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Tema: Ventas y negociación en función del
valor
GESTIÓN DE PRECIOS
NRC: 4011EQUIPO No. 2:Oña Sabando Paula y Ruiz Nájera Estefanía .
TEMAS:
1) Valor: la base para la fijación de precios siguiendo una política determinada.
2) Tipos de compradores y sus estrategias de negociación.
3) Dirección del equipo de ventas para fijar precios en función del valor.
4) Preparación de ofertas competitivas en un proceso de licitación.
Introducción
 La negociación de los precios se viene dando cada vez de forma más frecuente, lo
que incide en que el vendedor tiene mucha menos influencia sobre lo que su
empresa vende que lo que el comprador adquiere de la empresa. Los agentes de
compras están mejor informados.
 Hoy en día una parte cada vez mayor de los precios es negociable, este hecho se
percibe al palpar la disponibilidad de las empresas, que por años han disfrutado
de posiciones de liderazgo en cuotas de mercado de equipos de oficina, industrias
farmacéuticas y telecomunicaciones, se encuentren negociando descuentos para
conservar sus ventas.
1.- Valor: la base para la fijación de precios
siguiendo una política determinada.
 La fijación negociada de los precios consiste en anclar el precio al valor.
 Para ello es necesario la aplicación de una política de precios misma que debe
ofrecer descuentos fijos por volumen, contratos a largo plazo y por adquisiciones
de paquetes de productos y servicios.
Como reparar los daños
1. Nunca apartar una petición de un precio menor sin exigir algo a cambio.
2. Dar al cliente lo mejor y educarle sobre lo que recibe.
3. Abandonar clientes que no aceptan paquetes inferiores.
4. Dejar fijación negociable para productos primarios.
5. Cambiar remuneración de vendedores, recompensando a aquellos que generan
ventas rentables.
6. Concesiones temporales y claras de los precios.
 Otra estrategia útil para incrementar las ventas sin tener que optar por la
reducción de precios son en base al valor añadido que podemos ofrecer como
empresa en forma de productos gratuitos, formación adicional, o incluso primas
por firmar el contrato que se busca alcanzar.
Como reparar los daños
 Algunos trucos de los compradores para obtener mayor valor sin pagarlo:
 Separar las negociaciones de los precios de la identificación de necesidades; se da
principalmente a la hora de contratos internos de empresas donde se fija un precio y
posterior a ello se discute los detalles de contrato donde incluyes otros rubros y
servicios adicionales que no se encontraban dentro de la propuesta, mismos que
terminan aumentando las ventajas que recibe el cliente y el coste que asume el
vendedor.
 Oferta de descuentos a cambio de un volumen adicional; donde el comprador ofrece al
vendedor un aumento en el volumen de su compra a cambio de una reducción de
precio.
 Contratos con obligaciones unilaterales; entre los errores mas costosos están los que
cometen aquellas empresas que firman contratos comprometiéndose a aceptar pedidos
a precios fijos, pero sin comprometer a los compradores a comprar determinados
volúmenes en determinado tiempo.
 Congelación de la ratio precio-rendimiento; se promueve la idea de que el precio debe
ser proporcional al rendimiento ofrecido está tan aceptada, que ponerla en duda exige
que se eduque al comprador.
Como reparar los daños
 Otro de los problemas que se enfrentan las empresas para poder establecer
precios que reflejen el valor es que la gente que realiza la compra se niega a
reconocer dicho valor.
 La solución se encuentra, en parte exigiendo que los compradores renuncien a
algo para conseguir un descuento, lo que obliga a que los usuarios participen en
la especificación de opciones aceptables.
 La fijación de precios en función del valor exige comunicar el valor a los que se
van a beneficiar de él.
Comprensión de los centros de compras
 Los centros de compras suelen estar compuestos por individuos que desempeñan
los siguientes papeles:
 Los iniciadores: Ponen en marcha el proceso de compra.
 Los usuarios: Utilizan el producto o servicio, aun que pueden no tener mucho poder en
el proceso de compra.
 Los compradores: Tienen la responsabilidad formal de comprar los productos y
servicios.
 Los porteros: Controlan el flujo de información y el contacto externo con las empresas
proveedoras, son considerados expertos en una determinada área de productos.
 Los decisores: Poseen la autoridad final para seleccionar al proveedor o proveedores
que ofrecerán el producto.
 Los influenciadores: Pueden no tener ninguna autoridad, pero gozan de mucha
influencia sobre los que si tiene autoridad.
Comprensión de los centros de compras
 Un error común es concentrar toda la comunicación y los esfuerzos de venta en el
portero o el usuario, subestimando así la influencia que tiene otros miembros
sobre la decisión final.
Comprensión de los centros de compras
2.- Tipos de compradores y sus estrategias de
negociación.
¿Cómo se tomara la decisión de compra?
 Compradores de precios .
 Compradores de relaciones.
 Compradores de valor.
Compradores de precios.
 Inician el proceso de compra sabiendo con precisión lo que quieren comprar, y
seleccionando a los proveedores en función del precio.
 El síntoma más claro del comprador de precios es el proceso de compras con
ofertas cerradas. No existe ninguna oportunidad de negociar.
 Para lograr que estos compradores consideren un valor adicional, se debe
negociar a estratos más altos introduciendo un cambio sustantivo en la
negociación. Dada la dificultad de tratar con los compradores de precio, se
recomienda un análisis especial de las órdenes de pedido de los mismos en
cuanto a la cobertura de costos y a no perder demasiada rentabilidad.
Compradores de precios.
 Los compradores de relaciones prefieren las marcas ya probadas, mantienen un
proveedor porque optan por la seguridad de lo conocido por encima del precio.
 Aquí se debe trabajar reforzando la relación en base de rendimientos conseguidos
en el pasado, dando a conocer las inversiones realizadas para mantener el nivel
de las prestaciones que se brindan y esforzándose a fin de satisfacer las
necesidades a futuro.
Compradores de relaciones.
 A medida que esas empresas compradoras son más conocidas, la cantidad de
oferentes aumenta y, en el caso de que existan retracciones económicas es más
difícil mantenerse en este tipo de negociación. Sobre lo que no hay lugar a dudas
es que, en la medida que se quitan servicios que el cliente valora, se pierde su
lealtad.
 Aun que el segmento de compradores de relaciones puede ser grande durante la
etapa de crecimiento, siempre se reduce durante la etapa de madurez, a medida
que hay más competidores que consiguen tener una buena reputación y que los
compradores adquieren más conocimientos del producto gracias a la reiteración de
las compras.
Compradores de relaciones.
 La máxima de estos compradores es buscar el menor precio al menor valor
económico. Aquí el comprador tiene tiempo y estudiará cuál es la mejor oferta en
base a las prestaciones del producto, la calidad, los servicios brindados y el
precio.
 Dado que estos compradores tienen capacidad de análisis, es más dificultoso
mantenerlos fieles a una empresa dado que evalúan constantemente la relación
precio vs valor.
Compradores de valor.
 Es por ello fundamental en este tipo de negociación contar con vendedores
preparados que puedan formar a los compradores y ayudarlos a identificar los
valores que provee la empresa.
 Los compradores de valor han aumentado a medida que han crecido los medios
para obtener información (por ejemplo: internet, medios impresos, etc.). Estos
representan la mayoría del segmento y es necesario a veces para mantenerlos
adoptar una actitud creativa y diferenciadora, por ejemplo: destinar personal que
trabaje en la empresa del cliente y que le resuelva problemas de archivos.
Compradores de valor.
3.-Dirección del equipo de ventas para fijar
precios en función del valor.
 Procesos que transmiten claramente el mensaje de valor del producto.
 Un vendedor no debe reunirse con un cliente para discutir precios sin saber qué
es lo que crea valor para éste.
 Por citar algunos:
Planificación de cuentas.
Si por
rentabilidad
No por
volumen
Incentivos a las ventas en función de los
beneficios.
INCENTIVAR
La reducción del precio puede beneficiar al vendedor; sin embargo, reduce la rentabilidad de
la empresa. Si venden a precios inferiores o superiores al “objetivo, sus comisiones de
ventas se verán ajustadas en función de la rentabilidad de a venta.
Créditos de ventas= Precio objetivo – k(precio objetivo – precio cobrado)
unidades de ventas
* Donde k es el factor de rentabilidad k =
1
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛
Ejemplo
Venta por Volumen Venta por Rentabilidad
 Una televisión vale $1000 se vende en
850. Teniendo un margen de
contribución del 20%
Créditos de ventas = 1000 -5(1000-850)
= $250
 Una televisión vale $500 y se vende
en $550. Teniendo un margen de
contribución del 20%
Créditos de ventas = 500 -5(500-550)
= $750
 La adecuada gestión de los diversos descuentos mejora la rentabilidad de la empresa
pero el resultado de estos descuentos puede ser una variación mucho mayor entre el
precio en el bolsillo y el precio reflejado en la factura.
Medición del “precio en el bolsillo”
4.-Preparación de ofertas competitivas en
un proceso de licitación.
 El comprador desarrolla las especificaciones y solicita precios.
 El negocio se concede al que ofrece el precio más bajo en ventas a gobiernos.
 En ventas particulares se define características adicionales que hacen que
nuestra oferta sea más atractiva a pesar de que el precio sea superior.
 Requiere de una enorme inversión por parte del proveedor que espera que su
oferta consiga el trabajo.
 Para ofertas competitivas se utilizan técnicas cuantitativas para la fijación de
precios.
Análisis cuantitativo
 No aporta nuevos datos a la oferta competitiva sino que analiza las implicaciones de
los datos en tramos más manejables que se pueden combinar y revisar.
 Exige que se documente la decisión, se ayuda a los directivos a aprender de sus
experiencias anteriores.
 Ejemplo:
Empresa Cuantía en
dinero (millones
de dólares)
Contribución
al beneficio
Probabilidad
de éxito
Valor
esperado
A 40 12 0,24 2,9
B 39 11 0,32 3,5
C 38 10 0,44 4,4
D 37 9 0,47 4,2
X
X
X
X
=
=
=
=
¿ Cuál empresa ganaría en la oferta competitiva por licitación?
Empresa Cuantía en
dinero (millones
de dólares)
Contribución
al beneficio
Probabilidad
de éxito
Valor
esperado
A 40 12 0,24 2,9
B 39 11 0,32 3,5
C 38 10 0,44 4,4
D 37 9 0,47 4,2
La empresa C tiene la oferta con el mayor valor esperado siendo la mejor elección para
las empresas.
X
X
X
X
=
=
=
=
La asignación de la probabilidad es una mezcla de investigación y juicios de valor
Existen dos métodos para estimar la probabilidad de éxito de una oferta:
1. El planteamiento del oponente medio
2. El planteamiento del oponente específico.
Planteamiento del oponente medio
Se utiliza para determinar la
probabilidad de éxito cuando
la empresa tiene pocos
conocimientos sobre ofertas
competitivas anteriores de
ninguno de sus
competidores.
El planteamiento considera
que todos los competidores
presentan ofertas igualmente
agresivas.
La empresa no puede
diferenciar entre los
competidores.
Igual probabilidad en las
ofertas de lo competidores.
Proceso
1. Recoge información de licitaciones anteriores
de la competencia en trabajos similares.
2. Se expresa cada oferta con un ratio( El precio
de la oferta dividido por el coste estimado del trabajo
de la propia empresa.
3. Cálculo del % de veces queque las ofertas de los
competidores han sido superiores a un determinado
valor de la ratio.
Ratio de las ofertas
Ofertas competitivas
que superan la ratio
de las ofertas (%)
0,95 100
1,00 98
1,05 92
1,10 80
1,15 67
1,20 55
1,25 42
1,30 20
1,35 8
Proceso
Calcular la probabilidad de
conseguir determinado trabajo
con la siguiente fórmula:
PganarR= P(R)N
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= 0,64  64%
Nª de competidores
Ratio de las
ofertas
Ofertas
competitivas
que superan la
ratio de las
ofertas (%)
2 oponentes
0,95 100 1,000
1,00 98 0,964
1,05 92 0,846
1,10 80 0,640
1,15 67 0,449
1,20 55 0,302
1,25 42 0,176
1,30 20 0,040
1,35 8 0,006
Planteamiento del oponente específico
Se utiliza para determinar la
probabilidad de éxito cuando
la empresa tiene
conocimientos sobre ofertas
competitivas anteriores de
sus competidores.
Se distinguen los
competidores:
• habituales o específicos.
• los competidores de menor
presencia en el mercado
denominados periféricos.
La probabilidad de éxito es la
probabilidad de presentar
una oferta inferior a la de los
oponentes específicos o de
los oponentes periféricos.
Proceso
Ratio de las ofertas OPONENTE A OPONENTE B
OPONENTES
PERIFÉRICOS
0,95 100% 100% 98%
1,00 98 100 95
1,05 90 95 85
1,10 80 78 70
1,15 70 65 58
1,20 55 60 40
1,25 47 55 33
1,30 30 46 20
1,35 24 33 11
1. Análisis de ofertas anteriores por parte de la competencia en trabajos
similares.
2. El comportamiento de cada licitador se analiza por separado.
Ofertas competitivas de los oponentes que superan el ratio de la oferta (%)
Cálculo para determinar la probabilidad de
la empresa
PganarR= PA(R)+PB(R)+PO(R)N
Pganar(1,2)= 0,55 x 0,60 x 0,40N
= 0,053  5,3%
Ejemplo:
F1.Grupo2.Gestión De Precios

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F1.Grupo2.Gestión De Precios

  • 1. Tema: Ventas y negociación en función del valor GESTIÓN DE PRECIOS NRC: 4011EQUIPO No. 2:Oña Sabando Paula y Ruiz Nájera Estefanía .
  • 2. TEMAS: 1) Valor: la base para la fijación de precios siguiendo una política determinada. 2) Tipos de compradores y sus estrategias de negociación. 3) Dirección del equipo de ventas para fijar precios en función del valor. 4) Preparación de ofertas competitivas en un proceso de licitación.
  • 3. Introducción  La negociación de los precios se viene dando cada vez de forma más frecuente, lo que incide en que el vendedor tiene mucha menos influencia sobre lo que su empresa vende que lo que el comprador adquiere de la empresa. Los agentes de compras están mejor informados.  Hoy en día una parte cada vez mayor de los precios es negociable, este hecho se percibe al palpar la disponibilidad de las empresas, que por años han disfrutado de posiciones de liderazgo en cuotas de mercado de equipos de oficina, industrias farmacéuticas y telecomunicaciones, se encuentren negociando descuentos para conservar sus ventas.
  • 4. 1.- Valor: la base para la fijación de precios siguiendo una política determinada.  La fijación negociada de los precios consiste en anclar el precio al valor.  Para ello es necesario la aplicación de una política de precios misma que debe ofrecer descuentos fijos por volumen, contratos a largo plazo y por adquisiciones de paquetes de productos y servicios.
  • 5. Como reparar los daños 1. Nunca apartar una petición de un precio menor sin exigir algo a cambio. 2. Dar al cliente lo mejor y educarle sobre lo que recibe. 3. Abandonar clientes que no aceptan paquetes inferiores. 4. Dejar fijación negociable para productos primarios. 5. Cambiar remuneración de vendedores, recompensando a aquellos que generan ventas rentables. 6. Concesiones temporales y claras de los precios.
  • 6.  Otra estrategia útil para incrementar las ventas sin tener que optar por la reducción de precios son en base al valor añadido que podemos ofrecer como empresa en forma de productos gratuitos, formación adicional, o incluso primas por firmar el contrato que se busca alcanzar. Como reparar los daños
  • 7.  Algunos trucos de los compradores para obtener mayor valor sin pagarlo:  Separar las negociaciones de los precios de la identificación de necesidades; se da principalmente a la hora de contratos internos de empresas donde se fija un precio y posterior a ello se discute los detalles de contrato donde incluyes otros rubros y servicios adicionales que no se encontraban dentro de la propuesta, mismos que terminan aumentando las ventajas que recibe el cliente y el coste que asume el vendedor.  Oferta de descuentos a cambio de un volumen adicional; donde el comprador ofrece al vendedor un aumento en el volumen de su compra a cambio de una reducción de precio.  Contratos con obligaciones unilaterales; entre los errores mas costosos están los que cometen aquellas empresas que firman contratos comprometiéndose a aceptar pedidos a precios fijos, pero sin comprometer a los compradores a comprar determinados volúmenes en determinado tiempo.  Congelación de la ratio precio-rendimiento; se promueve la idea de que el precio debe ser proporcional al rendimiento ofrecido está tan aceptada, que ponerla en duda exige que se eduque al comprador. Como reparar los daños
  • 8.  Otro de los problemas que se enfrentan las empresas para poder establecer precios que reflejen el valor es que la gente que realiza la compra se niega a reconocer dicho valor.  La solución se encuentra, en parte exigiendo que los compradores renuncien a algo para conseguir un descuento, lo que obliga a que los usuarios participen en la especificación de opciones aceptables.  La fijación de precios en función del valor exige comunicar el valor a los que se van a beneficiar de él. Comprensión de los centros de compras
  • 9.  Los centros de compras suelen estar compuestos por individuos que desempeñan los siguientes papeles:  Los iniciadores: Ponen en marcha el proceso de compra.  Los usuarios: Utilizan el producto o servicio, aun que pueden no tener mucho poder en el proceso de compra.  Los compradores: Tienen la responsabilidad formal de comprar los productos y servicios.  Los porteros: Controlan el flujo de información y el contacto externo con las empresas proveedoras, son considerados expertos en una determinada área de productos.  Los decisores: Poseen la autoridad final para seleccionar al proveedor o proveedores que ofrecerán el producto.  Los influenciadores: Pueden no tener ninguna autoridad, pero gozan de mucha influencia sobre los que si tiene autoridad. Comprensión de los centros de compras
  • 10.  Un error común es concentrar toda la comunicación y los esfuerzos de venta en el portero o el usuario, subestimando así la influencia que tiene otros miembros sobre la decisión final. Comprensión de los centros de compras
  • 11. 2.- Tipos de compradores y sus estrategias de negociación.
  • 12. ¿Cómo se tomara la decisión de compra?  Compradores de precios .  Compradores de relaciones.  Compradores de valor.
  • 13. Compradores de precios.  Inician el proceso de compra sabiendo con precisión lo que quieren comprar, y seleccionando a los proveedores en función del precio.  El síntoma más claro del comprador de precios es el proceso de compras con ofertas cerradas. No existe ninguna oportunidad de negociar.
  • 14.  Para lograr que estos compradores consideren un valor adicional, se debe negociar a estratos más altos introduciendo un cambio sustantivo en la negociación. Dada la dificultad de tratar con los compradores de precio, se recomienda un análisis especial de las órdenes de pedido de los mismos en cuanto a la cobertura de costos y a no perder demasiada rentabilidad. Compradores de precios.
  • 15.  Los compradores de relaciones prefieren las marcas ya probadas, mantienen un proveedor porque optan por la seguridad de lo conocido por encima del precio.  Aquí se debe trabajar reforzando la relación en base de rendimientos conseguidos en el pasado, dando a conocer las inversiones realizadas para mantener el nivel de las prestaciones que se brindan y esforzándose a fin de satisfacer las necesidades a futuro. Compradores de relaciones.
  • 16.  A medida que esas empresas compradoras son más conocidas, la cantidad de oferentes aumenta y, en el caso de que existan retracciones económicas es más difícil mantenerse en este tipo de negociación. Sobre lo que no hay lugar a dudas es que, en la medida que se quitan servicios que el cliente valora, se pierde su lealtad.  Aun que el segmento de compradores de relaciones puede ser grande durante la etapa de crecimiento, siempre se reduce durante la etapa de madurez, a medida que hay más competidores que consiguen tener una buena reputación y que los compradores adquieren más conocimientos del producto gracias a la reiteración de las compras. Compradores de relaciones.
  • 17.  La máxima de estos compradores es buscar el menor precio al menor valor económico. Aquí el comprador tiene tiempo y estudiará cuál es la mejor oferta en base a las prestaciones del producto, la calidad, los servicios brindados y el precio.  Dado que estos compradores tienen capacidad de análisis, es más dificultoso mantenerlos fieles a una empresa dado que evalúan constantemente la relación precio vs valor. Compradores de valor.
  • 18.  Es por ello fundamental en este tipo de negociación contar con vendedores preparados que puedan formar a los compradores y ayudarlos a identificar los valores que provee la empresa.  Los compradores de valor han aumentado a medida que han crecido los medios para obtener información (por ejemplo: internet, medios impresos, etc.). Estos representan la mayoría del segmento y es necesario a veces para mantenerlos adoptar una actitud creativa y diferenciadora, por ejemplo: destinar personal que trabaje en la empresa del cliente y que le resuelva problemas de archivos. Compradores de valor.
  • 19. 3.-Dirección del equipo de ventas para fijar precios en función del valor.  Procesos que transmiten claramente el mensaje de valor del producto.
  • 20.  Un vendedor no debe reunirse con un cliente para discutir precios sin saber qué es lo que crea valor para éste.  Por citar algunos: Planificación de cuentas.
  • 21. Si por rentabilidad No por volumen Incentivos a las ventas en función de los beneficios. INCENTIVAR
  • 22. La reducción del precio puede beneficiar al vendedor; sin embargo, reduce la rentabilidad de la empresa. Si venden a precios inferiores o superiores al “objetivo, sus comisiones de ventas se verán ajustadas en función de la rentabilidad de a venta. Créditos de ventas= Precio objetivo – k(precio objetivo – precio cobrado) unidades de ventas * Donde k es el factor de rentabilidad k = 1 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛
  • 23. Ejemplo Venta por Volumen Venta por Rentabilidad  Una televisión vale $1000 se vende en 850. Teniendo un margen de contribución del 20% Créditos de ventas = 1000 -5(1000-850) = $250  Una televisión vale $500 y se vende en $550. Teniendo un margen de contribución del 20% Créditos de ventas = 500 -5(500-550) = $750
  • 24.  La adecuada gestión de los diversos descuentos mejora la rentabilidad de la empresa pero el resultado de estos descuentos puede ser una variación mucho mayor entre el precio en el bolsillo y el precio reflejado en la factura. Medición del “precio en el bolsillo”
  • 25. 4.-Preparación de ofertas competitivas en un proceso de licitación.  El comprador desarrolla las especificaciones y solicita precios.  El negocio se concede al que ofrece el precio más bajo en ventas a gobiernos.  En ventas particulares se define características adicionales que hacen que nuestra oferta sea más atractiva a pesar de que el precio sea superior.  Requiere de una enorme inversión por parte del proveedor que espera que su oferta consiga el trabajo.  Para ofertas competitivas se utilizan técnicas cuantitativas para la fijación de precios.
  • 26. Análisis cuantitativo  No aporta nuevos datos a la oferta competitiva sino que analiza las implicaciones de los datos en tramos más manejables que se pueden combinar y revisar.  Exige que se documente la decisión, se ayuda a los directivos a aprender de sus experiencias anteriores.  Ejemplo: Empresa Cuantía en dinero (millones de dólares) Contribución al beneficio Probabilidad de éxito Valor esperado A 40 12 0,24 2,9 B 39 11 0,32 3,5 C 38 10 0,44 4,4 D 37 9 0,47 4,2 X X X X = = = = ¿ Cuál empresa ganaría en la oferta competitiva por licitación?
  • 27. Empresa Cuantía en dinero (millones de dólares) Contribución al beneficio Probabilidad de éxito Valor esperado A 40 12 0,24 2,9 B 39 11 0,32 3,5 C 38 10 0,44 4,4 D 37 9 0,47 4,2 La empresa C tiene la oferta con el mayor valor esperado siendo la mejor elección para las empresas. X X X X = = = = La asignación de la probabilidad es una mezcla de investigación y juicios de valor Existen dos métodos para estimar la probabilidad de éxito de una oferta: 1. El planteamiento del oponente medio 2. El planteamiento del oponente específico.
  • 28. Planteamiento del oponente medio Se utiliza para determinar la probabilidad de éxito cuando la empresa tiene pocos conocimientos sobre ofertas competitivas anteriores de ninguno de sus competidores. El planteamiento considera que todos los competidores presentan ofertas igualmente agresivas. La empresa no puede diferenciar entre los competidores. Igual probabilidad en las ofertas de lo competidores.
  • 29. Proceso 1. Recoge información de licitaciones anteriores de la competencia en trabajos similares. 2. Se expresa cada oferta con un ratio( El precio de la oferta dividido por el coste estimado del trabajo de la propia empresa. 3. Cálculo del % de veces queque las ofertas de los competidores han sido superiores a un determinado valor de la ratio. Ratio de las ofertas Ofertas competitivas que superan la ratio de las ofertas (%) 0,95 100 1,00 98 1,05 92 1,10 80 1,15 67 1,20 55 1,25 42 1,30 20 1,35 8
  • 30. Proceso Calcular la probabilidad de conseguir determinado trabajo con la siguiente fórmula: PganarR= P(R)N Ejemplo Pganar(1,1)= P(0,80)2 = 0,64  64% Nª de competidores Ratio de las ofertas Ofertas competitivas que superan la ratio de las ofertas (%) 2 oponentes 0,95 100 1,000 1,00 98 0,964 1,05 92 0,846 1,10 80 0,640 1,15 67 0,449 1,20 55 0,302 1,25 42 0,176 1,30 20 0,040 1,35 8 0,006
  • 31. Planteamiento del oponente específico Se utiliza para determinar la probabilidad de éxito cuando la empresa tiene conocimientos sobre ofertas competitivas anteriores de sus competidores. Se distinguen los competidores: • habituales o específicos. • los competidores de menor presencia en el mercado denominados periféricos. La probabilidad de éxito es la probabilidad de presentar una oferta inferior a la de los oponentes específicos o de los oponentes periféricos.
  • 32. Proceso Ratio de las ofertas OPONENTE A OPONENTE B OPONENTES PERIFÉRICOS 0,95 100% 100% 98% 1,00 98 100 95 1,05 90 95 85 1,10 80 78 70 1,15 70 65 58 1,20 55 60 40 1,25 47 55 33 1,30 30 46 20 1,35 24 33 11 1. Análisis de ofertas anteriores por parte de la competencia en trabajos similares. 2. El comportamiento de cada licitador se analiza por separado. Ofertas competitivas de los oponentes que superan el ratio de la oferta (%)
  • 33. Cálculo para determinar la probabilidad de la empresa PganarR= PA(R)+PB(R)+PO(R)N Pganar(1,2)= 0,55 x 0,60 x 0,40N = 0,053  5,3% Ejemplo: