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JULIO 2022
Estudio (nuevas) formas de trabajar,
9 tendencias en España.
2
• La Asociación Española de Dirección y
Desarrollo de Personas (AEDIPE) es una
asociación privada, sin ánimo de lucro, que agrupa a
profesionales que se dedican a actividades relacionadas
con la Gestión de Personas / Recursos Humanos. Es por
tanto una asociación profesional, independiente de
cualquier entidad u organismo político o sindical,
constituida en el año 1965. A día de hoy, forman parte
de la Asociación 3.000 profesionales de los Recursos
Humanos, vinculados a más de 2.000 empresas o
instituciones.
• Dentro de sus cometidos, en el momento actual y
tras el impacto social de la Covid19, AEDIPE ha
querido analizar las tendencias en las nuevas
formas de trabajar. Es por ello que, en 2022, ha
llevado a cabo un estudio entre Directores/as de
RRHH a nivel nacional para analizar las (nuevas)
formas de trabajar.
3
PARTICIPANTES
• Entrevistas cuantitativas
de 15 - 20 minutos a los
CEOs y responsables de
RRHH de las principales
empresas de España.
• Con una gran base para
tener lectura por zona,
sector y tamaño de
empresa (n=527).
QUIENES HAN PARTICIPADO
3
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Gran Industria (Industrias de más de 50 empleados) 87
Actividades presenciales (Construcción, Comercio,
Hostelería, Turismo, Transporte, Agricultura) 64
Servicios (Financieros, Telecomunicaciones,
Consultoría, Otros servicios) 219
Educación/sanidad 60
Otros 97
NUMERO DE EMPLEADOS
De 1 a 19 empleados 118
De 20 o más empleados 404
DIRECTIVOS
Propietario o primer directivo
Director de Recursos Humanos
Otro directivo
241
141
120
ZONA
Norte 190
Levante 57
Centro-Sur 39
Barcelona 122
Madrid 110
TOTAL 527
OPORTUNIDAD
El estudio de Aedipe sobre las (nuevas)
formas de trabajar ofrece la mayor
profundidad e información de los
realizados hasta la fecha en todo el
territorio español, en sectores de
actividad, etc.
Es el primer estudio a nivel nacional en el
que el foco está puesto en responsables
de RRHH y comité directivo (527).
Diseñado desde el “Think Tank” de
Aedipe, con la participación de expertos
en su contenido y con la realización
práctica de la consultora
Salvetti&Llombart, el estudio ofrece
información concluyente y datos de
futuro con una elevada fiabilidad.
Las empresas españolas
apuestan por la flexibilidad
como principal eje para hacer
frente al nuevo entorno
cambiante.
Ponen foco en una
organización por proyectos, en
la salud integral de los
trabajadores, en la
implantación de sistemas para
el seguimiento del rendimiento
y en dos tareas todavía
pendientes, la innovación y la
digitalización.
5
Más flexibilidad.
El nuevo modelo
de trabajo que
las
organizaciones
no pueden
ignorar.
01
Integrar que la realidad laboral ha
cambiado
Las empresas se enfrentan a un cambio en la forma de trabajar
que incluirá: trabajo freelance, smart working, trabajo flexible y
teletrabajo.
Incorporar la flexibilidad como una
capacidad crítica organizativa
La flexibilidad organizativa y de la gestión estratégica de los
empleados permite sostenibilidad y es factor de éxito en crisis,
cambios de mercado, transformaciones, digitalización, situaciones
de riesgo, etc.
Redefinir las condiciones de trabajo de
forma constante
Tras un par de años adaptando las políticas a la coyuntura
pandémica, ahora es el momento de aplicar la flexibilidad en
función de cada colectivo y contexto.
RETOS
Ante un momento
crítico para los
negocios, las empresas
han aprendido
a desarrollar la
flexibilidad y la
reorganización como
respuesta a las
dificultades.
La nueva realidad implica: horarios más abiertos,
modelos híbridos, objetivos por proyectos, mayor
autonomía de trabajo
y liderazgo. Diferenciado según la actividad de la
empresa.
Para adaptarse a esta nueva situación, el modelo de
trabajo híbrido se ha multiplicado por 2,5 en el conjunto
del tejido empresarial respecto a los valores prepandemia.
Horario
flexible
pactado
Horarios
fijos para
todos
Híbrido
100% presencial
100% remoto
+29pp
x 2,5
6
Más del
35% de los
trabajadores van
a consolidar un
teletrabajo
parcial.
02
El teletrabajo, que
hasta la pandemia
era una modalidad
residual, se ha
instaurado de forma
generalizada.
Gran Industria Actividades
presenciales
Servicios Educación/
sanidad TOTAL
% Medio de trabajadores
que hicieron teletrabajo
durante la pandemia
41% 23% 86% 49% 55%
GAP -19pp -11pp -20pp -40pp -17pp
% Medio de trabajadores
que hacen teletrabajo en la
la actualidad
22% 12% 66% 9% 38%
Teletrabajo: la gran
solución en los peores
momentos de la pandemia.
Aunque se ha reducido en
17 puntos porcentuales, se
sigue aplicando
mayoritariamente de forma
híbrida.
Redefinir las condiciones de trabajo de forma
constante
Tras un par de años adaptando las políticas a la coyuntura
pandémica, ahora es el momento de aplicar la flexibilidad en
función de cada colectivo y contexto.
Determinar los niveles óptimos de teletrabajo
para poder aprovechar todas sus ventajas
Aplicar el modelo a las necesidades específicas de las funciones
funciones y del trabajador y el equipo, considerando: interacción,
interacción, autonomía y contribución. Asegurar la colaboración,
innovación y pertenencia.
Minimizar los inconvenientes del teletrabajo Incorporar la especificidad del teletrabajo en todos los procesos
de RRHH: formación, evaluación, retribución, promoción…
RETOS
7
La medición del
rendimiento y de
la productividad
se digitaliza.
03
Las empresas buscan
herramientas de
organización y
seguimiento que
doten a la
flexibilidad de rigor y
confianza.
Medir el rendimiento de los trabajadores emerge
como un aspecto clave.
Gran
Industria
Actividades
presenciales Servicios Educación/
sanidad
IMPORTANCIA DE MEDIR RENDIMIENTO TRABAJADOR
62%
(%T3B)
8,1
(MEDIA)
62%
(%T3B)
7,9
(MEDIA)
70%
(%T3B)
8,2
(MEDIA)
68%
(%T3B)
7,3
(MEDIA)
ANTES DE LA
PANDEMIA
DURANTE LA
PANDEMIA
CORTO PLAZO
1 AÑO
MEDIO PLAZO
2-5 AÑOS
16% 29% 28% 31%
31% 41% 57% 66%
Aplicaciones informáticas de
seguimiento y medición de
procesos, actividades,
proyectos…
+35pp
TOTAL
Software para comprobar que
los trabajadores están
trabajando en remoto
+15pp
La confianza, trabajar por objetivos requieren
información compartida
El seguimiento recoge los principales indicadores, para el
responsable y para el empleado, objetivando la contribución.
Indicadores de contribución más allá de la
dedicación horaria
Todas los sectores, por igual, consideran importante la
medición del rendimiento y prevén el incremento generalizado
generalizado de aplicaciones informáticas de seguimiento (del
31% al 66%).
Indicadores de contribución en función del
propósito de la unidad organizativa
Dirección por objetivos – para el desarrollo de planes
KPI’s – para medir actividades en los procesos
OKR’s – para alinear actividades a resultados de negocio
Planificación más detallada, seguimiento frecuente y
soluciones informáticas de seguimiento son medidas a
futuro.
RETOS
8
La innovación y
la digitalización
siguen siendo
asignaturas
pendientes.
04
A pesar de la
aceleración que han
vivido en las
empresas,
ambas dimensiones
todavía no tienen un
ritmo óptimo de
desarrollo.
DISPONE DE PRESUPUESTO ESPECÍFICO
41%
para adquisición
de herramientas
online
61%
para
contratación
de expertos/
colaboradores
62%
para
organización
de sesiones
de trabajo
específicas
En términos de digitalización, las empresas
vislumbran un cambio en el futuro hacia una
mayor adquisición de herramientas online
(actualmente,13pp de incremento respecto a
prepandemia).
Sin embargo, el presupuesto asignado sigue
manteniéndose en las metodologías usadas previas
a la pandemia (sesiones de trabajo y contratación
de expertos).
Las empresas deben concretar las inversiones
necesarias para promover su digitalización e
innovación
El upskilling y reskilling se consolidan como
elementos clave de la transformación digital
La inversión también es con los empleados, en
adquirir competencias tecnológicas y
capacitación adicional.
DIGITALIZACIÓN
RETOS
9
Pequeñas
empresas
Centradas en sus modelos de negocio,
la gestión del talento ha de formar parte de la estrategia del
medio plazo.
Medianas y Grandes
empresas
Diseñar una estrategia muy específica, flexible y ágil de
adaptación constante.
La planificación cualitativa de la plantilla, su gestión y
liderazgo, principales objetivos.
Pequeñas y
grandes
empresas:
estrategias y
prioridades
diferentes.
05
RETOS
Para los directores de RRHH, los 3 aspectos más relevantes en un futuro próximo se centran en: Liderazgo y
cohesión de equipos, digitalización y tecnología y gestión del tiempo de trabajo.
PEQUEÑAS
EMPRESAS
MEDIANASY
GRANDES
EMPRESAS
53%
Gestión
del tiempo
de trabajo
46%
Innovación
20%
Uso de los
espacios
63%
Liderazgo
y cohesión
de equipos
62%
Digitalización
y tecnología
37%
Oferta de
formación
para líderes
de equipos
Pequeña empresa= 1 a 19 trabajadores
Mediana y Gran empresa= a partir de 20
trabajadores
Mientras las
medianas y grandes
empresas identifican
como prioridades en
el medio plazo el
liderazgo, la gestión
de equipos y
digitalización, las
pequeñas se
focalizan en la
productividad de sus
modelos de trabajo.
10
El reclutamiento
y la selección
preocupan cada
vez más a las
direcciones de
RR.HH.
06
La digitalización
también ha llegado a
la integración de
talento.
El reto de encontrar talento específico: una gran
tarea para los departamentos de RRHH
Especialización y digitalización de las primeras fases del
reclutamiento y cribaje.
Oferta al empleado personalizada.
Aceptar un % de rotación como una oportunidad.
Eliminar las barreras “espaciales” y acceder a
talento de otras zonas geográficas es una parte de
la solución
Buscar al mejor, no al que esté más cerca.
Identificar las mejores prácticas adaptables a
nuestra realidad
La oferta diferenciada es una clave de atracción y retención:
bolsa de tiempo trabajado para vacaciones, períodos de
excedencia para formación, teletrabajo en el extranjero, …
Se da un cambio en la gestión: las entrevistas presenciales y las online tienden a equilibrarse en términos de
porcentaje de realización y la externalización ha caído, aumentando la aplicación de pruebas de competencias.
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE TALENTO
70
40
56
53
23
47
39
43
20
22
29
33
28
15 16
20
0
10
20
30
40
50
60
70
ANTES DE LA
PANDEMIA
DURANTE LA
PANDEMIA
CORTO PLAZO
1 AÑO
MEDIO PLAZO
2-5 AÑOS
Entrevistas presenciales
Entrevistas online
Pruebas de competencias
Externalizado
RETOS
11
Los espacios de
trabajo se
transforman en
colaborativos y
sostenibles.
07
Los espacios de
trabajo con puestos
fijos van
desapareciendo a
favor de los espacios
sin puestos fijos, con
pocos despachos,
muchas áreas
colaborativas,
espacios de
socialización y
responsables con el
medioambiente.
Es necesaria la redefinición de la utilización
del espacio de trabajo
Las nuevas formas de trabajar requieren de espacios para
colaborar en las oficinas.
En actividades con elevada implantación de teletrabajo se tiende
a puestos “calientes” y oficina lean.
Se establecen como objetivos para la transformación de los
espacios de trabajo la sostenibilidad y eficiencia.
Hay un reto claro que es el trabajo simultáneo con equipos
parcialmente en presencia y en remoto, que afecta al uso de
tecnología y liderazgo.
Importancia
uso de los
espacios
de trabajo
(Media)
7,7 8,2 7,7 6,5
Total
(7,7)
Gran
Industria
Actividades
presenciales Servicios Educación/
sanidad
Educación/Sanidad son los sectores que menos
importancia otorgan a los espacios de trabajo.
El sector Servicios encabeza la
transformación de los espacios de
trabajo, con un 51% a medio plazo.
Gran
Industria
Actividades
presenciales Servicios Educación/
sanidad
RETOS
12
Bienestar
Laboral: el gran
ganador de la
era post-covid.
08
Todas las
dimensiones de la
salud han
aumentado su
importancia tras la
Covid,
especialmente
las derivadas de la
digitalización.
La oferta de valor para el empleado debe recoger
los programas de Salud Integral
Desarrollo de programas de salud con impacto laboral:
descanso, nutrición, actividad física, bienestar
emocional, bienestar financiero.
Salud digital, nueva salud
Desconexión digital. Aquí y ahora.
Herramientas de gestión digital: apps de mensajería
instantánea, dispositivos y aplicaciones corporativas y
personales.
6 de cada 10 empresas de Gran Industria, Actividades
presenciales y de Servicios han implementado medidas
para mejorar el bienestar de los trabajadores.
A pesar de la importancia que se da a la salud digital,
no se ha incrementado de forma importante la
implementación de medidas para la desconexión
digital (solo un 15% de las empresas utilizan
herramientas de desconexión digital).
Educación/
sanidad
Gran
Industria
Actividades
presenciales
Servicios
13% 63% 59% 56%
LA EMPRESA HA IMPLEMENTADO ALGUNA MEDIDA DE BIENESTAR (%Sí)
+31pp
+24pp
+23pp
Ayuda psicológica en caso de necesidad (47%) / Formación
física, emocional, alimentación, descanso… (46%)
RETOS
13
Crear una forma propia de trabajar por
proyectos
La necesaria flexibilidad requiere respuestas a los
requerimientos del momento. La colaboración flexible es
necesaria.
La organización por departamentos deviene ineficiente
frente a la organización por proyectos, que fomenta la
agilidad, la polivalencia y la orientación a resultados.
Esto implica una contribución con nuevos roles y nuevas
competencias, mas allá de la especialización.
El proyecto, una
nueva forma de
gestionar la
empresa que
desplaza la
tradicional
estructura
organizativa.
09
Cambio de paradigma
en la gestión de
equipos:
entramos en la era de
la adaptabilidad y la
inmediatez.
ANTES DE LA
PANDEMIA
DURANTE LA
PANDEMIA
CORTO PLAZO
1 AÑO
MEDIO PLAZO
2-5 AÑOS
ANTES DE LA
PANDEMIA
DURANTE LA
PANDEMIA
CORTO PLAZO
1 AÑO
MEDIO PLAZO
2-5 AÑOS
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
En departamentos/ equipos/ especialidad Por proyectos/equipos multidisciplinares
(n=366) (n=156)
De 1 a 500
Empleados
Más de
500 empleados
La gestión de personas evoluciona de departamentos a proyectos, siendo en las empresas
empresas de menos de 500 empleados un cambio previsible a más corto plazo.
RETOS
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  • 1. JULIO 2022 Estudio (nuevas) formas de trabajar, 9 tendencias en España.
  • 2. 2 • La Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE) es una asociación privada, sin ánimo de lucro, que agrupa a profesionales que se dedican a actividades relacionadas con la Gestión de Personas / Recursos Humanos. Es por tanto una asociación profesional, independiente de cualquier entidad u organismo político o sindical, constituida en el año 1965. A día de hoy, forman parte de la Asociación 3.000 profesionales de los Recursos Humanos, vinculados a más de 2.000 empresas o instituciones. • Dentro de sus cometidos, en el momento actual y tras el impacto social de la Covid19, AEDIPE ha querido analizar las tendencias en las nuevas formas de trabajar. Es por ello que, en 2022, ha llevado a cabo un estudio entre Directores/as de RRHH a nivel nacional para analizar las (nuevas) formas de trabajar.
  • 3. 3 PARTICIPANTES • Entrevistas cuantitativas de 15 - 20 minutos a los CEOs y responsables de RRHH de las principales empresas de España. • Con una gran base para tener lectura por zona, sector y tamaño de empresa (n=527). QUIENES HAN PARTICIPADO 3 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Gran Industria (Industrias de más de 50 empleados) 87 Actividades presenciales (Construcción, Comercio, Hostelería, Turismo, Transporte, Agricultura) 64 Servicios (Financieros, Telecomunicaciones, Consultoría, Otros servicios) 219 Educación/sanidad 60 Otros 97 NUMERO DE EMPLEADOS De 1 a 19 empleados 118 De 20 o más empleados 404 DIRECTIVOS Propietario o primer directivo Director de Recursos Humanos Otro directivo 241 141 120 ZONA Norte 190 Levante 57 Centro-Sur 39 Barcelona 122 Madrid 110 TOTAL 527 OPORTUNIDAD El estudio de Aedipe sobre las (nuevas) formas de trabajar ofrece la mayor profundidad e información de los realizados hasta la fecha en todo el territorio español, en sectores de actividad, etc. Es el primer estudio a nivel nacional en el que el foco está puesto en responsables de RRHH y comité directivo (527). Diseñado desde el “Think Tank” de Aedipe, con la participación de expertos en su contenido y con la realización práctica de la consultora Salvetti&Llombart, el estudio ofrece información concluyente y datos de futuro con una elevada fiabilidad.
  • 4. Las empresas españolas apuestan por la flexibilidad como principal eje para hacer frente al nuevo entorno cambiante. Ponen foco en una organización por proyectos, en la salud integral de los trabajadores, en la implantación de sistemas para el seguimiento del rendimiento y en dos tareas todavía pendientes, la innovación y la digitalización.
  • 5. 5 Más flexibilidad. El nuevo modelo de trabajo que las organizaciones no pueden ignorar. 01 Integrar que la realidad laboral ha cambiado Las empresas se enfrentan a un cambio en la forma de trabajar que incluirá: trabajo freelance, smart working, trabajo flexible y teletrabajo. Incorporar la flexibilidad como una capacidad crítica organizativa La flexibilidad organizativa y de la gestión estratégica de los empleados permite sostenibilidad y es factor de éxito en crisis, cambios de mercado, transformaciones, digitalización, situaciones de riesgo, etc. Redefinir las condiciones de trabajo de forma constante Tras un par de años adaptando las políticas a la coyuntura pandémica, ahora es el momento de aplicar la flexibilidad en función de cada colectivo y contexto. RETOS Ante un momento crítico para los negocios, las empresas han aprendido a desarrollar la flexibilidad y la reorganización como respuesta a las dificultades. La nueva realidad implica: horarios más abiertos, modelos híbridos, objetivos por proyectos, mayor autonomía de trabajo y liderazgo. Diferenciado según la actividad de la empresa. Para adaptarse a esta nueva situación, el modelo de trabajo híbrido se ha multiplicado por 2,5 en el conjunto del tejido empresarial respecto a los valores prepandemia. Horario flexible pactado Horarios fijos para todos Híbrido 100% presencial 100% remoto +29pp x 2,5
  • 6. 6 Más del 35% de los trabajadores van a consolidar un teletrabajo parcial. 02 El teletrabajo, que hasta la pandemia era una modalidad residual, se ha instaurado de forma generalizada. Gran Industria Actividades presenciales Servicios Educación/ sanidad TOTAL % Medio de trabajadores que hicieron teletrabajo durante la pandemia 41% 23% 86% 49% 55% GAP -19pp -11pp -20pp -40pp -17pp % Medio de trabajadores que hacen teletrabajo en la la actualidad 22% 12% 66% 9% 38% Teletrabajo: la gran solución en los peores momentos de la pandemia. Aunque se ha reducido en 17 puntos porcentuales, se sigue aplicando mayoritariamente de forma híbrida. Redefinir las condiciones de trabajo de forma constante Tras un par de años adaptando las políticas a la coyuntura pandémica, ahora es el momento de aplicar la flexibilidad en función de cada colectivo y contexto. Determinar los niveles óptimos de teletrabajo para poder aprovechar todas sus ventajas Aplicar el modelo a las necesidades específicas de las funciones funciones y del trabajador y el equipo, considerando: interacción, interacción, autonomía y contribución. Asegurar la colaboración, innovación y pertenencia. Minimizar los inconvenientes del teletrabajo Incorporar la especificidad del teletrabajo en todos los procesos de RRHH: formación, evaluación, retribución, promoción… RETOS
  • 7. 7 La medición del rendimiento y de la productividad se digitaliza. 03 Las empresas buscan herramientas de organización y seguimiento que doten a la flexibilidad de rigor y confianza. Medir el rendimiento de los trabajadores emerge como un aspecto clave. Gran Industria Actividades presenciales Servicios Educación/ sanidad IMPORTANCIA DE MEDIR RENDIMIENTO TRABAJADOR 62% (%T3B) 8,1 (MEDIA) 62% (%T3B) 7,9 (MEDIA) 70% (%T3B) 8,2 (MEDIA) 68% (%T3B) 7,3 (MEDIA) ANTES DE LA PANDEMIA DURANTE LA PANDEMIA CORTO PLAZO 1 AÑO MEDIO PLAZO 2-5 AÑOS 16% 29% 28% 31% 31% 41% 57% 66% Aplicaciones informáticas de seguimiento y medición de procesos, actividades, proyectos… +35pp TOTAL Software para comprobar que los trabajadores están trabajando en remoto +15pp La confianza, trabajar por objetivos requieren información compartida El seguimiento recoge los principales indicadores, para el responsable y para el empleado, objetivando la contribución. Indicadores de contribución más allá de la dedicación horaria Todas los sectores, por igual, consideran importante la medición del rendimiento y prevén el incremento generalizado generalizado de aplicaciones informáticas de seguimiento (del 31% al 66%). Indicadores de contribución en función del propósito de la unidad organizativa Dirección por objetivos – para el desarrollo de planes KPI’s – para medir actividades en los procesos OKR’s – para alinear actividades a resultados de negocio Planificación más detallada, seguimiento frecuente y soluciones informáticas de seguimiento son medidas a futuro. RETOS
  • 8. 8 La innovación y la digitalización siguen siendo asignaturas pendientes. 04 A pesar de la aceleración que han vivido en las empresas, ambas dimensiones todavía no tienen un ritmo óptimo de desarrollo. DISPONE DE PRESUPUESTO ESPECÍFICO 41% para adquisición de herramientas online 61% para contratación de expertos/ colaboradores 62% para organización de sesiones de trabajo específicas En términos de digitalización, las empresas vislumbran un cambio en el futuro hacia una mayor adquisición de herramientas online (actualmente,13pp de incremento respecto a prepandemia). Sin embargo, el presupuesto asignado sigue manteniéndose en las metodologías usadas previas a la pandemia (sesiones de trabajo y contratación de expertos). Las empresas deben concretar las inversiones necesarias para promover su digitalización e innovación El upskilling y reskilling se consolidan como elementos clave de la transformación digital La inversión también es con los empleados, en adquirir competencias tecnológicas y capacitación adicional. DIGITALIZACIÓN RETOS
  • 9. 9 Pequeñas empresas Centradas en sus modelos de negocio, la gestión del talento ha de formar parte de la estrategia del medio plazo. Medianas y Grandes empresas Diseñar una estrategia muy específica, flexible y ágil de adaptación constante. La planificación cualitativa de la plantilla, su gestión y liderazgo, principales objetivos. Pequeñas y grandes empresas: estrategias y prioridades diferentes. 05 RETOS Para los directores de RRHH, los 3 aspectos más relevantes en un futuro próximo se centran en: Liderazgo y cohesión de equipos, digitalización y tecnología y gestión del tiempo de trabajo. PEQUEÑAS EMPRESAS MEDIANASY GRANDES EMPRESAS 53% Gestión del tiempo de trabajo 46% Innovación 20% Uso de los espacios 63% Liderazgo y cohesión de equipos 62% Digitalización y tecnología 37% Oferta de formación para líderes de equipos Pequeña empresa= 1 a 19 trabajadores Mediana y Gran empresa= a partir de 20 trabajadores Mientras las medianas y grandes empresas identifican como prioridades en el medio plazo el liderazgo, la gestión de equipos y digitalización, las pequeñas se focalizan en la productividad de sus modelos de trabajo.
  • 10. 10 El reclutamiento y la selección preocupan cada vez más a las direcciones de RR.HH. 06 La digitalización también ha llegado a la integración de talento. El reto de encontrar talento específico: una gran tarea para los departamentos de RRHH Especialización y digitalización de las primeras fases del reclutamiento y cribaje. Oferta al empleado personalizada. Aceptar un % de rotación como una oportunidad. Eliminar las barreras “espaciales” y acceder a talento de otras zonas geográficas es una parte de la solución Buscar al mejor, no al que esté más cerca. Identificar las mejores prácticas adaptables a nuestra realidad La oferta diferenciada es una clave de atracción y retención: bolsa de tiempo trabajado para vacaciones, períodos de excedencia para formación, teletrabajo en el extranjero, … Se da un cambio en la gestión: las entrevistas presenciales y las online tienden a equilibrarse en términos de porcentaje de realización y la externalización ha caído, aumentando la aplicación de pruebas de competencias. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE TALENTO 70 40 56 53 23 47 39 43 20 22 29 33 28 15 16 20 0 10 20 30 40 50 60 70 ANTES DE LA PANDEMIA DURANTE LA PANDEMIA CORTO PLAZO 1 AÑO MEDIO PLAZO 2-5 AÑOS Entrevistas presenciales Entrevistas online Pruebas de competencias Externalizado RETOS
  • 11. 11 Los espacios de trabajo se transforman en colaborativos y sostenibles. 07 Los espacios de trabajo con puestos fijos van desapareciendo a favor de los espacios sin puestos fijos, con pocos despachos, muchas áreas colaborativas, espacios de socialización y responsables con el medioambiente. Es necesaria la redefinición de la utilización del espacio de trabajo Las nuevas formas de trabajar requieren de espacios para colaborar en las oficinas. En actividades con elevada implantación de teletrabajo se tiende a puestos “calientes” y oficina lean. Se establecen como objetivos para la transformación de los espacios de trabajo la sostenibilidad y eficiencia. Hay un reto claro que es el trabajo simultáneo con equipos parcialmente en presencia y en remoto, que afecta al uso de tecnología y liderazgo. Importancia uso de los espacios de trabajo (Media) 7,7 8,2 7,7 6,5 Total (7,7) Gran Industria Actividades presenciales Servicios Educación/ sanidad Educación/Sanidad son los sectores que menos importancia otorgan a los espacios de trabajo. El sector Servicios encabeza la transformación de los espacios de trabajo, con un 51% a medio plazo. Gran Industria Actividades presenciales Servicios Educación/ sanidad RETOS
  • 12. 12 Bienestar Laboral: el gran ganador de la era post-covid. 08 Todas las dimensiones de la salud han aumentado su importancia tras la Covid, especialmente las derivadas de la digitalización. La oferta de valor para el empleado debe recoger los programas de Salud Integral Desarrollo de programas de salud con impacto laboral: descanso, nutrición, actividad física, bienestar emocional, bienestar financiero. Salud digital, nueva salud Desconexión digital. Aquí y ahora. Herramientas de gestión digital: apps de mensajería instantánea, dispositivos y aplicaciones corporativas y personales. 6 de cada 10 empresas de Gran Industria, Actividades presenciales y de Servicios han implementado medidas para mejorar el bienestar de los trabajadores. A pesar de la importancia que se da a la salud digital, no se ha incrementado de forma importante la implementación de medidas para la desconexión digital (solo un 15% de las empresas utilizan herramientas de desconexión digital). Educación/ sanidad Gran Industria Actividades presenciales Servicios 13% 63% 59% 56% LA EMPRESA HA IMPLEMENTADO ALGUNA MEDIDA DE BIENESTAR (%Sí) +31pp +24pp +23pp Ayuda psicológica en caso de necesidad (47%) / Formación física, emocional, alimentación, descanso… (46%) RETOS
  • 13. 13 Crear una forma propia de trabajar por proyectos La necesaria flexibilidad requiere respuestas a los requerimientos del momento. La colaboración flexible es necesaria. La organización por departamentos deviene ineficiente frente a la organización por proyectos, que fomenta la agilidad, la polivalencia y la orientación a resultados. Esto implica una contribución con nuevos roles y nuevas competencias, mas allá de la especialización. El proyecto, una nueva forma de gestionar la empresa que desplaza la tradicional estructura organizativa. 09 Cambio de paradigma en la gestión de equipos: entramos en la era de la adaptabilidad y la inmediatez. ANTES DE LA PANDEMIA DURANTE LA PANDEMIA CORTO PLAZO 1 AÑO MEDIO PLAZO 2-5 AÑOS ANTES DE LA PANDEMIA DURANTE LA PANDEMIA CORTO PLAZO 1 AÑO MEDIO PLAZO 2-5 AÑOS ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA En departamentos/ equipos/ especialidad Por proyectos/equipos multidisciplinares (n=366) (n=156) De 1 a 500 Empleados Más de 500 empleados La gestión de personas evoluciona de departamentos a proyectos, siendo en las empresas empresas de menos de 500 empleados un cambio previsible a más corto plazo. RETOS
  • 14. 14

Notas del editor

  1. 4 sectores, 4 realidades: Industria: Reorganización de los empleados (91%), reducción de ventas/facturación (49%) y paro de la actividad (44%) Actividades presenciales: El sector que sufrió más despidos y redimensionamiento de plantilla (37%) Servicios: El Covid pone en jaque al sector servicios con reducción de ventas/facturación (44%) pero este encuentra en el comercio online una oportunidad (19% inician venta online) Educación y sanidad: ha tenido que reorganizar a sus empleados (52%) para dar respuesta al incremento de la actividad (48%)
  2. Artículos relacionados y recientemente publicados Mayor flexibilidad, menor salario La reducción salarial es una de las diez razones que frenan a los profesionales españoles a la hora de optar por la flexibilidad, seguido de la preocupación por que su alrededor piense que no se esfuerza igual en el trabajo (19%), las horas extra (19%) o perder oportunidades de participar en grandes proyectos (18%) Fuente: Capital. 27 de abril de 2022 Horario flexible de trabajo, necesidad tras la pandemia El 30 por ciento de los trabajadores de todo el mundo que fueron encuestados el año pasado dijeron que considerarían buscar un nuevo trabajo si su empleador actual les pedía que volvieran a la oficina de tiempo completo. Fuente: La Vanguardia. Artículo 28 de Marzo
  3. Artículos relacionados y recientemente publicados El teletrabajo cae en España al 33%, cinco puntos menos que la media de Europa, según Randstad Tendencias en el teletrabajo Según datos de Boston Consulting Group, el 60% de los directivos prevén como mínimo 2 días de teletrabajo semanal estipulados en sus empresas. Fuente: Barna Consulting, 17 noviembre 2021 El 56% de las empresas perderá personal si no ofrece teletrabajo Fuente: Cinco Dias, 23 marzo 2022
  4. Artículos relacionados y recientemente publicados
  5. Artículos relacionados y recientemente publicados E&Y EY Work Reimagines Employee Survey 2021, el 64% de los empleados le gustaría que su empresa invirtiera más dinero en una mejor tecnología en la oficina. Pandemia y Transformación Digital La pandemia ha representado a un juez implacable que ha hecho que las organizaciones dejen de mirar hacia otro lado y empiecen a prestar una mayor atención al servicio que proporcionan a sus consumidores Fuente: Inesdi, Artículo 16 Junio 2021
  6. Artículos relacionados y recientemente publicados
  7. Artículos relacionados y recientemente publicados Atraer y fidelizar talento, un reto prioritario en la empresa El último informe ‘Risk in Focus 2021’ realizado por el Instituto de Auditores Internos de España, en el que han participado 600 directores de las principales empresas de la Unión Europea (UE), revela que la gestión del talento es uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las compañías en Europa y la tendencia es que se convertirá en un asunto prioritario en los próximos años. Fuente: artículo de estardondeestes
  8. Artículos relacionados y recientemente publicados Sostenibilidad empresarial Al menos en España, las empresas sostenibles o comprometidas con el medio ambiente están viviendo un auge que les brindará una posición privilegiada en el futuro próximo. Fuente: Factoriahr. Artículo 4 de Marzo 2022
  9. (repasar y referenciar bien) Los empleados que durante la pandemia por Covid 19 se están sintiendo apoyados por sus compañías son mucho más propensos a permanecer en ellas y a ser productivos, además de registrar mayores niveles de compromiso, según se desprende del último análisis “Global Benefits Attitudes Survey’”, realizado Síndrome del ‘burnout’: cómo identificarlo tras la pandemia El 45% de los españoles reconoce sufrir estrés en el trabajo. Fuente: artículo de estardondeestes
  10. Artículos relacionados y recientemente publicados