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 Es una función esencial que de 
una u otra manera suele 
efectuarse en toda organización 
moderna. 
 Es el proceso por el cual se 
estima el rendimiento global 
del empleado.
 Es proporcionar una descripción 
exacta y confiable de la manera 
en que el empleado lleva a cabo 
su labor en su puesto. 
 Para lograr este objetivo el 
sistema debe ser válido, práctico, 
confiable, efectivo, aceptado y 
que tenga niveles de medición o 
estándares verificables.
 Mejora el desempeño. 
 Políticas de compensación. 
 Decisiones de ubicación. 
 Necesidades de capacitación y desarrollo. 
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional. 
 Imprecisión de la información del puesto. 
 Errores en el diseño del puesto. 
 Desafíos externos.
 Conocimiento del trabajo 
 Calidad del trabajo 
 Relaciones con las personas 
 Estabilidad emotiva 
 Capacidad de síntesis 
 Capacidad analítica
 Para el Individuo. 
 Para el jefe. 
 Para la empresa.
 Diseña el sistema de evaluación. 
 Implementa el sistema en toda la empresa. 
 Centraliza la evaluación. 
 Uniformiza el procedimiento de evaluación 
para cada tipo de empleado. 
 Evalúa a través de los jefes inmediatos 
superiores. 
 Colabora en la toma de decisiones, una vez 
evaluados los empleados.
 Estándares de desempeño. 
 Mediciones de desempeño. 
 Aparición de elementos subjetivos en el 
calificador.
 Son los parámetros que permiten mediciones más 
objetivas. 
 Para ser efectivos deben guardar relación con los 
resultados que se desean en cada puesto. 
 Se desprenden de la descripción de puestos.
 Son los sistemas de calificación de cada labor. 
 Estas mediciones pueden ser objetivas o subjetivas. 
 Las observaciones del desempeño pueden llevarse 
a cabo en forma directa o indirecta.
 Resultan verificables por otras personas. 
 Tienden a ser de índole cuantitativa: 
 Número de unidades producidas. 
 Número de unidades defectuosas. 
 Tasas de ahorro de materiales. 
 Cantidad vendida en términos financieros. 
 Etc.
 Son calificaciones no verificables 
que pueden considerarse 
opiniones del evaluador: 
 Creatividad 
 Iniciativa 
 Don de mando 
 Etc. 
 Estas mediciones pueden 
conducir a distorsiones de la 
calificación, que suelen ocurrir 
cuando no se logra 
imparcialidad.
 Escalas de puntuación. 
 Listas de verificación. 
 Selección forzada. 
 Registro de acontecimientos críticos. 
 Escalas de calificación conductual. 
 Verificación de campo. 
 Estimación de conocimientos y habilidades. 
 Métodos de evaluación en grupos: 
 Establecimiento de categorías. 
 Distribución forzada. 
 Distribución de puntos. 
 Comparación por pareja.
 Es el método más utilizado y divulgado. Aunque, en 
apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige 
múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los 
prejuicios del evaluador, que podrían causar interferencias 
considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a 
expresiones numéricas mediante la aplicación de 
procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las 
distorsiones personales introducidas por los evaluadores. 
 Se evalúa el desempeño de las personas mediante factores de 
evaluación previamente definidos y graduados.
 Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se 
colocan en las filas los factores de evaluación y en las 
columnas los grados de variación de tales factores 
 Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y 
luego éstos se dimensionan desde un desempeño pobre o 
insuficiente hasta un óptimo o excelente. Entre esos extremos 
existen tres alternativas: 
 Escalas gráficas continuas: solamente se definen los 
extremos mínimo y máximo: por ejemplo, cantidad de 
producción insuficiente y cantidad de producción 
excelente. 
 Escalas gráficas semicontinuas: son idénticas a las 
continuas, pero se incluyen puntos intermedios entre los 
extremos. 
 Escalas gráficas discontinuas: entre los extremos se fijan y 
describen las marcaciones: insuficiente, regular, buena, 
excelente.
VENTAJAS 
 Brinda a los evaluadores un 
instrumento de evaluación de 
fácil comprensión y de aplicación 
sencilla. 
 Posibilita una visión integradora 
y resumida de los factores de 
evaluación, es decir, de las 
características de desempeño más 
destacadas por la empresa y la 
situación de cada empleado ante 
ellas. 
 Exige poco trabajo al evaluador 
en el registro de la evaluación, ya 
que lo simplifica enormemente. 
DESVENTAJAS 
 No permite mucha flexibilidad al 
evaluador, en consecuencia, debe 
ajustarse al instrumento, y no éste a las 
características del evaluado. 
 Está sujeto a distorsiones e 
interferencias personales de los 
evaluadores. Cada persona percibe e 
interpreta las situaciones según su 
“campo psicológico”. 
 Tiende a rutinizar y generalizar los 
resultados de las evaluaciones. 
 Requiere procedimientos matemáticos y 
estadísticos para corregir las 
desviaciones y la influencia personal de 
los evaluadores. 
 Tiende a presentar resultados tolerantes 
o exigentes par todos los subordinados.
Instrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala de puntuación su evaluación del desempeño del empleado. 
Nombre del empleado Marcelino Díaz____________________________ Departamento 
Policromado______________________ 
Nombre del evaluador Porfirio Hernández__________________________ Fecha 05 de septiembre de 
2009___________________ 
Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente 
1. Confiabilidad _______ ______ ________ ________ ________ 
2. Iniciativa _______ ______ ________ ________ 
________ 
3. Rendimiento _______ ______ ________ ________ ________ 
4. Asistencia _______ ______ ________ ________ ________ 
5. Actitud _______ ______ ________ ________ ________ 
6. Cooperación _______ ______ ________ ________ ________ 
7. Compañerismo _______ ______ ________ ________ ________ 
. . . . . . . 
. . . . . . . 
. . . . . . . 
20. Calidad del trabajo ________ ________ ________ _________ _________ 
TOTALES ________ + ________ + ________ + _________ 
+ _________ 
Puntuación Total =
 En este método el evaluador señala las frases que 
caracterizan el desempeño del subordinado (signo 
“+” o “S”) y aquellos que demuestran el opuesto 
de su desempeño (signo “-” o “N”).
Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado. 
Nombre del 
empleado______________________________________________Departamento_______________ 
_ 
Nombre del 
evaluador______________________________________________Fecha_____________________ 
__ 
Valores Señale aquí 
(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide __________ 
(4.5) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo __________ 
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan __________ 
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas __________ 
. … __________ 
. … __________ 
. … __________ 
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue __________ 
____ 
100.0 PUNTUACIÓN TOTAL
 Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases 
descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada 
bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador 
debe elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al 
desempeño del empleado evaluado. 
 Se pueden componer las frases así: dos positivas y dos negativas 
eligiendo la que más se ajusta y la que menos se ajusta al desempeño del 
empleado; o bien se forman cuatro frases positivas y se eligen las que 
más se ajustan al desempeño. 
 Las frases no se escogen al azar sino mediante procedimientos 
estadísticos adecuados a los criterios de la empresa.
VENTAJAS 
 Proporciona resultados 
confiables y exentos de 
influencias subjetivas y 
personales porque 
elimina el efecto de halo 
o generalización. 
 Su aplicación es sencilla y 
no requiere preparación 
previa de los evaluadores. 
DESVENTAJAS 
 Su elaboración e implementación son 
complejas, pues exigen una planeación muy 
cuidadosa y demorada. 
 Es un método comparativo y 
discriminatorio, y presenta resultados 
globales; distingue sólo los empleados 
buenos, medios e insuficientes, sin dar 
mayor información. 
 Cuando se utiliza para el desarrollo de 
recursos humanos, requiere información 
complementaria acerca de las necesidades 
de capacitación, potencial de desarrollo, 
etc. 
 Deja al evaluador sin ninguna noción del 
resultado de la evaluación con respecto a 
sus subordinados.
1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño 
2. Su trabajo es preciso y confiables.2. constituye un buen 
ejemplo para sus 
compañeros 
3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con 
frecuencia
 Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento 
humano existen ciertas características extremas capaces de 
conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En 
consecuencia, el método no se preocupa por las características 
normales.
Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes específicos de carácter 
descollante que afectan al desempeño del empleado. 
Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio) 
Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo 
Control de riesgos y prevención de accidentes 
Feb. 16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de 
mantenimiento. 
Feb. 24 Ayudó a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñas proporciones causó 
alarma. 
Ma. 18 Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas. 
Control de material de desecho 
Feb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el 
laboratorio. 
Abril 6 Permitió que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no 
retiró oportunamente. 
Abril 13 Un lote completo de desecho se echó a perder porque la Srita. Sandoval permitió que se 
mezclara con 
vidrio.
 Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista en 
evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el 
desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los 
motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. 
 Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir 
un diagnóstico del desempeño del empleado, planear junto con el 
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. 
 La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de 
un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a 
cada uno de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño 
de sus respectivos subordinados.
VENTAJAS 
 Si está precedido del análisis de los cargos se 
puede visualizar el contenido de éstos con su 
responsabilidad, habilidades, capacidades y 
conocimientos exigidos. 
 Se da una relación provechosa entre el staff y 
el supervisor. 
 Permite una evaluación profunda, imparcial y 
objetiva de cada empleado. 
 Permite planear acciones hacia los empleados. 
 Permite acoplar capacitación, plan de carreras 
y demás áreas de personal. 
 Acentúa la responsabilidad de la línea y la 
función de staff en la evaluación del 
rendimiento. 
 Es el método más completo de evaluación. 
DESVENTAJAS 
 Tiene elevado costo 
operacional por la 
intervención de un 
especialista en 
evaluación. 
 Hay retardo en el 
procedimiento, debido 
a la entrevista uno a 
uno con respecto a 
cada empleado 
subordinado, llevada a 
cabo por el supervisor.
Parámetro de clasificación: desempeño global 
________________________________________________________________________________________ 
10% Superior 20% 40% Intermedio 20% 10% Inferior 
A. Gómez V. Suárez S. García E. Zapata A. Blanco 
M. Rendón F. Treviño B. de la Hoz 
R. Ricalde 
E. Miranda 
_______________________________________________________________________________________ 
_ 
Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual que hayan 
mostrado. Confiera la puntuación máxima al mejor empleado. 
_____________________________________________ 
Puntos Empleado 
_____________________________________________ 
17 A. Gómez 
14 V. Suárez 
13 M. Rendón 
11 S. García 
10 F. Treviño 
10 R. Ricalde 
9 E. Miranda 
6 C. Zapata 
6 B. de la Hoz 
4 A. Blanco 
___________________________________________________________________________________________ 
_________
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están 
evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación, es por lo 
general el desempeño global. 
El numero de veces que cada empleado es considerado superior a otro se 
puede sumar, para que constituya un índice. El empleado que resulte 
preferido; mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. 
En el ejemplo, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces y es por 
tanto; el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por 
factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las 
dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad ó 
severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificación que 
otros.
 Autoevaluaciones. 
 Administración por objetivos. 
 Evaluaciones sicológicas. 
 Centros de evaluación.
 Es llevar a los empleados a efectuar una 
autoevaluación puede constituir una técnica muy 
útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo 
individual. 
 Es mucho menos probables que se presente 
actitudes defensivas. 
 El aspecto mas importante de las autoevaluaciones 
radica en la participación del empleado y su 
dedicación al proceso de mejoramiento.
 Consiste en que tanto el supervisor como el empleado 
establecen conjuntamente los objetivos de desempeño 
deseables. 
 Estos objetivos se deben establecer por mutuo acuerdo 
y ser mensurables de manera objetiva. 
 Los empleados deben estar motivados para lograr los 
objetivos, ya que pueden medir sus progresos y 
efectuar ajustes periódicos para asegurarse de 
lograrlos.
 Se evalúa el potencial del individuo y no su 
desempeño anterior. 
 Consiste en entrevistas en profundidad, exámenes 
psicológicas, conversaciones con los supervisores y 
una verificación de otras evaluaciones. 
 A partir de estas evaluaciones se pueden tomar 
decisiones de ubicación y desarrollo.
 Es una forma estandarizada para la evaluación de los 
empleados, que se basa en tipos múltiples de 
evaluación y evaluadores. 
 Suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel 
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo 
a futuro. 
 Este método es costoso en términos de tiempo y de 
dinero. 
 Requiere separar de sus funciones del personal que esta 
en evaluación.
 Convencimiento. 
 Diálogo. 
 Solución de problemas.
 Si bien el entrevistar es en gran medida un arte, también es algo que puede ser 
sistemáticamente enseñado y aprendido, como una destreza altamente 
desarrollada. En síntesis, el entrevistar se puede aprender y con ayuda de 
textos y la práctica cotidiana se puede llegar a ser un buen entrevistador. 
 La importancia de las entrevistas radica en que a través de ellas se pueden 
tomar decisiones de trascendencia para la buena marcha de las organizaciones. 
 Dentro de las empresas se dan un sinnúmero de entrevistas, destacándose 
entre éstas las siguientes: 
 Entrevista de reclutamiento. 
 Entrevista de selección. 
 Entrevista de evaluación del desempeño. 
 Entrevista de consejo. 
 Entrevista de carrera profesional. 
 Entrevista de disciplina. 
 Entrevista de salida
 Es un diálogo entre un empleado y su jefe inmediato superior, que se centra 
sobre el rendimiento del empleado durante los últimos meses, incluyendo 
también una planificación para modificar el futuro rendimiento. 
 Existen diferentes formas de designar este tipo de entrevista: evaluación del 
rendimiento, revisión del rendimiento, revisión y planificación del trabajo, 
auditoría del rendimiento, valoración por méritos. 
 Modernamente, esta entrevista es realizada por varias personas, en donde se 
combinan formas de evaluación considerando el rendimiento pasado 
(registro de acontecimientos críticos, selección forzada, escala de 
calificación conductual, entre otros) y formas de evaluación del rendimiento 
futuro (autoevaluación, administración por objetivos, centros de evaluación, 
Evaluaciones Psicológicas).
 Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeño y 
centrándose en las acciones que se pueden emprender para 
mejorar áreas. 
 La evaluación es un indicador de la calidad de la labor de la 
gerencia de recursos humanos. 
 Los resultados de la evaluación constituyen un termómetro de 
las condiciones humanas de la organización. 
 El sistema de evaluación del desempeño debe estar ligado a un 
sistema de recompensas y sanciones.
 Proceso de acciones, con el fin de alcanzar un 
determinado objetivo 
 Se realimenta las acciones previas de modo 
que las acciones sucesivas tendrán presente el 
resultado de aquellas acciones pasadas.
10 
15 
5
POSITIVA NEGATIVA BIPOLAR 
Cuando sale 
del sistema. La cual 
tiende a aumentar 
la señal de salida, o 
actividad 
Es la que mantiene el sistema 
funcionando. Devuelve 
al emisor toda 
la información que necesita 
para corregir la pauta de 
entrada. Mantiene el sistema 
estable y que siga 
funcionando. 
La cual puede aumentar o 
disminuir la señal o 
actividad de salida. La 
realimentación bipolar está 
presente en muchos 
sistemas naturales y 
humanos
 Es un nuevo sistema de evaluar, el cual 
recorre todo el conjunto de individuos que 
rodean al evaluado, incluyéndose él. 
 Considera en ello al jefe, los proveedores, 
los clientes, los subordinados y la 
autoevaluación, siendo un sistema 
integrador y más completo. 
 Algunos de estos sistemas consideran 
también los objetivos establecidos, los 
resultados esperados y el aporte 
institucional al desempeño del empleado 
evaluado.
 Efecto halo. 
 Restricción del intervalo: 
 Lenidad. 
 Tendencia central. 
 Severidad. 
 Comparaciones de distintos 
evaluadores. 
 Sesgos individuales.
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Evaluación del desempeño

  • 1.
  • 2.
  • 3.  Es una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna.  Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
  • 4.  Es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su labor en su puesto.  Para lograr este objetivo el sistema debe ser válido, práctico, confiable, efectivo, aceptado y que tenga niveles de medición o estándares verificables.
  • 5.  Mejora el desempeño.  Políticas de compensación.  Decisiones de ubicación.  Necesidades de capacitación y desarrollo.  Planeación y desarrollo de la carrera profesional.  Imprecisión de la información del puesto.  Errores en el diseño del puesto.  Desafíos externos.
  • 6.  Conocimiento del trabajo  Calidad del trabajo  Relaciones con las personas  Estabilidad emotiva  Capacidad de síntesis  Capacidad analítica
  • 7.  Para el Individuo.  Para el jefe.  Para la empresa.
  • 8.
  • 9.  Diseña el sistema de evaluación.  Implementa el sistema en toda la empresa.  Centraliza la evaluación.  Uniformiza el procedimiento de evaluación para cada tipo de empleado.  Evalúa a través de los jefes inmediatos superiores.  Colabora en la toma de decisiones, una vez evaluados los empleados.
  • 10.  Estándares de desempeño.  Mediciones de desempeño.  Aparición de elementos subjetivos en el calificador.
  • 11.  Son los parámetros que permiten mediciones más objetivas.  Para ser efectivos deben guardar relación con los resultados que se desean en cada puesto.  Se desprenden de la descripción de puestos.
  • 12.  Son los sistemas de calificación de cada labor.  Estas mediciones pueden ser objetivas o subjetivas.  Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
  • 13.  Resultan verificables por otras personas.  Tienden a ser de índole cuantitativa:  Número de unidades producidas.  Número de unidades defectuosas.  Tasas de ahorro de materiales.  Cantidad vendida en términos financieros.  Etc.
  • 14.  Son calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador:  Creatividad  Iniciativa  Don de mando  Etc.  Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la calificación, que suelen ocurrir cuando no se logra imparcialidad.
  • 15.
  • 16.  Escalas de puntuación.  Listas de verificación.  Selección forzada.  Registro de acontecimientos críticos.  Escalas de calificación conductual.  Verificación de campo.  Estimación de conocimientos y habilidades.  Métodos de evaluación en grupos:  Establecimiento de categorías.  Distribución forzada.  Distribución de puntos.  Comparación por pareja.
  • 17.  Es el método más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.  Se evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.
  • 18.  Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los factores de evaluación y en las columnas los grados de variación de tales factores  Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego éstos se dimensionan desde un desempeño pobre o insuficiente hasta un óptimo o excelente. Entre esos extremos existen tres alternativas:  Escalas gráficas continuas: solamente se definen los extremos mínimo y máximo: por ejemplo, cantidad de producción insuficiente y cantidad de producción excelente.  Escalas gráficas semicontinuas: son idénticas a las continuas, pero se incluyen puntos intermedios entre los extremos.  Escalas gráficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen las marcaciones: insuficiente, regular, buena, excelente.
  • 19. VENTAJAS  Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación sencilla.  Posibilita una visión integradora y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.  Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente. DESVENTAJAS  No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y no éste a las características del evaluado.  Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”.  Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.  Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las desviaciones y la influencia personal de los evaluadores.  Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes par todos los subordinados.
  • 20. Instrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala de puntuación su evaluación del desempeño del empleado. Nombre del empleado Marcelino Díaz____________________________ Departamento Policromado______________________ Nombre del evaluador Porfirio Hernández__________________________ Fecha 05 de septiembre de 2009___________________ Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente 1. Confiabilidad _______ ______ ________ ________ ________ 2. Iniciativa _______ ______ ________ ________ ________ 3. Rendimiento _______ ______ ________ ________ ________ 4. Asistencia _______ ______ ________ ________ ________ 5. Actitud _______ ______ ________ ________ ________ 6. Cooperación _______ ______ ________ ________ ________ 7. Compañerismo _______ ______ ________ ________ ________ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20. Calidad del trabajo ________ ________ ________ _________ _________ TOTALES ________ + ________ + ________ + _________ + _________ Puntuación Total =
  • 21.  En este método el evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellos que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”).
  • 22. Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado. Nombre del empleado______________________________________________Departamento_______________ _ Nombre del evaluador______________________________________________Fecha_____________________ __ Valores Señale aquí (6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide __________ (4.5) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo __________ (3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan __________ (4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas __________ . … __________ . … __________ . … __________ (0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue __________ ____ 100.0 PUNTUACIÓN TOTAL
  • 23.
  • 24.  Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado.  Se pueden componer las frases así: dos positivas y dos negativas eligiendo la que más se ajusta y la que menos se ajusta al desempeño del empleado; o bien se forman cuatro frases positivas y se eligen las que más se ajustan al desempeño.  Las frases no se escogen al azar sino mediante procedimientos estadísticos adecuados a los criterios de la empresa.
  • 25. VENTAJAS  Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o generalización.  Su aplicación es sencilla y no requiere preparación previa de los evaluadores. DESVENTAJAS  Su elaboración e implementación son complejas, pues exigen una planeación muy cuidadosa y demorada.  Es un método comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales; distingue sólo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor información.  Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere información complementaria acerca de las necesidades de capacitación, potencial de desarrollo, etc.  Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
  • 26. 1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño 2. Su trabajo es preciso y confiables.2. constituye un buen ejemplo para sus compañeros 3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia
  • 27.
  • 28.  Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se preocupa por las características normales.
  • 29. Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes específicos de carácter descollante que afectan al desempeño del empleado. Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio) Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo Control de riesgos y prevención de accidentes Feb. 16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de mantenimiento. Feb. 24 Ayudó a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñas proporciones causó alarma. Ma. 18 Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas. Control de material de desecho Feb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio. Abril 6 Permitió que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no retiró oportunamente. Abril 13 Un lote completo de desecho se echó a perder porque la Srita. Sandoval permitió que se mezclara con vidrio.
  • 30.  Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.  Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.  La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada uno de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
  • 31. VENTAJAS  Si está precedido del análisis de los cargos se puede visualizar el contenido de éstos con su responsabilidad, habilidades, capacidades y conocimientos exigidos.  Se da una relación provechosa entre el staff y el supervisor.  Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado.  Permite planear acciones hacia los empleados.  Permite acoplar capacitación, plan de carreras y demás áreas de personal.  Acentúa la responsabilidad de la línea y la función de staff en la evaluación del rendimiento.  Es el método más completo de evaluación. DESVENTAJAS  Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación.  Hay retardo en el procedimiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo por el supervisor.
  • 32. Parámetro de clasificación: desempeño global ________________________________________________________________________________________ 10% Superior 20% 40% Intermedio 20% 10% Inferior A. Gómez V. Suárez S. García E. Zapata A. Blanco M. Rendón F. Treviño B. de la Hoz R. Ricalde E. Miranda _______________________________________________________________________________________ _ Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual que hayan mostrado. Confiera la puntuación máxima al mejor empleado. _____________________________________________ Puntos Empleado _____________________________________________ 17 A. Gómez 14 V. Suárez 13 M. Rendón 11 S. García 10 F. Treviño 10 R. Ricalde 9 E. Miranda 6 C. Zapata 6 B. de la Hoz 4 A. Blanco ___________________________________________________________________________________________ _________
  • 33. El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la comparación, es por lo general el desempeño global. El numero de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido; mayor número de veces es el mejor en el parámetro elegido. En el ejemplo, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces y es por tanto; el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad ó severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificación que otros.
  • 34.
  • 35.
  • 36.  Autoevaluaciones.  Administración por objetivos.  Evaluaciones sicológicas.  Centros de evaluación.
  • 37.  Es llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.  Es mucho menos probables que se presente actitudes defensivas.  El aspecto mas importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
  • 38.  Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.  Estos objetivos se deben establecer por mutuo acuerdo y ser mensurables de manera objetiva.  Los empleados deben estar motivados para lograr los objetivos, ya que pueden medir sus progresos y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos.
  • 39.  Se evalúa el potencial del individuo y no su desempeño anterior.  Consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicas, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.  A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo.
  • 40.  Es una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y evaluadores.  Suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.  Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero.  Requiere separar de sus funciones del personal que esta en evaluación.
  • 41.
  • 42.  Convencimiento.  Diálogo.  Solución de problemas.
  • 43.  Si bien el entrevistar es en gran medida un arte, también es algo que puede ser sistemáticamente enseñado y aprendido, como una destreza altamente desarrollada. En síntesis, el entrevistar se puede aprender y con ayuda de textos y la práctica cotidiana se puede llegar a ser un buen entrevistador.  La importancia de las entrevistas radica en que a través de ellas se pueden tomar decisiones de trascendencia para la buena marcha de las organizaciones.  Dentro de las empresas se dan un sinnúmero de entrevistas, destacándose entre éstas las siguientes:  Entrevista de reclutamiento.  Entrevista de selección.  Entrevista de evaluación del desempeño.  Entrevista de consejo.  Entrevista de carrera profesional.  Entrevista de disciplina.  Entrevista de salida
  • 44.  Es un diálogo entre un empleado y su jefe inmediato superior, que se centra sobre el rendimiento del empleado durante los últimos meses, incluyendo también una planificación para modificar el futuro rendimiento.  Existen diferentes formas de designar este tipo de entrevista: evaluación del rendimiento, revisión del rendimiento, revisión y planificación del trabajo, auditoría del rendimiento, valoración por méritos.  Modernamente, esta entrevista es realizada por varias personas, en donde se combinan formas de evaluación considerando el rendimiento pasado (registro de acontecimientos críticos, selección forzada, escala de calificación conductual, entre otros) y formas de evaluación del rendimiento futuro (autoevaluación, administración por objetivos, centros de evaluación, Evaluaciones Psicológicas).
  • 45.  Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeño y centrándose en las acciones que se pueden emprender para mejorar áreas.  La evaluación es un indicador de la calidad de la labor de la gerencia de recursos humanos.  Los resultados de la evaluación constituyen un termómetro de las condiciones humanas de la organización.  El sistema de evaluación del desempeño debe estar ligado a un sistema de recompensas y sanciones.
  • 46.
  • 47.  Proceso de acciones, con el fin de alcanzar un determinado objetivo  Se realimenta las acciones previas de modo que las acciones sucesivas tendrán presente el resultado de aquellas acciones pasadas.
  • 49. POSITIVA NEGATIVA BIPOLAR Cuando sale del sistema. La cual tiende a aumentar la señal de salida, o actividad Es la que mantiene el sistema funcionando. Devuelve al emisor toda la información que necesita para corregir la pauta de entrada. Mantiene el sistema estable y que siga funcionando. La cual puede aumentar o disminuir la señal o actividad de salida. La realimentación bipolar está presente en muchos sistemas naturales y humanos
  • 50.
  • 51.
  • 52.  Es un nuevo sistema de evaluar, el cual recorre todo el conjunto de individuos que rodean al evaluado, incluyéndose él.  Considera en ello al jefe, los proveedores, los clientes, los subordinados y la autoevaluación, siendo un sistema integrador y más completo.  Algunos de estos sistemas consideran también los objetivos establecidos, los resultados esperados y el aporte institucional al desempeño del empleado evaluado.
  • 53.
  • 54.
  • 55.
  • 56.
  • 57.  Efecto halo.  Restricción del intervalo:  Lenidad.  Tendencia central.  Severidad.  Comparaciones de distintos evaluadores.  Sesgos individuales.