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GESTION DEL RENDIMIENTO
Objectiu
Actual
(2006Q3)
Anterior
(2006Q2) Tendència Pes
Financial
Increase Customer Profitability
65.3% 64.7%
7.70%
Increase existing customer revenue
23.4% 5.9%
7.70%
Reduce operating cost per customer
65.5%
89.8%
7.70%
Customer
Improve Customer Satisfaction
50.5% 54.7%
7.70%
Increase Average Products per Customer
100.8% 102.6%
7.70%
Retain acquired banks' customer base
86.9% 92.3%
7.70%
Internal Process
Call Center peak call wait time less than 3 mins.
86.4% 79.8%
7.60%
First call resolution for 95% of all problems
72.8% 75.4%
7.70%
Increase the number of online transactions
85.3% 84.9%
7.70%
Reduce the number of branch transactions
102.6% 98.7%
7.70%
Support 100% of all transactions on-line by 2010
94.3% 95.1%
7.70%
Learning and Growth
All CSRs can address all level 1 & 2 issues
108.8% 95.2%
7.70%
All Support reps understand retail products value
87.6% 86.8%
7.70%
51.4% Financial
3 0 0
59.6% Customer
1 1 1
110.3% Internal Process
1 3 1
98.2% Learning and Growth
1 0 1
Business Value
Competitive Edge
Political
Alignment
Tech/Product Fit
What
Why
Where/Wh
How
Felip Martínez y Xavier Mayol
Economistas y Analistas Financieros
KPI research
ANALISIS NEGOCIO
GESTION DEL RENDIMIENTO
xmayol@inecop.com
fmartinez@inecop.com
Felip Martínez y Xavier Mayol
Economistas y Analistas Financieros
KPI research
ANALISIS NEGOCIO
GESTION DEL RENDIMIENTO
Investigación Económica Operativa INECOP
Antecedentes
 Formación:
 Economista. Matemática financiera.
 Consultor Business Analyst-Intelligence.
 Asesor fiscal.
 NIC-MIFID-GAAP-GIF
 Impuesto Sociedades.
 Operaciones reestructuración empresarial.
 Analista Financiero.
 Portfolio. WACC-CAPM Markowitz-Sharpe
 Corporate finance. Norton y Kaplan
Sincronización de los ciclos de
Planificación Estratégica y Planificación
del cumplimiento
Características:
Basadas en la medición de
indicadores contenidos en
el Balanced Scorecard,
Planes de Negocio y en
los Planes Individuales de
Desarrollo.
Metas Individuales
alineadas con los Planes
de Negocio de cada
unidad.
Los resultados del
ejercicio más las variables
cualitativas previamente
establecidas, como
herramientas de cálculo
de compensaciones e
incentivos.
Planificación
Estratégica:
•Planes de Negocio
Balance Scorecard
•Indicadores
•Metas
•Nivel del cumpliento
Sistema de
compensación
Gestión de
seguimiento
del Plan:
•1.- Planificación del
cumplimiento
•2.- Seguimiento
temporalizado
•3.-Revisión final ejercicio
Estructura de los lazos conceptuales – 1-
Misión
Visión
Valores
Generación de Ingresos
Maximizar valor Empresa
Visión de desarrollo
enfocada y flexible
Alineación de resultados y
razones de nuestro negocio
Interacción efectiva con
la cultura de la empresa
Apalancamiento en
Conocimientos y Talento
Cadenas de Valor:
Conocimientos
Objetivos Estratégicos
Arquitectura
Organizacion
al
Competencias CríticasPerfiles, Posiciones y
roles
Visión Estratégica
de la Empresa
Estrategia RRHH
Misión y objetivos Empresa
Gestió del cumplimiento
y generación de valor a Empresa
Planificación Ejecución Medición
Definición del Model
de Conducta:
Clima
Liderazgo
Cultura
Planificación actuaciones
Captación Interna
Captación Externa
Desarrollo
Compensación
Relevo
Gestión Personas
y Ètica laboral:
Dirección por Valores
Gestión del cumplimiento
Gestión del clima Empresa
Requerimientos de
Talento y Personas:
Calidad (perfil)
Cantidad (Cuantos)
Oportunidad (Cuanto)
CALIDAD y
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Estructura de los lazos conceptuales – 2 -
Estrategia y Tecnología.
Let me show you this
“associated key figure”
CUSTOMER
FINANCE
HUMAN RESOURCES
PROJECTS & PROCESS
 Sales
 Yield
 Quantity
 Profit & Loss
 Customer Account
 Credit Risk
 Cash-Flow
 Transacctions
 Research
 Contracts
 Salarys
 Formations Hours
InvestmentDecision
Investigación Económica Operativa INECOP
DEFINICION DE MAPA ESTRATÉGICO
 Estructuración de los Objetivos Estratégicos definidos por la
compañía, que se utiliza para mostrar la esencia del
negocio de la misma, comprobar que los objetivos
definidos son coherentes entre sí e identificar aquellos
objetivos que no están vinculados e otros.
 Es una consolidación de las relaciones
causa-efecto entre Objetivos que definen
la Estrategia.
Investigación Económica Operativa INECOP
LIDERAZGO y MOTIVACION
Las personas como motor del cambio
 Hay que distinguir entre comunicación, participación y decisión como tres niveles distintos
de involucración.
El líder:
 Líder fuerte y motivado. Apoyo del nivel máximo de la organización. Todo el equipo se
lo tiene que creer. Todo el mundo tiene que ponerse unos objetivos-planes de acción-
indicadores.
 Para mantener una estrategia fuerte, se ha de ser constante.
El equipo de coordinación:
 Necesidad de un equipo interno con alto poder formal e informal en la organización.
 Tenga credibilidad y suficiente conocimiento para poder llevar a cabo tal proyecto.
 Ha de tener poder informal, carisma; tener experiencia; contacto, relación y un gran
conocimiento de la organización.
Los equipos de trabajo:
 Tienen que tener suficiente motivación y que estén bien dimensionados.
 Proceso altamente participativo.
 Tienen que participar las personas claves dentro de la organización.
 El comité de dirección tiene que tomar la última decisión.
 Evitar los “Reinos de Taifas”.
Otros participantes:
 Los clientes, proveedores o aliados estratégicos pueden proporcionar información muy útil.
Investigación Económica Operativa INECOP
VALORPESOTARGETVALORRIESGOPESOTARGET
VOLATILIDAD.
ASSET_ALLOCATION.
PORTFOLIO.
MODELOS DE VAR
CONTINUIDAD
PERDIDA DE CONTROL
ACCIONES
DESMOTIVACION
PRODUCTOS
SERVICIOS
FLUJOS INVERSION
ORGANIZACIÓN GRAN
CANTIDAD DE RECURSOS
TECNICOS
FORMACION
30.00%25.00%20.00%
MIFFID
ESTANDARIZACION
SIGLOXXIMODELOCLÁSICO
25.00%
CONVENIOS
PLAN De CARRERA
Resultados
100.00%
80% - 95%
ORGANIZACIÓN INTERNA
FORMALIZACION
BANCOS CENTRALES
SERIES TEMPORALES
E S T R A T E G I A
CLIENTESFINANCIERAPROYECTOS y PROCESOSLEARN & GROW
Interno-Externo
MARCO_LEGAL
GESTION DEL RENDIMIENTO FASE I FASE II ACCION
KPI vs Objetivos Objetivos vs Mapa Estratégico.
GESTION: PERCEPCION Gestion Rendimiento Descriptiva
A C C I O N
Responsabilidades vs Responsables.
Peso KPI
Target, Budget,
Forecast
Organigrama
35% KPI (A) 150 29,17% Peso (A) * Cumplimiento KPI (A)
Toma de decisiones. 65% KPI (B) 2 16,25% Peso (B) * Cumplimiento KPI (B)
100% 45,42%
RENDIMIENTO: MEDICION Cumplimiento
Gradación (Peso) Estadistica Series KPI's Resultado
Cumplimiento Univariante KPI (A) 125 83,33% Resultado / (target, budget)
Univariante KPI (B) 0,5 25,00% Resultado / (target, budget)
Correlación
MODELIZACION
PMFSUBJETIVOOBJETIVO
Peso (A) * Cumplimiento KPI (A) +
Peso (B) * Cumplimiento KPI (B) +…
Investigación Económica Operativa INECOP
Cómo se realiza un proyecto
Las fases son:
 Establecer el Contexto para la implantación
 Estructuración de Líneas Estratégicas
 Derivación del Cuadro de Mando
 Implantación
 Entrega y Uso: Establecimiento aplicación continuada
"El objetivo del PMF es que el proceso se
quede en casa del cliente y éste sea capaz de
ampliar el cuadro de mando por si sólo“.
Investigación Económica Operativa INECOP
Fases 1-2
1-Establecer el Contexto
 ¿Qué cuadro de mando quiere su empresa?
 ¿Qué expectativas tiene?
 ¿Cómo lo quiere usar?
 ¿A quién debe llegar?
 ¿Cómo de preparada está su
empresa para la adopción de
un Cuadro de Mando como
Instrumento de Gestión?
 Objetivos, riesgos y contradicciones actuales
 ¿Qué equipo humano pone su
empresa a disposición del
proyecto?
 ¿Qué plan se define para alcanzar la completitud del
proyecto?
 ¿Qué metodología se va a seguir?
 Objetivos, riesgos y contradicciones actuales
2-Estructuración de Líneas Estratégicas
 De los documentos base, a las
Metas
 Primeras Metas e iniciativas
Investigación Económica Operativa INECOP
Fases 3-4
3-Derivación del Cuadro de Mando PMF
 Derivar metas más detalladas
 Construir relaciones causa-
efecto
 Seleccionar indicadores
 Fijar valores a Objetivos
 Determinar iniciativas
relacionadas con metas
Plan para la estructuración y definición del
PMF
 Equipo de trabajo definición–
Comité del PMF (roles)
• Facilitador: coordina y facilita las reuniones
• Definidores: definen el PMF
• Tecnólogo: vela por la viabilidad técnica y existencia
de la información
Resultado:
• Documento maestro
del Cuadro de Mando de la empresa
• Es el “input” para el plan de
implantación
 4-Implantación
 Análisis fuentes de datos
(análisis-consolidación y
verificación origen datos).
 Análisis clásico, corporate,
econométrico, gráfico y marco
legal.
 Diseño Capturas
 Parametrización Cuadro de Mando
 Generación
 Distribución
 Automatización
 Equipo de trabajo en implantación
 Gestión
• Líder del proyecto en el ámbito funcional. Representa al
comité de definición del PMF y debería de ser miembro
del mismo.
 T.I.
• Jefe de proyecto: Lidera la implantación de la solución y
revisa el cumplimiento del plan
• Proveedor de información: Ayuda a extraer información
de los sistemas origen para la construcción del cuadro de
mando
• Consultor: Parametriza los elementos necesarios de la
solución para cumplir con los requerimientos del cuadro
de mando.
• Técnico: Inserta la información extraída de los sistemas
origen, calcula indicadores y los almacena
Investigación Económica Operativa INECOP
Fase 5
5-Entrega y Uso
 Presentación PMF al ámbito de usuarios
 Formación en su explotación
 Presentación procedimiento normalizado de uso
• ¿Qué va mal?
• ¿Por qué?
• ¿Cómo van las iniciativas?
• ¿Por qué hay retrasos?
• ¿Qué medidas se toman?
• ¿Qué nuevas iniciativas se presentan?
• ¿Qué plan de acción hay para la próxima reunión?
Investigación Económica Operativa INECOP
Las entidades que puedan identificar, articular y llevar a cabo
con claridad sus objetivos estratégicos estarán preparadas
para competir y prosperar.
La gestión del rendimiento “Performance Management” es la suma de
las metodologías, parámetros de medición, procesos y tecnologías
utilizados para llevar a cabo las cuatro tareas enumeradas en el
apartado anterior. No debemos despreciar los sistemas de medición, la
comunicación y la ejecución.
Para asegurar una correcta ejecución debe cumplirse:
• Una comunicación clara de la estrategia y los
objetivos.
• La creación de una cultura de la responsabilidad.
• El cumplimiento de todos los requerimientos de acceso
a los datos y distribución de la información.
• La implicación de tanta gente como sea posible en un
bucle cerrado de gestión del rendimiento.
Investigación Económica Operativa INECOP
Toma de decisiones I
Niveles Organo
Socios Juntas de Accionistas
Administración Consejos de Administración.
Dirección General Comités
Subdirección General Comités
Investigación Económica Operativa INECOP
Toma de decisiones II
Juntas, Consejos y Comités. ESTRATÉGICO.
Organigrama, (funciones y tareas). OPERACIONAL.
Analista de Negocio, equipo BI. ANALITICO.
JUNTES D'
ACCIONISTES
CONSELL D'
ADMINISTRACIO CENTROS DECISION VALOR INDICADORES
COMITÉI
COMITÉII
COMITÉIII
COMITÉIV
COMITÉI
SOCIOS X X
CONSEJO ADMINISITRACION X X X
ORGANIGRAMA
DIRECCIÓN GENERAL X X X X X X
DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA X X X X X X X
SUBDIRECCIÓN GENERAL ÀREA DE NEGOCI X X X X X X
SUBDIRECCIÓNGENERAL ÀREA DE SERVEIS X X X X X
SUBDIRECCIÓN GENERAL ÀREA DE CONTROL X X X X X
DIVISIÓN COMERCIAL X X
DIVISIÓN PRIVADA X X X
DIVISIÓN RRHH X X
DIVISIÓN TESORERIA X X X X
DIVISIÓN DE QUALITAT X
AUDITORIA X
OFICINAS X X
OBJETIVOS
LINEAS
ESTRATEGICAS
Performance Management Framework
Componentes y Funciones___________________________________
PMF
Data
Mart
Informes con alarmas
Y Gráficos
Define Cuadros de
Mando y Medidas
Acceso a
Mapa Estratégico
Análisis Predictivo
Visual Discovery
ESRI Mapping
Excel Connector
Planifica y recibe
alertas
Introducción manual
de datos de medidas
Reporting Analítico
Diseña
Mapa Estratégico
Alimentar via Caster
Ejecutivo
Trabajador
Seguridad:
Active Dir,
LDAP, otros
Estratega
Analista
Planificador
Alertas vía Caster
Administrador
FuncionesRoles
Fuentes
Define y Planifica Cargas
Asigna accesos y roles
Metricas Tiempo Real
Alertas Tiempo Real
BAM
WebService
Closed-loop
Alimentar
Sistemas
Trans
Ops
Queue o
WorkFlow
Tagetik
BD
Investigación Económica Operativa INECOP
Factores de éxito
Objetivos del modelo:
 Orientado a Banca Privada de xxx.
 Estimar la evolución de las carteras de los clientes, en base a las
expectativas de comportamiento de mercado.
 Asesorar sobre la composición de las carteras de los clientes, basado
en un perfil inversor (rentabilidad / riesgo) y teniendo en cuenta las
propias restricciones de los clientes (ASSET ALLOCATION xxx).
Beneficios para la entidad :
 Mejora del nivel del servicio al cliente, al ofrecer un asesoramiento
totalmente personalizado, en función de su perfil y preferencias.
 Mejorar los resultados de la entidad, al alinear las recomendaciones
de inversión a clientes, con los intereses de la entidad.
 Posibilidad de mejoras de eficiencia internas derivadas de la
racionalización de productos de inversión
Investigación Económica Operativa INECOP
Laboratorio Esquema de funcionamiento
Investigación Económica Operativa INECOP
Análisis estadístico
Escenario de pruebas
 Las medidas propuestas por el equipo del PMF
que darán base a los:
Indicadores, dentro del
Mapa estratégico planteado sobre cuatro
Perspectivas y catorce
Objetivos, con la
Dimensión “tiempo”, se van a obtener del
análisis de series temporales año-trimestre-mes-
día.
____________________________________________
ACTUAL - TARGET – FORECAST - BENCHMARK
____________________________________________
 Total recursos.
 Total pasivo.
 Total Intermediación.
 Carteras.
 Total inversión.
 Morosidad.
 Ratio morosidad.
 Gastos de personal.
 Ratio de eficiencia.
 Liquidez.
 Ratio de liquidez.
 Solvencia.
 Ratio de solvencia.
 Beneficios.
 Ratio de rentabilidad.
 ROE.
 Indice Penetración (claves operación).
 Nº de clientes.
 Nº de contratos.
 Nº de operaciones.
 Nº bajas de clientes.
 Nº cancelación de contratos
Investigación Económica Operativa INECOP
Correlación
“éxito huelga vs consumo eléctrico, series temporales”
KPI de pobreza
Investigación Económica Operativa INECOP
OBJETIVOS PERFORMANCE MEASURES TARGETS INITIATIVES
MISSION: CORE VALUES:
Beneficios Globales Beneficio Neto 78,00% Estabilidad
Ratio Liquidez 90,00%
Ratio Solvencia 65,00%
VISION: BENEFICIARY VALUE PROPOSITION: Ratio Rentabilidad. 43,00%
ROE. 78,00%
Control del Riesgo Morosidad 96,00% Riesgo
Ratio Morosidad 81,00%
Costes Operativos Globales Gastos de Personal 98,00% Ahorro de costes €/transacion
Ratio de Eficiencia 75,00%
Recursos Total Recursos 95,00% Crecimiento
Total Pasivo 95,00%
Total Intermediación 50,00%
Carteras 57,00% TAE
Total Inversión - activo 39,00%
Imagen del Grupo Indice de Penetración 80,00% Campañas Marketing
Crecimiento Número de Clientes 98,00% Operativa
Número de contratos 70,00%
Número de Operaciones 10,00%
Clientes nuevos mercados 80,00%
Fidelización Num. Bajas Clientes 70,00% Servicio
Num. Cancelaciones - GE 43,00%
Productos por Cliente 24,00% Competencia
Nº contratos productos 67,00%
Satisfacción Global Índice Satisfacción 30,00%
Número Reclamaciones 45,00%
Eficiencia Global Coste Medio estructura por Operación 80,00% Ahorro de costes €/transacion
Plazo de Concesión 20,00% Nuevos productos
Nº incidencias en información cliente 58,00%
Tiempo Medio en Colas 70,00%
Calidad de los Procesos Núm. Recomendaciones Auditoría 65,00% Servicio
Plazo de Resolución 89,00%
Nº transacciones por procesos 45,00%
Nº incidencias en determinado proceso 61,00%
Tasa de Reclamaciones 78,00%
Innovación Continua Clientes por Nuevos Canales 90,00% Crecimiento
Número de Campañas 34,00%
Número de Nuevos Productos 56,00%
Formación Global Horas de Formación 91,00% Servicio
Número de Cursos 95,00%
Edad Media 98,00%
Motivación Global Nº accesos a CRM 89,00% Comunicación
Número de Accesos a Intranet 94,00%
Nº accesos ficha cliente - carteras 98,00%
Gestión del Talento Alta de Empleados 80,00% Plan de carrera
Movilidad Funcional 85,00%
Promoción Interna al personal 87,00%
Plantilla Nº empleados nuevos mercados 90,00% Expansión territorial
Nº empleados total 91,00%
Peso empleados nuevos mercados / total 59,00% Expansión territorial
Rotación plantilla 92,00%
LEARN&GROW
PERSPECTIVA: Financiera
PERSPECTIVA: Clientes
PERSPECTIVA: Procesos Internos
PERSPECTIVA: Aprender y crecer
CLIENTESFINANCIERAPROCESOS
MISSION / VISION / CORE VALUES / BENEFICIARY VALUE PROPOSITION
STRATEGIC THEMES
Inversion Proyectos CRECIMIENTO RENTABILIDAD Servicio EXCELENCIA
Beneficios Globales
Crecimiento
Fidelización
Imagen del
Grupo
Recursos
Control del Riesgo
Costes Operativos Globales
Satisfacción
Global
Eficiencia Global
Innovación
Continua
Calidad de los
Procesos
Plantilla Formación
Global
Motivación GlobalGestión del
Talento
Investigación Económica Operativa INECOP
Cómo implementar PMF
Conocimientos necesarios
 La creación de una aplicación PMF puede implicar:
 La comprensión de los conceptos
relativos a los scorecards.
 Reuniones de personal con
conocimientos sobre:
• Estrategias de organización.
• Medidas de organización e Indicadores clave de
rendimiento (KPI).
• Aplicaciones actuales del cliente que
proporcionen medidas y datos KPI.
 Actuar como enlace entre el Comité de
estrategia empresarial y los
administradores de la aplicación
PMF, cuando sea necesario.
Cómo crear una aplicación PMF
 El rol del autor es capturar y registrar estrategias que sirvan
como base para la solución de Performance Management. El
autor cumple al mismo tiempo un rol empresarial y tecnológico
dentro de la organización. El autor traza estrategias según van
evolucionando y las captura en WebFOCUS PMF como base
de todas las vistas de scorecard. El autor también interactúa
con el administrador de PMF para garantizar la carga de las
medidas necesarias para la estrategia general y el sentido y
precisión de las mismas.
Metodología de construcción de scorecards
Para generar un scorecard con un Comité de estrategia
empresarial debe:
 Interactuar con el Comité de estrategia
empresarial y establecer vínculos
estratégicos.
 Determinar los indicadores de éxito.
 Identificar procesos y proyectos.
 Crear el proceso de scorecard.
Y determinar lo siguiente:
 Indicadores clave de rendimiento (KPI)
 Declaración de objetivos
 Determinar, crear y dar mantenimiento a:
 Alertas
 Dimensiones
 Medidas
 Objetivos
 Perspectivas
 Proyectos
 Procesos
 Temas
Determinar las opciones de contenido de la página “Hoy”,que incluyen:
 La explicación de las distintas versiones y opciones.
 La identificación de los roles de los distintos usuarios de la organización.
 La confirmación del contenido ante el Comité de estrategia empresarial, después de haber cargado los scorecards correctamente.
 Interactuar con administradores que:
Adquirirán medidas.
 Cargarán dimensiones y medidas.
 Establecerán fuentes.
 Probarán cargas.
fin
GRACIAS POR SU ASISTENCIA
Felip Martínez y Xavier Mayol
Economistas y Analistas Financieros
KPI research
ANALISIS NEGOCIO
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  • 1. GESTION DEL RENDIMIENTO Objectiu Actual (2006Q3) Anterior (2006Q2) Tendència Pes Financial Increase Customer Profitability 65.3% 64.7% 7.70% Increase existing customer revenue 23.4% 5.9% 7.70% Reduce operating cost per customer 65.5% 89.8% 7.70% Customer Improve Customer Satisfaction 50.5% 54.7% 7.70% Increase Average Products per Customer 100.8% 102.6% 7.70% Retain acquired banks' customer base 86.9% 92.3% 7.70% Internal Process Call Center peak call wait time less than 3 mins. 86.4% 79.8% 7.60% First call resolution for 95% of all problems 72.8% 75.4% 7.70% Increase the number of online transactions 85.3% 84.9% 7.70% Reduce the number of branch transactions 102.6% 98.7% 7.70% Support 100% of all transactions on-line by 2010 94.3% 95.1% 7.70% Learning and Growth All CSRs can address all level 1 & 2 issues 108.8% 95.2% 7.70% All Support reps understand retail products value 87.6% 86.8% 7.70% 51.4% Financial 3 0 0 59.6% Customer 1 1 1 110.3% Internal Process 1 3 1 98.2% Learning and Growth 1 0 1 Business Value Competitive Edge Political Alignment Tech/Product Fit What Why Where/Wh How Felip Martínez y Xavier Mayol Economistas y Analistas Financieros KPI research ANALISIS NEGOCIO GESTION DEL RENDIMIENTO
  • 2. xmayol@inecop.com fmartinez@inecop.com Felip Martínez y Xavier Mayol Economistas y Analistas Financieros KPI research ANALISIS NEGOCIO GESTION DEL RENDIMIENTO
  • 3. Investigación Económica Operativa INECOP Antecedentes  Formación:  Economista. Matemática financiera.  Consultor Business Analyst-Intelligence.  Asesor fiscal.  NIC-MIFID-GAAP-GIF  Impuesto Sociedades.  Operaciones reestructuración empresarial.  Analista Financiero.  Portfolio. WACC-CAPM Markowitz-Sharpe  Corporate finance. Norton y Kaplan
  • 4. Sincronización de los ciclos de Planificación Estratégica y Planificación del cumplimiento Características: Basadas en la medición de indicadores contenidos en el Balanced Scorecard, Planes de Negocio y en los Planes Individuales de Desarrollo. Metas Individuales alineadas con los Planes de Negocio de cada unidad. Los resultados del ejercicio más las variables cualitativas previamente establecidas, como herramientas de cálculo de compensaciones e incentivos. Planificación Estratégica: •Planes de Negocio Balance Scorecard •Indicadores •Metas •Nivel del cumpliento Sistema de compensación Gestión de seguimiento del Plan: •1.- Planificación del cumplimiento •2.- Seguimiento temporalizado •3.-Revisión final ejercicio
  • 5. Estructura de los lazos conceptuales – 1- Misión Visión Valores Generación de Ingresos Maximizar valor Empresa Visión de desarrollo enfocada y flexible Alineación de resultados y razones de nuestro negocio Interacción efectiva con la cultura de la empresa Apalancamiento en Conocimientos y Talento Cadenas de Valor: Conocimientos Objetivos Estratégicos Arquitectura Organizacion al Competencias CríticasPerfiles, Posiciones y roles
  • 6. Visión Estratégica de la Empresa Estrategia RRHH Misión y objetivos Empresa Gestió del cumplimiento y generación de valor a Empresa Planificación Ejecución Medición Definición del Model de Conducta: Clima Liderazgo Cultura Planificación actuaciones Captación Interna Captación Externa Desarrollo Compensación Relevo Gestión Personas y Ètica laboral: Dirección por Valores Gestión del cumplimiento Gestión del clima Empresa Requerimientos de Talento y Personas: Calidad (perfil) Cantidad (Cuantos) Oportunidad (Cuanto) CALIDAD y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Estructura de los lazos conceptuales – 2 -
  • 8. Let me show you this “associated key figure” CUSTOMER FINANCE HUMAN RESOURCES PROJECTS & PROCESS  Sales  Yield  Quantity  Profit & Loss  Customer Account  Credit Risk  Cash-Flow  Transacctions  Research  Contracts  Salarys  Formations Hours InvestmentDecision
  • 9. Investigación Económica Operativa INECOP DEFINICION DE MAPA ESTRATÉGICO  Estructuración de los Objetivos Estratégicos definidos por la compañía, que se utiliza para mostrar la esencia del negocio de la misma, comprobar que los objetivos definidos son coherentes entre sí e identificar aquellos objetivos que no están vinculados e otros.  Es una consolidación de las relaciones causa-efecto entre Objetivos que definen la Estrategia.
  • 10. Investigación Económica Operativa INECOP LIDERAZGO y MOTIVACION Las personas como motor del cambio  Hay que distinguir entre comunicación, participación y decisión como tres niveles distintos de involucración. El líder:  Líder fuerte y motivado. Apoyo del nivel máximo de la organización. Todo el equipo se lo tiene que creer. Todo el mundo tiene que ponerse unos objetivos-planes de acción- indicadores.  Para mantener una estrategia fuerte, se ha de ser constante. El equipo de coordinación:  Necesidad de un equipo interno con alto poder formal e informal en la organización.  Tenga credibilidad y suficiente conocimiento para poder llevar a cabo tal proyecto.  Ha de tener poder informal, carisma; tener experiencia; contacto, relación y un gran conocimiento de la organización. Los equipos de trabajo:  Tienen que tener suficiente motivación y que estén bien dimensionados.  Proceso altamente participativo.  Tienen que participar las personas claves dentro de la organización.  El comité de dirección tiene que tomar la última decisión.  Evitar los “Reinos de Taifas”. Otros participantes:  Los clientes, proveedores o aliados estratégicos pueden proporcionar información muy útil.
  • 11. Investigación Económica Operativa INECOP VALORPESOTARGETVALORRIESGOPESOTARGET VOLATILIDAD. ASSET_ALLOCATION. PORTFOLIO. MODELOS DE VAR CONTINUIDAD PERDIDA DE CONTROL ACCIONES DESMOTIVACION PRODUCTOS SERVICIOS FLUJOS INVERSION ORGANIZACIÓN GRAN CANTIDAD DE RECURSOS TECNICOS FORMACION 30.00%25.00%20.00% MIFFID ESTANDARIZACION SIGLOXXIMODELOCLÁSICO 25.00% CONVENIOS PLAN De CARRERA Resultados 100.00% 80% - 95% ORGANIZACIÓN INTERNA FORMALIZACION BANCOS CENTRALES SERIES TEMPORALES E S T R A T E G I A CLIENTESFINANCIERAPROYECTOS y PROCESOSLEARN & GROW Interno-Externo MARCO_LEGAL
  • 12. GESTION DEL RENDIMIENTO FASE I FASE II ACCION KPI vs Objetivos Objetivos vs Mapa Estratégico. GESTION: PERCEPCION Gestion Rendimiento Descriptiva A C C I O N Responsabilidades vs Responsables. Peso KPI Target, Budget, Forecast Organigrama 35% KPI (A) 150 29,17% Peso (A) * Cumplimiento KPI (A) Toma de decisiones. 65% KPI (B) 2 16,25% Peso (B) * Cumplimiento KPI (B) 100% 45,42% RENDIMIENTO: MEDICION Cumplimiento Gradación (Peso) Estadistica Series KPI's Resultado Cumplimiento Univariante KPI (A) 125 83,33% Resultado / (target, budget) Univariante KPI (B) 0,5 25,00% Resultado / (target, budget) Correlación MODELIZACION PMFSUBJETIVOOBJETIVO Peso (A) * Cumplimiento KPI (A) + Peso (B) * Cumplimiento KPI (B) +…
  • 13. Investigación Económica Operativa INECOP Cómo se realiza un proyecto Las fases son:  Establecer el Contexto para la implantación  Estructuración de Líneas Estratégicas  Derivación del Cuadro de Mando  Implantación  Entrega y Uso: Establecimiento aplicación continuada "El objetivo del PMF es que el proceso se quede en casa del cliente y éste sea capaz de ampliar el cuadro de mando por si sólo“.
  • 14. Investigación Económica Operativa INECOP Fases 1-2 1-Establecer el Contexto  ¿Qué cuadro de mando quiere su empresa?  ¿Qué expectativas tiene?  ¿Cómo lo quiere usar?  ¿A quién debe llegar?  ¿Cómo de preparada está su empresa para la adopción de un Cuadro de Mando como Instrumento de Gestión?  Objetivos, riesgos y contradicciones actuales  ¿Qué equipo humano pone su empresa a disposición del proyecto?  ¿Qué plan se define para alcanzar la completitud del proyecto?  ¿Qué metodología se va a seguir?  Objetivos, riesgos y contradicciones actuales 2-Estructuración de Líneas Estratégicas  De los documentos base, a las Metas  Primeras Metas e iniciativas
  • 15. Investigación Económica Operativa INECOP Fases 3-4 3-Derivación del Cuadro de Mando PMF  Derivar metas más detalladas  Construir relaciones causa- efecto  Seleccionar indicadores  Fijar valores a Objetivos  Determinar iniciativas relacionadas con metas Plan para la estructuración y definición del PMF  Equipo de trabajo definición– Comité del PMF (roles) • Facilitador: coordina y facilita las reuniones • Definidores: definen el PMF • Tecnólogo: vela por la viabilidad técnica y existencia de la información Resultado: • Documento maestro del Cuadro de Mando de la empresa • Es el “input” para el plan de implantación  4-Implantación  Análisis fuentes de datos (análisis-consolidación y verificación origen datos).  Análisis clásico, corporate, econométrico, gráfico y marco legal.  Diseño Capturas  Parametrización Cuadro de Mando  Generación  Distribución  Automatización  Equipo de trabajo en implantación  Gestión • Líder del proyecto en el ámbito funcional. Representa al comité de definición del PMF y debería de ser miembro del mismo.  T.I. • Jefe de proyecto: Lidera la implantación de la solución y revisa el cumplimiento del plan • Proveedor de información: Ayuda a extraer información de los sistemas origen para la construcción del cuadro de mando • Consultor: Parametriza los elementos necesarios de la solución para cumplir con los requerimientos del cuadro de mando. • Técnico: Inserta la información extraída de los sistemas origen, calcula indicadores y los almacena
  • 16. Investigación Económica Operativa INECOP Fase 5 5-Entrega y Uso  Presentación PMF al ámbito de usuarios  Formación en su explotación  Presentación procedimiento normalizado de uso • ¿Qué va mal? • ¿Por qué? • ¿Cómo van las iniciativas? • ¿Por qué hay retrasos? • ¿Qué medidas se toman? • ¿Qué nuevas iniciativas se presentan? • ¿Qué plan de acción hay para la próxima reunión?
  • 17. Investigación Económica Operativa INECOP Las entidades que puedan identificar, articular y llevar a cabo con claridad sus objetivos estratégicos estarán preparadas para competir y prosperar. La gestión del rendimiento “Performance Management” es la suma de las metodologías, parámetros de medición, procesos y tecnologías utilizados para llevar a cabo las cuatro tareas enumeradas en el apartado anterior. No debemos despreciar los sistemas de medición, la comunicación y la ejecución. Para asegurar una correcta ejecución debe cumplirse: • Una comunicación clara de la estrategia y los objetivos. • La creación de una cultura de la responsabilidad. • El cumplimiento de todos los requerimientos de acceso a los datos y distribución de la información. • La implicación de tanta gente como sea posible en un bucle cerrado de gestión del rendimiento.
  • 18. Investigación Económica Operativa INECOP Toma de decisiones I Niveles Organo Socios Juntas de Accionistas Administración Consejos de Administración. Dirección General Comités Subdirección General Comités
  • 19. Investigación Económica Operativa INECOP Toma de decisiones II Juntas, Consejos y Comités. ESTRATÉGICO. Organigrama, (funciones y tareas). OPERACIONAL. Analista de Negocio, equipo BI. ANALITICO. JUNTES D' ACCIONISTES CONSELL D' ADMINISTRACIO CENTROS DECISION VALOR INDICADORES COMITÉI COMITÉII COMITÉIII COMITÉIV COMITÉI SOCIOS X X CONSEJO ADMINISITRACION X X X ORGANIGRAMA DIRECCIÓN GENERAL X X X X X X DIRECCIÓN GENERAL ADJUNTA X X X X X X X SUBDIRECCIÓN GENERAL ÀREA DE NEGOCI X X X X X X SUBDIRECCIÓNGENERAL ÀREA DE SERVEIS X X X X X SUBDIRECCIÓN GENERAL ÀREA DE CONTROL X X X X X DIVISIÓN COMERCIAL X X DIVISIÓN PRIVADA X X X DIVISIÓN RRHH X X DIVISIÓN TESORERIA X X X X DIVISIÓN DE QUALITAT X AUDITORIA X OFICINAS X X OBJETIVOS LINEAS ESTRATEGICAS
  • 20. Performance Management Framework Componentes y Funciones___________________________________ PMF Data Mart Informes con alarmas Y Gráficos Define Cuadros de Mando y Medidas Acceso a Mapa Estratégico Análisis Predictivo Visual Discovery ESRI Mapping Excel Connector Planifica y recibe alertas Introducción manual de datos de medidas Reporting Analítico Diseña Mapa Estratégico Alimentar via Caster Ejecutivo Trabajador Seguridad: Active Dir, LDAP, otros Estratega Analista Planificador Alertas vía Caster Administrador FuncionesRoles Fuentes Define y Planifica Cargas Asigna accesos y roles Metricas Tiempo Real Alertas Tiempo Real BAM WebService Closed-loop Alimentar Sistemas Trans Ops Queue o WorkFlow Tagetik BD
  • 21. Investigación Económica Operativa INECOP Factores de éxito Objetivos del modelo:  Orientado a Banca Privada de xxx.  Estimar la evolución de las carteras de los clientes, en base a las expectativas de comportamiento de mercado.  Asesorar sobre la composición de las carteras de los clientes, basado en un perfil inversor (rentabilidad / riesgo) y teniendo en cuenta las propias restricciones de los clientes (ASSET ALLOCATION xxx). Beneficios para la entidad :  Mejora del nivel del servicio al cliente, al ofrecer un asesoramiento totalmente personalizado, en función de su perfil y preferencias.  Mejorar los resultados de la entidad, al alinear las recomendaciones de inversión a clientes, con los intereses de la entidad.  Posibilidad de mejoras de eficiencia internas derivadas de la racionalización de productos de inversión
  • 22. Investigación Económica Operativa INECOP Laboratorio Esquema de funcionamiento
  • 23. Investigación Económica Operativa INECOP Análisis estadístico Escenario de pruebas  Las medidas propuestas por el equipo del PMF que darán base a los: Indicadores, dentro del Mapa estratégico planteado sobre cuatro Perspectivas y catorce Objetivos, con la Dimensión “tiempo”, se van a obtener del análisis de series temporales año-trimestre-mes- día. ____________________________________________ ACTUAL - TARGET – FORECAST - BENCHMARK ____________________________________________  Total recursos.  Total pasivo.  Total Intermediación.  Carteras.  Total inversión.  Morosidad.  Ratio morosidad.  Gastos de personal.  Ratio de eficiencia.  Liquidez.  Ratio de liquidez.  Solvencia.  Ratio de solvencia.  Beneficios.  Ratio de rentabilidad.  ROE.  Indice Penetración (claves operación).  Nº de clientes.  Nº de contratos.  Nº de operaciones.  Nº bajas de clientes.  Nº cancelación de contratos
  • 24. Investigación Económica Operativa INECOP Correlación “éxito huelga vs consumo eléctrico, series temporales”
  • 26. Investigación Económica Operativa INECOP OBJETIVOS PERFORMANCE MEASURES TARGETS INITIATIVES MISSION: CORE VALUES: Beneficios Globales Beneficio Neto 78,00% Estabilidad Ratio Liquidez 90,00% Ratio Solvencia 65,00% VISION: BENEFICIARY VALUE PROPOSITION: Ratio Rentabilidad. 43,00% ROE. 78,00% Control del Riesgo Morosidad 96,00% Riesgo Ratio Morosidad 81,00% Costes Operativos Globales Gastos de Personal 98,00% Ahorro de costes €/transacion Ratio de Eficiencia 75,00% Recursos Total Recursos 95,00% Crecimiento Total Pasivo 95,00% Total Intermediación 50,00% Carteras 57,00% TAE Total Inversión - activo 39,00% Imagen del Grupo Indice de Penetración 80,00% Campañas Marketing Crecimiento Número de Clientes 98,00% Operativa Número de contratos 70,00% Número de Operaciones 10,00% Clientes nuevos mercados 80,00% Fidelización Num. Bajas Clientes 70,00% Servicio Num. Cancelaciones - GE 43,00% Productos por Cliente 24,00% Competencia Nº contratos productos 67,00% Satisfacción Global Índice Satisfacción 30,00% Número Reclamaciones 45,00% Eficiencia Global Coste Medio estructura por Operación 80,00% Ahorro de costes €/transacion Plazo de Concesión 20,00% Nuevos productos Nº incidencias en información cliente 58,00% Tiempo Medio en Colas 70,00% Calidad de los Procesos Núm. Recomendaciones Auditoría 65,00% Servicio Plazo de Resolución 89,00% Nº transacciones por procesos 45,00% Nº incidencias en determinado proceso 61,00% Tasa de Reclamaciones 78,00% Innovación Continua Clientes por Nuevos Canales 90,00% Crecimiento Número de Campañas 34,00% Número de Nuevos Productos 56,00% Formación Global Horas de Formación 91,00% Servicio Número de Cursos 95,00% Edad Media 98,00% Motivación Global Nº accesos a CRM 89,00% Comunicación Número de Accesos a Intranet 94,00% Nº accesos ficha cliente - carteras 98,00% Gestión del Talento Alta de Empleados 80,00% Plan de carrera Movilidad Funcional 85,00% Promoción Interna al personal 87,00% Plantilla Nº empleados nuevos mercados 90,00% Expansión territorial Nº empleados total 91,00% Peso empleados nuevos mercados / total 59,00% Expansión territorial Rotación plantilla 92,00% LEARN&GROW PERSPECTIVA: Financiera PERSPECTIVA: Clientes PERSPECTIVA: Procesos Internos PERSPECTIVA: Aprender y crecer CLIENTESFINANCIERAPROCESOS MISSION / VISION / CORE VALUES / BENEFICIARY VALUE PROPOSITION STRATEGIC THEMES Inversion Proyectos CRECIMIENTO RENTABILIDAD Servicio EXCELENCIA Beneficios Globales Crecimiento Fidelización Imagen del Grupo Recursos Control del Riesgo Costes Operativos Globales Satisfacción Global Eficiencia Global Innovación Continua Calidad de los Procesos Plantilla Formación Global Motivación GlobalGestión del Talento
  • 27. Investigación Económica Operativa INECOP Cómo implementar PMF Conocimientos necesarios  La creación de una aplicación PMF puede implicar:  La comprensión de los conceptos relativos a los scorecards.  Reuniones de personal con conocimientos sobre: • Estrategias de organización. • Medidas de organización e Indicadores clave de rendimiento (KPI). • Aplicaciones actuales del cliente que proporcionen medidas y datos KPI.  Actuar como enlace entre el Comité de estrategia empresarial y los administradores de la aplicación PMF, cuando sea necesario. Cómo crear una aplicación PMF  El rol del autor es capturar y registrar estrategias que sirvan como base para la solución de Performance Management. El autor cumple al mismo tiempo un rol empresarial y tecnológico dentro de la organización. El autor traza estrategias según van evolucionando y las captura en WebFOCUS PMF como base de todas las vistas de scorecard. El autor también interactúa con el administrador de PMF para garantizar la carga de las medidas necesarias para la estrategia general y el sentido y precisión de las mismas. Metodología de construcción de scorecards Para generar un scorecard con un Comité de estrategia empresarial debe:  Interactuar con el Comité de estrategia empresarial y establecer vínculos estratégicos.  Determinar los indicadores de éxito.  Identificar procesos y proyectos.  Crear el proceso de scorecard. Y determinar lo siguiente:  Indicadores clave de rendimiento (KPI)  Declaración de objetivos  Determinar, crear y dar mantenimiento a:  Alertas  Dimensiones  Medidas  Objetivos  Perspectivas  Proyectos  Procesos  Temas Determinar las opciones de contenido de la página “Hoy”,que incluyen:  La explicación de las distintas versiones y opciones.  La identificación de los roles de los distintos usuarios de la organización.  La confirmación del contenido ante el Comité de estrategia empresarial, después de haber cargado los scorecards correctamente.  Interactuar con administradores que: Adquirirán medidas.  Cargarán dimensiones y medidas.  Establecerán fuentes.  Probarán cargas.
  • 28. fin GRACIAS POR SU ASISTENCIA Felip Martínez y Xavier Mayol Economistas y Analistas Financieros KPI research ANALISIS NEGOCIO GESTION DEL RENDIMIENTO