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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIASECONOMICAS
ADMINISTRACIONDE EMPRESAS
ESTIDIANTE: VIDAL ZENZNO CLEYDI
DOCENTE: ZAPATA BARRIENTOS JOSE RAMIRO
MATERIA: PRODUCCION II
GRUPO:
COCHABAMABA-BOLIVIA
PRODUCCION II
FACTORES DE OPERACIÓN
1. INTRODUCCION
La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios
sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la
administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de
investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin
embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el
enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho
enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia
para la integración de la teoría organizacional moderna.
2. DESARROLLO
El análisis factorial es la distinción y separación de los factores que concurren en el resultado de
lasoperacionesde unnegociohastallegaral conocimientoparticular decada factor, con el objeto
de determinar su contribución en el resultado de las operaciones realizadas.
En el análisisfactorial se concibe laoperación de unnegociocomo el resultado de la combinación
ponderada de 10 componentes, unos internos y otros externos a los que se les denomina
“factores de operación”. “Por la deficiencia o ausencia de un elemento necesario, aun cuando
existan todos los otros, el suelo se considerará estéril si se trata de cultivos para cuya vida sea
indispensable dicho elemento.”
Aquellosaspectosvitalesdel funcionamientode unaempresaque vandesde el medioambiente
que la rodeapasandopor insumos,procesos,fuerzalaboral,etc.;esdecir,factorestantosinternos
como externosloscualespermite cumplirconsusfuncionesyobjetivos.Estossonlos
denominados"factoresde operación"ysonenloscualesse basa "el análisisfactorial"
Los factoresde operaciónse definenydescribencomosigue:
1. Medioambiente.
Conjuntode influenciasexternasque actúansobre laoperaciónde laempresa.
2. Políticay dirección(Administracióngeneral)
Orientaciónymanejode laempresamedianteladirecciónyvigilanciade susactividades.
3. Productos y procesos.
Selecciónydiseñode losbienesque se hande produciryde losmétodosusadosenlafabricación
de losmismos.
4. Financiamiento.
Manejode los aspectosmonetariosycrediticios.
5. Mediosde producción.
Inmuebles,equipos,maquinaria,herramientase instalacionesde servicio.
6. Fuerzade trabajo.
Personal ocupadoporla empresa.
7. Suministros.
Materiasprimas,materiasauxiliaresyservicios.
8. Actividadproductora.
Transformación de losmaterialesenproductosque puedencomercializarse.
9. Mercadeo.
Orientaciónymanejode laventay de la distribuciónde losproductos.
10. Contabilidady estadística.
Registroe informaciónde lastransaccionesyoperaciones.
Es muy importante considerartodosestosfactoresensuconjuntoal realizarunainvestigación
industrial mediante lametodologíadel análisisfactorial yaque noesposible analizarcadafactor
por separadodebidoaque esel esfuerzoconjuntode todasellasloque permiteque unaempresa
funcione.
DIRECCION
Tiene pormisiónfijarala empresaobjetivos
razonables, yproveerlade losmediosnecesarios para
alcanzarlos.
a) dirección de laempresa
Dirección = Liquidez/Productividad, donde:
Liquidez=Capital de trabajo/ Activocirculante
Productividad =Utilidadnetaen% / Activototal
b) velocidad del trabajo
Velocidad =Ventasnetas/Activocirculante
FINANZAS
Este factor tendráque proveerde losrecursos
monetariosadecuadosporsucuantía y origen,para
efectuarlasinversionesnecesarias,asícomo para
desarrollarlasoperacionesde laempresa.
a) Indicadordel Capital de trabajo.
I = Capital de trabajoen% / Activocirculante.
b) Indicadorde cartera.
c) Indicadorde cobranzas.
d) Indicadordel puntode equilibrio.
I = Puntode equilibrio(Pe) /Ventastotales,donde:
Pe = Gastos fijos/Margen en%
e) Grado de autofinanciamiento
I = Reservasde capital /Capital social.
f) Dependenciabancaria.
I = Créditosbancarios/ Activototal
g) Movilidaddel activocirculante
I = Activocirculante /Activototal
MEDIOS DE PRODUCCION
Para la operaciónde este factorlaspersonas
encargadasde él deberántenerconocimientode
maquinariayequipode larama sobre la que se está
trabajandoy,además,conocersobre losterrenos,
edificiose instalacionesparapoderdotara la empresa
y éstaefectúe susoperacioneseficientemente.
a) Productividadde losmediosde producción.
Productividad=Producción(unidades) /Hora -
máquina
b) Mantenimiento.
I = Costo de mantenimiento/Costode producción.
c) Estado del activofijo.
I = Costode reparaciónymantenimiento/Activofijo.
d) Intensidadde lainversión.
I = Activofijo/ Activototal
e) Grado de mecanización.
I = Maquinariay equipo/Activototal.
COMPRAS
Este se encargade que laempresatengaun
suministrocontinuode materialesyserviciosde
calidada preciosconvenientes.
a) Movilidadde losinventarios
I = Inventarios/Capital contable
b) Importanciade lossuministros:
I = Costosde la materiaprimay materiales/ Costosde fabricación
c) Rotaciónde losmateriales:
I = Materiaprima empleadaenel mes/Inventariode materiaprimaenel mes
PRODUCCION
Esta se encargade organizar y efectuarlasoperacionesde
producciónenformaeficiente yeconómica.
a) Utilización de lacapacidadproductora.
I = Cantidadfísicade artículos (Producción) /Capacidad
instaladaenlaempresa.
I = Tiemporeal de trabajo/ tiempoóptimode trabajo
b) Utilización de losmateriales:I= Desechosydesperdicios/
Materia prima.Coneste se conoce el porcentaje de la
merma.
MARKETING
Se encargará de adoptar lasmedidasque
garanticenel flujocontinuode los
productosal mercadoy que proporcionen
el óptimobeneficiotantoala empresa
como a losconsumidores
d) Influenciade laubicación:
I = Gastosde transporte yacarreo / Costo
de lo vendido
e) Influenciade lapropaganda:
I = Gastosde propaganday promoción/
Ventasnetas
f) Proporciónde devoluciones:
I = Valorde la mercancía de vuelta/Ventasnetas
a) Tendencia.
b) Rentabilidadde lasventas:
I = 1 - (Gastosfijos/ Ventas - Gastosvariables)
c) Influenciasde ladistribución:
I = Gastosde ventasydistribución/Costode lovendido.
INFORMACION
Las personasencargadasdeberántenerconocimiento de maquinariayequipo sobre loque se está
trabajando para poderdotar a la empresayéstaefectúe susoperacioneseficientemente.
a) Productividadde losmediosde producción.
b) Mantenimiento.
c) Estado del activofijo.
d) Intensidadde lainversión.
e) Grado de mecanización.
RECURSOS HUMANOS
Tiene comofunciónseleccionaryadiestraral personal idóneoy organizarlotratandode alcanzarla
óptimaproductividad enel desempeñode sus labores.
a) Indicadorde lashoras
b) Salariomedio
c) Índicesde productividad
d) Ausentismo
e) Índice de frecuenciasde accidente
PRODUCTOS Y PROCESOS
Su actividadseráseleccionarparasu producciónlosartículos, al mismo
tiempoque presten servicios alosconsumidores, rindanbeneficiosalaempresayasí determinar
losprocesosadecuadosde producción.
a) Competencia
b) Rentabilidaddel producto
c) Control de calidad
d) Indicadorde rechazos
CONTABILIDAD Y ESTADISTICA
Deberáestablecerytenerenfuncionamientounaorganizaciónparalarecopilación de datos,
financierosyde costos,conel finde mantener informadaalaempresade losaspectos
económicosde susoperacionesenforma oportunafácil de analizaraun bajocosto.
La estrategiade operacioneses unapiezaclave enel diseñoyejecucióndel modelode negociode
una empresa, la definición de esta estrategia es competencia como lo hemos planteado,
del Director General.
La definición de la estrategia de operaciones es una tarea compleja ya que se busca diseñar
arregloscomplejosde operación,alinearestascompetencias de operación con las oportunidades
de negociomediante unaejecuciónconsistente yeficaz, así como provocar la evolución oportuna
de las mismas para generar ventajas competitivas sustentables.
OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la
dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategiade operacionesdebe darcomoresultadoun patrón consistente de toma de decisiones
en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los expertos coinciden en que la estrategia de operaciones es una estrategia
funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón
consistente en la toma de decisiones.
Lo anterior conduce a la formulación de las prioridades competitivas de la función de
operaciones, de acuerdo con Díaz (2007): “Las prioridades competitivas son el conjunto de
objetivos perseguidos porel área funcional de producción, que deben ser definidos teniendo en
cuenta la estrategia competitiva del negocio. Indican las áreas en las que debe centrarse la
producción para poder aportar ventajas competitivas a la empresa”.
SE RECONOCEN NORMALMENTE COMO OBJETIVOS PRIORITARIOS:
1. Coste:“La mayoría de las empresas industriales estáncomprometidas conlaprioridad competitiva
referente al coste, aunque nocompiten preferentemente sobre esa base. La reducción de costes
supone laproducción de bienes o servicios a un mínimo coste y con el menor uso de recursos. Se
incluyen, el coste de los materiales o materias primas, de la mano de obra, de la energía,
suministros yde cualquier otro input o factor productivo. Ya que la mayor parte de los costes del
productose generanenel áreade producción, este objetivose plantea a nivel corporativo lo cual
implica a todas las áreas de la empresa”.
2. Proceso.Las decisionesde estacategoríadeterminanel proceso físico o instalación que se utiliza
para producirel productoo servicio.Lasdecisionesincluyenel tipode equipoytecnología,el flujo
de proceso, la distribución de planta, así como todos los demás aspectos de las instalaciones
físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se
pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de
capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura
estratégica de largo plazo de la empresa.
3. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de
capacidad,enel lugar correctoy en el momentoexacto.Lacapacidada largoplazola determinael
tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede
aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de
espacio. Sin embargo, la planificación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las
instalaciones sino también, el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se
ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el
deseode mantenerunafuerzade trabajoestable.Enel corto plazo, la capacidad disponible debe
asignarse a tareasespecíficasypuestosde operacionesmediante laprogramaciónde lagente, del
equipo y de las instalaciones.
4. Inventarios.Las decisionessobre inventarios determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y
cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los
materialesdesdesucompra,a travésde losinventariosde materiaprima,de productoen proceso
y de productoterminado.Losgerentesde inventariosdecidencuántogastareninventarios,dónde
colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el
flujo de los materiales dentro de la empresa.
5. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en
operaciones,debidoaque nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio.
Las decisionessobre lafuerzade trabajoincluyenlaselección,contratación,despido,capacitación,
supervisiónycompensación.Estasdecisioneslastomanlosgerentesde línea de operaciones, con
frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la
función de operaciones hoy en día.
6. Calidad. La calidad es una de las más importantes responsabilidades de la dirección de
operaciones y requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben
asegurar que la calidad del producto se mantenga en todas las etapas de las operaciones: se
debenestablecerestándares,diseñarequipo,capacitargente e inspeccionarel productooservicio
para obtener un resultado de calidad. La moderna gestión de operaciones trabaja sobre tres
aspectos fundamentales que son:
1. La calidadtotal, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse
por complacera losclientesynocontentarse sóloconlibrarlosde susproblemasinmediatos, sino
ir más allápara entenderafondosusnecesidadespresentes y futuras, a fin de sorprenderlos con
productosy serviciosque ni siquieraimaginaban.Este conocimientoyanoes dominioexclusivode
grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los
empleados.
2. La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organización como un
sistema,desarrollarel pensamientode procesos,fundarlasdecisionesenlainformaciónyconocer
la variación.
3. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la
organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la
empresa(clientes,empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo
algunas veces.
Los responsables de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,
también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se
emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al
menudeo.Entodasestasempresas,losresponsablesde operaciones,trabajande manerasimilara
sus contrapartes de las empresas que producen bienes.
Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta
apropiadohaceruna clasificaciónde lasindustriasen una escala continua entre las que producen
únicamente bienes y aquellas que sólo generan servicios. En la figura 6, se muestran los
porcentajesde bienyserviciode losproductos.Lamayoría de productossonuna mezclade bienes
y servicios.
PARA SER EMPRESAS RENTABLES EN EL CONTEXTO ACTUAL, DE ELEVADA COMPETENCIA, LA
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN SE ORIENTA DE ACUERDO CON LOS SIGUIENTES CRITERIOS:
1. Flexibilidad del producto y de los procesos productivos
2. Calidad y fiabilidad del producto
3. Predictibilidad y confiabilidad del proceso
4. Integración del producto, proceso y organización
5. Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos
6. Eliminación del gasto no estrictamente necesario
7. Reducción de los tiempos de preparación y de espera
8. Automatización de los procesos
9. Aumento de la productividad global
PARA DAR RESPUESTA A ESTOS CRITERIOS, LAS CARACTERÍSTICAS OPERATIVAS DE LAS NUEVAS
FACTORÍAS PASAN A SER LAS SIGUIENTES:
1. La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad
2. La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa
de producción
3. Disminuyenhastacasi desaparecerloscostesde manode otra directacon lo que loscostestotales
dependen del volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto
4. Operación sin personal directo y sin stocks reguladores
5. Actividades amplias y costosas de pre-producción
6. Respuesta rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado
7. Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad
Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible que en la
actualidad se enmarca dentro de lo que se conoce como la gestión de la cadena de suministros.
Nos interesa hacer mención, de acuerdo con Antonio Domínguez Machuca (2001), que
los“objetivos tradicionales aalcanzarpor el Subsistemade Operaciones se hancentradoencuatro
aspectos: coste, entregas, flexibilidad y calidad, sin embargo, en la actualidad el tema de los
servicios se suma como el quinto objetivo a tener en cuenta.”
Esto nosllevaa reflexionar sobre la importancia relativa de los distintos objetivos, esto significa
que su planteamiento no es algo estático, sino que en determinado momento depende
de múltiples factores, como, por ejemplo, que una empresa pertenezca a un sector o mercado,
también, es algo que evoluciona con el tiempo.
En este sentidolasempresasestablecencuálessonsus prioridadesestratégicaso competitivas,lo
que demuestracómolosdistintosobjetivos permanecen, pero el cómo las empresas, en función
de sus peculiares características, los consideran con distintos niveles de prioridad, lo que, como
hemos dicho, va cambiando a lo largo del tiempo en la medida en que lo hacen los resultados
obtenidos y las circunstancias internas y externas de las empresas.
3. CONCLUSION
La administración de operaciones se basa en una constante toma de decisiones y selecciones
estratégicas que tienden a enfocarse sobre toda la organización, en cuanto a departamentos,
equipos y tareas.
La tomade decisiones,yaseaestratégicaotáctica,esun aspectoesencial de todas las actividades
administrativas, incluida la administración de operaciones. Lo que distingue a los gerentes de
operacionessonlostiposde decisionesque toman, ya sea individualmente o con otras personas.
Estos tipos de decisiones pueden dividirse en cinco categorías, a cada una de las cuales le
corresponde una parte distintiva: Selecciones de estrategias, procesos, calidad, capacidad,
localización, distribución física, y decisiones de operación en general ya antes descritas en
particular.
Aunque las circunstancias específicas de cada situación varían, la toma de decisiones implica
generalmente los mismos pasos básicos: (1) reconocer y definir claramente el problema, (2)
recabar la informaciónnecesariaparaanalizar posibles alternativas y (3) elegir la alternativa más
atractiva y ponerla en práctica. Los administradores deben relacionar cuidadosamente sus
decisiones estratégicas y tácticas para lograr la máxima eficiencia.
4. BIBLIOGRAFIA
http://analisisfactorial.blogspot.com/2009/11/factores-de-
operacion.html#:~:text=Los%20factores%20de%20operaci%C3%B3n%20se,la%20o
peraci%C3%B3n%20de%20la%20empresa.
https://institutoasteco.com/asteco/factor-de-operacion-en-soldadura/
https://www.google.com/search?q=factores+de+operacion+ESTRATEGIAS+&tbm=is
ch&ved=2ahUKEwj27Jyjzd_sAhWXHLkGHS_PDnoQ2-
cCegQIABAA&oq=factores+de+operacion+ESTRATEGIAS+&gs_lcp=CgNpbWcQA1DG8
U5YscFPYIvJT2gBcAB4AYABngiIAawgkgEPMC44LjMuMC4xLjEuMC4xmAEAoAEBqgE
LZ3dzLXdpei1pbWfAAQE&sclient=img&ei=GMCdX_aAJJe55OUPr5670Ac&bih=657&bi
w=1366&hl=es#imgrc=-Ll6fcgB5kKthM
https://view.genial.ly/561447371561e8084c239c46/interactive-content-factores-
de-operacion
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/factores-de-exito-en-la-estrategia-de-
operaciones/
5. VIDEOS
https://youtu.be/j3F8hCPIqp4
La administraciónde operacionesesde sumaimportanciaparaque todaslas actividadesdentro
de la empresase realicencorrectamente,cuidandolacalidadde losprocesosydel productofinal.
https://youtu.be/n7zQ32ZPrt0
Del éxitode laestrategiade operaciones dependenengran medida los resultados de la empresa.
Como se trata de un área que incide directamente en la buena marcha de la compañía, la
planificación e implementación de la estrategia debe estar afinada hasta el último detalle.
https://youtu.be/qvEq9_0gGog
En definitiva, los cambios sociales y económicos, junto con la transformación de las
comunicaciones, han empujado a las compañías a reorientar sus estrategias corporativas y su
funcionamientoempresarial.Sóloconlaadaptaciónes posible lasupervivencia y, en los tiempos
que corren,ésta debe sermuyágil y flexible.Así,el éxitode una estrategiade operaciones se basa
en diferentes aspectos: hemos destacado los que consideramos más importantes.

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Factores de operacion

  • 1. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON FACULTAD DE CIENCIASECONOMICAS ADMINISTRACIONDE EMPRESAS ESTIDIANTE: VIDAL ZENZNO CLEYDI DOCENTE: ZAPATA BARRIENTOS JOSE RAMIRO MATERIA: PRODUCCION II GRUPO: COCHABAMABA-BOLIVIA PRODUCCION II
  • 2. FACTORES DE OPERACIÓN 1. INTRODUCCION La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna. 2. DESARROLLO El análisis factorial es la distinción y separación de los factores que concurren en el resultado de lasoperacionesde unnegociohastallegaral conocimientoparticular decada factor, con el objeto de determinar su contribución en el resultado de las operaciones realizadas.
  • 3. En el análisisfactorial se concibe laoperación de unnegociocomo el resultado de la combinación ponderada de 10 componentes, unos internos y otros externos a los que se les denomina “factores de operación”. “Por la deficiencia o ausencia de un elemento necesario, aun cuando existan todos los otros, el suelo se considerará estéril si se trata de cultivos para cuya vida sea indispensable dicho elemento.” Aquellosaspectosvitalesdel funcionamientode unaempresaque vandesde el medioambiente que la rodeapasandopor insumos,procesos,fuerzalaboral,etc.;esdecir,factorestantosinternos como externosloscualespermite cumplirconsusfuncionesyobjetivos.Estossonlos denominados"factoresde operación"ysonenloscualesse basa "el análisisfactorial" Los factoresde operaciónse definenydescribencomosigue: 1. Medioambiente. Conjuntode influenciasexternasque actúansobre laoperaciónde laempresa. 2. Políticay dirección(Administracióngeneral) Orientaciónymanejode laempresamedianteladirecciónyvigilanciade susactividades. 3. Productos y procesos. Selecciónydiseñode losbienesque se hande produciryde losmétodosusadosenlafabricación de losmismos. 4. Financiamiento. Manejode los aspectosmonetariosycrediticios. 5. Mediosde producción. Inmuebles,equipos,maquinaria,herramientase instalacionesde servicio. 6. Fuerzade trabajo. Personal ocupadoporla empresa. 7. Suministros. Materiasprimas,materiasauxiliaresyservicios. 8. Actividadproductora. Transformación de losmaterialesenproductosque puedencomercializarse. 9. Mercadeo. Orientaciónymanejode laventay de la distribuciónde losproductos. 10. Contabilidady estadística. Registroe informaciónde lastransaccionesyoperaciones.
  • 4. Es muy importante considerartodosestosfactoresensuconjuntoal realizarunainvestigación industrial mediante lametodologíadel análisisfactorial yaque noesposible analizarcadafactor por separadodebidoaque esel esfuerzoconjuntode todasellasloque permiteque unaempresa funcione. DIRECCION Tiene pormisiónfijarala empresaobjetivos razonables, yproveerlade losmediosnecesarios para alcanzarlos. a) dirección de laempresa Dirección = Liquidez/Productividad, donde: Liquidez=Capital de trabajo/ Activocirculante Productividad =Utilidadnetaen% / Activototal b) velocidad del trabajo Velocidad =Ventasnetas/Activocirculante FINANZAS Este factor tendráque proveerde losrecursos monetariosadecuadosporsucuantía y origen,para efectuarlasinversionesnecesarias,asícomo para desarrollarlasoperacionesde laempresa. a) Indicadordel Capital de trabajo. I = Capital de trabajoen% / Activocirculante. b) Indicadorde cartera. c) Indicadorde cobranzas. d) Indicadordel puntode equilibrio. I = Puntode equilibrio(Pe) /Ventastotales,donde: Pe = Gastos fijos/Margen en% e) Grado de autofinanciamiento I = Reservasde capital /Capital social. f) Dependenciabancaria. I = Créditosbancarios/ Activototal
  • 5. g) Movilidaddel activocirculante I = Activocirculante /Activototal MEDIOS DE PRODUCCION Para la operaciónde este factorlaspersonas encargadasde él deberántenerconocimientode maquinariayequipode larama sobre la que se está trabajandoy,además,conocersobre losterrenos, edificiose instalacionesparapoderdotara la empresa y éstaefectúe susoperacioneseficientemente. a) Productividadde losmediosde producción. Productividad=Producción(unidades) /Hora - máquina b) Mantenimiento. I = Costo de mantenimiento/Costode producción. c) Estado del activofijo. I = Costode reparaciónymantenimiento/Activofijo. d) Intensidadde lainversión. I = Activofijo/ Activototal e) Grado de mecanización. I = Maquinariay equipo/Activototal. COMPRAS Este se encargade que laempresatengaun suministrocontinuode materialesyserviciosde calidada preciosconvenientes. a) Movilidadde losinventarios I = Inventarios/Capital contable b) Importanciade lossuministros:
  • 6. I = Costosde la materiaprimay materiales/ Costosde fabricación c) Rotaciónde losmateriales: I = Materiaprima empleadaenel mes/Inventariode materiaprimaenel mes PRODUCCION Esta se encargade organizar y efectuarlasoperacionesde producciónenformaeficiente yeconómica. a) Utilización de lacapacidadproductora. I = Cantidadfísicade artículos (Producción) /Capacidad instaladaenlaempresa. I = Tiemporeal de trabajo/ tiempoóptimode trabajo b) Utilización de losmateriales:I= Desechosydesperdicios/ Materia prima.Coneste se conoce el porcentaje de la merma. MARKETING Se encargará de adoptar lasmedidasque garanticenel flujocontinuode los productosal mercadoy que proporcionen el óptimobeneficiotantoala empresa como a losconsumidores d) Influenciade laubicación: I = Gastosde transporte yacarreo / Costo de lo vendido e) Influenciade lapropaganda: I = Gastosde propaganday promoción/ Ventasnetas f) Proporciónde devoluciones: I = Valorde la mercancía de vuelta/Ventasnetas a) Tendencia. b) Rentabilidadde lasventas: I = 1 - (Gastosfijos/ Ventas - Gastosvariables)
  • 7. c) Influenciasde ladistribución: I = Gastosde ventasydistribución/Costode lovendido. INFORMACION Las personasencargadasdeberántenerconocimiento de maquinariayequipo sobre loque se está trabajando para poderdotar a la empresayéstaefectúe susoperacioneseficientemente. a) Productividadde losmediosde producción. b) Mantenimiento. c) Estado del activofijo. d) Intensidadde lainversión. e) Grado de mecanización. RECURSOS HUMANOS Tiene comofunciónseleccionaryadiestraral personal idóneoy organizarlotratandode alcanzarla óptimaproductividad enel desempeñode sus labores. a) Indicadorde lashoras b) Salariomedio c) Índicesde productividad d) Ausentismo e) Índice de frecuenciasde accidente
  • 8. PRODUCTOS Y PROCESOS Su actividadseráseleccionarparasu producciónlosartículos, al mismo tiempoque presten servicios alosconsumidores, rindanbeneficiosalaempresayasí determinar losprocesosadecuadosde producción. a) Competencia b) Rentabilidaddel producto c) Control de calidad d) Indicadorde rechazos CONTABILIDAD Y ESTADISTICA Deberáestablecerytenerenfuncionamientounaorganizaciónparalarecopilación de datos, financierosyde costos,conel finde mantener informadaalaempresade losaspectos económicosde susoperacionesenforma oportunafácil de analizaraun bajocosto. La estrategiade operacioneses unapiezaclave enel diseñoyejecucióndel modelode negociode una empresa, la definición de esta estrategia es competencia como lo hemos planteado, del Director General. La definición de la estrategia de operaciones es una tarea compleja ya que se busca diseñar arregloscomplejosde operación,alinearestascompetencias de operación con las oportunidades de negociomediante unaejecuciónconsistente yeficaz, así como provocar la evolución oportuna
  • 9. de las mismas para generar ventajas competitivas sustentables. OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategiade operacionesdebe darcomoresultadoun patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía. La mayoría de los expertos coinciden en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones. Lo anterior conduce a la formulación de las prioridades competitivas de la función de operaciones, de acuerdo con Díaz (2007): “Las prioridades competitivas son el conjunto de objetivos perseguidos porel área funcional de producción, que deben ser definidos teniendo en cuenta la estrategia competitiva del negocio. Indican las áreas en las que debe centrarse la producción para poder aportar ventajas competitivas a la empresa”. SE RECONOCEN NORMALMENTE COMO OBJETIVOS PRIORITARIOS:
  • 10. 1. Coste:“La mayoría de las empresas industriales estáncomprometidas conlaprioridad competitiva referente al coste, aunque nocompiten preferentemente sobre esa base. La reducción de costes supone laproducción de bienes o servicios a un mínimo coste y con el menor uso de recursos. Se incluyen, el coste de los materiales o materias primas, de la mano de obra, de la energía, suministros yde cualquier otro input o factor productivo. Ya que la mayor parte de los costes del productose generanenel áreade producción, este objetivose plantea a nivel corporativo lo cual implica a todas las áreas de la empresa”. 2. Proceso.Las decisionesde estacategoríadeterminanel proceso físico o instalación que se utiliza para producirel productoo servicio.Lasdecisionesincluyenel tipode equipoytecnología,el flujo de proceso, la distribución de planta, así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. 3. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad,enel lugar correctoy en el momentoexacto.Lacapacidada largoplazola determinael tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planificación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también, el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseode mantenerunafuerzade trabajoestable.Enel corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareasespecíficasypuestosde operacionesmediante laprogramaciónde lagente, del equipo y de las instalaciones. 4. Inventarios.Las decisionessobre inventarios determinan lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materialesdesdesucompra,a travésde losinventariosde materiaprima,de productoen proceso y de productoterminado.Losgerentesde inventariosdecidencuántogastareninventarios,dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 5. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones,debidoaque nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio.
  • 11. Las decisionessobre lafuerzade trabajoincluyenlaselección,contratación,despido,capacitación, supervisiónycompensación.Estasdecisioneslastomanlosgerentesde línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día. 6. Calidad. La calidad es una de las más importantes responsabilidades de la dirección de operaciones y requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad del producto se mantenga en todas las etapas de las operaciones: se debenestablecerestándares,diseñarequipo,capacitargente e inspeccionarel productooservicio para obtener un resultado de calidad. La moderna gestión de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son: 1. La calidadtotal, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse por complacera losclientesynocontentarse sóloconlibrarlosde susproblemasinmediatos, sino ir más allápara entenderafondosusnecesidadespresentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productosy serviciosque ni siquieraimaginaban.Este conocimientoyanoes dominioexclusivode grupos especiales de una organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados. 2. La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organización como un sistema,desarrollarel pensamientode procesos,fundarlasdecisionesenlainformaciónyconocer la variación. 3. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la empresa(clientes,empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces. Los responsables de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo.Entodasestasempresas,losresponsablesde operaciones,trabajande manerasimilara sus contrapartes de las empresas que producen bienes. Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta apropiadohaceruna clasificaciónde lasindustriasen una escala continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas que sólo generan servicios. En la figura 6, se muestran los
  • 12. porcentajesde bienyserviciode losproductos.Lamayoría de productossonuna mezclade bienes y servicios. PARA SER EMPRESAS RENTABLES EN EL CONTEXTO ACTUAL, DE ELEVADA COMPETENCIA, LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN SE ORIENTA DE ACUERDO CON LOS SIGUIENTES CRITERIOS: 1. Flexibilidad del producto y de los procesos productivos 2. Calidad y fiabilidad del producto 3. Predictibilidad y confiabilidad del proceso 4. Integración del producto, proceso y organización 5. Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos 6. Eliminación del gasto no estrictamente necesario 7. Reducción de los tiempos de preparación y de espera 8. Automatización de los procesos 9. Aumento de la productividad global PARA DAR RESPUESTA A ESTOS CRITERIOS, LAS CARACTERÍSTICAS OPERATIVAS DE LAS NUEVAS FACTORÍAS PASAN A SER LAS SIGUIENTES: 1. La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad 2. La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes extra en la etapa de producción 3. Disminuyenhastacasi desaparecerloscostesde manode otra directacon lo que loscostestotales dependen del volumen global de producción, dentro de una economía de costes conjunto 4. Operación sin personal directo y sin stocks reguladores 5. Actividades amplias y costosas de pre-producción 6. Respuesta rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado 7. Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible que en la actualidad se enmarca dentro de lo que se conoce como la gestión de la cadena de suministros. Nos interesa hacer mención, de acuerdo con Antonio Domínguez Machuca (2001), que los“objetivos tradicionales aalcanzarpor el Subsistemade Operaciones se hancentradoencuatro aspectos: coste, entregas, flexibilidad y calidad, sin embargo, en la actualidad el tema de los servicios se suma como el quinto objetivo a tener en cuenta.” Esto nosllevaa reflexionar sobre la importancia relativa de los distintos objetivos, esto significa que su planteamiento no es algo estático, sino que en determinado momento depende
  • 13. de múltiples factores, como, por ejemplo, que una empresa pertenezca a un sector o mercado, también, es algo que evoluciona con el tiempo. En este sentidolasempresasestablecencuálessonsus prioridadesestratégicaso competitivas,lo que demuestracómolosdistintosobjetivos permanecen, pero el cómo las empresas, en función de sus peculiares características, los consideran con distintos niveles de prioridad, lo que, como hemos dicho, va cambiando a lo largo del tiempo en la medida en que lo hacen los resultados obtenidos y las circunstancias internas y externas de las empresas.
  • 14. 3. CONCLUSION La administración de operaciones se basa en una constante toma de decisiones y selecciones estratégicas que tienden a enfocarse sobre toda la organización, en cuanto a departamentos, equipos y tareas. La tomade decisiones,yaseaestratégicaotáctica,esun aspectoesencial de todas las actividades administrativas, incluida la administración de operaciones. Lo que distingue a los gerentes de operacionessonlostiposde decisionesque toman, ya sea individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones pueden dividirse en cinco categorías, a cada una de las cuales le corresponde una parte distintiva: Selecciones de estrategias, procesos, calidad, capacidad, localización, distribución física, y decisiones de operación en general ya antes descritas en particular. Aunque las circunstancias específicas de cada situación varían, la toma de decisiones implica generalmente los mismos pasos básicos: (1) reconocer y definir claramente el problema, (2) recabar la informaciónnecesariaparaanalizar posibles alternativas y (3) elegir la alternativa más atractiva y ponerla en práctica. Los administradores deben relacionar cuidadosamente sus decisiones estratégicas y tácticas para lograr la máxima eficiencia. 4. BIBLIOGRAFIA http://analisisfactorial.blogspot.com/2009/11/factores-de- operacion.html#:~:text=Los%20factores%20de%20operaci%C3%B3n%20se,la%20o peraci%C3%B3n%20de%20la%20empresa. https://institutoasteco.com/asteco/factor-de-operacion-en-soldadura/ https://www.google.com/search?q=factores+de+operacion+ESTRATEGIAS+&tbm=is ch&ved=2ahUKEwj27Jyjzd_sAhWXHLkGHS_PDnoQ2- cCegQIABAA&oq=factores+de+operacion+ESTRATEGIAS+&gs_lcp=CgNpbWcQA1DG8 U5YscFPYIvJT2gBcAB4AYABngiIAawgkgEPMC44LjMuMC4xLjEuMC4xmAEAoAEBqgE LZ3dzLXdpei1pbWfAAQE&sclient=img&ei=GMCdX_aAJJe55OUPr5670Ac&bih=657&bi w=1366&hl=es#imgrc=-Ll6fcgB5kKthM https://view.genial.ly/561447371561e8084c239c46/interactive-content-factores- de-operacion https://retos-operaciones-logistica.eae.es/factores-de-exito-en-la-estrategia-de- operaciones/
  • 15. 5. VIDEOS https://youtu.be/j3F8hCPIqp4 La administraciónde operacionesesde sumaimportanciaparaque todaslas actividadesdentro de la empresase realicencorrectamente,cuidandolacalidadde losprocesosydel productofinal. https://youtu.be/n7zQ32ZPrt0 Del éxitode laestrategiade operaciones dependenengran medida los resultados de la empresa. Como se trata de un área que incide directamente en la buena marcha de la compañía, la planificación e implementación de la estrategia debe estar afinada hasta el último detalle. https://youtu.be/qvEq9_0gGog En definitiva, los cambios sociales y económicos, junto con la transformación de las comunicaciones, han empujado a las compañías a reorientar sus estrategias corporativas y su funcionamientoempresarial.Sóloconlaadaptaciónes posible lasupervivencia y, en los tiempos que corren,ésta debe sermuyágil y flexible.Así,el éxitode una estrategiade operaciones se basa en diferentes aspectos: hemos destacado los que consideramos más importantes.