SlideShare una empresa de Scribd logo
Espejo Hernández Omar Antonio.
Gestión y Evaluación de proyectos.
Dr. Carlos Alberto Torres Gastelú

GESTIÓN DE PROYECTOS DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
 En el capítulo 1, "Introducción", "El papel de
  una Oficina de Gestión de Proyectos" se refiere
  a un nuevo componente de la gestión del
  proyecto y cómo se puede promover la
  disciplina de gestión de proyectos. La sección
  "Gestión y Participación" se describe cómo
  evitar las trampas en la gestión de los
  proyectos cuando no son sólo el director del
  proyecto, sino también un equipo participante.
  Esta sección también se ocupa de las
  cuestiones en la gestión de múltiples
  proyectos.
 Capítulo 2, "Comprensión del proyecto," . "La
  iniciación del proyecto." Conseguir un proyecto
  iniciado correctamente es una de las claves
  para gestionar correctamente, y esta sección
  se describe lo que un buen proyecto debe
  implicar proceso de iniciación.
CAPITULO 1:
INTRODUCCIÓN
Descripción general
 Felicidades. Se le ha dado su propio proyecto a
  ejecutar. Si usted es como la mayoría de los directores
  de proyectos, que es parte de eufórica que su empresa
  le ha confiado una importante misión, mientras que el
  resto de ustedes está petrificado que pronto descubrirá
  la magnitud de su error.
 Si el proyecto es el primero y se le está "probando", o
  que ha estado haciendo esto por años, pero nunca en
  un proyecto de este tamaño, este libro está diseñado
  para usted. Espero que te sean útiles.
 Su contexto y las limitaciones son diferentes de los de
  la línea de gestión, pero su preocupación es la misma:
  dirigir un grupo de personas para lograr un objetivo.
  Por lo tanto, los administradores de proyectos
  necesitan saber cómo manejar presupuestos, personas
  y procesos.

Recomendado para ti

Lean PMO as a change agent
Lean PMO as a change agentLean PMO as a change agent
Lean PMO as a change agent

Este documento presenta los conceptos clave de Lean PMO y cómo puede funcionar como agente de cambio. Introduce definiciones de PMO, proyecto, programa y cartera de proyectos. Explica que una PMO se crea típicamente para resolver problemas en la ejecución de proyectos. Luego describe conceptos Lean como Hosin Kanri, Gemba, Hansei y Heiyunca y cómo pueden aplicarse en una Lean PMO para establecer dirección estratégica, comprender problemas en el lugar de trabajo, fomentar la mejora continua y nivelar la

pmolean itproject management
Ort implementacion de PMO cecilia boggi
Ort implementacion de PMO cecilia boggiOrt implementacion de PMO cecilia boggi
Ort implementacion de PMO cecilia boggi

La presentación describe la implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en una empresa de desarrollo de software. Actualmente, los proyectos de la empresa tienen altos desvíos de costos y cronogramas y carecen de una metodología o estándares establecidos. La PMO busca mejorar la gestión de proyectos mediante la implementación de procesos, metodologías y capacitación.

implement
IT PMO Articulo de revista
IT PMO Articulo de revistaIT PMO Articulo de revista
IT PMO Articulo de revista

El documento propone un método para diseñar y desplegar una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) en empresas de servicios de tecnología de la información. El método incluye evaluar la situación actual de los proyectos, diseñar un modelo de PMO, desarrollar estrategias y planes de apoyo, y realizar un análisis de costo-beneficio para justificar la inversión. La PMO ayudaría a mejorar la gestión de proyectos al estandarizar procesos, compartir recursos, y enfocarse en proyect

pmo
EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE
  PROYECTOS
 Existen cinco características hacen único
  el contexto de la gestión de proyectos:
   La responsabilidad sin autoridad
   Su fuente de energía
   Transitoriedad del Proyecto
   La observación de que usted obtenga lo que
    quiere conseguir
   La necesidad de herramientas y técnicas
    especializadas.
RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD
 Como un director de proyecto, usted es responsable de
  un proyecto. Si no cumple con su presupuesto, el
  calendario, o las expectativas, que son los que tendrán
  que rendir cuentas y que, como mínimo, sufrirá la
  presión de la gestión y recibirá una evaluación de la
  actuación profesional desfavorable.
 Llevar el objetivo en un proyecto requiere de recursos:
  las personas, equipos y servicios de apoyo. Sin
  embargo, con raras excepciones, los directores de
  proyectos no comandan sus recursos.
 Usted no puede asignar arbitrariamente al personal a
  sus proyectos, la adquisición de equipo como lo
  necesite, contratar a personas, o el lugar a sus
  necesidades en la parte superior de la lista de
  prioridades empresariales. Usted no puede promover o
  degradar incluso personal. Esas prerrogativas
  pertenecen a los supervisores y los directivos.
LA FUENTE DE PODER
 El director del proyecto, a pesar de la falta de
  autoridad formal, lleva consigo una posición de poder
  considerable para los gestores de proyectos que estén
  dispuestos a ejercerla.
 La fuente de poder es la realidad que el director del
  proyecto es el único capaz de ofrecer valor al proyecto,
  sin un director de proyecto, el proyecto se encuentra
  en peligro extremo. El ejercicio de este poder es el que
  el gerente del proyecto está dispuesto a retirarse de un
  proyecto en condiciones extremas.
 Hablando claro, usted tiene el derecho y la obligación,
  para decir a un cliente o para su gestión, "Este proyecto
  no puede tener éxito en estas condiciones, y hasta que
  cambie,         no         voy        a        continuar."
TRANSITORIEDAD DE PROYECTO.
 Los equipos ejecutan proyectos los proyectos
  no los directivos.
 Una de sus principales tareas es la creación
  de equipos. También es el caso de la línea de
  gestión, pero la diferencia es que mientras
  perduren los departamentos, los proyectos
  son de carácter temporal.
 Usted debe solicitar la creación de equipos
  un grupo de personas con habilidades que
  pueden no tener compromiso con el
  proyecto.

Recomendado para ti

Gestion de proyectos
Gestion de proyectosGestion de proyectos
Gestion de proyectos

Este documento trata sobre la gestión de proyectos. Explica que la gestión de proyectos se encarga de administrar y organizar los recursos necesarios para completar un proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y alcance definidos. También describe las diferentes etapas de un proyecto, incluyendo la planificación, ejecución y evaluación. Resalta que una buena gestión es fundamental para el éxito de cualquier proyecto.

30135 s01-presentacion
30135 s01-presentacion30135 s01-presentacion
30135 s01-presentacion

Este documento presenta una introducción a la gestión de proyectos. Explica que la gestión de proyectos se enfoca en estructurar y organizar esfuerzos temporales para crear productos o resultados únicos y asegurar que estén alineados con las estrategias del negocio. También describe los fundamentos de la gestión de proyectos, qué es un proyecto, las diferencias entre gestión de proyectos y operaciones, criterios de éxito y fracaso de proyectos, y los conceptos clave y marcos como el PMBOK y el PMI

PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent) 2do FORO PMO 2015 Universidad del...
PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent)   2do FORO PMO 2015 Universidad del...PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent)   2do FORO PMO 2015 Universidad del...
PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent) 2do FORO PMO 2015 Universidad del...

PMO Visión 2025 - Una mirada sobre donde están posicionadas hoy en dia las Oficinas de Proyecto (PMO) a nivel mundial y una visión para llegar a la Dirección de las Organizaciones con una mirada cross y transversal de los proyectos de las empresas.

strategyestrategiaprojects
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
ESPECIALIZADAS
   La gestión de los proyectos tiene su propio conjunto de herramientas y
    técnicas. Conceptos tales como estructura de desglose de trabajo,
    nivelación de recursos, y la finalización se estima en gran medida
    desconocida fuera de la disciplina.
   Técnicas, tales como diagramas de Gantt o análisis del camino crítico,
    se han convertido en algo común en los negocios y se utilizan en
    general la práctica empresarial como en la gestión de los proyectos
    oficiales.
   Además, es necesario que las mismas herramientas y técnicas sean
    utilizadas por todos los buenos gerentes. Si usted es un gerente de
    proyecto o de una jerarquía superior, lo que necesita conocer es:
    marco de resultados, gestión de reuniones, reunir información,
    construir    equipos,    comunicar y      gestionar    su   tiempo.
    Estas cinco características hacen que la gestión de los proyectos
    requiera, la gestión de más habilidad que la mayoría de la línea de
    gestión.
   La gestión de proyectos es una disciplina que requiere su propia
    aptitud, normas, y formación.
¿QUÉ ES UN PROYECTO DE EXITO?
 Un proyecto exitoso es aquel que ofrece los
  resultados esperados.
 Estos incluyen tradicionalmente un presupuesto,
  un calendario, y un ámbito de "triple
  limitaciones" de la gestión de proyectos. Todo
  proyecto que cumpla con estas medidas es, por
  esta definición, un éxito. De hecho, muchos
  gestores de proyectos se consideran exitosos si
  son capaces de golpear a dos de los tres.
  Sin embargo, el presupuesto, cronograma, y el
  alcance son técnicas que definen la forma
  métrica y como fue gestionado el proyecto. Que
  tienen poca relación con las preocupaciones
  reales del cliente.
Por       ejemplo:
 Una empresa con $10 millones presupuesto un
  inventario de $100.000 para un sistema de control de
  inventario, con la esperanza de reducir el inventario en
  un 20%, o $2 millones. En el 10% de interés, el sistema
  hace un recorte de costes de $200.000 por año. El
  proyecto sufre un 100 por ciento de los sobrecostos.
 Si la empresa no aplica el sistema o lo hace pero no
  para reducir su inventario, ha perdido 200.000 dólares-
  del costo presupuestado más el rebasamiento.
 Pero si la empresa no aplicara el sistema de inventario
  y los cortes como se esperaba, se recuperara el costo
  de ese rebasamiento en apenas seis meses, y se pagará
  por todo el sistema en un año. Esto no es raro: Los
  beneficios de un sistema normalmente supera
  incluso devastadores sobrecostos. El alcance es que
  el sistema y los beneficios realizados deben
  aplicarse.
¿Por qué fracasan los
  proyectos?
 El más comúnmente culpable es la mala
  estimación.
 Existen tres motivos recurrentes que los
  proyectos fracasan:
   Cambios de alcance,
   La mala planificación del proyecto
   La tecnología.

Recomendado para ti

Conceptos basicos adm de proyectos
Conceptos basicos adm de proyectosConceptos basicos adm de proyectos
Conceptos basicos adm de proyectos

Este documento define conceptos clave relacionados con la administración de proyectos informáticos. Explica que un proyecto es una tarea única, temporal y con recursos limitados que busca desarrollar un producto o servicio único. También describe los procesos clave de la administración de proyectos como la planificación, ejecución y control. Finalmente, destaca las habilidades de un gerente de proyectos como la comunicación, liderazgo, resolución de problemas y negociación.

PMO. Gestión de Proyectos
PMO. Gestión de ProyectosPMO. Gestión de Proyectos
PMO. Gestión de Proyectos

Este documento describe la función y responsabilidades de una oficina de proyectos (PMO). Explica que una PMO centraliza y coordina la gestión de proyectos para ayudar a los gerentes de proyecto a alcanzar los objetivos. También destaca la importancia de que una PMO se alinee con los objetivos estratégicos de la organización y proporcione valor medible para ganar el apoyo de la alta dirección.

euginformaticagestión proyectospmo
Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3
Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3
Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3

Según las últimas encuestas, uno de los mayores aspectos que contribuyen al fracaso a la hora de implementar una PMO es la definición de la estrategia de ejecución y, al respecto, la falta de definición de un estado inicial de la organización es muy importante. En el webinar explicaré el modelo OPM3 y su utilización para la fase de diagnóstico, permitiendo tener un punto de partida para poder elaborar una estrategia de ejecución, de forma que se tengan en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.

opm3project managementpmi
EL CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE
DEL PROYECTO
 Una medida de las posibilidades de éxito de
  cualquier proyecto es el medio ambiente para la
  gestión de proyectos dentro de la organización.
 Muchas empresas simplemente parten de
  proyectos a ejecutar y esperan que las cosas se
  vallan a trabajar fuera, o al menos que tengan un
  conveniente chivo expiatorio.
 Las empresas en las que los proyectos tienen
  más probabilidades de éxito son aquellas que
  han establecido estructuras y procedimientos,
  similares a los siguientes, con el apoyo de sus
  directores de proyectos.
INFORMES Y ESTRUCTURAS DE
ESCALA.
 ¿Qué requisitos para la presentación de informes del estado
  del proyecto se establecen a los administradores de
  proyectos? ¿A quién van los informes sobre la situación?
  ¿Con qué frecuencia? ¿Qué tiene que decir? ¿Qué
  seguimiento se llevará a cabo sobre las cuestiones
  planteadas en los informes de situación? ¿Por quién?
 Hasta que estas preguntas son respondidas, la situación será
  la presentación inadecuada de informes ad hoc. La
  existencia de buenas normas de información es un indicio de
  que la administración se preocupa por el avance de los
  proyectos y, en consecuencia, está dispuesta a ayudar
  cuando                      sea                   necesario.
  Otro componente de los informes de estructura es la
  escalada procedimientos. Cuando los problemas van
  aumentando, ¿cuál es el procedimiento para hacerlo?
  ¿Quién debe abordar la cuestión? ¿Cómo? ¿Con qué
                          expectativas?
  Las empresas que han definido los procedimientos de
  escalada reconocen algunas cuestiones que requieren la
  intervención de alto nivel y han definido un mecanismo para
  proporcionarlas.
GESTIÓN DE PROYECTOS DE CARRERA

 Las empresas cuenta la gestión de proyectos como una
  importante responsabilidad para las personas. Se aseguran
  de que los directores de proyectos tienen una clara y
  conveniente de carrera que incluye la formación, los
  criterios de promoción, el reconocimiento de los logros, y la
  oportunidad de progreso a los más altos ejecutivos niveles
  en la organización.
 Además, estas empresas, por su reconocimiento de la
  gestión del proyecto, reconocen que la gestión de
  proyectos es una disciplina, que es necesaria, y que es digna
  de fomento. Estas son las empresas que, a su vez, atraen,
  desarrollan y retienen a los mejores profesionales de la
  gestión de los proyectos y las capacidades disponibles.
¿CÓMO SABER QUE USTED TIENE UN
  PROYECTO?
 Cuando la gente habla de los proyectos,
  normalmente significa que es largo, caro,
  evidente, son las decenas de características que
  distinguen a un sistema de desarrollo de
  proyectos.
 Algunos dirán que estos no requieren de un
  cierto nivel de gestión. ¿Pero qué pasa con las
  pequeñas actividades, las que obviamente no
  son tan arriesgados o crítica a la organización?
  ¿Cuando se hacen estos proyectos que requieren
  la atención de un director de proyecto?

Recomendado para ti

Ideas para Implantar una PMO Fase-1
Ideas para Implantar una PMO  Fase-1Ideas para Implantar una PMO  Fase-1
Ideas para Implantar una PMO Fase-1

Ideas de como enfocar un posible proyecto de Implantación de una PMO. Desde el punto de vista más de una PMP (Project Management Profesional) acostumbrada a utilizar metodologías en cascada o tradicionales, pero enamorada y convencida de que el mundo AGILE, existe y hay que compartir y utilizar todo lo bueno.

pmopmpagile
PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...
PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...
PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...

Este documento presenta una propuesta para crear una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en el Municipio de Soacha, Colombia. La PMO brindaría asesoría a pymes y compañías locales para mejorar la administración de proyectos mediante el uso de mejores prácticas y metodologías. La propuesta incluye objetivos, alcance, roles, responsabilidades y un calendario tentativo para las primeras fases del proyecto de crear la PMO.

Lean project management
Lean project managementLean project management
Lean project management

Este documento discute varios conceptos y prácticas relacionadas con la mejora continua de procesos. Aboga por trabajar en equipo, motivar a los empleados, satisfacer las necesidades de los clientes de manera eficiente y eliminar pérdidas en la cadena de suministro. También promueve la planificación detallada, la detección y resolución rápida de problemas, y la mejora continua a través del enfoque PDCA.

excelencia en la gestión de proyectos
 El anexo 1.1 proporciona un conjunto de criterios y una
   lista de verificación que debe ayudar a dar una
                         respuesta.

       Las actividades involucran a más de dos personas.
       Las actividades se requieren más de dos semanas de
       esfuerzo.
       Las actividades se requieren más de un mes, transcurrido el
       tiempo.
       Las actividades implican un riesgo.
       Si fracasan las actividades, habrá un impacto significativo.
       Las actividades requieren la coordinación de dos o más
       departamentos.
       Las actividades implican socios de fuera.
       Las actividades se involucran nuevas tecnologías.
       Las actividades quedan fuera del alcance de las operaciones
       normales.


Si dos o más casillas son comprobadas, las actividades son un proyecto. Puede que no sea
grande, ni podría ocupar gran parte del tiempo de un experimentado gestor de proyectos,
pero si no se gestionan adecuadamente, la empresa está en algún grado de riesgo.
EL PAPEL DE UNA OFICINA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS
 Hasta hace poco, la mayoría de las organizaciones de gestión
   de proyectos eran tratadas como si la gestión de los proyectos
   fuera una cuestión de preferencia individual.
 Las organizaciones han llegado a apreciar que existen dos
    principales problemas con este enfoque:
 1.     La gestión de proyectos es una disciplina. Aquellos que no
        hagan uso de los principios de la disciplina se verán en una
        lucha de proyectos y, a menudo un colapso. Por lo tanto, la
        eficacia de la gestión de proyectos es tan irregular como las
        variaciones en la formalidad.
 2. Cuando los directores de proyectos se transfieren a otro
        proyecto o salen de la organización, es sumamente difícil
        para sus reemplazos que se hagan cargo de todo, porque la
        documentación del proyecto se ajusta a las preferencias
        personales del gestor, en lugar de a un nivel de
        organización.
 Algunas organizaciones, intentan          crear normas,
     metodologías de compra para proporcionar la
     estructura y coherencia a los proyectos. Una vez más,
     sin embargo, las buenas intenciones son víctimas de
     tres problemas:

1.   La mayoría de estas metodologías se centran en las
     actividades de los proyectos propios, como el
     desarrollo, cómo los proyectos se gestionan. Como
     tal, su utilidad en el establecimiento de normas de
     gestión de proyectos es mínima.
2.   Las metodologías se ocupan principalmente de los
     proyectos de desarrollo de aplicaciones, haciendo
     caso omiso de los proyectos de TI en otras áreas tales
     como las infraestructuras o la planificación
     estratégica.
3.   Cualquier metodología es tan buena como el grado de
     su uso. Cuando los administradores no hacen cumplir
     el uso de una metodología, los directores de
     proyectos lo aprueban incompatible, en todo caso.
 ¿Cómo hace una organización para crear y
  hacer cumplir las normas? La respuesta que
  está ganando una amplia aceptación es la
  oficina de gestión de proyectos, u OGP
  (PMO).


 Una empresa encargada de la disciplina y la
  práctica de la gestión de proyectos dentro de la
  organización, o al menos en esa parte de la
  organización que está bajo su control.

Recomendado para ti

gestión de proyectos
gestión de proyectosgestión de proyectos
gestión de proyectos

Este documento resume la evolución histórica de la gestión de proyectos y el PMBOK desde 1969 hasta la actualidad. Detalla conceptos clave como proyectos, programas, portafolios y la relación entre ellos. Describe los roles del director de proyectos y los factores que influyen en su desempeño.

proyectos
"¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?"
"¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?""¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?"
"¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?"

Javier Martínez Aldanondo, Gerente División Gestión del Conocimiento CATENARIA-Chile - EXPOELEARNING 2011

Desarrollo de proyectos de ti
Desarrollo de proyectos de tiDesarrollo de proyectos de ti
Desarrollo de proyectos de ti

Este documento presenta un resumen de tres capítulos de un libro sobre gerencia de proyectos de tecnología de la información. En el primer capítulo, introduce los conceptos básicos de proyectos y proyectos de TI, así como las barreras comunes al éxito de estos proyectos. El segundo capítulo describe los proyectos de TI y la importancia de aplicar una buena metodología de gestión de proyectos. El tercer capítulo identifica cuatro barreras frecuentes al éxito de los proyectos de TI: requisitos mal definidos

 Las funciones de una OGP puede variar, pero
  generalmente se dividen en tres categorías:

1. Funciones de desarrollo. Son los que
   construyen un grupo de gestores de
   proyectos eficaces.
2. Funciones de apoyo. Son las que ayudan los
   gestores de proyectos a ser más eficaz en la
   gestión de sus proyectos.
3. Funciones de control. Son aquellos que
   proporcionan la línea de gestión a los
   directores de proyectos.
ALGUNAS OBSERVACIONES SOBRE
CICLOS DE VIDA DE PROYECTO
 El desarrollo del ciclo de vida se refiere a cómo se ha
    efectuado el trabajo; la gestión del proyecto se ocupa de
    hacerlo.
   Ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) o enfoque de
    desarrollo.
   La gestión de proyectos no depende de ningún SDLC o
    enfoque de desarrollo.
   Además, asociar la gestión de proyectos con un SDLC es
    ignorar (o rechazar) la evolución de las formas de desarrollar
    sistemas.
   El método convencional "cascada" está siendo sustituido por
    conceptos tales como el rápido desarrollo de aplicaciones, la
    evolución de prototipos, diseño de refinamiento iterativo, y
    la "espiral" de enfoque. Incluso SDLCs convencionales están
    siendo utilizados con mayor flexibilidad.
   Por último, SDLCs están destinados principalmente a
    proyectos de desarrollo de los sistemas.
GESTIÓN Y PARTICIPACIÓN
 En muchas organizaciones, el "jefe de proyecto" es
  también un equipo participante, que espera producir
  los proyectos, así como gestionar el proyecto. Como si
  no fuera suficiente carga, el director del proyecto
  también se espera para participar en la gestión de
  varios proyectos a la vez.
 El problema de pedir a un técnico para la gestión de un
  proyecto, participar como miembro de un equipo es
  que las personas tienden a hacer lo que les interesa, y
  qué intereses técnicos tiene la gente de la tecnología.
 Cuando el proyecto sufre visitas inconvenientes y el
  equipo está empezando a poner en tiempo extra para
  mantenerse al día con el calendario, ¿cómo se puede
  criticar a un superior jerárquico de un empleado por no
  preparar un informe de situación cuando esa persona
  es la creación de sesenta horas semanales en el
  desarrollo técnico?
LA GESTIÓN DE MÚLTIPLES
  PROYECTOS
 Experimentados gestores de proyectos más
  pequeños pueden gestionar varios proyectos
  simultáneamente sin afectar a la calidad de su
  trabajo.
 Los principios que se aplican a la gestión de los
  proyectos individuales se aplican a la gestión de
  los múltiples. Estos proyectos todavía necesitan
  buen inicio, la planificación, gestión y
  liquidación. El único problema adicional que
  usted se enfrenta en la gestión de más de un
  proyecto es la determinación de aquel en el que
  gastar su tiempo. En otras palabras, tendrá que
  ser capaz de establecer prioridades entre sus
  proyectos y prioridades en su lista de trabajo.

Recomendado para ti

¿Por qué Implementar una PMO?
¿Por qué Implementar una PMO?¿Por qué Implementar una PMO?
¿Por qué Implementar una PMO?

El propósito de este webinar es presentar al participante los diferentes tipos de Oficinas de Dirección de Proyectos (PMOs) de acuerdo a lo establecido en la 5ta Edición de la Guía del PMBOK®, así como las principales ventajas y beneficios de implementar una PMO en una organización. Al finalizar este webinar, el participante: • Conocerá las características de las PMOs de Apoyo, de Control y Directivas. • Comprenderá cómo la PMO contribuye al cumplimiento de los objetivos de negocio de la organización. • Comprenderá los principales beneficios de implementar una PMO en su organización. • Identificará las funciones clave de una Oficina de Dirección de Proyectos. • Conocerá los principales modelos disponibles para diseñar e implementar una PMO en una organización. • Reconocerá los principales retos que se deben afrontar antes, durante y después de la implementación de una PMO en una organización.

oficina de dirección de proyectos (pmo)oficina de dirección de proyectospmo
Implementando una PMO con Scrum
Implementando una PMO con ScrumImplementando una PMO con Scrum
Implementando una PMO con Scrum

La PMO es un fenómeno relativamente reciente, en el que se crea un organismo para apoyar la práctica de proyectos en una organización, nuestra empresa ha diseñado un proceso para implementarlas utilizando técnicas ágiles, en este caso Scrum

scrumcsmscrummaster
Parcours decouverte du 13 juin
Parcours decouverte du 13 juinParcours decouverte du 13 juin
Parcours decouverte du 13 juin
ALGUNAS NOTAS SOBRE
    TERMINOLOGÍA
 El cliente es la empresa o departamento que especifica lo que se
  llevara a cabo en el proyecto, paga la factura, y acepta la entrega
  del sistema. El cliente puede ser un cliente externo, como el de una
  empresa de consultoría, o un departamento interno.
 El director del proyecto es la persona responsable de la
  programación, presupuesto, funcionalidad y aplicación de un
  proyecto o subproyecto. Muchas organizaciones diferencian entre
  los directores de proyectos y jefes de proyecto, pero la diferencia
  es la nomenclatura y, a veces, el tamaño del proyecto.
 Un proyecto es un conjunto de actividades que ha definido
  claramente un inicio y final y que produce un producto tangible. Un
  proyecto puede producir un nuevo sistema de solicitud o de una
  importante mejora. También puede proporcionar un paquete de
  software implementado, hardware actualizado, informes y análisis,
  tales como los requisitos de las aplicaciones, una tecnología de
  arquitectura, un plan tecnológico estratégico, o de un plan de
  reingeniería.
 Los usuarios son las personas que realmente utilizan los resultados
  de un proyecto. Para la mayoría de los proyectos, los usuarios
  forman parte del equipo del cliente, encargado de especificar los
  requisitos del proyecto.
ACERCA DE ESTE LIBRO
Cualquier proyecto tiene cuatro fases distintas: la comprensión del
proyecto, la definición de que, la planificación, y gestión. En todas estas
etapas, se deben ejercer las competencias generales de gestión y
conocimientos especializados de gestión de proyectos dentro del
contexto de la gestión de los proyectos descritos anteriormente. Una
imagen de la gestión del proyecto sería similar a lo que se ve en el Anexo
1.2.
Hallows 110216152909-phpapp01
CAPITULO 2:
COMPRENSIÓN DEL
PROYECTO

Recomendado para ti

Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013
Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013
Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013

Cette présentation a été donnée dans le cadre du Drupalcamp Paris 2013 du 21 au 23 juin (http://paris2013.drupalcamp.fr/programme-paris). Présentation par Vincent Maucorps (https://twitter.com/vmaucorps) Un projet Drupal se mène-t-il de la même façon que n'importe quel projet? A travers l'expérience de Smile sur de nombreux projets réalisés avec Drupal mais également avec d'autres CMS, nous tenterons de répodre à cette question à travers les sujets suivants: Thèming Drupal: à quel moment faire intervenir les monteurs HTML Réalisation: Configuration vs. Développement Livraison: Bien gérer ses déploiements Drupal Relation client: Drupal, un atout pour la visibilité? La bonne méthodologie pour un projet Drupal: Agile vs. Cycle en V

drupalcampdcparis13drupalfr
Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009
Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009
Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009
eric delannoy
Le Caméroun
Le Caméroun Le Caméroun
Le Caméroun

Présentation d'un pays africain en classe de français

paysfranaisafricain
 La gestión de los proyectos requiere la toma de
  decisiones, que, a su vez, requiere que usted entienda el
  medio ambiente de proyecto, de fondo, y las personas. En
  otras palabras, usted necesita entender el contexto
  cultural y político del proyecto. Por duro que sea admitirlo,
  la gente es parte más importante de los proyectos que el
  aspecto técnico.
 Para gestionar un proyecto, usted necesita entender
  cuatro cosas:
 1.   ¿Por qué este proyecto se está realizando? ¿Qué es lo que el
      cliente espera obtener de ella?
 2.   ¿Cuál es el trasfondo de este proyecto? ¿Cómo hemos llegado
      a donde estamos?
 3.   ¿Quiénes son los actores? ¿Quien ha luchado por este
      proyecto? ¿Quien ha luchado en contra de el? ¿Quién es el
      patrocinador ejecutivo?
 4.   ¿Cuáles son las prioridades del cliente para este proyecto?

 Estas preguntas reflejan distintas maneras de obtener una
  comprensión del proyecto, pero no son exhaustivas. Los
  proyectos incluyen una mezcla dinámica de las personas
  con intereses diferentes, filosofías, valores, enfoques y
  prioridades.
SOBRE LA RESPONSABILIDAD
FIDUCIARIA (ADMINISTRADORA)
 La gestión del proyecto no es suave, ni dependen
  de manera agradable al cliente. A veces, el bien
  del proyecto requiere que el cliente desafié
  decisiones o acciones y oponerse a aquellos que
  ponen el proyecto en situación de riesgo.
 Como gestor del proyecto, usted es el
  representante del proyecto: Si pudiera hablar,
  ¿qué dice? Esta función es común en las
  empresas y ejecutivos de los miembros de la
  junta puede ser considerados legalmente
  responsable por ejercer su "responsabilidad
  fiduciaria" para actuar en nombre de su empresa.
¿POR QUÉ SE HACE ESTO?
   El objetivo de el proyecto es crear un estado de la técnica, en línea, en
    tiempo real, crear un sistema de inventario que nos permitirá gestionar
    nuestro inventario más de cerca al mismo tiempo para satisfacer las
    demandas de nuestros clientes.
   La declaración de este objetivo, a pesar de la alta tecnología de moda, es clara:
    Vamos a construir un sistema que la administración de inventarios. Lo que
    no nos dice es si el proyecto se justifica-es decir, si va a ahorrar o ganar más
    de lo que costará.
   Una justificación es un análisis de los costos versus los beneficios que muestran
    que los beneficios son mayores. (Si el análisis revela que los costes son
    mayores, entonces es una justificación para el desguace del proyecto, no para
    continuar.)
   Una justificación describe exactamente donde la mejora de los ahorros o
    ingresos                               se                          producirán.
    Muchos están llenos de justificaciones vagas nociones tales como la
    flexibilidad, servicio al cliente, la integración, el estado de la técnica, la
    maternidad y otros valores que siguen siendo indiscutibles e indefinidos. Una
    verdadera justificación, tiene dos características necesarias: Se trata de
    cuantificar en dólares, y es tratado como un objetivo o meta.
JUSTIFICACIONES CUANTIFICADAS
   EN DOLARES
 Una justificación describe los beneficios que se
  derivarán de hacer un proyecto en beneficio de
  lado un análisis coste-beneficio. Debe ser
  cuantificados, y si no lo es, nadie sabe si en un
  principio el proyecto vale la pena o al final si se
  ha realizado correctamente.
 Las justificaciones se cuantifican sólo cuando se
  expresan en términos de dólares (u otra
  moneda).
 Las justificaciones deben ser cuantificadas de
  manera que puedan ser evaluadas y los
  proyectos pueden ser aprobados sobre la base
  real de beneficios financieros.

Recomendado para ti

Primeiras fotos coloridas
Primeiras fotos coloridasPrimeiras fotos coloridas
Primeiras fotos coloridas
Nouvelle nature de l'innovation
Nouvelle nature de l'innovationNouvelle nature de l'innovation
Nouvelle nature de l'innovation

Une lecture du rapport : "New nature of innovation" (FORA, OECD, Erhvervs og Byggestyrelsen)

innovation
Cd a 3a apresentacao
Cd a 3a apresentacaoCd a 3a apresentacao
Cd a 3a apresentacao
LAS JUSTIFICACIONES SON
OBJETIVOS, NO PREDICCIONES
 Una predicción es una conjetura sobre lo que
  sucederá, una meta es un objetivo a alcanzar.
 Con una predicción, los resultados del proyecto se
  dejan a la suerte.
 Con un objetivo, la justificación se convierte en una
  cuestión de política, prevista dentro del proyecto
  global. Se convierte en parte del plan de aplicación
  del sistema, entra en su ámbito, y se convierte en un
  conjunto de actividades más que una esperanza de
  inactividad.
 Su trabajo es asegurarse de que las justificaciones
  que las metas de gestión se acepta la
  responsabilidad de lograr.
BENEFICIOS INTANGIBLES
 Las justificaciones de los proyectos por lo general
    incluyen una larga y predecible lista de "beneficios
    intangibles".
   El problema es que no hay tal cosa, y todos los
    beneficios se concretan en términos de costes o
    ingresos.
   Si llaman un beneficio "intangible" simplemente
    significa que nadie ha podido-o se ha molestado a
    adjuntar duros números a la misma. Por ejemplo,
    considere la posibilidad de flexibilidad.
   Con un sistema flexible, una de las mejoras es tener
    menos esfuerzo, produciendo beneficios tangibles de
    menores costes de mantenimiento y más rápida
    entrega de las solicitudes de mejora. Además, los
    departamentos se darán cuenta de los beneficios
    tangibles que se derivan de las mejoras cuanto antes.
   La flexibilidad es una ventaja debido a que conduce a
    resultados reales. El problema es cómo medir los
    resultados de lo que será.
 La mejor manera de cuantificar un beneficio intangible es
  formular tres preguntas: "¿Qué tanto?", "¿Cuánto?", Y
  "¿Qué hace que el trabajo se lleve a cabo en dólares?“
 He aquí un breve ejemplo:
  Cliente: El sistema será flexible.
  Project Manager: ¿qué tanto?
  Cliente: Entonces, vamos a ser capaces de modificarlo con
  mayor facilidad.
  PM: ¿qué tanto?
  Cliente: Bueno, eso significa que nuestro tiempo de
  mantenimiento se reducirá.
  PM: ¿Cuánto?
  Cliente: Eso es difícil de cuantificar.
  PM: Haga una conjetura. (¿Cuánto?)
  Cliente: Bueno, quizá un 15 por ciento.
  PM: ¿Y qué hace que el trabajo se lleve a cabo en dólares?
  Cliente: Bueno, tenemos tres programadores de
  mantenimiento de $ 60,000 por año. Eso es $ 180.000 por
  año total, por lo que probablemente podría ahorrar
  aproximadamente $ 27,000 cada año.
¿Qué pasa si?



Si el cliente no identificar los beneficios,
 encontrará difícil tomar decisiones que
 mejoren el proyecto y la justificación la
 encontrará más difícil para mantener el
 proyecto en el ámbito de aplicación.

Recomendado para ti

Redes ii
Redes iiRedes ii
Redes ii

Un access point permite la conexión de dispositivos inalámbricos a una red inalámbrica local (WLAN) y cuenta con un alcance de hasta 100 metros. Un switch permite interconectar redes cableadas y determinar el destino de los datos. Un router interconecta redes y transfiere datos entre ellas, construyendo tablas de rutas preferidas.

Infobörse veranstaltungskalender bis ende des jahres
Infobörse veranstaltungskalender bis ende des jahresInfobörse veranstaltungskalender bis ende des jahres
Infobörse veranstaltungskalender bis ende des jahres
La Cenicienta que no quería comer perdices
La Cenicienta que no quería comer perdicesLa Cenicienta que no quería comer perdices
La Cenicienta que no quería comer perdices
gestaltpersonalcenicienta
Acciones
 Crear una "declaración de prestaciones de
  trabajo", un conjunto de beneficios que se
  derivan de su comprensión del proyecto y que le
  parece razonable. Esta será su declaración de
  beneficios privados, no tendrá la fuerza de una
  verdadera declaración, sino que le permitirá
  actuar día a día como si los beneficios estuvieran
  claramente                              definidos.
  Definir el alcance del proyecto en un mucho
  mayor nivel de detalle de lo normal, y velar por
  que alcance un sólido mecanismo de cambio
  está en su lugar. Esto debería ayudar a
  sobrellevar la dificultad de gestionar el alcance
  del proyecto sin una declaración clara de los
  beneficios.
El cliente se niega a
Establecer metas u objetivos
de beneficios
 Si el cliente define las prestaciones pero
  no las metas establecidas, encontrará
  difícil ejecutar el proyecto de tal manera
  que los beneficios se pueden lograr.
Acciones
 Calcular el nivel de prestaciones que serían necesarias
  para justificar el proyecto.
 Por ejemplo, si el cliente quiere reducir niveles de
  inventario, se debe determinar el nivel de las
  reducciones necesarias para recuperar el costo del
  proyecto.
 Si el nivel de beneficios es razonable, proponer a los
  clientes como un grupo de trabajo conjunto de las
  prestaciones, para ser examinado y revisado cuando se
  ejecuta el proyecto.
 Si el cálculo de las niveles de prestaciones es
  razonable, considere la posibilidad de aplazar la
  fijación de los objetivos de beneficio hasta que usted
  está planeando para la aplicación en la expectativa de
  que el cliente esten más familiarizados con el proyecto,
  la fijación de objetivos será más fácil.
El proyecto se está haciendo
para utilizar el presupuesto
disponible o para hacer el
trabajo
 En este caso, el proyecto se justifica
 únicamente por su capacidad para gastar
 el presupuesto de alguien, no tiene
 justificación intrínseca. Sin embargo, esto
 no significa que no puede ofrecer valor a
 la organización.

Recomendado para ti

Propuesta de investigación
Propuesta de investigaciónPropuesta de investigación
Propuesta de investigación

Este documento presenta una propuesta de investigación sobre las dificultades que presentan los docentes del nivel primario en Panamá en el dominio conceptual de la geometría. La propuesta incluye objetivos como evaluar las principales dificultades de los docentes y estudiantes, e identificar alternativas de solución. La investigación se llevará a cabo con docentes de varias escuelas públicas y podría enfrentar limitaciones de tiempo y recursos.

Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009
Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009 Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009
Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009
aefdidier rousseau
De @ à @
De @ à @ De @ à @
De @ à @

7 problématiques pour aborder le numérique en bibliothèque publique. Septembre 2011

livre numériquebibliothèqueslibraries
Acciones
 En este tipo de proyectos, siempre hay una
  justificación aparente. Pocas empresas
  ejecutan proyectos abiertamente sin excusa
  alguna. Actuar en la forma descrita
  anteriormente para la situación en la que el
  objetivo del proyecto es real, pero el cliente
  no identificar los beneficios.
El Cliente asume la posición
de que la emisión de la
justificación de su negocio
esta fuera de su alcance
 La consecuencia más evidente es que no
 tenga una justificación para trabajar con en el
 proyecto. Sin embargo, hay una cuestión
 más grave: su papel. Con el fin de gestionar el
 proyecto, tendrá que estar activamente
 comprometido con aspectos de su negocio,
 no sólo desde el punto de vista de la
 funcionalidad, pero en términos de su
 contexto en la organización del cliente.
Acciones
 Si es posible, piense en ejemplos, como el
  proyecto en el que recomendó un cambio
  importante en la dirección debido a su
  comprensión del contexto del proyecto y ha
  creado un producto de más valor como
  resultado.
 Informar a su cliente por qué usted lo necesita
  para comprender la justificación. Describa su
  papel en la gestión y alcance en los esfuerzos
  por lograr día a día las decisiones.
 Si estos intentos fallan, esta claro que las
  actitudes del cliente obstaculizan la capacidad
  del     proyecto        para     tener    éxito.
¿POR QUÉ debe SER CONSIDERADO
CON JUSTIFICACIÓN DEL
PROYECTO?
 Algunos directores de proyecto argumentan que
  los proyectos no justifican su preocupación, una
  vez que un proyecto ha sido aprobado, su
  trabajo es simplemente para obtener
  resultados.
 Sin embargo, la obtención de resultados
  significa garantizar que el cliente disfruta de los
  beneficios utilizados para justificar el proyecto.
 También significa ser capaz de defender el
  proyecto en contra de los recortes y los números
  o cuando los costes cambien.

Recomendado para ti

econf_twitter_veillesante
econf_twitter_veillesanteeconf_twitter_veillesante
econf_twitter_veillesante
Cc y periodismo monicasalomone
Cc y periodismo monicasalomoneCc y periodismo monicasalomone
Cc y periodismo monicasalomone

El documento discute los desafíos y oportunidades que plantea comunicar la ciencia en la era digital, donde hay más fuentes de información pero también más riesgo de simplificación y pérdida de contexto. Por un lado, la ciencia puede llegar a más gente y despertar curiosidad, pero por otro, en medios generalistas la cobertura tiende a ser más superficial y puede distorsionarse la frontera entre ciencia y no ciencia. Se necesita un filtro para seleccionar entre tantos datos y asegurar calidad y honestidad en la comunicación científica.

Orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, Cafe
Orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, CafeOrientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, Cafe
Orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, Cafe

ORIENTLY - orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau Cafe Die moderne Symbiose mit dem Orient. Handgefertigt nach Ihren Wünschen. Orientalische Lichtakzente für Cafe, Restaurant, Hotel Suite, Hotelzimmer, Meetingraum, Lobby, Warteraum, Praxis Modern orientalisches Innendesign, Innenarchitektur, Ladenbau, Inneneinrichtung, Messe. Ambiente, Atmosphäre Orientalischer Designer-Wandlampe, Dekolampe, Dekoleuchte, Wandleuchte mit Ornament, Möbel, Kalligraphie, Isfahan, Cairo, Medina, Mecca

messeornamentorientalisch
Asegurar que los beneficios se
  hagan realidad
 La planificación del proyecto incluye la creación de planes de
  ejecución, que normalmente consisten en la capacitación,
  pruebas paralelas, traspaso y eliminación progresiva de los
  sistemas existentes.
 Sin embargo, para realmente obtener resultados, el plan de
  aplicación también debe describir, en detalle, cómo el cliente
  se debe dar cuenta de los beneficios descritos en el proyecto de
  justificación.
 Por ejemplo, si el proyecto se justifica por la capacidad de
  reducir el inventario en un 15 por ciento, ¿Cuál es la rapidez con
  que se reduzca el inventario? ¿En cuánto? ¿Cómo participarán
  los proveedores? ¿Cuál es el papel del sistema en la toma de
  decisiones sobre la reducción de inventario? ¿Qué medidas son
  necesarias para garantizar que el servicio al cliente no se
  pondrá en peligro? El plan de ejecución debe responder a estas
  y otras cuestiones similares para todos los objetivos que se
  fijaron cuando se realizo la justificación del proyecto.
La defensa contra recortes
 Con frecuencia, los nuevos ejecutivos, o los
  convertidos al evangelio de la reducción de
  costos, desafían un proyecto en curso. Si la
  justificación original estaba bien preparada,
  es razonable, y, lo más importante, en
  realidad justifica el proyecto, será fácil de
  defender.
 El director del proyecto lo justifica de las
  protestas que alguien más. Pero terminará
  sin armas para defenderse en contra de la
  reducción de costes, y es poco probable que
  el proyecto sobreviva.
Reevaluar el proyecto
 Los costos, beneficios y el cambio de alcance de
  un proyecto: Los costos por lo general suben,
  los beneficios suelen ir hacia abajo, y el alcance
  crece normalmente. En algún momento, los
  costos pueden crecer a superar los beneficios.
 Una de sus responsabilidades consiste en
  identificar ese punto y que informe al cliente si
  las condiciones ya no justifican la continuación
  del procedimiento. Sin una buena justificación,
  la tarea es imposible, y el proyecto devora
  recursos, esfuerzo y mucho tiempo después de
  que debería haber sido terminado.
Evaluación de los
 requerimientos de cambios de
 alcance
 Cuando una justificación del proyecto está bien
  definida, se puede aplicar a las solicitudes de
  cambios de alcance. Por ejemplo:
 Durante el análisis de un proyecto de desarrollo
  de ventas, los usuarios solicitan un cambio a las
  pantallas que le costará $ 10000. En caso de que
  el cambio se haga.
 Si el proyecto se justifica por el aumento de los
  ingresos, la pregunta es "¿Cómo y por cuánto, el
  cambio de la pantalla contribuye a un aumento
  de ingresos por ventas?" Si la respuesta es más
  de $10000, "el ámbito de aplicación justifica el
  cambio.
 En caso contrario, olvídalo.

Recomendado para ti

La fermentation alcoolique alan y dano
La fermentation alcoolique alan y danoLa fermentation alcoolique alan y dano
La fermentation alcoolique alan y dano
Casodestudio.
Casodestudio.Casodestudio.
Casodestudio.

Este documento describe la implementación de un punto de venta en línea para la ferretería Rubén. Se decidió implementar e-commerce debido al crecimiento de Internet. Se compró hardware Acer y software de inventario, almacén y control de activos por $3000. También se compró un dominio y hosting con opciones de página web por $2500 inicial y $19.50 mensuales. El sistema permite realizar pedidos, llevar inventario con códigos de barras y ofrecer entrega a domicilio.

Laura martínez tintin
Laura martínez tintinLaura martínez tintin
Laura martínez tintin
tintin
El establecimiento de las
    Actitudes del Cliente
 Una de las razones por las que las personas se resisten a
  establecer objetivos es el que no se logren.
 Es fundamental entender que su responsabilidad no es
  para entregar beneficios, pero sólo para asegurarse de que
  se han definido y que el trabajo que ha producido se puede
  utilizar para alcanzarlos.
 Al discutir los beneficios con sus clientes, usted debe dejar
  claro que, mientras usted les ayudará a planificar, hacer
  realidad estos beneficios les corresponde a ellos y que, a
  menos que estén dispuestos a hacer que el gerente sea
  considerado responsable de los resultados.
 Su función es doble: asegurarse de que existe un beneficio
  y para producir un producto que se puede utilizar para
  realizar dicha prestación.
¿Qué pasa si?




Si el cliente no se da cuenta de los beneficios del
 plan, no funcionara y será en vano
Acciones
 Averigüe las razones del cliente. Normalmente, serán ya
  sea financiera ("no quiero gastar dinero no tengo que"), de
  organización ("Eso no es de su competencia"), o basado en
  programas("No tenemos tiempo para perder con esas
  cuestiones").
 Si es de organización. Lleguen a un acuerdo y pídale a otra
  persona que elabore el plan de acción.
 Si las preocupaciones del cliente son financieras o de
  horario base, preparar un conjunto de argumentos para
  demostrar que la planificación de beneficios no es
  irrelevante, pero es fundamental para el proyecto. Revise la
  lista de personas involucradas con el proyecto y encuentre
  una que esté en un puesto de alto nivel y que ha
  manifestado un gran interés en los beneficios.
 Si ninguna de estas acciones son eficaces, indique al cliente,
  preferiblemente por escrito, que el proyecto no se puede
  llevar a cabo ya que depende de la prestación de los
  beneficios utilizados para justificarla.
El proyecto evoluciona hasta el
punto en que los beneficios ya
no compensan los costes
 Si el proyecto de justificación ya no aplica
  porque los costos han aumentado o han
  desaparecido los beneficios, de continuar
  con el proyecto sería un desperdicio de
  más tiempo y dinero del cliente, así como
  el desvío de valiosos recursos de personal
  en     una     pérdida     de    esfuerzo.

Recomendado para ti

India
IndiaIndia
India

paisagens

Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion
Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 PresentacionGep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion
Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion

Este documento presenta un resumen de los primeros dos capítulos de un libro sobre gestión de proyectos. El Capítulo 1 introduce los conceptos básicos de gestión de proyectos y las características que la distinguen de otras formas de gestión. El Capítulo 2 destaca la importancia de comprender el contexto del proyecto, las expectativas del cliente y los actores involucrados.

gep
TRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docx
TRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docxTRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docx
TRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docx

Gerencia de proyectos

acciones
 Revise el análisis de costo-beneficio para tratar de encontrar
  algunos beneficios adicionales o para aumentar los revistos. Esto
  puede sonar como esquivar los números, pero los nuevos
  beneficios suelen surgir durante un proyecto.
 Si la revisión de los números son favorables al proyecto, informe
  al cliente y continúe. Si no es así, el proyecto ya no está
  justificado, y debe tratar de convencer al cliente para poner fin al
  proyecto.
 Revise el análisis de costo-beneficio para reflejar la posición
  actual. Indique la pérdida a la empresa si el proyecto se dobla en
  este momento y la pérdida potencial si se lleva a término.
 Trate de señalar el lado positivo de poner fin al proyecto.

 No permita que el cliente tome la posición de que el proyecto ha
   fracasado. Cambie las condiciones que han hecho aconsejable
   retroceder antes de que se agoten los recursos y se convierte en
   un fracaso.
¿QUÉ ES EL CONTEXTO Del
         PROYECTO?
 Los gestores de proyectos no suelen participar en el inicio de este.
 En el momento en que aparecen en la escena, por lo general el
      proyecto ha adquirido su propia historia y su impulso. Para
      entenderlo, es necesario pedir a las seis preguntas siguientes:

 1.   ¿Cuáles fueron las condiciones comerciales que le piden a alguien que
      proponga el proyecto?
 2.   ¿Cómo fue presentado el proyecto de gestión, y cómo se evalúa y
      aprueba?
 3.   ¿Cuáles son las alternativas de proyecto con que cuenta el cliente?
 4.   ¿Cuáles fueron (y son) los argumentos contra el proyecto?
 5.   ¿Cómo ve el cliente el proyecto dentro de la empresa o departamento?
      ¿Qué tan importante es?
 6.   ¿Cuáles son las actitudes hacia el proyecto?
 En concreto:
      ¿Es acogido como deseable, aceptado como necesario, o condenado
      como malo?
      ¿Es considerado como fácil, difícil, o imposible?
      ¿Es visto con entusiasmo, renuncia, o temor?
Mala Actitudes
 Una de las consecuencias de preguntar sobre los
  antecedentes del proyecto es que es posible descubrir
  cosas que hubiera preferido no saber.
 Por ejemplo, usted puede descubrir que algunas personas
  que apoyan el proyecto, son pocos los que piensan que
  tendrá éxito, y que, para muchos, su fracaso en general se
  consideraría como una señal de que todos tiene razón.
 Es necesario determinar si este proyecto es realmente una
  mala idea.
 Si, después de un examen, se determina que la conclusión
  de el proyecto es inviable o injustificada, entonces, como
  gestor de proyectos, es su responsabilidad de señalar al
  cliente que los detractores son correctas y que el proyecto
  no debe o no se puede hacer.
 Si por el contrario e proyecto esta bien
  justificado y es viable tiene que saber porque
  la gente normalmente se opone a un nuevo
  sistema:
   Lo ven como derivados de las necesidades de otro
      departamento sin hacer referencia a ellos.
     Ellos lo ven una imposición.
     Tendrán que cambiar los hábitos de trabajo cómodo.
     Sospechan que se trata de una estrategia para alterar
      la gestión de un equilibrio de las relaciones laborales.
     Sospechan que no va a funcionar y que su fracaso será
      culpa de ellos.
     Reconocen que en el desarrollo y la aplicación será
      necesario un esfuerzo adicional que no desean.
     Sospechan (y esto es lo que asusta a la mayoría de
      ellos) que se traducirá en despidos.

Recomendado para ti

Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...
Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...
Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...

Este documento describe un curso sobre dirección y gestión de proyectos. Explica que el curso cubrirá temas como definición, planificación, control, riesgos, organización, calidad y liderazgo de proyectos. Luego, presenta las primeras secciones del curso, las cuales introducen conceptos como la dirección de proyectos, estrategias de gestión de proyectos y gestión de calidad de proyectos. También discute desafíos comunes como la resistencia al cambio y la importancia de la planificación y el control de proyect

 
por ogd
GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)
GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)
GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)

Este programa basado en la metodología CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT, es la mejor aproximación de TOC al ambiente de proyectos, que bien aplicada muestra excelentes resultados sobre la gestion de los proyectos

#proyectos
Actividades de gerencia de jacqueline
Actividades de gerencia de jacquelineActividades de gerencia de jacqueline
Actividades de gerencia de jacqueline

Este documento contiene información sobre un proyecto para establecer una cafetería en el ITLA. Incluye los nombres y materias de los estudiantes, así como ejercicios sobre habilidades de un gerente de proyectos, PMI, certificaciones, megaproyectos históricos y un análisis de caso sobre los desafíos y éxito de Lenovo.

¿Qué pasa si?




Si no entiende la importancia del background,
 se arriesga realizando operaciones que
 ponen en riesgo no solo el proyecto sino su
 capacidad para dirigirlo.
acciones
 Formular preguntas que se refieren a incidentes
  específicos de las personas. Por ejemplo, "Fred
  no parece entusiasmado con este proyecto", o
  "¿Por qué el departamento de finanzas que no
  esta representados en el comité de dirección?"

 Si se encuentra con una cuestión de fondo que
  podría obstaculizar seriamente el proyecto, se
  plantean con el cliente en dos contextos: como
  una cuestión que debe resolverse, y como un
  ejemplo de los problemas que pueden producirse
  cuando se disuade de realizar su trabajo.
Obtiene Información
conflictiva del fondo
 El fondo o el inicio del proyecto suele
  ocasionar problemas ya que al no estar en el
  desde esa instancia puede ocasionar
  distorsiones en la información que se recibe
  al respecto.
 Por ejemplo: Fred le dice que María esta en
  contra del proyecto, pero George dice que
  ella es una de sus más firmes defensoras-no
  se tiene información, se tiene un rumor. El
  riesgo es que se hacen inadecuado, tal vez
  peligroso,     tomar      las    decisiones.
Acciones
 En el ejemplo que se acaba de dar, usted
  probablemente aprendido más acerca de la
  actitud que tienen hacia el proyecto Fred y
  George y de su actitud hacia María.
 En esta circunstancia se puede aclarar el
  rumor directamente con María diciendo:
 “Entiendo que usted tiene algunas
  preocupaciones acerca de este proyecto.” sin
  tener que mencionar a Fred ni a George.
 Se puede saber que el proyecto es objeto de
  una lucha de poder.

Recomendado para ti

Program Management Office
Program Management OfficeProgram Management Office
Program Management Office

El documento propone la implementación de una Oficina de Gestión de Programas (PMO) para mejorar la coordinación entre proyectos y alinearlos con los objetivos estratégicos de la organización. El proceso se dividiría en 3 etapas: 1) Planificación, 2) Diseño del modelo operativo, y 3) Implementación piloto con una fase inicial. El resumen proporciona la información clave sobre el propósito de la PMO y las distintas etapas del proceso de implementación.

piplagomarsinopilar
Program Management Office proposal
Program Management Office proposalProgram Management Office proposal
Program Management Office proposal

El documento propone la implementación de una Oficina de Gestión de Programas (PMO) para mejorar la coordinación entre proyectos y alinearlos con los objetivos estratégicos de la organización. El proceso se dividiría en 3 etapas: 1) Planificación, 2) Diseño del modelo operativo, y 3) Implementación piloto con una fase inicial. El resumen proporciona la información clave sobre el propósito de la PMO y las distintas etapas del proceso de implementación.

Cultura yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdf
Cultura  yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdfCultura  yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdf
Cultura yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdf

El documento describe la importancia de adoptar una metodología estructurada para la administración de proyectos en las organizaciones. Se explica que la metodología implica un cambio cultural hacia una nueva forma de trabajo en equipo y comunicación. Además, el tiempo dedicado a la implementación y capacitación sobre la metodología es crucial para el éxito de los proyectos. Finalmente, la metodología ayuda a entregar productos acordes a las necesidades de los clientes.

adm de proyectos basicos
Rivalidad Interdepartamental

 Si dos o mas departamentos tienen conflicto
  de opinión con el propósito del proyecto, el
  alcance o la justificación, tendrá dificultades
  para gestionarlo y sin importar lo que haga se
  tendrán oponentes.
Acciones
 Identificar al cliente y los administradores de departamento.
  Esto puede parecer simple, pero en muchos proyectos, las
  líneas de responsabilidad son difusas.
 Por ejemplo, un director de operaciones puede insistir en que el
  proyecto es responsabilidad de las operaciones, ya que es el
  departamento que se deben poner en práctica, mientras que el
  director financiero está reclamando la propiedad debido a que
  el departamento de finanzas está pagando por ello.
 Su trabajo es identificar a un solo cliente: el gerente propietario
  del proyecto y que será responsable de todas las decisiones.
 Si no está clara la propiedad del proyecto. Esta demanda
  probablemente desencadenara maquinaciones internas dentro
  de la organización del cliente, pero siempre y cuando haya
  realizado su demanda clara, es probable que terminemos con
  un proyecto efectivo.
¿QUIÉNES SON LOS JUGADORES?

 "Esto sería un gran proyecto," se lamentan a
  menudo, "si no fuera por los usuarios."
 El personal del proyecto anhelan el proyecto
  de oro en que los usuarios están conformes,
  las recomendaciones técnicas, normas y
  "políticas" perfectas no existen.
Política vs Sociología
 La política se refiere a la astucia con que se resuelven
    las problemáticas del proyecto.
   La sociología se refiere a la parte de las relaciones
    humanas a la hora de gestionar el proyecto.
   Para ver una situación de conflicto o desagrado con
    políticas es atribuir mala fe a las personas implicadas.
    Sin embargo, para interpretar la misma situación
    desde el punto de vista sociológica se debe reconocer
    que diferentes personas pueden llegar a conclusiones
    diferentes,      pero      comparten       objetivos     y
    preocupaciones.
   Evidentemente, la segunda opinión es más probable
    que lleve a la discusión, aclaración, negociación y
    resolución.

Recomendado para ti

Gestión de proyectos marco conceptual
Gestión de proyectos marco conceptualGestión de proyectos marco conceptual
Gestión de proyectos marco conceptual

Este documento proporciona una introducción a la gestión de proyectos. Define un proyecto como un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único, y la gestión de proyectos como la aplicación de conocimientos y técnicas para satisfacer los requisitos de un proyecto. Explica el ciclo de vida del proyecto, que divide el proyecto en fases para mejorar el control, y describe cómo los costos, el uso de recursos y la influencia de las partes interesadas varían a lo largo de las fases. También cubre

Bibliografía anotada
Bibliografía anotadaBibliografía anotada
Bibliografía anotada

El documento presenta información sobre la gerencia de proyectos y su importancia para el éxito empresarial. Señala que la gerencia de proyectos es un área clave para la proyección, innovación y competitividad de las empresas. También resalta que una buena comunicación es fundamental para el éxito en la gestión de proyectos y organizaciones.

Como gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptx
Como gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptxComo gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptx
Como gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptx

La gestión de proyectos es fundamental para el éxito de los emprendedores. Aplicar buenas prácticas como la planificación, el seguimiento de objetivos y la gestión de recursos ayuda a los emprendedores a ejecutar sus proyectos de manera eficiente y alcanzar los resultados deseados. Un gestor de proyectos se encarga de dirigir el equipo y las tareas necesarias para cumplir con el presupuesto, plazos y alcance definidos.

La identificación de los
    jugadores
 Para llevar a los participantes en un proyecto de manera eficaz,
   usted debe comprender quiénes son y cuales son sus actitudes
   hacia el proyecto.

 En concreto:
 ¿Quiénes son los campeones de proyectos, los que han apoyado
  el proyecto desde el principio y se han entusiasmado con la
  conclusión de su servicio? ¿Por qué son entusiastas?
 ¿Quiénes son los detractores del proyecto, los que han luchado
  en contra del proyecto? ¿Por qué se oponían?
 ¿Quiénes parecen ganar si el proyecto tiene éxito? ¿Quién van a
  ganar realmente?
 ¿Quiénes parecen perder si el proyecto tiene éxito? ¿Quién
  pierden                                              realmente?
El patrocinador ejecutivo

 El patrocinador ejecutivo es miembro de la
  dirección que está comprometido con el
  proyecto y que tiene influencia suficiente
  para llenar su función primordial.
 El patrocinador no está implicado en los
  detalles y puede ser incluso invisible para el
  equipo del proyecto, pero cualquier proyecto
  que no tiene un patrocinador está en riesgo.
El Comité Directivo
 El comité directivo del proyecto, no es un foro de
  resolución de problemas o un lugar para una
  discusión de cuestiones de detalle.
 Su trabajo es hacer cumplir, desde el punto de
  vista del cliente, el mandato del proyecto. El
  comité directivo también debe aprobar o negar
  las solicitudes de recursos adicionales o cambios
  en el alcance o el calendario.
 Esto no significa que los miembros del comité de
  dirección son variables ficticias que no tienen
  conocimientos especiales que ayuden al
  proyecto. Los que desean participar a un nivel
  más detallado se debe permitir que lo haga, pero
  mantener las funciones por separado.
El Grupo de Usuarios
 El grupo de usuarios es el conjunto de personas
  que serán responsables del día a día los detalles y
  decisiones en el proyecto.
 En el mejor de los grupos de usuarios, una persona
  tiene la autoridad para tomar decisiones y la
  voluntad de hacerlo en la cara de la oposición.
 En el peor de los casos, la "democracia" prevalece y
  nadie está dispuesto a tomar una decisión.
 Independientemente del tipo de grupo de usuarios,
  cuando se necesita una decisión, asegúrese de
  documentar con claridad los problemas y
  alternativas. Distribuir la documentación antes de
  la reunión, y garantizar que nadie sale de la
  habitación hasta que se alcance una decisión.

Recomendado para ti

Articulo para columnatas
Articulo para columnatasArticulo para columnatas
Articulo para columnatas

El documento discute la gerencia de proyectos como una disciplina y medio para el desarrollo de organizaciones de ingeniería, construcción y mantenimiento. Explica que la aplicación de la gerencia de proyectos proporciona un método, lenguaje común y objetivos claros para los equipos de proyecto. También destaca que el no seguir procesos establecidos y normas aumenta el riesgo de fracaso de los proyectos.

Tipos de organizacion
Tipos de organizacionTipos de organizacion
Tipos de organizacion

Este documento describe tres tipos principales de organización de proyectos: organización funcional, organización por proyectos y organización matricial. Cada una tiene ventajas y desventajas dependiendo del tamaño, duración y tipo de proyecto. La selección del modelo adecuado depende de factores como la naturaleza del proyecto y las características de la organización. La organización funcional es adecuada para proyectos que requieren alta tecnología, mientras que la organización por proyectos es mejor para proyectos únicos

Gestion de proyectos_1_enjoy_
Gestion de proyectos_1_enjoy_Gestion de proyectos_1_enjoy_
Gestion de proyectos_1_enjoy_

Este documento trata sobre la gestión de proyectos basada en el PMBOK. Explica el origen histórico de la gestión de proyectos, las dimensiones técnicas, humanas y de gestión que componen un proyecto, así como los errores más comunes y claves para el éxito de los proyectos, incluyendo la importancia de herramientas como el PMBOK y la gestión empresarial de proyectos.

El cliente director de proyecto

 El cliente director de proyecto es de los
  principales miembros del grupo de usuarios
  del cliente y es el contacto principal entre
  usted y la organización del cliente.
 El cliente director del proyecto debe tener la
  autoridad para aprobar los resultados o para
  resolver los problemas. Este papel en su
  proyecto es fundamental.
¿Qué pasa si?




 El proyecto no tendrá a nadie buscando en
 niveles altos, lo que significa que va a ser
 vulnerables a la reducción de costes o de un
 cambio de prioridades y será difícil competir
 con otros proyectos por los escasos recursos.
acciones

 Cuando      usted solicita un ejecutivo
  patrocinador al inicio del proyecto,
  determina la antigüedad que necesita
  ("Esta persona debe ser de al menos un
  vicepresidente que quiere ver el éxito del
  proyecto").
 Cuando lo haga, procure no molestar al
  cliente, o tendrá problemas reales.
El Cliente no nombra un
Comité Directivo

 Las decisiones importantes, en particular
  las que afectan a cuestiones tales como el
  presupuesto, los recursos, o el alcance del
  proyecto, serán casi imposibles de
  conseguir.

Recomendado para ti

Gestion de-proyectos-word
Gestion de-proyectos-wordGestion de-proyectos-word
Gestion de-proyectos-word

La gestión de proyectos es la disciplina de planificar, organizar, motivar y controlar los recursos para alcanzar los objetivos de un proyecto. Existen varios modelos como PMBOK y Val IT. Un proyecto exitoso requiere identificar a los involucrados, definir claros objetivos medibles y proporcionar dirección para enfocarse en los resultados.

Control seguimiento - proyectos como hacerlo
Control seguimiento - proyectos como hacerloControl seguimiento - proyectos como hacerlo
Control seguimiento - proyectos como hacerlo

Este documento presenta un curso sobre el control y seguimiento de proyectos. El curso cubre temas como el control de gestión de proyectos, el Earned Value Management, la gestión de riesgos en proyectos y la gestión informatizada de proyectos. El documento también describe los módulos que componen el curso, incluidas las introducciones a la gestión de proyectos, el control y seguimiento de proyectos, y la búsqueda de liderazgo.

control proyectosproyecto
Agosto2011
Agosto2011Agosto2011
Agosto2011

El documento describe las funciones y responsabilidades de un gerente de proyectos. Un gerente de proyectos planifica, organiza, dirige y controla los recursos de un proyecto para garantizar que se completen los objetivos técnicos, de costo y de tiempo. Un gerente de proyectos debe ser un planificador, comunicador, administrador, mentor y líder que guíe al equipo del proyecto al éxito. Se requiere tanto habilidad técnica como política para administrar efectivamente los múltiples aspectos de un proyecto.

Acciones

  Identificar un grupo de representantes del
   cliente a quien usted piensa que debería estar en
   el comité de dirección y, a continuación,
   convocar una reunión para discutir una serie de
   cuestiones para que usted los necesita a todos
   los presentes.
  Después de la reunión, manifieste su intención
   de reunirlos de nuevo cuando surjan problemas
   en el futuro. Se crea un comité informal, que
   nunca serán llamados, pero que tendrá la
   autoridad colectiva para tomar las decisiones
   que usted necesita.
¿CUÁLES SON LAS PRIORIDADES DEL
   CLIENTE?
 Cualquier cliente razonable lo quiere todo: el tiempo, sobre el
  presupuesto, y en pleno funcionamiento. Nadie quiere iniciar
  un proyecto con la actitud que uno de estos tendrá que ir, pero
  hay momentos en reunión de todos ellos es imposible, y es
  prudente a entender de antemano lo que puede ser sacrificado.
 Estas no son las invitaciones a pasar por alto el presupuesto,
  abandonar el programa, la funcionalidad o la basura, sino que
  son realistas las declaraciones de las prioridades del cliente, y
  deben ser respetados.
 Si el cliente no tiene claras las prioridades, asegúrese de que
  usted entiende por la comprensión de los antecedentes y la
  justificación para el proyecto. ¿Cuáles son las consecuencias de
  desaparecer el calendario? ¿Qué sucede si usted excede el
  presupuesto? ¿Cuál es el impacto si el sistema no está
  completo?
 Una advertencia: No olvidar preguntar al cliente directamente
  por estas prioridades. "¿Cuál de estos tres se pueden descartar
  sin que la situación empeore? “
¿Qué pasa si?




   Va a encontrar dificultades para establecer
   prioridades dentro del proyecto, incluso si está
   en condiciones de cumplir el plan. Además, esto
   debería ser una señal de peligro para su proyecto
   ya puede convertirse en un objeto de la discordia
   dentro de la organización del cliente.
Acciones

   Al discutir la contradicción con el cliente o el
    gerente del proyecto y con cada uno de los
    miembros del comité de dirección. Puede
    obtener información sobre la organización
    del cliente que le ayudará a gestionar el
                     proyecto.
    En general, se debe evitar anunciar este tipo
    de problema en una reunión donde las
    personas no han tenido la oportunidad de
    evaluarlo.

Recomendado para ti

Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276
Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276
Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276

Este documento presenta un curso sobre Dirección y Gestión de Proyectos impartido por Luis Amendola. El curso se enfoca en temas clave de la gestión de proyectos como definición, planificación, control, riesgos, organización, calidad y liderazgo. El objetivo es desarrollar conocimientos fundamentales sobre gestión de proyectos a través de módulos sobre dirección de proyectos, estrategias de gestión de proyectos y gestión de calidad de proyectos. El documento también proporciona información sobre otros cursos rel

desarrollo de competenciasgestion de proyectos
Administracion 1
Administracion 1Administracion 1
Administracion 1

Este documento presenta conceptos fundamentales sobre la administración de proyectos de sistemas. Explica que un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único. También describe las diferencias entre proyectos, programas y portafolios, así como las operaciones. Además, identifica factores que contribuyen al éxito o fracaso de los proyectos y presenta tendencias actuales en la gestión de proyectos como la metodología ágil y la gestión de cambios.

pmipmbookproyectos
Equipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdf
Equipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdfEquipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdf
Equipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdf

proceso administrativo de construccion

construction
INICIO DEL PROYECTO
 Los  proyectos son costosos, por lo que ninguna
  organización debe comenzar uno sin antes cerciorarse de
  que dará valor. Sin embargo, en muchas organizaciones, los
  proyectos parecen surgir de alguna manera.
 La solicitud se ha convertido en un proyecto encubierto,
  que es un problema por un período de cinco motivos:

  1. No existe ninguna evaluación para determinar cuánto
  esfuerzo                       se                    requiere.
  2. No existe ninguna evaluación para determinar si el
  proyecto apoya o retrasa la estrategia de la dirección.
  3. No existe una definición clara del ámbito de aplicación.
 4. No hay ningún análisis de beneficios, ninguna posibilidad
  de garantizar que el proyecto ofrece un valor a la
                           organización.
  5. Los proyectos regulares de personas que se han extraído
  de sus horarios y exceder sus presupuestos, aumento de los
  costos y retrasar la realización de beneficios.
 Como un director de proyecto, no es su
  responsabilidad establecer un proceso de
  iniciación del proyecto: que es el trabajo de
  gestión o de una oficina de gestión de proyectos.
 Sin embargo, tiene otras dos funciones. La
  primera es asegurar que cualquier proyecto que
  se le pide que la gestión ha pasado por algún tipo
  de evaluación para garantizar tres cosas:
  1. Que apoya la orientación estratégica de la
                     organización
  2. Que tiene una clara declaración de alcance
  3. Que se tiene una clara declaración de
                       beneficios
"Entender el proyecto."
 ¿Entiende los costes del proyecto y los beneficios?
 ¿Las justificaciones del proyecto son cuantificables?
 ¿El cliente acepta la justificación del proyecto como
    objetivos?
   ¿Tiene una clara comprensión de los antecedentes del
    proyecto?
   ¿Se puede clasificar cada uno de los participantes en
    términos de su apoyo u oposición al proyecto?
   ¿Ha encontrado el ejecutivo patrocinador?
   ¿Existe un comité de dirección?
   En caso afirmativo, ¿ha establecido que fijará el orden del
    día de las reuniones?
   ¿Ha escrito su comprensión del proyecto, justificación,
    antecedentes, y la gente? (Si no es así, que lo hagan, aunque
    sólo sea para su propia referencia.)
   ¿El proyecto se ha iniciado correctamente?

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Diferentes modelos de pmo
Diferentes  modelos de  pmoDiferentes  modelos de  pmo
Diferentes modelos de pmo
Ana Aranda, PMP
 
Cualidades de un gerente de proyectos
Cualidades de un gerente de proyectosCualidades de un gerente de proyectos
Cualidades de un gerente de proyectos
Skepper63
 
Gpi
GpiGpi
Lean PMO as a change agent
Lean PMO as a change agentLean PMO as a change agent
Lean PMO as a change agent
Jose Vazquez Sanchez
 
Ort implementacion de PMO cecilia boggi
Ort implementacion de PMO cecilia boggiOrt implementacion de PMO cecilia boggi
Ort implementacion de PMO cecilia boggi
Ceciliaboggi
 
IT PMO Articulo de revista
IT PMO Articulo de revistaIT PMO Articulo de revista
IT PMO Articulo de revista
Sergio Chavez Parodi
 
Gestion de proyectos
Gestion de proyectosGestion de proyectos
Gestion de proyectos
Cesar Brito
 
30135 s01-presentacion
30135 s01-presentacion30135 s01-presentacion
30135 s01-presentacion
Elizabeth Uriondo
 
PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent) 2do FORO PMO 2015 Universidad del...
PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent)   2do FORO PMO 2015 Universidad del...PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent)   2do FORO PMO 2015 Universidad del...
PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent) 2do FORO PMO 2015 Universidad del...
Alberto Gabriel Sirvent
 
Conceptos basicos adm de proyectos
Conceptos basicos adm de proyectosConceptos basicos adm de proyectos
Conceptos basicos adm de proyectos
carlosgmana
 
PMO. Gestión de Proyectos
PMO. Gestión de ProyectosPMO. Gestión de Proyectos
PMO. Gestión de Proyectos
Ramon Costa i Pujol
 
Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3
Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3
Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3
Luis Eduardo Reyes Plasencia
 
Ideas para Implantar una PMO Fase-1
Ideas para Implantar una PMO  Fase-1Ideas para Implantar una PMO  Fase-1
Ideas para Implantar una PMO Fase-1
Ana Aranda, PMP
 
PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...
PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...
PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...
Simon Lesmes
 
Lean project management
Lean project managementLean project management
Lean project management
Roberto Espinoza
 
gestión de proyectos
gestión de proyectosgestión de proyectos
gestión de proyectos
Jackyta Delgado Escobar
 
"¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?"
"¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?""¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?"
"¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?"
CRISEL BY AEFOL
 
Desarrollo de proyectos de ti
Desarrollo de proyectos de tiDesarrollo de proyectos de ti
Desarrollo de proyectos de ti
qaminervita
 
¿Por qué Implementar una PMO?
¿Por qué Implementar una PMO?¿Por qué Implementar una PMO?
¿Por qué Implementar una PMO?
Lorenzo Armenta Fonseca CAPM, MCP, MCTS
 
Implementando una PMO con Scrum
Implementando una PMO con ScrumImplementando una PMO con Scrum
Implementando una PMO con Scrum
Ricardo Toledo
 

La actualidad más candente (20)

Diferentes modelos de pmo
Diferentes  modelos de  pmoDiferentes  modelos de  pmo
Diferentes modelos de pmo
 
Cualidades de un gerente de proyectos
Cualidades de un gerente de proyectosCualidades de un gerente de proyectos
Cualidades de un gerente de proyectos
 
Gpi
GpiGpi
Gpi
 
Lean PMO as a change agent
Lean PMO as a change agentLean PMO as a change agent
Lean PMO as a change agent
 
Ort implementacion de PMO cecilia boggi
Ort implementacion de PMO cecilia boggiOrt implementacion de PMO cecilia boggi
Ort implementacion de PMO cecilia boggi
 
IT PMO Articulo de revista
IT PMO Articulo de revistaIT PMO Articulo de revista
IT PMO Articulo de revista
 
Gestion de proyectos
Gestion de proyectosGestion de proyectos
Gestion de proyectos
 
30135 s01-presentacion
30135 s01-presentacion30135 s01-presentacion
30135 s01-presentacion
 
PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent) 2do FORO PMO 2015 Universidad del...
PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent)   2do FORO PMO 2015 Universidad del...PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent)   2do FORO PMO 2015 Universidad del...
PMO VISION 2025 (Lic. Alberto G. Sirvent) 2do FORO PMO 2015 Universidad del...
 
Conceptos basicos adm de proyectos
Conceptos basicos adm de proyectosConceptos basicos adm de proyectos
Conceptos basicos adm de proyectos
 
PMO. Gestión de Proyectos
PMO. Gestión de ProyectosPMO. Gestión de Proyectos
PMO. Gestión de Proyectos
 
Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3
Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3
Webinar: Implementando una PMO. Fase de diagnóstico usando OPM3
 
Ideas para Implantar una PMO Fase-1
Ideas para Implantar una PMO  Fase-1Ideas para Implantar una PMO  Fase-1
Ideas para Implantar una PMO Fase-1
 
PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...
PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...
PROPUESTA PARA REALIZAR UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) DE A...
 
Lean project management
Lean project managementLean project management
Lean project management
 
gestión de proyectos
gestión de proyectosgestión de proyectos
gestión de proyectos
 
"¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?"
"¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?""¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?"
"¿Cómo identificar el CONOCIMIENTO?"
 
Desarrollo de proyectos de ti
Desarrollo de proyectos de tiDesarrollo de proyectos de ti
Desarrollo de proyectos de ti
 
¿Por qué Implementar una PMO?
¿Por qué Implementar una PMO?¿Por qué Implementar una PMO?
¿Por qué Implementar una PMO?
 
Implementando una PMO con Scrum
Implementando una PMO con ScrumImplementando una PMO con Scrum
Implementando una PMO con Scrum
 

Destacado

Parcours decouverte du 13 juin
Parcours decouverte du 13 juinParcours decouverte du 13 juin
Parcours decouverte du 13 juin
dnvblog
 
Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013
Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013
Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013
Artusamak
 
Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009
Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009
Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009
onepoint x weave
 
Le Caméroun
Le Caméroun Le Caméroun
Le Caméroun
Allonsy
 
Primeiras fotos coloridas
Primeiras fotos coloridasPrimeiras fotos coloridas
Primeiras fotos coloridas
Luiza Goes
 
Nouvelle nature de l'innovation
Nouvelle nature de l'innovationNouvelle nature de l'innovation
Nouvelle nature de l'innovation
Cyril Durand
 
Cd a 3a apresentacao
Cd a 3a apresentacaoCd a 3a apresentacao
Cd a 3a apresentacao
Jnausch
 
Redes ii
Redes iiRedes ii
Redes ii
salesperson
 
Infobörse veranstaltungskalender bis ende des jahres
Infobörse veranstaltungskalender bis ende des jahresInfobörse veranstaltungskalender bis ende des jahres
Infobörse veranstaltungskalender bis ende des jahres
nives mestrovic
 
La Cenicienta que no quería comer perdices
La Cenicienta que no quería comer perdicesLa Cenicienta que no quería comer perdices
La Cenicienta que no quería comer perdices
Alicia Garcia Oliva
 
Propuesta de investigación
Propuesta de investigaciónPropuesta de investigación
Propuesta de investigación
Leonardo Pittí M
 
Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009
Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009 Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009
Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009
onepoint x weave
 
De @ à @
De @ à @ De @ à @
De @ à @
Michel Fauchié
 
econf_twitter_veillesante
econf_twitter_veillesanteeconf_twitter_veillesante
econf_twitter_veillesante
pressepapiers
 
Cc y periodismo monicasalomone
Cc y periodismo monicasalomoneCc y periodismo monicasalomone
Cc y periodismo monicasalomone
IES Siete Colinas
 
Orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, Cafe
Orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, CafeOrientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, Cafe
Orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, Cafe
oriently
 
La fermentation alcoolique alan y dano
La fermentation alcoolique alan y danoLa fermentation alcoolique alan y dano
La fermentation alcoolique alan y dano
jeanpyXD
 
Casodestudio.
Casodestudio.Casodestudio.
Casodestudio.
Omar Hernandez
 
Laura martínez tintin
Laura martínez tintinLaura martínez tintin
Laura martínez tintin
pacitina
 
India
IndiaIndia

Destacado (20)

Parcours decouverte du 13 juin
Parcours decouverte du 13 juinParcours decouverte du 13 juin
Parcours decouverte du 13 juin
 
Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013
Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013
Drupal un projet comme les autres ? Drupalcamp Paris 2013
 
Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009
Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009
Eric Delannoy le nouvel économiste 25 septembre 2009
 
Le Caméroun
Le Caméroun Le Caméroun
Le Caméroun
 
Primeiras fotos coloridas
Primeiras fotos coloridasPrimeiras fotos coloridas
Primeiras fotos coloridas
 
Nouvelle nature de l'innovation
Nouvelle nature de l'innovationNouvelle nature de l'innovation
Nouvelle nature de l'innovation
 
Cd a 3a apresentacao
Cd a 3a apresentacaoCd a 3a apresentacao
Cd a 3a apresentacao
 
Redes ii
Redes iiRedes ii
Redes ii
 
Infobörse veranstaltungskalender bis ende des jahres
Infobörse veranstaltungskalender bis ende des jahresInfobörse veranstaltungskalender bis ende des jahres
Infobörse veranstaltungskalender bis ende des jahres
 
La Cenicienta que no quería comer perdices
La Cenicienta que no quería comer perdicesLa Cenicienta que no quería comer perdices
La Cenicienta que no quería comer perdices
 
Propuesta de investigación
Propuesta de investigaciónPropuesta de investigación
Propuesta de investigación
 
Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009
Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009 Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009
Didier Rousseau AEF 05 novembre 2009
 
De @ à @
De @ à @ De @ à @
De @ à @
 
econf_twitter_veillesante
econf_twitter_veillesanteeconf_twitter_veillesante
econf_twitter_veillesante
 
Cc y periodismo monicasalomone
Cc y periodismo monicasalomoneCc y periodismo monicasalomone
Cc y periodismo monicasalomone
 
Orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, Cafe
Orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, CafeOrientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, Cafe
Orientalische Wanddekoleuchte - Ladenbau, Cafe
 
La fermentation alcoolique alan y dano
La fermentation alcoolique alan y danoLa fermentation alcoolique alan y dano
La fermentation alcoolique alan y dano
 
Casodestudio.
Casodestudio.Casodestudio.
Casodestudio.
 
Laura martínez tintin
Laura martínez tintinLaura martínez tintin
Laura martínez tintin
 
India
IndiaIndia
India
 

Similar a Hallows 110216152909-phpapp01

Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion
Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 PresentacionGep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion
Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion
AralisPG
 
TRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docx
TRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docxTRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docx
TRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docx
WalterUlisesAmayaLun1
 
Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...
Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...
Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...
ogd
 
GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)
GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)
GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)
TBL The Bottom Line
 
Actividades de gerencia de jacqueline
Actividades de gerencia de jacquelineActividades de gerencia de jacqueline
Actividades de gerencia de jacqueline
esmali
 
Program Management Office
Program Management OfficeProgram Management Office
Program Management Office
zentoriaconsulting
 
Program Management Office proposal
Program Management Office proposalProgram Management Office proposal
Program Management Office proposal
zentoriaconsulting
 
Cultura yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdf
Cultura  yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdfCultura  yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdf
Cultura yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdf
ANGELVALLEJOALARCON1
 
Gestión de proyectos marco conceptual
Gestión de proyectos marco conceptualGestión de proyectos marco conceptual
Gestión de proyectos marco conceptual
ToÑo Granda Salvador
 
Bibliografía anotada
Bibliografía anotadaBibliografía anotada
Bibliografía anotada
Zoila Gonzalez
 
Como gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptx
Como gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptxComo gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptx
Como gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptx
KevinSolis51
 
Articulo para columnatas
Articulo para columnatasArticulo para columnatas
Articulo para columnatas
Jose de la Cruz Fuentes Bolivar
 
Tipos de organizacion
Tipos de organizacionTipos de organizacion
Tipos de organizacion
Gisela Fierro
 
Gestion de proyectos_1_enjoy_
Gestion de proyectos_1_enjoy_Gestion de proyectos_1_enjoy_
Gestion de proyectos_1_enjoy_
Alfredo Ramos
 
Gestion de-proyectos-word
Gestion de-proyectos-wordGestion de-proyectos-word
Gestion de-proyectos-word
Alejandro Valenzuela Hdez
 
Control seguimiento - proyectos como hacerlo
Control seguimiento - proyectos como hacerloControl seguimiento - proyectos como hacerlo
Control seguimiento - proyectos como hacerlo
rlopezsgp
 
Agosto2011
Agosto2011Agosto2011
Agosto2011
Ines Molina
 
Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276
Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276
Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276
rlopezsgp
 
Administracion 1
Administracion 1Administracion 1
Administracion 1
Mirko Manrique Ronceros
 
Equipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdf
Equipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdfEquipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdf
Equipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdf
OSORIOALEXA
 

Similar a Hallows 110216152909-phpapp01 (20)

Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion
Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 PresentacionGep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion
Gep2009 Eq9 Lec Hallows Cap1 Y 2 Presentacion
 
TRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docx
TRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docxTRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docx
TRABAJO EN GRUPO PROPUESTA DE UNA PO - LEONARDO Y WALTERS.docx
 
Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...
Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...
Direccion Gestion Proyectos Desarrolla Competencias Project Management 27276 ...
 
GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)
GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)
GERENCIA DE PROYECTOS CON CADENA CRITICA (TOC)
 
Actividades de gerencia de jacqueline
Actividades de gerencia de jacquelineActividades de gerencia de jacqueline
Actividades de gerencia de jacqueline
 
Program Management Office
Program Management OfficeProgram Management Office
Program Management Office
 
Program Management Office proposal
Program Management Office proposalProgram Management Office proposal
Program Management Office proposal
 
Cultura yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdf
Cultura  yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdfCultura  yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdf
Cultura yAdministracion_de_proyectos_Metodologia.pdf
 
Gestión de proyectos marco conceptual
Gestión de proyectos marco conceptualGestión de proyectos marco conceptual
Gestión de proyectos marco conceptual
 
Bibliografía anotada
Bibliografía anotadaBibliografía anotada
Bibliografía anotada
 
Como gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptx
Como gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptxComo gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptx
Como gestionar Proyectos de Emprendimiento e Innovacion (1) (1).pptx
 
Articulo para columnatas
Articulo para columnatasArticulo para columnatas
Articulo para columnatas
 
Tipos de organizacion
Tipos de organizacionTipos de organizacion
Tipos de organizacion
 
Gestion de proyectos_1_enjoy_
Gestion de proyectos_1_enjoy_Gestion de proyectos_1_enjoy_
Gestion de proyectos_1_enjoy_
 
Gestion de-proyectos-word
Gestion de-proyectos-wordGestion de-proyectos-word
Gestion de-proyectos-word
 
Control seguimiento - proyectos como hacerlo
Control seguimiento - proyectos como hacerloControl seguimiento - proyectos como hacerlo
Control seguimiento - proyectos como hacerlo
 
Agosto2011
Agosto2011Agosto2011
Agosto2011
 
Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276
Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276
Direccion gestion-proyectos-desarrolla-competencias-project-management-27276
 
Administracion 1
Administracion 1Administracion 1
Administracion 1
 
Equipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdf
Equipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdfEquipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdf
Equipo 1. Diapositivas _Proceso adminitrativo_.pdf
 

Más de Omar Hernandez

Administracion
AdministracionAdministracion
Administracion
Omar Hernandez
 
Conceptos
ConceptosConceptos
Conceptos
Omar Hernandez
 
Software para gep
Software para gepSoftware para gep
Software para gep
Omar Hernandez
 
Afiliacion
AfiliacionAfiliacion
Afiliacion
Omar Hernandez
 
Innovaromorir
InnovaromorirInnovaromorir
Innovaromorir
Omar Hernandez
 
Casodestudio 110216152612-phpapp02
Casodestudio 110216152612-phpapp02Casodestudio 110216152612-phpapp02
Casodestudio 110216152612-phpapp02
Omar Hernandez
 
Quemados
QuemadosQuemados
Quemados
Omar Hernandez
 
Afilicacion PMI
Afilicacion PMIAfilicacion PMI
Afilicacion PMI
Omar Hernandez
 
Tribulaciones
TribulacionesTribulaciones
Tribulaciones
Omar Hernandez
 
Lea el caso 2 y conteste las siguientes preguntas
Lea el caso 2 y conteste las siguientes preguntasLea el caso 2 y conteste las siguientes preguntas
Lea el caso 2 y conteste las siguientes preguntas
Omar Hernandez
 
Lea el caso 1 y conteste las siguientes preguntas
Lea el caso 1 y conteste las siguientes preguntasLea el caso 1 y conteste las siguientes preguntas
Lea el caso 1 y conteste las siguientes preguntas
Omar Hernandez
 
Quemados
QuemadosQuemados
Quemados
Omar Hernandez
 
Innovar o morir
Innovar o morirInnovar o morir
Innovar o morir
Omar Hernandez
 
Miembros de la pmi
Miembros de la pmiMiembros de la pmi
Miembros de la pmi
Omar Hernandez
 
Afilicacion
AfilicacionAfilicacion
Afilicacion
Omar Hernandez
 
Cuadromental2
Cuadromental2Cuadromental2
Cuadromental2
Omar Hernandez
 
Presentación preliminar del proyecto
Presentación preliminar del proyectoPresentación preliminar del proyecto
Presentación preliminar del proyecto
Omar Hernandez
 
Cuadrosmentales1
Cuadrosmentales1Cuadrosmentales1
Cuadrosmentales1
Omar Hernandez
 
Resumen del primer capituulo de david
Resumen del primer capituulo de davidResumen del primer capituulo de david
Resumen del primer capituulo de david
Omar Hernandez
 
Innovar o morir
Innovar o morirInnovar o morir
Innovar o morir
Omar Hernandez
 

Más de Omar Hernandez (20)

Administracion
AdministracionAdministracion
Administracion
 
Conceptos
ConceptosConceptos
Conceptos
 
Software para gep
Software para gepSoftware para gep
Software para gep
 
Afiliacion
AfiliacionAfiliacion
Afiliacion
 
Innovaromorir
InnovaromorirInnovaromorir
Innovaromorir
 
Casodestudio 110216152612-phpapp02
Casodestudio 110216152612-phpapp02Casodestudio 110216152612-phpapp02
Casodestudio 110216152612-phpapp02
 
Quemados
QuemadosQuemados
Quemados
 
Afilicacion PMI
Afilicacion PMIAfilicacion PMI
Afilicacion PMI
 
Tribulaciones
TribulacionesTribulaciones
Tribulaciones
 
Lea el caso 2 y conteste las siguientes preguntas
Lea el caso 2 y conteste las siguientes preguntasLea el caso 2 y conteste las siguientes preguntas
Lea el caso 2 y conteste las siguientes preguntas
 
Lea el caso 1 y conteste las siguientes preguntas
Lea el caso 1 y conteste las siguientes preguntasLea el caso 1 y conteste las siguientes preguntas
Lea el caso 1 y conteste las siguientes preguntas
 
Quemados
QuemadosQuemados
Quemados
 
Innovar o morir
Innovar o morirInnovar o morir
Innovar o morir
 
Miembros de la pmi
Miembros de la pmiMiembros de la pmi
Miembros de la pmi
 
Afilicacion
AfilicacionAfilicacion
Afilicacion
 
Cuadromental2
Cuadromental2Cuadromental2
Cuadromental2
 
Presentación preliminar del proyecto
Presentación preliminar del proyectoPresentación preliminar del proyecto
Presentación preliminar del proyecto
 
Cuadrosmentales1
Cuadrosmentales1Cuadrosmentales1
Cuadrosmentales1
 
Resumen del primer capituulo de david
Resumen del primer capituulo de davidResumen del primer capituulo de david
Resumen del primer capituulo de david
 
Innovar o morir
Innovar o morirInnovar o morir
Innovar o morir
 

Hallows 110216152909-phpapp01

  • 1. Espejo Hernández Omar Antonio. Gestión y Evaluación de proyectos. Dr. Carlos Alberto Torres Gastelú GESTIÓN DE PROYECTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
  • 2.  En el capítulo 1, "Introducción", "El papel de una Oficina de Gestión de Proyectos" se refiere a un nuevo componente de la gestión del proyecto y cómo se puede promover la disciplina de gestión de proyectos. La sección "Gestión y Participación" se describe cómo evitar las trampas en la gestión de los proyectos cuando no son sólo el director del proyecto, sino también un equipo participante. Esta sección también se ocupa de las cuestiones en la gestión de múltiples proyectos.  Capítulo 2, "Comprensión del proyecto," . "La iniciación del proyecto." Conseguir un proyecto iniciado correctamente es una de las claves para gestionar correctamente, y esta sección se describe lo que un buen proyecto debe implicar proceso de iniciación.
  • 4. Descripción general  Felicidades. Se le ha dado su propio proyecto a ejecutar. Si usted es como la mayoría de los directores de proyectos, que es parte de eufórica que su empresa le ha confiado una importante misión, mientras que el resto de ustedes está petrificado que pronto descubrirá la magnitud de su error.  Si el proyecto es el primero y se le está "probando", o que ha estado haciendo esto por años, pero nunca en un proyecto de este tamaño, este libro está diseñado para usted. Espero que te sean útiles.  Su contexto y las limitaciones son diferentes de los de la línea de gestión, pero su preocupación es la misma: dirigir un grupo de personas para lograr un objetivo. Por lo tanto, los administradores de proyectos necesitan saber cómo manejar presupuestos, personas y procesos.
  • 5. EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS  Existen cinco características hacen único el contexto de la gestión de proyectos:  La responsabilidad sin autoridad  Su fuente de energía  Transitoriedad del Proyecto  La observación de que usted obtenga lo que quiere conseguir  La necesidad de herramientas y técnicas especializadas.
  • 6. RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD  Como un director de proyecto, usted es responsable de un proyecto. Si no cumple con su presupuesto, el calendario, o las expectativas, que son los que tendrán que rendir cuentas y que, como mínimo, sufrirá la presión de la gestión y recibirá una evaluación de la actuación profesional desfavorable.  Llevar el objetivo en un proyecto requiere de recursos: las personas, equipos y servicios de apoyo. Sin embargo, con raras excepciones, los directores de proyectos no comandan sus recursos.  Usted no puede asignar arbitrariamente al personal a sus proyectos, la adquisición de equipo como lo necesite, contratar a personas, o el lugar a sus necesidades en la parte superior de la lista de prioridades empresariales. Usted no puede promover o degradar incluso personal. Esas prerrogativas pertenecen a los supervisores y los directivos.
  • 7. LA FUENTE DE PODER  El director del proyecto, a pesar de la falta de autoridad formal, lleva consigo una posición de poder considerable para los gestores de proyectos que estén dispuestos a ejercerla.  La fuente de poder es la realidad que el director del proyecto es el único capaz de ofrecer valor al proyecto, sin un director de proyecto, el proyecto se encuentra en peligro extremo. El ejercicio de este poder es el que el gerente del proyecto está dispuesto a retirarse de un proyecto en condiciones extremas.  Hablando claro, usted tiene el derecho y la obligación, para decir a un cliente o para su gestión, "Este proyecto no puede tener éxito en estas condiciones, y hasta que cambie, no voy a continuar."
  • 8. TRANSITORIEDAD DE PROYECTO.  Los equipos ejecutan proyectos los proyectos no los directivos.  Una de sus principales tareas es la creación de equipos. También es el caso de la línea de gestión, pero la diferencia es que mientras perduren los departamentos, los proyectos son de carácter temporal.  Usted debe solicitar la creación de equipos un grupo de personas con habilidades que pueden no tener compromiso con el proyecto.
  • 9. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ESPECIALIZADAS  La gestión de los proyectos tiene su propio conjunto de herramientas y técnicas. Conceptos tales como estructura de desglose de trabajo, nivelación de recursos, y la finalización se estima en gran medida desconocida fuera de la disciplina.  Técnicas, tales como diagramas de Gantt o análisis del camino crítico, se han convertido en algo común en los negocios y se utilizan en general la práctica empresarial como en la gestión de los proyectos oficiales.  Además, es necesario que las mismas herramientas y técnicas sean utilizadas por todos los buenos gerentes. Si usted es un gerente de proyecto o de una jerarquía superior, lo que necesita conocer es: marco de resultados, gestión de reuniones, reunir información, construir equipos, comunicar y gestionar su tiempo. Estas cinco características hacen que la gestión de los proyectos requiera, la gestión de más habilidad que la mayoría de la línea de gestión.  La gestión de proyectos es una disciplina que requiere su propia aptitud, normas, y formación.
  • 10. ¿QUÉ ES UN PROYECTO DE EXITO?  Un proyecto exitoso es aquel que ofrece los resultados esperados.  Estos incluyen tradicionalmente un presupuesto, un calendario, y un ámbito de "triple limitaciones" de la gestión de proyectos. Todo proyecto que cumpla con estas medidas es, por esta definición, un éxito. De hecho, muchos gestores de proyectos se consideran exitosos si son capaces de golpear a dos de los tres. Sin embargo, el presupuesto, cronograma, y el alcance son técnicas que definen la forma métrica y como fue gestionado el proyecto. Que tienen poca relación con las preocupaciones reales del cliente.
  • 11. Por ejemplo:  Una empresa con $10 millones presupuesto un inventario de $100.000 para un sistema de control de inventario, con la esperanza de reducir el inventario en un 20%, o $2 millones. En el 10% de interés, el sistema hace un recorte de costes de $200.000 por año. El proyecto sufre un 100 por ciento de los sobrecostos.  Si la empresa no aplica el sistema o lo hace pero no para reducir su inventario, ha perdido 200.000 dólares- del costo presupuestado más el rebasamiento.  Pero si la empresa no aplicara el sistema de inventario y los cortes como se esperaba, se recuperara el costo de ese rebasamiento en apenas seis meses, y se pagará por todo el sistema en un año. Esto no es raro: Los beneficios de un sistema normalmente supera incluso devastadores sobrecostos. El alcance es que el sistema y los beneficios realizados deben aplicarse.
  • 12. ¿Por qué fracasan los proyectos?  El más comúnmente culpable es la mala estimación.  Existen tres motivos recurrentes que los proyectos fracasan:  Cambios de alcance,  La mala planificación del proyecto  La tecnología.
  • 13. EL CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE DEL PROYECTO  Una medida de las posibilidades de éxito de cualquier proyecto es el medio ambiente para la gestión de proyectos dentro de la organización.  Muchas empresas simplemente parten de proyectos a ejecutar y esperan que las cosas se vallan a trabajar fuera, o al menos que tengan un conveniente chivo expiatorio.  Las empresas en las que los proyectos tienen más probabilidades de éxito son aquellas que han establecido estructuras y procedimientos, similares a los siguientes, con el apoyo de sus directores de proyectos.
  • 14. INFORMES Y ESTRUCTURAS DE ESCALA.  ¿Qué requisitos para la presentación de informes del estado del proyecto se establecen a los administradores de proyectos? ¿A quién van los informes sobre la situación? ¿Con qué frecuencia? ¿Qué tiene que decir? ¿Qué seguimiento se llevará a cabo sobre las cuestiones planteadas en los informes de situación? ¿Por quién?  Hasta que estas preguntas son respondidas, la situación será la presentación inadecuada de informes ad hoc. La existencia de buenas normas de información es un indicio de que la administración se preocupa por el avance de los proyectos y, en consecuencia, está dispuesta a ayudar cuando sea necesario. Otro componente de los informes de estructura es la escalada procedimientos. Cuando los problemas van aumentando, ¿cuál es el procedimiento para hacerlo? ¿Quién debe abordar la cuestión? ¿Cómo? ¿Con qué expectativas? Las empresas que han definido los procedimientos de escalada reconocen algunas cuestiones que requieren la intervención de alto nivel y han definido un mecanismo para proporcionarlas.
  • 15. GESTIÓN DE PROYECTOS DE CARRERA  Las empresas cuenta la gestión de proyectos como una importante responsabilidad para las personas. Se aseguran de que los directores de proyectos tienen una clara y conveniente de carrera que incluye la formación, los criterios de promoción, el reconocimiento de los logros, y la oportunidad de progreso a los más altos ejecutivos niveles en la organización.  Además, estas empresas, por su reconocimiento de la gestión del proyecto, reconocen que la gestión de proyectos es una disciplina, que es necesaria, y que es digna de fomento. Estas son las empresas que, a su vez, atraen, desarrollan y retienen a los mejores profesionales de la gestión de los proyectos y las capacidades disponibles.
  • 16. ¿CÓMO SABER QUE USTED TIENE UN PROYECTO?  Cuando la gente habla de los proyectos, normalmente significa que es largo, caro, evidente, son las decenas de características que distinguen a un sistema de desarrollo de proyectos.  Algunos dirán que estos no requieren de un cierto nivel de gestión. ¿Pero qué pasa con las pequeñas actividades, las que obviamente no son tan arriesgados o crítica a la organización? ¿Cuando se hacen estos proyectos que requieren la atención de un director de proyecto?
  • 17.  El anexo 1.1 proporciona un conjunto de criterios y una lista de verificación que debe ayudar a dar una respuesta. Las actividades involucran a más de dos personas. Las actividades se requieren más de dos semanas de esfuerzo. Las actividades se requieren más de un mes, transcurrido el tiempo. Las actividades implican un riesgo. Si fracasan las actividades, habrá un impacto significativo. Las actividades requieren la coordinación de dos o más departamentos. Las actividades implican socios de fuera. Las actividades se involucran nuevas tecnologías. Las actividades quedan fuera del alcance de las operaciones normales. Si dos o más casillas son comprobadas, las actividades son un proyecto. Puede que no sea grande, ni podría ocupar gran parte del tiempo de un experimentado gestor de proyectos, pero si no se gestionan adecuadamente, la empresa está en algún grado de riesgo.
  • 18. EL PAPEL DE UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS  Hasta hace poco, la mayoría de las organizaciones de gestión de proyectos eran tratadas como si la gestión de los proyectos fuera una cuestión de preferencia individual.  Las organizaciones han llegado a apreciar que existen dos principales problemas con este enfoque: 1. La gestión de proyectos es una disciplina. Aquellos que no hagan uso de los principios de la disciplina se verán en una lucha de proyectos y, a menudo un colapso. Por lo tanto, la eficacia de la gestión de proyectos es tan irregular como las variaciones en la formalidad. 2. Cuando los directores de proyectos se transfieren a otro proyecto o salen de la organización, es sumamente difícil para sus reemplazos que se hagan cargo de todo, porque la documentación del proyecto se ajusta a las preferencias personales del gestor, en lugar de a un nivel de organización.
  • 19.  Algunas organizaciones, intentan crear normas, metodologías de compra para proporcionar la estructura y coherencia a los proyectos. Una vez más, sin embargo, las buenas intenciones son víctimas de tres problemas: 1. La mayoría de estas metodologías se centran en las actividades de los proyectos propios, como el desarrollo, cómo los proyectos se gestionan. Como tal, su utilidad en el establecimiento de normas de gestión de proyectos es mínima. 2. Las metodologías se ocupan principalmente de los proyectos de desarrollo de aplicaciones, haciendo caso omiso de los proyectos de TI en otras áreas tales como las infraestructuras o la planificación estratégica. 3. Cualquier metodología es tan buena como el grado de su uso. Cuando los administradores no hacen cumplir el uso de una metodología, los directores de proyectos lo aprueban incompatible, en todo caso.
  • 20.  ¿Cómo hace una organización para crear y hacer cumplir las normas? La respuesta que está ganando una amplia aceptación es la oficina de gestión de proyectos, u OGP (PMO).  Una empresa encargada de la disciplina y la práctica de la gestión de proyectos dentro de la organización, o al menos en esa parte de la organización que está bajo su control.
  • 21.  Las funciones de una OGP puede variar, pero generalmente se dividen en tres categorías: 1. Funciones de desarrollo. Son los que construyen un grupo de gestores de proyectos eficaces. 2. Funciones de apoyo. Son las que ayudan los gestores de proyectos a ser más eficaz en la gestión de sus proyectos. 3. Funciones de control. Son aquellos que proporcionan la línea de gestión a los directores de proyectos.
  • 22. ALGUNAS OBSERVACIONES SOBRE CICLOS DE VIDA DE PROYECTO  El desarrollo del ciclo de vida se refiere a cómo se ha efectuado el trabajo; la gestión del proyecto se ocupa de hacerlo.  Ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) o enfoque de desarrollo.  La gestión de proyectos no depende de ningún SDLC o enfoque de desarrollo.  Además, asociar la gestión de proyectos con un SDLC es ignorar (o rechazar) la evolución de las formas de desarrollar sistemas.  El método convencional "cascada" está siendo sustituido por conceptos tales como el rápido desarrollo de aplicaciones, la evolución de prototipos, diseño de refinamiento iterativo, y la "espiral" de enfoque. Incluso SDLCs convencionales están siendo utilizados con mayor flexibilidad.  Por último, SDLCs están destinados principalmente a proyectos de desarrollo de los sistemas.
  • 23. GESTIÓN Y PARTICIPACIÓN  En muchas organizaciones, el "jefe de proyecto" es también un equipo participante, que espera producir los proyectos, así como gestionar el proyecto. Como si no fuera suficiente carga, el director del proyecto también se espera para participar en la gestión de varios proyectos a la vez.  El problema de pedir a un técnico para la gestión de un proyecto, participar como miembro de un equipo es que las personas tienden a hacer lo que les interesa, y qué intereses técnicos tiene la gente de la tecnología.  Cuando el proyecto sufre visitas inconvenientes y el equipo está empezando a poner en tiempo extra para mantenerse al día con el calendario, ¿cómo se puede criticar a un superior jerárquico de un empleado por no preparar un informe de situación cuando esa persona es la creación de sesenta horas semanales en el desarrollo técnico?
  • 24. LA GESTIÓN DE MÚLTIPLES PROYECTOS  Experimentados gestores de proyectos más pequeños pueden gestionar varios proyectos simultáneamente sin afectar a la calidad de su trabajo.  Los principios que se aplican a la gestión de los proyectos individuales se aplican a la gestión de los múltiples. Estos proyectos todavía necesitan buen inicio, la planificación, gestión y liquidación. El único problema adicional que usted se enfrenta en la gestión de más de un proyecto es la determinación de aquel en el que gastar su tiempo. En otras palabras, tendrá que ser capaz de establecer prioridades entre sus proyectos y prioridades en su lista de trabajo.
  • 25. ALGUNAS NOTAS SOBRE TERMINOLOGÍA  El cliente es la empresa o departamento que especifica lo que se llevara a cabo en el proyecto, paga la factura, y acepta la entrega del sistema. El cliente puede ser un cliente externo, como el de una empresa de consultoría, o un departamento interno.  El director del proyecto es la persona responsable de la programación, presupuesto, funcionalidad y aplicación de un proyecto o subproyecto. Muchas organizaciones diferencian entre los directores de proyectos y jefes de proyecto, pero la diferencia es la nomenclatura y, a veces, el tamaño del proyecto.  Un proyecto es un conjunto de actividades que ha definido claramente un inicio y final y que produce un producto tangible. Un proyecto puede producir un nuevo sistema de solicitud o de una importante mejora. También puede proporcionar un paquete de software implementado, hardware actualizado, informes y análisis, tales como los requisitos de las aplicaciones, una tecnología de arquitectura, un plan tecnológico estratégico, o de un plan de reingeniería.  Los usuarios son las personas que realmente utilizan los resultados de un proyecto. Para la mayoría de los proyectos, los usuarios forman parte del equipo del cliente, encargado de especificar los requisitos del proyecto.
  • 26. ACERCA DE ESTE LIBRO Cualquier proyecto tiene cuatro fases distintas: la comprensión del proyecto, la definición de que, la planificación, y gestión. En todas estas etapas, se deben ejercer las competencias generales de gestión y conocimientos especializados de gestión de proyectos dentro del contexto de la gestión de los proyectos descritos anteriormente. Una imagen de la gestión del proyecto sería similar a lo que se ve en el Anexo 1.2.
  • 29.  La gestión de los proyectos requiere la toma de decisiones, que, a su vez, requiere que usted entienda el medio ambiente de proyecto, de fondo, y las personas. En otras palabras, usted necesita entender el contexto cultural y político del proyecto. Por duro que sea admitirlo, la gente es parte más importante de los proyectos que el aspecto técnico.  Para gestionar un proyecto, usted necesita entender cuatro cosas: 1. ¿Por qué este proyecto se está realizando? ¿Qué es lo que el cliente espera obtener de ella? 2. ¿Cuál es el trasfondo de este proyecto? ¿Cómo hemos llegado a donde estamos? 3. ¿Quiénes son los actores? ¿Quien ha luchado por este proyecto? ¿Quien ha luchado en contra de el? ¿Quién es el patrocinador ejecutivo? 4. ¿Cuáles son las prioridades del cliente para este proyecto?  Estas preguntas reflejan distintas maneras de obtener una comprensión del proyecto, pero no son exhaustivas. Los proyectos incluyen una mezcla dinámica de las personas con intereses diferentes, filosofías, valores, enfoques y prioridades.
  • 30. SOBRE LA RESPONSABILIDAD FIDUCIARIA (ADMINISTRADORA)  La gestión del proyecto no es suave, ni dependen de manera agradable al cliente. A veces, el bien del proyecto requiere que el cliente desafié decisiones o acciones y oponerse a aquellos que ponen el proyecto en situación de riesgo.  Como gestor del proyecto, usted es el representante del proyecto: Si pudiera hablar, ¿qué dice? Esta función es común en las empresas y ejecutivos de los miembros de la junta puede ser considerados legalmente responsable por ejercer su "responsabilidad fiduciaria" para actuar en nombre de su empresa.
  • 31. ¿POR QUÉ SE HACE ESTO?  El objetivo de el proyecto es crear un estado de la técnica, en línea, en tiempo real, crear un sistema de inventario que nos permitirá gestionar nuestro inventario más de cerca al mismo tiempo para satisfacer las demandas de nuestros clientes.  La declaración de este objetivo, a pesar de la alta tecnología de moda, es clara: Vamos a construir un sistema que la administración de inventarios. Lo que no nos dice es si el proyecto se justifica-es decir, si va a ahorrar o ganar más de lo que costará.  Una justificación es un análisis de los costos versus los beneficios que muestran que los beneficios son mayores. (Si el análisis revela que los costes son mayores, entonces es una justificación para el desguace del proyecto, no para continuar.)  Una justificación describe exactamente donde la mejora de los ahorros o ingresos se producirán. Muchos están llenos de justificaciones vagas nociones tales como la flexibilidad, servicio al cliente, la integración, el estado de la técnica, la maternidad y otros valores que siguen siendo indiscutibles e indefinidos. Una verdadera justificación, tiene dos características necesarias: Se trata de cuantificar en dólares, y es tratado como un objetivo o meta.
  • 32. JUSTIFICACIONES CUANTIFICADAS EN DOLARES  Una justificación describe los beneficios que se derivarán de hacer un proyecto en beneficio de lado un análisis coste-beneficio. Debe ser cuantificados, y si no lo es, nadie sabe si en un principio el proyecto vale la pena o al final si se ha realizado correctamente.  Las justificaciones se cuantifican sólo cuando se expresan en términos de dólares (u otra moneda).  Las justificaciones deben ser cuantificadas de manera que puedan ser evaluadas y los proyectos pueden ser aprobados sobre la base real de beneficios financieros.
  • 33. LAS JUSTIFICACIONES SON OBJETIVOS, NO PREDICCIONES  Una predicción es una conjetura sobre lo que sucederá, una meta es un objetivo a alcanzar.  Con una predicción, los resultados del proyecto se dejan a la suerte.  Con un objetivo, la justificación se convierte en una cuestión de política, prevista dentro del proyecto global. Se convierte en parte del plan de aplicación del sistema, entra en su ámbito, y se convierte en un conjunto de actividades más que una esperanza de inactividad.  Su trabajo es asegurarse de que las justificaciones que las metas de gestión se acepta la responsabilidad de lograr.
  • 34. BENEFICIOS INTANGIBLES  Las justificaciones de los proyectos por lo general incluyen una larga y predecible lista de "beneficios intangibles".  El problema es que no hay tal cosa, y todos los beneficios se concretan en términos de costes o ingresos.  Si llaman un beneficio "intangible" simplemente significa que nadie ha podido-o se ha molestado a adjuntar duros números a la misma. Por ejemplo, considere la posibilidad de flexibilidad.  Con un sistema flexible, una de las mejoras es tener menos esfuerzo, produciendo beneficios tangibles de menores costes de mantenimiento y más rápida entrega de las solicitudes de mejora. Además, los departamentos se darán cuenta de los beneficios tangibles que se derivan de las mejoras cuanto antes.  La flexibilidad es una ventaja debido a que conduce a resultados reales. El problema es cómo medir los resultados de lo que será.
  • 35.  La mejor manera de cuantificar un beneficio intangible es formular tres preguntas: "¿Qué tanto?", "¿Cuánto?", Y "¿Qué hace que el trabajo se lleve a cabo en dólares?“  He aquí un breve ejemplo: Cliente: El sistema será flexible. Project Manager: ¿qué tanto? Cliente: Entonces, vamos a ser capaces de modificarlo con mayor facilidad. PM: ¿qué tanto? Cliente: Bueno, eso significa que nuestro tiempo de mantenimiento se reducirá. PM: ¿Cuánto? Cliente: Eso es difícil de cuantificar. PM: Haga una conjetura. (¿Cuánto?) Cliente: Bueno, quizá un 15 por ciento. PM: ¿Y qué hace que el trabajo se lleve a cabo en dólares? Cliente: Bueno, tenemos tres programadores de mantenimiento de $ 60,000 por año. Eso es $ 180.000 por año total, por lo que probablemente podría ahorrar aproximadamente $ 27,000 cada año.
  • 36. ¿Qué pasa si? Si el cliente no identificar los beneficios, encontrará difícil tomar decisiones que mejoren el proyecto y la justificación la encontrará más difícil para mantener el proyecto en el ámbito de aplicación.
  • 37. Acciones  Crear una "declaración de prestaciones de trabajo", un conjunto de beneficios que se derivan de su comprensión del proyecto y que le parece razonable. Esta será su declaración de beneficios privados, no tendrá la fuerza de una verdadera declaración, sino que le permitirá actuar día a día como si los beneficios estuvieran claramente definidos. Definir el alcance del proyecto en un mucho mayor nivel de detalle de lo normal, y velar por que alcance un sólido mecanismo de cambio está en su lugar. Esto debería ayudar a sobrellevar la dificultad de gestionar el alcance del proyecto sin una declaración clara de los beneficios.
  • 38. El cliente se niega a Establecer metas u objetivos de beneficios  Si el cliente define las prestaciones pero no las metas establecidas, encontrará difícil ejecutar el proyecto de tal manera que los beneficios se pueden lograr.
  • 39. Acciones  Calcular el nivel de prestaciones que serían necesarias para justificar el proyecto.  Por ejemplo, si el cliente quiere reducir niveles de inventario, se debe determinar el nivel de las reducciones necesarias para recuperar el costo del proyecto.  Si el nivel de beneficios es razonable, proponer a los clientes como un grupo de trabajo conjunto de las prestaciones, para ser examinado y revisado cuando se ejecuta el proyecto.  Si el cálculo de las niveles de prestaciones es razonable, considere la posibilidad de aplazar la fijación de los objetivos de beneficio hasta que usted está planeando para la aplicación en la expectativa de que el cliente esten más familiarizados con el proyecto, la fijación de objetivos será más fácil.
  • 40. El proyecto se está haciendo para utilizar el presupuesto disponible o para hacer el trabajo  En este caso, el proyecto se justifica únicamente por su capacidad para gastar el presupuesto de alguien, no tiene justificación intrínseca. Sin embargo, esto no significa que no puede ofrecer valor a la organización.
  • 41. Acciones  En este tipo de proyectos, siempre hay una justificación aparente. Pocas empresas ejecutan proyectos abiertamente sin excusa alguna. Actuar en la forma descrita anteriormente para la situación en la que el objetivo del proyecto es real, pero el cliente no identificar los beneficios.
  • 42. El Cliente asume la posición de que la emisión de la justificación de su negocio esta fuera de su alcance  La consecuencia más evidente es que no tenga una justificación para trabajar con en el proyecto. Sin embargo, hay una cuestión más grave: su papel. Con el fin de gestionar el proyecto, tendrá que estar activamente comprometido con aspectos de su negocio, no sólo desde el punto de vista de la funcionalidad, pero en términos de su contexto en la organización del cliente.
  • 43. Acciones  Si es posible, piense en ejemplos, como el proyecto en el que recomendó un cambio importante en la dirección debido a su comprensión del contexto del proyecto y ha creado un producto de más valor como resultado.  Informar a su cliente por qué usted lo necesita para comprender la justificación. Describa su papel en la gestión y alcance en los esfuerzos por lograr día a día las decisiones.  Si estos intentos fallan, esta claro que las actitudes del cliente obstaculizan la capacidad del proyecto para tener éxito.
  • 44. ¿POR QUÉ debe SER CONSIDERADO CON JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO?  Algunos directores de proyecto argumentan que los proyectos no justifican su preocupación, una vez que un proyecto ha sido aprobado, su trabajo es simplemente para obtener resultados.  Sin embargo, la obtención de resultados significa garantizar que el cliente disfruta de los beneficios utilizados para justificar el proyecto.  También significa ser capaz de defender el proyecto en contra de los recortes y los números o cuando los costes cambien.
  • 45. Asegurar que los beneficios se hagan realidad  La planificación del proyecto incluye la creación de planes de ejecución, que normalmente consisten en la capacitación, pruebas paralelas, traspaso y eliminación progresiva de los sistemas existentes.  Sin embargo, para realmente obtener resultados, el plan de aplicación también debe describir, en detalle, cómo el cliente se debe dar cuenta de los beneficios descritos en el proyecto de justificación.  Por ejemplo, si el proyecto se justifica por la capacidad de reducir el inventario en un 15 por ciento, ¿Cuál es la rapidez con que se reduzca el inventario? ¿En cuánto? ¿Cómo participarán los proveedores? ¿Cuál es el papel del sistema en la toma de decisiones sobre la reducción de inventario? ¿Qué medidas son necesarias para garantizar que el servicio al cliente no se pondrá en peligro? El plan de ejecución debe responder a estas y otras cuestiones similares para todos los objetivos que se fijaron cuando se realizo la justificación del proyecto.
  • 46. La defensa contra recortes  Con frecuencia, los nuevos ejecutivos, o los convertidos al evangelio de la reducción de costos, desafían un proyecto en curso. Si la justificación original estaba bien preparada, es razonable, y, lo más importante, en realidad justifica el proyecto, será fácil de defender.  El director del proyecto lo justifica de las protestas que alguien más. Pero terminará sin armas para defenderse en contra de la reducción de costes, y es poco probable que el proyecto sobreviva.
  • 47. Reevaluar el proyecto  Los costos, beneficios y el cambio de alcance de un proyecto: Los costos por lo general suben, los beneficios suelen ir hacia abajo, y el alcance crece normalmente. En algún momento, los costos pueden crecer a superar los beneficios.  Una de sus responsabilidades consiste en identificar ese punto y que informe al cliente si las condiciones ya no justifican la continuación del procedimiento. Sin una buena justificación, la tarea es imposible, y el proyecto devora recursos, esfuerzo y mucho tiempo después de que debería haber sido terminado.
  • 48. Evaluación de los requerimientos de cambios de alcance  Cuando una justificación del proyecto está bien definida, se puede aplicar a las solicitudes de cambios de alcance. Por ejemplo:  Durante el análisis de un proyecto de desarrollo de ventas, los usuarios solicitan un cambio a las pantallas que le costará $ 10000. En caso de que el cambio se haga.  Si el proyecto se justifica por el aumento de los ingresos, la pregunta es "¿Cómo y por cuánto, el cambio de la pantalla contribuye a un aumento de ingresos por ventas?" Si la respuesta es más de $10000, "el ámbito de aplicación justifica el cambio.  En caso contrario, olvídalo.
  • 49. El establecimiento de las Actitudes del Cliente  Una de las razones por las que las personas se resisten a establecer objetivos es el que no se logren.  Es fundamental entender que su responsabilidad no es para entregar beneficios, pero sólo para asegurarse de que se han definido y que el trabajo que ha producido se puede utilizar para alcanzarlos.  Al discutir los beneficios con sus clientes, usted debe dejar claro que, mientras usted les ayudará a planificar, hacer realidad estos beneficios les corresponde a ellos y que, a menos que estén dispuestos a hacer que el gerente sea considerado responsable de los resultados.  Su función es doble: asegurarse de que existe un beneficio y para producir un producto que se puede utilizar para realizar dicha prestación.
  • 50. ¿Qué pasa si? Si el cliente no se da cuenta de los beneficios del plan, no funcionara y será en vano
  • 51. Acciones  Averigüe las razones del cliente. Normalmente, serán ya sea financiera ("no quiero gastar dinero no tengo que"), de organización ("Eso no es de su competencia"), o basado en programas("No tenemos tiempo para perder con esas cuestiones").  Si es de organización. Lleguen a un acuerdo y pídale a otra persona que elabore el plan de acción.  Si las preocupaciones del cliente son financieras o de horario base, preparar un conjunto de argumentos para demostrar que la planificación de beneficios no es irrelevante, pero es fundamental para el proyecto. Revise la lista de personas involucradas con el proyecto y encuentre una que esté en un puesto de alto nivel y que ha manifestado un gran interés en los beneficios.  Si ninguna de estas acciones son eficaces, indique al cliente, preferiblemente por escrito, que el proyecto no se puede llevar a cabo ya que depende de la prestación de los beneficios utilizados para justificarla.
  • 52. El proyecto evoluciona hasta el punto en que los beneficios ya no compensan los costes  Si el proyecto de justificación ya no aplica porque los costos han aumentado o han desaparecido los beneficios, de continuar con el proyecto sería un desperdicio de más tiempo y dinero del cliente, así como el desvío de valiosos recursos de personal en una pérdida de esfuerzo.
  • 53. acciones  Revise el análisis de costo-beneficio para tratar de encontrar algunos beneficios adicionales o para aumentar los revistos. Esto puede sonar como esquivar los números, pero los nuevos beneficios suelen surgir durante un proyecto.  Si la revisión de los números son favorables al proyecto, informe al cliente y continúe. Si no es así, el proyecto ya no está justificado, y debe tratar de convencer al cliente para poner fin al proyecto.  Revise el análisis de costo-beneficio para reflejar la posición actual. Indique la pérdida a la empresa si el proyecto se dobla en este momento y la pérdida potencial si se lleva a término.  Trate de señalar el lado positivo de poner fin al proyecto.  No permita que el cliente tome la posición de que el proyecto ha fracasado. Cambie las condiciones que han hecho aconsejable retroceder antes de que se agoten los recursos y se convierte en un fracaso.
  • 54. ¿QUÉ ES EL CONTEXTO Del PROYECTO?  Los gestores de proyectos no suelen participar en el inicio de este.  En el momento en que aparecen en la escena, por lo general el proyecto ha adquirido su propia historia y su impulso. Para entenderlo, es necesario pedir a las seis preguntas siguientes: 1. ¿Cuáles fueron las condiciones comerciales que le piden a alguien que proponga el proyecto? 2. ¿Cómo fue presentado el proyecto de gestión, y cómo se evalúa y aprueba? 3. ¿Cuáles son las alternativas de proyecto con que cuenta el cliente? 4. ¿Cuáles fueron (y son) los argumentos contra el proyecto? 5. ¿Cómo ve el cliente el proyecto dentro de la empresa o departamento? ¿Qué tan importante es? 6. ¿Cuáles son las actitudes hacia el proyecto? En concreto: ¿Es acogido como deseable, aceptado como necesario, o condenado como malo? ¿Es considerado como fácil, difícil, o imposible? ¿Es visto con entusiasmo, renuncia, o temor?
  • 55. Mala Actitudes  Una de las consecuencias de preguntar sobre los antecedentes del proyecto es que es posible descubrir cosas que hubiera preferido no saber.  Por ejemplo, usted puede descubrir que algunas personas que apoyan el proyecto, son pocos los que piensan que tendrá éxito, y que, para muchos, su fracaso en general se consideraría como una señal de que todos tiene razón.  Es necesario determinar si este proyecto es realmente una mala idea.  Si, después de un examen, se determina que la conclusión de el proyecto es inviable o injustificada, entonces, como gestor de proyectos, es su responsabilidad de señalar al cliente que los detractores son correctas y que el proyecto no debe o no se puede hacer.
  • 56.  Si por el contrario e proyecto esta bien justificado y es viable tiene que saber porque la gente normalmente se opone a un nuevo sistema:  Lo ven como derivados de las necesidades de otro departamento sin hacer referencia a ellos.  Ellos lo ven una imposición.  Tendrán que cambiar los hábitos de trabajo cómodo.  Sospechan que se trata de una estrategia para alterar la gestión de un equilibrio de las relaciones laborales.  Sospechan que no va a funcionar y que su fracaso será culpa de ellos.  Reconocen que en el desarrollo y la aplicación será necesario un esfuerzo adicional que no desean.  Sospechan (y esto es lo que asusta a la mayoría de ellos) que se traducirá en despidos.
  • 57. ¿Qué pasa si? Si no entiende la importancia del background, se arriesga realizando operaciones que ponen en riesgo no solo el proyecto sino su capacidad para dirigirlo.
  • 58. acciones  Formular preguntas que se refieren a incidentes específicos de las personas. Por ejemplo, "Fred no parece entusiasmado con este proyecto", o "¿Por qué el departamento de finanzas que no esta representados en el comité de dirección?"  Si se encuentra con una cuestión de fondo que podría obstaculizar seriamente el proyecto, se plantean con el cliente en dos contextos: como una cuestión que debe resolverse, y como un ejemplo de los problemas que pueden producirse cuando se disuade de realizar su trabajo.
  • 59. Obtiene Información conflictiva del fondo  El fondo o el inicio del proyecto suele ocasionar problemas ya que al no estar en el desde esa instancia puede ocasionar distorsiones en la información que se recibe al respecto.  Por ejemplo: Fred le dice que María esta en contra del proyecto, pero George dice que ella es una de sus más firmes defensoras-no se tiene información, se tiene un rumor. El riesgo es que se hacen inadecuado, tal vez peligroso, tomar las decisiones.
  • 60. Acciones  En el ejemplo que se acaba de dar, usted probablemente aprendido más acerca de la actitud que tienen hacia el proyecto Fred y George y de su actitud hacia María.  En esta circunstancia se puede aclarar el rumor directamente con María diciendo:  “Entiendo que usted tiene algunas preocupaciones acerca de este proyecto.” sin tener que mencionar a Fred ni a George.  Se puede saber que el proyecto es objeto de una lucha de poder.
  • 61. Rivalidad Interdepartamental  Si dos o mas departamentos tienen conflicto de opinión con el propósito del proyecto, el alcance o la justificación, tendrá dificultades para gestionarlo y sin importar lo que haga se tendrán oponentes.
  • 62. Acciones  Identificar al cliente y los administradores de departamento. Esto puede parecer simple, pero en muchos proyectos, las líneas de responsabilidad son difusas.  Por ejemplo, un director de operaciones puede insistir en que el proyecto es responsabilidad de las operaciones, ya que es el departamento que se deben poner en práctica, mientras que el director financiero está reclamando la propiedad debido a que el departamento de finanzas está pagando por ello.  Su trabajo es identificar a un solo cliente: el gerente propietario del proyecto y que será responsable de todas las decisiones.  Si no está clara la propiedad del proyecto. Esta demanda probablemente desencadenara maquinaciones internas dentro de la organización del cliente, pero siempre y cuando haya realizado su demanda clara, es probable que terminemos con un proyecto efectivo.
  • 63. ¿QUIÉNES SON LOS JUGADORES?  "Esto sería un gran proyecto," se lamentan a menudo, "si no fuera por los usuarios."  El personal del proyecto anhelan el proyecto de oro en que los usuarios están conformes, las recomendaciones técnicas, normas y "políticas" perfectas no existen.
  • 64. Política vs Sociología  La política se refiere a la astucia con que se resuelven las problemáticas del proyecto.  La sociología se refiere a la parte de las relaciones humanas a la hora de gestionar el proyecto.  Para ver una situación de conflicto o desagrado con políticas es atribuir mala fe a las personas implicadas.  Sin embargo, para interpretar la misma situación desde el punto de vista sociológica se debe reconocer que diferentes personas pueden llegar a conclusiones diferentes, pero comparten objetivos y preocupaciones.  Evidentemente, la segunda opinión es más probable que lleve a la discusión, aclaración, negociación y resolución.
  • 65. La identificación de los jugadores  Para llevar a los participantes en un proyecto de manera eficaz, usted debe comprender quiénes son y cuales son sus actitudes hacia el proyecto.  En concreto:  ¿Quiénes son los campeones de proyectos, los que han apoyado el proyecto desde el principio y se han entusiasmado con la conclusión de su servicio? ¿Por qué son entusiastas?  ¿Quiénes son los detractores del proyecto, los que han luchado en contra del proyecto? ¿Por qué se oponían?  ¿Quiénes parecen ganar si el proyecto tiene éxito? ¿Quién van a ganar realmente?  ¿Quiénes parecen perder si el proyecto tiene éxito? ¿Quién pierden realmente?
  • 66. El patrocinador ejecutivo  El patrocinador ejecutivo es miembro de la dirección que está comprometido con el proyecto y que tiene influencia suficiente para llenar su función primordial.  El patrocinador no está implicado en los detalles y puede ser incluso invisible para el equipo del proyecto, pero cualquier proyecto que no tiene un patrocinador está en riesgo.
  • 67. El Comité Directivo  El comité directivo del proyecto, no es un foro de resolución de problemas o un lugar para una discusión de cuestiones de detalle.  Su trabajo es hacer cumplir, desde el punto de vista del cliente, el mandato del proyecto. El comité directivo también debe aprobar o negar las solicitudes de recursos adicionales o cambios en el alcance o el calendario.  Esto no significa que los miembros del comité de dirección son variables ficticias que no tienen conocimientos especiales que ayuden al proyecto. Los que desean participar a un nivel más detallado se debe permitir que lo haga, pero mantener las funciones por separado.
  • 68. El Grupo de Usuarios  El grupo de usuarios es el conjunto de personas que serán responsables del día a día los detalles y decisiones en el proyecto.  En el mejor de los grupos de usuarios, una persona tiene la autoridad para tomar decisiones y la voluntad de hacerlo en la cara de la oposición.  En el peor de los casos, la "democracia" prevalece y nadie está dispuesto a tomar una decisión.  Independientemente del tipo de grupo de usuarios, cuando se necesita una decisión, asegúrese de documentar con claridad los problemas y alternativas. Distribuir la documentación antes de la reunión, y garantizar que nadie sale de la habitación hasta que se alcance una decisión.
  • 69. El cliente director de proyecto  El cliente director de proyecto es de los principales miembros del grupo de usuarios del cliente y es el contacto principal entre usted y la organización del cliente.  El cliente director del proyecto debe tener la autoridad para aprobar los resultados o para resolver los problemas. Este papel en su proyecto es fundamental.
  • 70. ¿Qué pasa si? El proyecto no tendrá a nadie buscando en niveles altos, lo que significa que va a ser vulnerables a la reducción de costes o de un cambio de prioridades y será difícil competir con otros proyectos por los escasos recursos.
  • 71. acciones  Cuando usted solicita un ejecutivo patrocinador al inicio del proyecto, determina la antigüedad que necesita ("Esta persona debe ser de al menos un vicepresidente que quiere ver el éxito del proyecto").  Cuando lo haga, procure no molestar al cliente, o tendrá problemas reales.
  • 72. El Cliente no nombra un Comité Directivo  Las decisiones importantes, en particular las que afectan a cuestiones tales como el presupuesto, los recursos, o el alcance del proyecto, serán casi imposibles de conseguir.
  • 73. Acciones  Identificar un grupo de representantes del cliente a quien usted piensa que debería estar en el comité de dirección y, a continuación, convocar una reunión para discutir una serie de cuestiones para que usted los necesita a todos los presentes.  Después de la reunión, manifieste su intención de reunirlos de nuevo cuando surjan problemas en el futuro. Se crea un comité informal, que nunca serán llamados, pero que tendrá la autoridad colectiva para tomar las decisiones que usted necesita.
  • 74. ¿CUÁLES SON LAS PRIORIDADES DEL CLIENTE?  Cualquier cliente razonable lo quiere todo: el tiempo, sobre el presupuesto, y en pleno funcionamiento. Nadie quiere iniciar un proyecto con la actitud que uno de estos tendrá que ir, pero hay momentos en reunión de todos ellos es imposible, y es prudente a entender de antemano lo que puede ser sacrificado.  Estas no son las invitaciones a pasar por alto el presupuesto, abandonar el programa, la funcionalidad o la basura, sino que son realistas las declaraciones de las prioridades del cliente, y deben ser respetados.  Si el cliente no tiene claras las prioridades, asegúrese de que usted entiende por la comprensión de los antecedentes y la justificación para el proyecto. ¿Cuáles son las consecuencias de desaparecer el calendario? ¿Qué sucede si usted excede el presupuesto? ¿Cuál es el impacto si el sistema no está completo?  Una advertencia: No olvidar preguntar al cliente directamente por estas prioridades. "¿Cuál de estos tres se pueden descartar sin que la situación empeore? “
  • 75. ¿Qué pasa si? Va a encontrar dificultades para establecer prioridades dentro del proyecto, incluso si está en condiciones de cumplir el plan. Además, esto debería ser una señal de peligro para su proyecto ya puede convertirse en un objeto de la discordia dentro de la organización del cliente.
  • 76. Acciones  Al discutir la contradicción con el cliente o el gerente del proyecto y con cada uno de los miembros del comité de dirección. Puede obtener información sobre la organización del cliente que le ayudará a gestionar el proyecto. En general, se debe evitar anunciar este tipo de problema en una reunión donde las personas no han tenido la oportunidad de evaluarlo.
  • 77. INICIO DEL PROYECTO  Los proyectos son costosos, por lo que ninguna organización debe comenzar uno sin antes cerciorarse de que dará valor. Sin embargo, en muchas organizaciones, los proyectos parecen surgir de alguna manera.  La solicitud se ha convertido en un proyecto encubierto, que es un problema por un período de cinco motivos: 1. No existe ninguna evaluación para determinar cuánto esfuerzo se requiere. 2. No existe ninguna evaluación para determinar si el proyecto apoya o retrasa la estrategia de la dirección. 3. No existe una definición clara del ámbito de aplicación. 4. No hay ningún análisis de beneficios, ninguna posibilidad de garantizar que el proyecto ofrece un valor a la organización. 5. Los proyectos regulares de personas que se han extraído de sus horarios y exceder sus presupuestos, aumento de los costos y retrasar la realización de beneficios.
  • 78.  Como un director de proyecto, no es su responsabilidad establecer un proceso de iniciación del proyecto: que es el trabajo de gestión o de una oficina de gestión de proyectos.  Sin embargo, tiene otras dos funciones. La primera es asegurar que cualquier proyecto que se le pide que la gestión ha pasado por algún tipo de evaluación para garantizar tres cosas: 1. Que apoya la orientación estratégica de la organización 2. Que tiene una clara declaración de alcance 3. Que se tiene una clara declaración de beneficios
  • 79. "Entender el proyecto."  ¿Entiende los costes del proyecto y los beneficios?  ¿Las justificaciones del proyecto son cuantificables?  ¿El cliente acepta la justificación del proyecto como objetivos?  ¿Tiene una clara comprensión de los antecedentes del proyecto?  ¿Se puede clasificar cada uno de los participantes en términos de su apoyo u oposición al proyecto?  ¿Ha encontrado el ejecutivo patrocinador?  ¿Existe un comité de dirección?  En caso afirmativo, ¿ha establecido que fijará el orden del día de las reuniones?  ¿Ha escrito su comprensión del proyecto, justificación, antecedentes, y la gente? (Si no es así, que lo hagan, aunque sólo sea para su propia referencia.)  ¿El proyecto se ha iniciado correctamente?