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EL PROCESO DE
LIDERAZGO
AUTORIDAD Y
PODER
Mtro. Sabino Valentín Olivares
¿Qué es el Liderazgo?
El liderazgo es un
proceso porque no
consiste en una sola
acción o
comportamiento, sino
que es una serie de
acciones, pasos y
conductas que
logran el efecto
deseado en los
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 PROCESO
 HABILIDAD
 INFLUIR
 DIRIGIR
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La diferencia entre ser
Jefe y ser Líder
El Liderazgo Efectivodependerá
fundamentalmentede:
 La personalidad y expectativas del
propio líder.
 La personalidad y expectativas de los
subordinados.
 La situación que se viva
Un buen liderazgo será aquel que
combine efectivamente las tres
variables anteriores.
Criterio sobre Estilos de Liderazgo de Robert
Tannenbaum y Warren H. Schmidt.
"Concibe una
constante de
conducta de
líder que va
desde las
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decisiones
determinadas
por él, hasta
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determinadas
por el grupo".
Fuerzas en el Líder
Su sistema de valores.
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comodidad en diferentes estilos de liderazgo).
Su tolerancia de la ambigüedad.
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la de los subordinados.
Fuerzas en el Grupo subordinado
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Su disposición para asumir responsabilidades.
Su interés en el problema.
El grado en que comprenden y se identifican con las
metas de la organización.
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Su tolerancia de la ambigüedad.
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Poder y autoridad
El PODER
(un concepto mucho más
amplio que autoridad), es
la capacidad de una
persona o de un grupo de
personas, para decidir por
sí misma o bien para
inducir a otras a
comportarse de
determinada manera o
para influir en las
creencias, decisiones o
acciones de otras personas
o grupos.
La AUTORIDAD
es la capacidad para
ejercer poder sobre otros,
puede ser formal o
informal. La autoridad
formal (en la organización)
es el derecho de un puesto
o posición y de la persona
que lo ocupa, para ejercer
a discreción el poder y
tomar decisiones que
afectan a otros.
Clasificación de los líderes
Autocrático
Democrático
Laissez-Faire
Ad-Hocrático
TIPOS DE PODER
•Poder Coercitivo
Capacidad para sancionar, castigar, multar, despedir,
ofender o perjudicar. Es el poder de la fuerza bruta.
•Poder Técnico ("know how")
Experiencia, habilidad, conocimientos (saber lo que se
tiene que hacer). Es el poder del que sabe, del que tiene
el conocimiento o la aptitud.
•Poder Legítimo o Formal
Poder dado con el puesto, posición o status que se tiene
dentro de la organización (es el que se otorga con el
nombramiento).
TIPOS DE PODER
•Poder Referente (atención personal)
Poder que se gana a través del trato personal,
atención, carisma.
•Poder de Recompensa
Capacidad para premiar, distinguir, estimular,
promover o pagar.
•Poder de Información
Control, acceso y uso de la información. Es el poder
del que posee la información y maneja la
comunicación.
TIPOS DE PODER
•Poder de Relación (contactos)
Se adquiere por tener muchas relaciones, los
compadrazgos, contactos, amigos, padrinos o
recomendaciones.
•Poder Político (económico)
Poder para convocar, concertar, negociar y lograr
coaliciones, es el poder de convocatoria.
TIPOS DE PODER
•Poder de los Débiles
Control de los demás haciéndose la víctima, control
a través del chantaje emocional.
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Influir en los demás utilizando los atributos físicos y
sensuales. Poder por atracción.
Delegación
El Arte de Delegar
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delegación de autoridad:
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para delegar.
Disposición
para permitir
que otros
cometan
errores.
Disposición
para confiar
en los
subordinados.
Disposición
para
establecer y
usar controles
amplios
Diez Principios
para conferir Poder a la Gente
1. Explique a la gente cuales son sus responsabilidades.
2. Concédale una autoridad igual a las
responsabilidades que se le asignaron.
3. Defina normas de excelencia.
4. Proporcione a las personas el entrenamiento que les
permitirá satisfacer las normas.
5. Apórteles saber e información.
Diez Principios
para conferir Poder a la Gente
6. Provéales retroalimentación acerca de su desempeño.
7. Reconozca las realizaciones del personal.
8. Confíe en ellos.
9. Concédales autorización para fracasar.
10. Trátelos siempre, ante cualquier circunstancia, con
dignidad y respeto
Teorías de liderazgo
Teoría de Rasgos
Stogdill
identificó
algunas
características
que parecían
ser comunes a
los líderes:
 Inteligencia
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 Responsabilidad
 Actividad social
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Teoría de Rasgos
Universidad de
Minnesota
descubren que
muchos gerentes
de éxito
compartían las
siguientes
características:
 Disfrutaban sus interacciones con las
demás personas
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sobresaliente por las actividades
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Teoría de Rasgos
E.E. GHISELLI
identificó los
rasgos
característicos
de líderes en
las
organizaciones
formales
productivas
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ocupacional
Teoría de Rasgos
Fielder
identificó
características
personales que
ayudan al
gerente y al
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influir en sus
subordinados:
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superiores
Modelos Conductuales de liderazgo
Robert Bales
llamó la atención
con un estudio que
ratificó un
supuesto básico de
las Teorías del
Comportamiento :
Los líderes pueden desempeñar
dos funciones básicas:
 Cumplir con la tarea productiva
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miembros del grupo
una misma persona no
necesariamente sirve o es apta
para las dos cosas.
El que se enfoca en la Producción y él que se
enfoca en la Gente
Estudios de la Universidad
Estatal de Ohio
Estructura del
Liderazgo
determinada
por la
Universidad
Estatal de
Ohio
Estudios de la Universidad
Estatal de Ohio
Estructura del
Liderazgo
determinada
por la
Universidad
Estatal de
Ohio
La ESTRUCTURA se refiere a los
comportamientos y las actividades que
realiza el líder con la finalidad de definir
a los subordinados la naturaleza de sus
puestos (misión, metas, objetivos, funciones,
actividades, tareas, responsabilidades).
Ejemplos de esto es la capacitación y
adiestramiento que ofrecen los líderes a su
grupo, con el propósito de establecer
metas, objetivos, tareas a cumplir y la
coordinación posterior que hacen de las
actividades de sus subalternos.
El GRID Gerencial
Robert R.
Blake y Jane
Srygley
Mouton
desarrollaron
una forma
bastante
objetiva de
representar
gráficamente
el punto de
vista
bidimensional
de los estilos
de Liderazgo
El GRID Gerencial
Robert R.
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de los estilos
de Liderazgo
El GRID Gerencial
Principios
básicos de las
Ciencias de la
Conducta en
los que se
fundamenta la
efectividad
del estilo 9,9
1. La libre elección basada en la información sirve de
fundamento para la acción personal, en lugar de la
obediencia forzada.
2. La participación activa en la solución de problemas y en la
formulación de decisiones, es la base del crecimiento y
desarrollo, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones.
3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las
relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza
y la autodefensa.
El GRID Gerencial
Principios
básicos de las
Ciencias de la
Conducta en
los que se
fundamenta la
efectividad
del estilo 9,9
4. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en
contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea
cada vez mayores obstáculos para la comprensión.
5. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de
metas y objetivos basados en la auto dirección, en lugar de en
la dirección por elementos exteriores.
6. La resolución de los conflictos se realiza a través de la
confrontación directa, en lugar de seguir compromisos
parciales o cualquier tipo de manipulación.
El GRID Gerencial
Principios
básicos de las
Ciencias de la
Conducta en
los que se
fundamenta la
efectividad
del estilo 9,9
7. Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación,
en lugar de ante los demás.
8. La retroalimentación se realiza para aprender de la
experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no
se estudien las experiencias pasadas.
9. Las personas participan en actividades de trabajo
complejas o en una variedad de actividades, en lugar de
ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas
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  • 1. EL PROCESO DE LIDERAZGO AUTORIDAD Y PODER Mtro. Sabino Valentín Olivares
  • 2. ¿Qué es el Liderazgo? El liderazgo es un proceso porque no consiste en una sola acción o comportamiento, sino que es una serie de acciones, pasos y conductas que logran el efecto deseado en los integrantes de un grupo.  PROCESO  HABILIDAD  INFLUIR  DIRIGIR  ORIENTAR.
  • 3. La diferencia entre ser Jefe y ser Líder
  • 4. El Liderazgo Efectivodependerá fundamentalmentede:  La personalidad y expectativas del propio líder.  La personalidad y expectativas de los subordinados.  La situación que se viva Un buen liderazgo será aquel que combine efectivamente las tres variables anteriores.
  • 5. Criterio sobre Estilos de Liderazgo de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt. "Concibe una constante de conducta de líder que va desde las estrategias y decisiones determinadas por él, hasta las determinadas por el grupo".
  • 6. Fuerzas en el Líder Su sistema de valores. Su inclinación por el liderazgo (es decir, su comodidad en diferentes estilos de liderazgo). Su tolerancia de la ambigüedad. Su estimación de la competencia propia y de la de los subordinados.
  • 7. Fuerzas en el Grupo subordinado Sus necesidades de dependencia o independencia. Su disposición para asumir responsabilidades. Su interés en el problema. El grado en que comprenden y se identifican con las metas de la organización. Su conocimiento respecto de la tarea y del caso. Su tolerancia de la ambigüedad. Sus expectativas.
  • 8. Poder y autoridad El PODER (un concepto mucho más amplio que autoridad), es la capacidad de una persona o de un grupo de personas, para decidir por sí misma o bien para inducir a otras a comportarse de determinada manera o para influir en las creencias, decisiones o acciones de otras personas o grupos. La AUTORIDAD es la capacidad para ejercer poder sobre otros, puede ser formal o informal. La autoridad formal (en la organización) es el derecho de un puesto o posición y de la persona que lo ocupa, para ejercer a discreción el poder y tomar decisiones que afectan a otros.
  • 9. Clasificación de los líderes Autocrático Democrático Laissez-Faire Ad-Hocrático
  • 10. TIPOS DE PODER •Poder Coercitivo Capacidad para sancionar, castigar, multar, despedir, ofender o perjudicar. Es el poder de la fuerza bruta. •Poder Técnico ("know how") Experiencia, habilidad, conocimientos (saber lo que se tiene que hacer). Es el poder del que sabe, del que tiene el conocimiento o la aptitud. •Poder Legítimo o Formal Poder dado con el puesto, posición o status que se tiene dentro de la organización (es el que se otorga con el nombramiento).
  • 11. TIPOS DE PODER •Poder Referente (atención personal) Poder que se gana a través del trato personal, atención, carisma. •Poder de Recompensa Capacidad para premiar, distinguir, estimular, promover o pagar. •Poder de Información Control, acceso y uso de la información. Es el poder del que posee la información y maneja la comunicación.
  • 12. TIPOS DE PODER •Poder de Relación (contactos) Se adquiere por tener muchas relaciones, los compadrazgos, contactos, amigos, padrinos o recomendaciones. •Poder Político (económico) Poder para convocar, concertar, negociar y lograr coaliciones, es el poder de convocatoria.
  • 13. TIPOS DE PODER •Poder de los Débiles Control de los demás haciéndose la víctima, control a través del chantaje emocional. •Poder de la Sensualidad Influir en los demás utilizando los atributos físicos y sensuales. Poder por atracción.
  • 15. El Arte de Delegar Actitudes personales hacia la delegación de autoridad: Receptividad. Disposición para delegar. Disposición para permitir que otros cometan errores. Disposición para confiar en los subordinados. Disposición para establecer y usar controles amplios
  • 16. Diez Principios para conferir Poder a la Gente 1. Explique a la gente cuales son sus responsabilidades. 2. Concédale una autoridad igual a las responsabilidades que se le asignaron. 3. Defina normas de excelencia. 4. Proporcione a las personas el entrenamiento que les permitirá satisfacer las normas. 5. Apórteles saber e información.
  • 17. Diez Principios para conferir Poder a la Gente 6. Provéales retroalimentación acerca de su desempeño. 7. Reconozca las realizaciones del personal. 8. Confíe en ellos. 9. Concédales autorización para fracasar. 10. Trátelos siempre, ante cualquier circunstancia, con dignidad y respeto
  • 19. Teoría de Rasgos Stogdill identificó algunas características que parecían ser comunes a los líderes:  Inteligencia  Confiabilidad  Responsabilidad  Actividad social  Gran originalidad  Status socioeconómico
  • 20. Teoría de Rasgos Universidad de Minnesota descubren que muchos gerentes de éxito compartían las siguientes características:  Disfrutaban sus interacciones con las demás personas  Eran más inteligentes  Tenían mejor educación  Sus motivaciones eran más elevadas que las de sus colegas de menor éxito  Y manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios.
  • 21. Teoría de Rasgos E.E. GHISELLI identificó los rasgos característicos de líderes en las organizaciones formales productivas  Inteligencia  Habilidad de supervisión  Iniciativa  Seguridad en sí mismo  Auto-percepción del nivel ocupacional
  • 22. Teoría de Rasgos Fielder identificó características personales que ayudan al gerente y al supervisor a influir en sus subordinados:  Habilidad mental superior.  Madurez emocional.  Necesidad intrínseca de logro.  Habilidad para resolver problemas.  Empatía.  Representatividad ante los superiores
  • 23. Modelos Conductuales de liderazgo Robert Bales llamó la atención con un estudio que ratificó un supuesto básico de las Teorías del Comportamiento : Los líderes pueden desempeñar dos funciones básicas:  Cumplir con la tarea productiva  Satisfacer las necesidades de los miembros del grupo una misma persona no necesariamente sirve o es apta para las dos cosas. El que se enfoca en la Producción y él que se enfoca en la Gente
  • 24. Estudios de la Universidad Estatal de Ohio Estructura del Liderazgo determinada por la Universidad Estatal de Ohio
  • 25. Estudios de la Universidad Estatal de Ohio Estructura del Liderazgo determinada por la Universidad Estatal de Ohio La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza el líder con la finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misión, metas, objetivos, funciones, actividades, tareas, responsabilidades). Ejemplos de esto es la capacitación y adiestramiento que ofrecen los líderes a su grupo, con el propósito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la coordinación posterior que hacen de las actividades de sus subalternos.
  • 26. El GRID Gerencial Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo
  • 27. El GRID Gerencial Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo
  • 28. El GRID Gerencial Principios básicos de las Ciencias de la Conducta en los que se fundamenta la efectividad del estilo 9,9 1. La libre elección basada en la información sirve de fundamento para la acción personal, en lugar de la obediencia forzada. 2. La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones, es la base del crecimiento y desarrollo, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones. 3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa.
  • 29. El GRID Gerencial Principios básicos de las Ciencias de la Conducta en los que se fundamenta la efectividad del estilo 9,9 4. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión. 5. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la auto dirección, en lugar de en la dirección por elementos exteriores. 6. La resolución de los conflictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar de seguir compromisos parciales o cualquier tipo de manipulación.
  • 30. El GRID Gerencial Principios básicos de las Ciencias de la Conducta en los que se fundamenta la efectividad del estilo 9,9 7. Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación, en lugar de ante los demás. 8. La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas. 9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad.