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Autor: Sergio Concha -Sergio Murúa
País: Chile, fecha 28 Octubre 2015
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Muestra
Modelo de madurez y performance
El Estudio
• Madurez y Performance
• Dimensiones de Madurez vs Performance
• Características de las PMO
• Benchmarking de su PMO
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I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
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CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.
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Gestión de
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autorizados
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Producen
valor
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Motivación
3
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en relación a la gestión
sistemática de proyectos,
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para que éstos estén
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Proyectos…
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I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Motivación
4
“El valor futuro de la
organización depende en gran
medida de la adecuada gestión
de sus proyectos, programas y
portafolios”
PMI©
“La cartera de proyectos es uno
de los mejores indicadores del
valor futuro de una
organización”.
Dr. Daniel Echeverría
4
aragon Project Partners
I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.
• Entregar una visión general del estado de las PMOs en las organizaciones
chilenas.
• Determinar el valor de la madurez en la Gestión Corporativa de Proyectos a
través de su relación con la performance de los proyectos dentro de la
organización.
• Determinar características de las PMOs que agregan valor a la
organización.
• Contar con una mirada de la evolución de las PMOs en las organizaciones
chilenas.
• Benchmarking de su PMO
Objetivos
5
5
aragon Project Partners
I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.
• Grandes: 96%
• Pymes: 4%
Tamaño de las organizaciones
Cantidad encuestados y perfil
• Líder o responsable de la PMO (54%).
• Miembro o personal de la PMO (23%).
• Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece
(10%).
• Otro interesado o participante de la PMO (13%)
Encuesta on-line de 39 preguntas
Invitados a participar: más de 500 organizaciones.
Participaron: 110
Área en la que la PMO se desempeña
Industrias
6
24%
23%
20%
14%
8%
7%
5%
Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)
Technology, Media and
Telecommunications
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Otros
Consumer Business
Energy & Resources
La mayoría de las oficinas de proyectos (55%) se
desempeñan en el área de las Tecnologías de
Información.
Muestra
6
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I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.
Desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos
estén alineados con los objetivos del negocio.
Personas
Capacidades, habilidades, conocimientos y
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respecto de la gestión de portafolios y la dirección
de proyectos y programas.
PMO
Características y atributos de la Oficina de
Gestión de Proyectos.
Herramientas
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de portafolios y la dirección de proyectos y
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Niveles de Madurez
Metodologías
Definición de los procesos a ser aplicados en las
actividades con la gestión de Portafolios y la
dirección de Proyectos y programas.
7
OptimizadoOptimizadoOptimizadoOptimizado:::: benchmarkingbenchmarkingbenchmarkingbenchmarking
Gestionado:Gestionado:Gestionado:Gestionado: mejora continuamejora continuamejora continuamejora continua
Definido:Definido:Definido:Definido: se cuenta con procesosse cuenta con procesosse cuenta con procesosse cuenta con procesos
Repetible:Repetible:Repetible:Repetible: se reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesos
Inicial:Inicial:Inicial:Inicial: el punto de partidael punto de partidael punto de partidael punto de partida
Dimensiones de Madurez
Se definió un modelo de madurez que contempla 22 variables
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Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
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I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.
Mide el resultado de los proyectos de la organización en relación al cumplimiento de
sus objetivos y las restricciones impuestas al proyecto por la organización: plazos,
presupuesto, recursos disponibles, uso del producto y su satisfacción, etc.
1. Porcentaje de proyectos que terminan
dentro del plazo.
2. Porcentaje de proyectos que terminan
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3. Porcentaje promedio de sobrecostos.
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5. Proceso de medición de la satisfacción
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6. Resultados de proceso de medición de
la satisfacción de los clientes.
7. Uso de productos o servicios
desarrollados por los proyectos
8
Niveles de PerformanceVariables
Performance Alta
Performance Media Alta
Performance Baja
Performance Media Baja
Performance Alta: Grupo de organizaciones con mayor cantidad
de proyectos dentro del plazo y presupuesto menor promedio de
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Performance de los proyectos
8
aragon Project Partners
I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.El Estudio
9
Contenidos
Madurez y Performance
Dimensiones de Madurez vs
Performance
Características de las PMO
Benchmarking de su PMO
9
aragon Project Partners
I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Madurez y Performance
10
5%
57%
29%
8%
0%
MadurezMadurezMadurezMadurez enenenen GestiónGestiónGestiónGestión CorporativaCorporativaCorporativaCorporativa dededede ProyectosProyectosProyectosProyectos
Inicial
Repetible
Definido
Gestionado
Optimizado
4,5%
29%
42%
24,5%
Bajo
Medio-
Bajo
Medio-
Alto
Alto
Performance de los proyectosPerformance de los proyectosPerformance de los proyectosPerformance de los proyectos
10
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I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Madurez vs Performance
11
Una organización con un nivel alto de madurez no
sólo permite tener un alto nivel de performance sino
que también se establece un camino de mejora.
11
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I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Dimensiones de Madurez vs Performance
29%
5%
43%
45%
9%
28%
41%
51%
20%
9%
40%
80%
Inicial (N=7) Repetible (N=58) Definido (N=35) Gestionado (N=10) Optimizado (N=0)
Metodologías vs. Performance
Baja Media-Baja Media-Alta Alta
27%
7%
36%
37%
33%
8%
37%
42%
47%
36%
100%
21% 13%
56%
Inicial (N=11) Repetible (N=43) Definido (N=30) Gestionado
(N=25)
Optimizado (N=1)
Madurez PMO vs. Performance
Baja Media-Baja Media-Alta Alta
11% 2%
21% 32%
25% 22%
100%
57%
40%
35%
67%
11%
26%
40%
11%
Inicial (N=19) Repetible (N=47) Definido (N=20) Gestionado (N=9) Optimizado (N=1)
Personas vs. Performance
Baja Media-Baja Media-Alta Alta
12
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I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.
Estado
Edad de las PMO: Menor de 3 años en 60% de empresas.
El 44% reporta a un Gerente Funcional y un 31% al CEO o
Gerente General
54% presta servicios en una unidad ejecutora de proyectos
Promedio de 7 integrantes
55% de las PMOs cuenta con personal con un promedio de
menos de 5 años de experiencia en dirección de proyectos.
Características de la PMO
13
32%
25%
23%
21%
Enfoque de la PMO
Operacional
No está definido
Táctico
Estratégico
Servicios
Reportar el estado de los proyectos/programas (71%)
Desarrollar y mantener un panel de control de
programas/proyectos (62%)
Monitorear y controlar el desempeño de los
programas/proyectos (56%)
Reclutar, seleccionar, evaluar, decidir el plan de carrera e
incentivos de Directores de Proyectos (66%)
Gestionar los beneficios de programas (45%)
aragon Project Partners
I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Características de la PMO
14
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I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.
• El efecto más significativo es el aumento de la cantidad de proyectos gestionados:
un 55% de las organizaciones indica que se aumentó en promedio un 52% la
cantidad de proyectos gestionados.
• El efecto más recurrente de la PMO está en: la disminución del atraso en los
proyectos, un 60% de las organizaciones indica que se disminuyó el atraso en los
proyectos en un 28% en promedio.
15
Valor de la PMO
%%%% PMOsPMOsPMOsPMOs ITEMITEMITEMITEM % Efecto% Efecto% Efecto% Efecto
53% Disminución de proyectos fallidos 37%
60% Disminución del atraso en los proyectos 28%
59% Aumento de proyectos dentro del plazo 31%
48% Disminución del sobrecosto de los proyectos 26%
42% Aumento de proyectos dentro del presupuesto. 31%
49% Aumento en la productividad de los equipos de proyecto. 33%
55% Aumento de la cantidad de proyectos gestionados. 52%
55% Aumento en la adherencia a los procesos de gestión de proyectos 43%
15
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I I S I M P O S I O
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.Benchmarking de su PMO
Promedio Nivel de Madurez Promedio Nivel de Performance
5%5%5%5%
57%57%57%57%
29%29%29%29%
8%8%8%8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Madurez en GestiónMadurez en GestiónMadurez en GestiónMadurez en Gestión
Corporativa deCorporativa deCorporativa deCorporativa de
ProyectosProyectosProyectosProyectos
Optimizado
Gestionado
Definido
Repetible
Inicial
46%
5%5%5%5%
29%29%29%29%
42%42%42%42%
25%25%25%25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PerformancePerformancePerformancePerformance
enenenen
ProyectosProyectosProyectosProyectos
Alta
Media-Alta
Media-Baja
Baja
60%
16
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I I S I M P O S I O
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PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
La siguiente generación de la dirección de proyectos.
17
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El Valor de las Oficinas de Proyectos
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Una herramienta de benchmarking
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II SIMPOSIO
DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS Y PMO
CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015
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Autor: Sergio Concha -Sergio Murúa
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El valor de las Oficinas de Proyectos en las organizaciones - Sergio Concha-Sergio Murúa

  • 1. El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO II SIMPOSIO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. Autor: Sergio Concha -Sergio Murúa País: Chile, fecha 28 Octubre 2015
  • 2. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos.Agenda 2 Motivación Objetivos Muestra Modelo de madurez y performance El Estudio • Madurez y Performance • Dimensiones de Madurez vs Performance • Características de las PMO • Benchmarking de su PMO
  • 3. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. Misión Gestión de Operaciones continuas (actividades recurrentes) Gestión de Portafolios Planificación y Gestión de alto nivel de las Operaciones Dirección de Programas y Proyectos autorizados (actividades proyectizadas) Estrategia organizacional y objetivos de negocio VISIÓN Producen valor Recursos Aumentan la capacidad de producir valor Motivación 3 ¿Cuál es la realidad de nuestras organizaciones en relación a la gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios para que éstos estén alineados con su estrategia? Gestión Corporativa de Proyectos…
  • 4. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos.Motivación 4 “El valor futuro de la organización depende en gran medida de la adecuada gestión de sus proyectos, programas y portafolios” PMI© “La cartera de proyectos es uno de los mejores indicadores del valor futuro de una organización”. Dr. Daniel Echeverría 4
  • 5. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. • Entregar una visión general del estado de las PMOs en las organizaciones chilenas. • Determinar el valor de la madurez en la Gestión Corporativa de Proyectos a través de su relación con la performance de los proyectos dentro de la organización. • Determinar características de las PMOs que agregan valor a la organización. • Contar con una mirada de la evolución de las PMOs en las organizaciones chilenas. • Benchmarking de su PMO Objetivos 5 5
  • 6. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. • Grandes: 96% • Pymes: 4% Tamaño de las organizaciones Cantidad encuestados y perfil • Líder o responsable de la PMO (54%). • Miembro o personal de la PMO (23%). • Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece (10%). • Otro interesado o participante de la PMO (13%) Encuesta on-line de 39 preguntas Invitados a participar: más de 500 organizaciones. Participaron: 110 Área en la que la PMO se desempeña Industrias 6 24% 23% 20% 14% 8% 7% 5% Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO)Industria de la Empresa (a la que pertenece la PMO) Technology, Media and Telecommunications Financial Services Manufacturing Public Sector Otros Consumer Business Energy & Resources La mayoría de las oficinas de proyectos (55%) se desempeñan en el área de las Tecnologías de Información. Muestra 6
  • 7. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. Desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos estén alineados con los objetivos del negocio. Personas Capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia de los miembros de la organización respecto de la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas. PMO Características y atributos de la Oficina de Gestión de Proyectos. Herramientas Herramientas de software que apoya la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas. Niveles de Madurez Metodologías Definición de los procesos a ser aplicados en las actividades con la gestión de Portafolios y la dirección de Proyectos y programas. 7 OptimizadoOptimizadoOptimizadoOptimizado:::: benchmarkingbenchmarkingbenchmarkingbenchmarking Gestionado:Gestionado:Gestionado:Gestionado: mejora continuamejora continuamejora continuamejora continua Definido:Definido:Definido:Definido: se cuenta con procesosse cuenta con procesosse cuenta con procesosse cuenta con procesos Repetible:Repetible:Repetible:Repetible: se reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesosse reconoce el valor de los procesos Inicial:Inicial:Inicial:Inicial: el punto de partidael punto de partidael punto de partidael punto de partida Dimensiones de Madurez Se definió un modelo de madurez que contempla 22 variables para las 4 dimensiones: Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos 7
  • 8. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. Mide el resultado de los proyectos de la organización en relación al cumplimiento de sus objetivos y las restricciones impuestas al proyecto por la organización: plazos, presupuesto, recursos disponibles, uso del producto y su satisfacción, etc. 1. Porcentaje de proyectos que terminan dentro del plazo. 2. Porcentaje de proyectos que terminan dentro del presupuesto. 3. Porcentaje promedio de sobrecostos. 4. Porcentaje promedio de sobretiempos. 5. Proceso de medición de la satisfacción de los clientes. 6. Resultados de proceso de medición de la satisfacción de los clientes. 7. Uso de productos o servicios desarrollados por los proyectos 8 Niveles de PerformanceVariables Performance Alta Performance Media Alta Performance Baja Performance Media Baja Performance Alta: Grupo de organizaciones con mayor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto menor promedio de sobrecostos y sobretiempos y mejor satisfacción del cliente. Performance de los proyectos 8
  • 9. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos.El Estudio 9 Contenidos Madurez y Performance Dimensiones de Madurez vs Performance Características de las PMO Benchmarking de su PMO 9
  • 10. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos.Madurez y Performance 10 5% 57% 29% 8% 0% MadurezMadurezMadurezMadurez enenenen GestiónGestiónGestiónGestión CorporativaCorporativaCorporativaCorporativa dededede ProyectosProyectosProyectosProyectos Inicial Repetible Definido Gestionado Optimizado 4,5% 29% 42% 24,5% Bajo Medio- Bajo Medio- Alto Alto Performance de los proyectosPerformance de los proyectosPerformance de los proyectosPerformance de los proyectos 10
  • 11. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos.Madurez vs Performance 11 Una organización con un nivel alto de madurez no sólo permite tener un alto nivel de performance sino que también se establece un camino de mejora. 11
  • 12. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos.Dimensiones de Madurez vs Performance 29% 5% 43% 45% 9% 28% 41% 51% 20% 9% 40% 80% Inicial (N=7) Repetible (N=58) Definido (N=35) Gestionado (N=10) Optimizado (N=0) Metodologías vs. Performance Baja Media-Baja Media-Alta Alta 27% 7% 36% 37% 33% 8% 37% 42% 47% 36% 100% 21% 13% 56% Inicial (N=11) Repetible (N=43) Definido (N=30) Gestionado (N=25) Optimizado (N=1) Madurez PMO vs. Performance Baja Media-Baja Media-Alta Alta 11% 2% 21% 32% 25% 22% 100% 57% 40% 35% 67% 11% 26% 40% 11% Inicial (N=19) Repetible (N=47) Definido (N=20) Gestionado (N=9) Optimizado (N=1) Personas vs. Performance Baja Media-Baja Media-Alta Alta 12
  • 13. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. Estado Edad de las PMO: Menor de 3 años en 60% de empresas. El 44% reporta a un Gerente Funcional y un 31% al CEO o Gerente General 54% presta servicios en una unidad ejecutora de proyectos Promedio de 7 integrantes 55% de las PMOs cuenta con personal con un promedio de menos de 5 años de experiencia en dirección de proyectos. Características de la PMO 13 32% 25% 23% 21% Enfoque de la PMO Operacional No está definido Táctico Estratégico Servicios Reportar el estado de los proyectos/programas (71%) Desarrollar y mantener un panel de control de programas/proyectos (62%) Monitorear y controlar el desempeño de los programas/proyectos (56%) Reclutar, seleccionar, evaluar, decidir el plan de carrera e incentivos de Directores de Proyectos (66%) Gestionar los beneficios de programas (45%)
  • 14. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos.Características de la PMO 14
  • 15. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. • El efecto más significativo es el aumento de la cantidad de proyectos gestionados: un 55% de las organizaciones indica que se aumentó en promedio un 52% la cantidad de proyectos gestionados. • El efecto más recurrente de la PMO está en: la disminución del atraso en los proyectos, un 60% de las organizaciones indica que se disminuyó el atraso en los proyectos en un 28% en promedio. 15 Valor de la PMO %%%% PMOsPMOsPMOsPMOs ITEMITEMITEMITEM % Efecto% Efecto% Efecto% Efecto 53% Disminución de proyectos fallidos 37% 60% Disminución del atraso en los proyectos 28% 59% Aumento de proyectos dentro del plazo 31% 48% Disminución del sobrecosto de los proyectos 26% 42% Aumento de proyectos dentro del presupuesto. 31% 49% Aumento en la productividad de los equipos de proyecto. 33% 55% Aumento de la cantidad de proyectos gestionados. 52% 55% Aumento en la adherencia a los procesos de gestión de proyectos 43% 15
  • 16. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos.Benchmarking de su PMO Promedio Nivel de Madurez Promedio Nivel de Performance 5%5%5%5% 57%57%57%57% 29%29%29%29% 8%8%8%8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Madurez en GestiónMadurez en GestiónMadurez en GestiónMadurez en Gestión Corporativa deCorporativa deCorporativa deCorporativa de ProyectosProyectosProyectosProyectos Optimizado Gestionado Definido Repetible Inicial 46% 5%5%5%5% 29%29%29%29% 42%42%42%42% 25%25%25%25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% PerformancePerformancePerformancePerformance enenenen ProyectosProyectosProyectosProyectos Alta Media-Alta Media-Baja Baja 60% 16
  • 17. aragon Project Partners I I S I M P O S I O DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. 17 ¡ Gracias !
  • 18. El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO II SIMPOSIO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y PMO CHILE-ECUADOR-BOLIVIA 2015 La siguiente generación de la dirección de proyectos. Autor: Sergio Concha -Sergio Murúa País: Chile, fecha 28 Octubre 2015