salir de la misma.
● Una organización disfuncional madura puede
desaparecer del todo y ser reemplazada por
organizaciones jóvenes que empiezan de cero
(nuevas generaciones con modelos iniciales
distintos).
43
● Las organizaciones que han sobrevivido, y han
podido realizar importantes transiciones durante
muchos decenios, parecen haber tenido un
núcleo cultural que les era fundamentalmente
útil.
44
El compromiso de
aprender y cambiar
El compromiso con
las personas
El compromiso con
todos los que tienen un
interés en la
organización
El compromiso de construir
una organización saludable y
flexible
NÚCLEO
CULTURAL
45
● Si no existe este núcleo cultural desde el principio, la
organización quizá a la larga no sobreviva.
(especialmente cuando aumenta la turbulencia
ambiental). Ésto fundamenta la importancia del rol del
líder como Creador de la Cultura Organizacional.
NÚCLEO
CULTURAL
46
Visión
Convicción
Energía
Discernimiento
Sabiduría
Destreza para
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Aptitud para el
aprendizaje
Flexibilidad para
desarrollar y
modificar las
organizaciones
Foto : Derecho de autor: Andreas Hofmann 47
48
● A medida que aumenta el ritmo del cambio,
la aptitud para el aprendizaje se convertirá en la
única constante, junto con el cambio perpetuo, lo
que exigirá a quienes lideren organizaciones, el
desarrollo de las siguientes características:
49
• Aumento del nivel de percepción e interpretación de la
realidad del mundo y de ellos mismos.
• Mayor nivel de motivación para superar el esfuerzo del
aprendizaje y del cambio.
• Fuerza emocional para manejar sus propias inquietudes
y las de los demás.
• Habilidades para analizar suposiciones culturales,
determinar cuáles son útiles y cuáles disfuncionales, para
poder desarrollar procesos de ampliación basados en los
primeros.
50
• Voluntad y posibilidad de involucrar a otros y provocar su
participación en tareas que serán más complejas y para
manejar la información distribuida con una amplitud que
supera las propias capacidades de los líderes.
• Voluntad para compartir el poder y el mando en función
de los conocimientos y destrezas de la gente, para permitir
y alentar que el liderazgo florezca en toda la organización.
51
● El aspecto más destacado del liderazgo del
futuro será que estas características no estarán
presentes en unas cuantas personas de manera
constante sino que se presentarán en muchas
personas durante parte del tiempo (liderazgo
compartido y circular)
52
 Los líderes designados no tendrán que desempeñar
papeles clave de liderazgo sino que serán
diagnosticadores perpetuos, facultando a distintas
personas en diferentes momentos, y permitiendo que
florezca el liderazgo emergente.
 No darán por sentado que todos los grupos necesitan
liderazgo.
 No darán por sentado que el liderazgo significa jerarquía
y control de los demás.
 No darán por sentado que la responsabilidad debe
ser siempre individual.
53
SABER
LIDERAR
Y SEGUIR
SER
PRINCIPAL Y
MARGINAL
ESTAR POR
ENCIMA Y
POR DEBAJO
SER
INDIVIDUALISTA
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APRENDIZ
CONTÍNUO
Foto : Derecho de autor: Andreas Hofmann
EL LÍDER “ADEMÁS” DEBERÁ
54
El Liderazgo del futuro y la Cultura Organizacional
El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de
Edgar H. Schein
Referencias bibliográficas:
● Schein, Edgar H. El Liderazgo y la cultura organizacional – En El Líder del Futuro –
nuevas perspectivas, estrategias y prácticas para la próxima era – Fundación Peter
Drucker – Editorial Deusto, Madrid, 1996
● Guillen Parra, Manuel. Ética en las organizaciones – Construyendo confianza.
Pearson-Prentice Hall. Madrid, 2006.
● Goleman, Daniel. ¿Qué hace a un líder? Harvard Business Review , 1998.
● Senge, Peter M. La nueva tarea del líder: crear organizaciones que aprendan - En
Revista Alta Gerencia – Año I – Tomo !!.
56
El Liderazgo del futuro y la Cultura Organizacional
El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de
Edgar H. Schein
Foto final:
Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina
Resumen y diseño de la presentación:
Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina
Visite el blog: SEMBRAR ADMINISTRACIÓN
http://administraciongeneraluba.blogspot.com.ar/
MAYO DE 2015
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El Liderazgo del Futuro y la Cultura Organizacional - El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de Edgar H. Schein

  • 1. El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de Edgar H. Schein 1
  • 2. El futuro en el campo del liderazgo, estará moldeado por la incorporación de nuevos conocimientos, aptitudes y habilidades en los líderes. Aunque también habrá otros factores que permanecerán sin experimentar cambios. Foto: Derecho de autor: http://es.123rf.com/profile_zestmarina Empatía Autoconciencia Motivación Autorregulación Habilidades sociales Capacidad para crear consensos Cuestionar los modelos mentales InstructorDiseñador Servidor 2 Daniel Goleman Peter Senge
  • 3. Edgar H. Schein nos propone reflexionar sobre los aspectos históricos del liderazgo que están evolucionando mientras nos señala cuáles de ellos permanecerán intactos y en vigencia en el futuro, a pesar del paso del tiempo. Foto : Derecho de autor: Rudd Morijn 3
  • 4. El liderazgo ha sido frecuentemente objeto de estudio de la Historia y la Sociología. 5
  • 5. También la Psicología Social y la Organizacional centraron sus investigaciones en el liderazgo (como proceso psicosocial), a partir de una amplia mirada que va desde estudiar cómo y porque ciertos individuos ejercen más influencia que otros sobre un grupo, hasta conocer y fomentar aquellas conductas o características que definen a un líder eficaz. 5
  • 6. ● Las teorías formuladas a partir de estas investigaciones se refirieron y enfocaron en un único componente de la compleja situación humana que es el liderazgo, y omitieron a los demás aspectos de la misma. ● Por este motivo, todas ellas son consideradas como válidas, a partir de sus enfoques parciales. 6
  • 7. ● Según Schein, las conclusiones más recurrentes a las que arribaron las disciplinas mencionadas nos indican que el liderazgo depende, por ejemplo, de: • La situación particular. • La tarea que hay que realizar • Las características de los subordinados a liderar. 7
  • 8. ● Desde otra posición, todas las teorías han observado poco o ningún interés por la dinámica de las organizaciones, consideradas éstas como sistemas con ciclos vitales propios. 8
  • 9. ● El concepto de Dinámica Organizacional se refiere a los distintos problemas y necesidades por las que transitan las organizaciones durante las fases de su evolución. 9
  • 10. A medida que una organización avanza hacia su futuro, en cada etapa irán apareciendo dificultades que deberán enfrentar y superar quienes la crearon o la dirigen (emprendedores, directores, gerentes generales). Estos obstáculos y desafíos tendrán consecuencias que impactarán en el comportamiento del liderazgo. Foto : Derecho de autor: 3dfoto 10
  • 11. Las organizaciones evolucionarán en el futuro, pero estos tipos de retos, a superar por quienes las lideren, siempre serán los mismos. 11
  • 12. Foto : Derecho de autor: Chakrit Thongwattana 12
  • 13. ● Cualquiera sea la naturaleza, actividad y visión del futuro de las organizaciones, todas sin excepción deberán atravesar las mismas etapas y superar las mismas dificultades, que demandarán del liderazgo determinadas aptitudes especiales en su acompañamiento. 13
  • 14. ● La relación del líder con la organización, requerirá de un comportamiento particular a medida que ésta transita las etapas de su vida, desde lo que podríamos denominar “sus pasos iniciales” o “emprendimiento”, para pasar luego por las de crecimiento, cambio y consolidación (madurez). 14
  • 15. CREACIÓN CONSTRUCCIÓN DE LA CULTURA MANTENERSE Y SEGUIR CRECIENDO ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO HACERSE FLEXIBLE PARA SOBREVIVIR 15
  • 16. ►CREAR EL LIDER COMO ANIMADOR (Infunde vida o “alma” a la Organización) 16
  • 17. ● La función particular del liderazgo en las primeras etapas de la creación organizacional es la de infundirle la energía para que la misma despegue, y que le proporcione: • Tolerancia al fracaso • Una convicción personal • La motivación que despierta el interés de los demás 17
  • 18. ►CONSTRUIR EL LIDER COMO CREADOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 18
  • 19. Tanto para Schein (1985) cómo para Trice y Bever (1993), la cultura surge cuando un grupo u organización ha de afrontar una serie de problemas externos (adaptación al medio) e internos (integración grupal) y se refleja a través de una serie de asunciones básicas o “ideologías” compartidas que son a menudo implícitas e inconsistentes, y a través de una serie de artefactos o formar culturales observables (símbolos, lenguaje, etc.). 19
  • 20. ● Una vez que la organización despegó y adquirió el potencial para sobrevivir, se produce el momento de transferir a los modelos mentales de los dependientes, las convicciones, valores y suposiciones básicas del empresario (líder). 20
  • 21. ● El proceso de creación de la cultura puede adoptar tres posibles caminos: • Contratar y conservar subordinados que piensen y compartan el modo de pensar del empresario-líder- emprendedor. • Adoctrinar y adaptar a los subordinados al modo de sentir y pensar del empresario. • Constituirse en modelo a imitar a través de su comportamiento, alentando a los subordinados a adoptar e identificarse con sus convicciones, valores y suposiciones. 21
  • 22. ● Schein resalta que es decisivo reconocer que si la organización tiene éxito, y éste se le atribuye al líder, la entera personalidad de este último se incorporará a la cultura de la organización. 22
  • 23. ● Si el líder no está debidamente preparado para superar esta etapa, puede correr el riesgo de transferir sus propios conflictos y ausencias de cualidades a la cultura organizacional. ● Una vez que el conflicto está incorporado a la cultura organizacional, ésta no podrá modificarse con facilidad. 23
  • 24. La incorporación de los valores personales del líder (o de la falta de ellos ) a la cultura va a convertir a esta etapa en un momento crucial, por sus consecuencias, para el porvenir de la organización, ya que se podría correr el riesgo de convertirla para siempre en una éticamente enferma. 24
  • 25. En una organización éticamente enferma lo aceptado como habitual es la continua crítica destructiva, el poner obstáculos a la mejora de los demás y el individualismo. Lo previsible serían los comportamientos oportunistas, las faltas de transparencia, la práctica del engaño y la manipulación de las personas. 25
  • 26. Cuando las características del trabajo en una organización particular impiden el desarrollo personal e incluso propician comportamientos no honrados, entonces deja de ser un bien y puede convertirse en tarea destructiva para los trabajadores. 26
  • 27. La organización éticamente enferma destruye lo que tiene de humano (las relaciones humanas y la confianza). Está llamada a la desunión, a la desintegración, y aunque pudiendo ser eficaz en términos económicos, es destructiva en términos éticos. 27
  • 28. ►MANTENER EL LIDER COMO SUSTENTADOR DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 28
  • 29. ● Con el tiempo, los logros obtenidos por las organizaciones atraen a los competidores, y entonces resulta necesario adaptarse más a los mercados que maduran (los clientes reconocen las características del producto o del servicio, y demandan ajustes de acuerdo a sus necesidades o preferencias) 29
  • 30. ● Lo que hizo que la organización tuviera éxito en sus primeras etapas (energía y visión compulsiva de sus líderes) se convierte en un contrapeso cuando intenta adaptarse a esos mercados más maduros, a una competencia más severa, con su actual tamaño y complejidad (estructura), y al natural envejecimiento de sus líderes y de su personal. 30
  • 31. ● Las dificultades que presenta esta etapa además requieren que los líderes también sean capaces de producir nuevas generaciones de líderes (sucesión) para la nueva clase de futuro a afrontar. 31
  • 32. ● Esta transición suele presentar los siguientes problemas: • El emprendedor-creador no quiere abandonar su papel de líder, o es emocionalmente incapaz de hacerlo. • El emprendedor-creador establece (a veces inconscientemente) mecanismos que impiden el crecimiento de la siguiente generación de líderes. (Por ejemplo: imposibilitar el aprendizaje o debilitar a los potenciales sucesores que demuestren competencia para tomar el relevo) 32
  • 33. ● Los líderes que tienen éxito en esta etapa son los que entienden que para crecer junto con la organización deben cambiar su propia actitud, o los que reconocen sus limitaciones y toleran el surgimiento de otras formas de liderazgo. (Cambiar o permitir a otros producir el cambio) 33
  • 34. ● Schein define a este período como de “Institucionalización”, durante el que se determinan los elementos de éxito y se les concede permanencia y estabilidad. Las cualidades más críticas que deberán poseer los líderes en esta fase son el discernimiento y la sabiduría. 34
  • 35. ►CAMBIAR EL LIDER COMO ARTÍFICE DEL CAMBIO 35
  • 36. ● La organización ya institucionalizada afronta cambios en las variables de su entorno, de manera permanente y acelerada. ● Los líderes deben ser los promotores del cambio adaptativo y generativo. Ya no basta adquirir nuevas destrezas: ahora se debe desaprender. 36
  • 37. ● Desaprender significa abandonar los procesos que en el pasado habían servido para alcanzar el éxito y que se han incorporado a la cultura organizacional. 37
  • 38. ● Una organización disfuncional puede haber llegado hasta esta etapa careciendo de compromiso con las personas y con todos aquellos interesados o afectados por su actividad, sin compromiso por aprender y cambiar, y por construir una organización flexible y sana. 38
  • 39. ● El líder debe saber que: “si la organización ha tenido éxito haciendo las cosas de cierta manera y ha desarrollado modelos mentales basándose en dichos métodos, no los abandonará” ● El único modo de cambiar en esta fase es “ensanchar o ampliar” esos modelos mentales. 39
  • 40. ● No bastan los grandes anuncios, o la publicidad sobre nuevos planes… ● La variación tiene lugar a través de un cambio genuino del comportamiento del líder y de los hábitos organizacionales. 40
  • 41. ● La coherencia y la ejemplaridad del líder (incluso mediante su propia transformación) permitirán superar esta etapa de la historia de la organización. ● Los líderes no pueden cambiar de manera arbitraria la cultura, pero pueden desarrollarla a partir de los puntos fuertes que les interese resaltar sobre los puntos débiles que desean atrofiar. 41
  • 42. ● Si el proceso de alejamiento de la vieja cultura obstruye el crecimiento y el cambio que necesita la organización, el líder, en su rol de artífice del cambio, debe tomar una decisión heroica y deshacerse de algunos de los elementos que vehiculizan la cultura. Estos elementos están integrados por los individuos que piensan y que actúan en sintonía con el modelo anterior y que no pueden o no desean adaptarse, algunos de los cuales terminan abandonando la organización. 42
  • 43. ● Por ello, los líderes no pueden ignorar que desbaratar la cultura tiene un alto costo en materia de capital humano. ● Quienes provienen del pasado comprenden que la manera en que piensan y actúan ya no es útil a la organización, por lo que muchas veces tienden a verse forzados a salir de la misma. ● Una organización disfuncional madura puede desaparecer del todo y ser reemplazada por organizaciones jóvenes que empiezan de cero (nuevas generaciones con modelos iniciales distintos). 43
  • 44. ● Las organizaciones que han sobrevivido, y han podido realizar importantes transiciones durante muchos decenios, parecen haber tenido un núcleo cultural que les era fundamentalmente útil. 44
  • 45. El compromiso de aprender y cambiar El compromiso con las personas El compromiso con todos los que tienen un interés en la organización El compromiso de construir una organización saludable y flexible NÚCLEO CULTURAL 45
  • 46. ● Si no existe este núcleo cultural desde el principio, la organización quizá a la larga no sobreviva. (especialmente cuando aumenta la turbulencia ambiental). Ésto fundamenta la importancia del rol del líder como Creador de la Cultura Organizacional. NÚCLEO CULTURAL 46
  • 47. Visión Convicción Energía Discernimiento Sabiduría Destreza para armar equipos Aptitud para el aprendizaje Flexibilidad para desarrollar y modificar las organizaciones Foto : Derecho de autor: Andreas Hofmann 47
  • 48. 48
  • 49. ● A medida que aumenta el ritmo del cambio, la aptitud para el aprendizaje se convertirá en la única constante, junto con el cambio perpetuo, lo que exigirá a quienes lideren organizaciones, el desarrollo de las siguientes características: 49
  • 50. • Aumento del nivel de percepción e interpretación de la realidad del mundo y de ellos mismos. • Mayor nivel de motivación para superar el esfuerzo del aprendizaje y del cambio. • Fuerza emocional para manejar sus propias inquietudes y las de los demás. • Habilidades para analizar suposiciones culturales, determinar cuáles son útiles y cuáles disfuncionales, para poder desarrollar procesos de ampliación basados en los primeros. 50
  • 51. • Voluntad y posibilidad de involucrar a otros y provocar su participación en tareas que serán más complejas y para manejar la información distribuida con una amplitud que supera las propias capacidades de los líderes. • Voluntad para compartir el poder y el mando en función de los conocimientos y destrezas de la gente, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en toda la organización. 51
  • 52. ● El aspecto más destacado del liderazgo del futuro será que estas características no estarán presentes en unas cuantas personas de manera constante sino que se presentarán en muchas personas durante parte del tiempo (liderazgo compartido y circular) 52
  • 53.  Los líderes designados no tendrán que desempeñar papeles clave de liderazgo sino que serán diagnosticadores perpetuos, facultando a distintas personas en diferentes momentos, y permitiendo que florezca el liderazgo emergente.  No darán por sentado que todos los grupos necesitan liderazgo.  No darán por sentado que el liderazgo significa jerarquía y control de los demás.  No darán por sentado que la responsabilidad debe ser siempre individual. 53
  • 54. SABER LIDERAR Y SEGUIR SER PRINCIPAL Y MARGINAL ESTAR POR ENCIMA Y POR DEBAJO SER INDIVIDUALISTA Y JUGADOR EN EQUIPO SER UN APRENDIZ CONTÍNUO Foto : Derecho de autor: Andreas Hofmann EL LÍDER “ADEMÁS” DEBERÁ 54
  • 55. El Liderazgo del futuro y la Cultura Organizacional El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de Edgar H. Schein Referencias bibliográficas: ● Schein, Edgar H. El Liderazgo y la cultura organizacional – En El Líder del Futuro – nuevas perspectivas, estrategias y prácticas para la próxima era – Fundación Peter Drucker – Editorial Deusto, Madrid, 1996 ● Guillen Parra, Manuel. Ética en las organizaciones – Construyendo confianza. Pearson-Prentice Hall. Madrid, 2006. ● Goleman, Daniel. ¿Qué hace a un líder? Harvard Business Review , 1998. ● Senge, Peter M. La nueva tarea del líder: crear organizaciones que aprendan - En Revista Alta Gerencia – Año I – Tomo !!. 56
  • 56. El Liderazgo del futuro y la Cultura Organizacional El porvenir de la Dirección Empresaria en la perspectiva de Edgar H. Schein Foto final: Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina Resumen y diseño de la presentación: Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina Visite el blog: SEMBRAR ADMINISTRACIÓN http://administraciongeneraluba.blogspot.com.ar/ MAYO DE 2015 56