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Postulación al Premio Nacional a la Calidad

        Empresas de Servicios

                   2005
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................................................................................II

INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION ...............................................................................................................................III

ORGANIGRAMA....................................................................................................................................................................................V

TERMINOS DE ACEPTACION ...............................................................................................................................................................VI

RESUMEN DE POSTULACION                       ........................................................................................................................................................... VII
     1.        DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION                                  ................................................................................................................. VII
     2.        REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL MERCADO........................................................................................................... IX

     3.        RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS .................................................................................................................. IX

     4.        SITUACION COMPETITIVA .................................................................................................................................................. IX

     5.        ORIENTACIONES DE NEGOCIOS ........................................................................................................................................ X

GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES ................................................................................................................................... XI

1.        LIDERAZGO ................................................................................................................................................................................1

     1.1       LIDERAZGO ORGANIZACIONAL............................................................................................................................................1

     1.2       RESPONSABILIDAD SOCIAL.................................................................................................................................................4

2.        PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .................................................................................................................................................6

     2.1       DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .........................................................................................................................................6

     2.2       DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ..........................................................................................................................................8

3.        ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO ................................................................................................................. 11

     3.1       CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO.............................................................................................................. 11

     3.2       SATISFACCION Y RELACIONES CON EL CLIENTE ............................................................................................................. 14

4.        INFORMACION Y ANALISIS ...................................................................................................................................................... 19

     4.1       MEDICION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.............................................................................................................. 19

     4.2.            ANALISIS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 21

5.        ORIENTACION HACIA EL PERSONAL....................................................................................................................................... 22

     5.1       SISTEMAS DE TRABAJO .................................................................................................................................................... 22

     5.2       EDUCACION , CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL......................................................................................... 26

     5.3       BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL................................................................................................................. 28

6.        GESTION DE PROCESOS ........................................................................................................................................................ 31

     6.1       PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ...................................................................................................................... 31

     6.2       PROCESOS DE SOPORTE ................................................................................................................................................. 35

     6.3       PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ....................................................................................................................... 35

7.        RESULTADOS .......................................................................................................................................................................... 38

     7.1       RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE ........................................................................................................ 38

     7.2       RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO .................................................................................................................. 41

     7.3       RESULTADOS DE PERSONAL ........................................................................................................................................... 44

     7.4       RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ................................................................................................................... 45

     7.5       RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL........................................................................................................ 46



                                                                                               – II –
INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION
A.   INFORMACION DE LA EMPRESA
     Razón Social                       Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU
     Nombre Comercial                   AELUCOOP
     Dirección                          Jr. Paracas 565 – Pueblo Libre – Lima 21
     Teléfono                           461-0000
     Fax                                463-6620
     RUC                                20100904072
     e-mail                             postmaster@aelucoop.com.pe


B.   CATEGORIA A LA QUE POSTULA
     Categoría                          Pequeña Empresa – Servicios Financieros


C.   TAMAÑO DE LA EMPRESA
     Total de Trabajadores              40
     Personal de Contacto con el Cliente 50% del personal
     Personal Administrativo            50% del personal


D.   ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACION
     Lista de Competidores                                   Todas las Cooperativas de Ahorro y Crédito,
                                                             Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales y
                                                             Bancos
     Tipo de bienes o servicios que produce                  Servicios Financieros
     Relación de principales clientes                        Todos los Socios de la cooperativa y trabajadores de
                                                             empresas asociadas (20 empresariales y 20
                                                             institucionales)
     Relación de principales proveedores                     Notaria Sergio Armando Berrospi Polo, Banco de
                                                             Crédito, Campo Fe, Aelucorp, Compañías de Seguros,
                                                             Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NK
                                                             Graf.
     Mercados a los que destina su producción                Local, regional, nacional e internacional
     Nombre de la empresa que le hace auditoria Nuñez y Asociados SCRL Auditores Externos, según
     financiera                                 convocatoria anual (2004).


E.   REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACION Y ALTERNO
     Representante Oficial                                   José Luis Kochi Tsuja
     Representante Alterno                                   Carolina Chinen Nakama




                                                   – III –
F.   MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION
     Gerente General                                   Miguel Zeballos Hatakeda
     Gerente de Negocios                               Ricardo Toyama Kawaza
     Gerente de Recursos Humanos y Administración      Ricardo Toyama Kawaza
     Gerente de Operaciones                            José Gutiérrez Zegarra
     Gerente de Finanzas                               Ronier Vásquez Chumbe
     Gerente de la Oficina Legal                       Willy Isa Azama


G. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL




                                                                   Miguel Zeballos Hatakeda
                                                                       Gerente General




                                              – IV –
ORGANIGRAMA



                                                                                                                   COMITE DE
                                                                                                                   GERENCIA


                                                                                  GERENCIA GENERAL

                                                                                                                   COMITE DE
                                                                                                                   CREDITOS
                                                                                                                   EJECUTIVO




                                                                                                                 ASESORIA LEGAL
                                                                                                                    EXTERNA




                                                                                                                 OFICINA LEGAL


                                   OFICINA DE              OFICINA DE
                                   MARKETING              INFORMATICA
                                                                                                     DEPARTAMENTO DE          DEPARTAMENTO DE
                                                                                                         ASUNTOS                  ASUNTOS
                                                                                                      ADMINISTRATIVOS            JUDICIALES




                                                                                                              AREA DE
                                                               AREA DE
              AREA DE FINANZAS                                                                             OPERACIONES Y                                    AREA DE NEGOCIOS
                                                            ADMINISTRACION
                                                                                                             AGENCIAS




                                                DEPARTAMENTO DE
   DEPARTAMENTO DE       DEPARTAMENTO DE                                DEPARTAMENTO DE                                                   DEPARTAMENTO DE
                                                   RECURSOS
     CONTABILIDAD           TESORERIA                                      LOGISTICA                                                          RIESGOS
                                                    HUMANOS




                                                DEPARTAMENTO DE                                                                                 DEPARTAMENTO DE         DEPARTAMENTO DE
   DEPARTAMENTO DE
                                                    SERVICIOS                                                                                       CREDITOS                CREDITOS
     INVERSIONES
                                                   GENERALES                                                                                     CORPORATIVOS             PERSONALES




                                                                        OFICINA COUNTRY        OFICINA COUNTRY              OFICINA
                                                                                                                                                OFICINA COLEGIO LA
                                                                        CLUB EL BOSQUE         CLUB EL BOSQUE              ASOCIACION
                                                                                                                                                      UNION
                                                                              LIMA                 CHOSICA              PERUANO JAPONES




                                                                                     –V–
TERMINOS DE ACEPTACION
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondiente al año 2005 y al presentar
nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de
las decisiones del Consejo Evaluador.
Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organización
fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores
realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases.
Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma
establecida en las Bases.




                                                      – VI –
RESUMEN DE POSTULACION                                        depósitos de cheque del exterior, emisión de cheques
                                                              de gerencia, emisión de cartas fianza.
1.   DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION
                                                            • Programa ventajas y beneficios: descuentos a sola
La Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU fue                   presentación del carné de socio AELUCOOP en más
constituida por Escritura Pública el 06 de Marzo de 1981      de 50 establecimientos comerciales afiliados al
e inscrita en los Registros Públicos de Lima, Asiento I       programa.
de la ficha 6149 del Registro de Cooperativas; sus          CULTURA ORGANIZACIONAL
actividades las realiza a través de la Oficina Principal
ubicada en el Jirón Paracas 565, Pueblo Libre.              MISION

Los fines de la Cooperativa son captar recursos             Ofrecer productos y servicios de alta calidad para
económicos de sus socios, otorgar servicios de acuerdo      satisfacer las expectativas de nuestros socios.
a normas que se establezcan, promover el ahorro,            Acompañar y apoyar el desarrollo integral de nuestros
brindar orientación y educación cooperativa a sus           socios a través de una organización más sólida y
socios. Asimismo, podrá realizar prestaciones               rentable.
accesorias y/o complementarias.
                                                            VISION
Para el cumplimiento de su objetivo, la Cooperativa
podrá realizar todos los actos que no estuvieran            Alcanzar el liderazgo en el movimiento cooperativo del
prohibidos y constituirse igualmente en empresa bajo        Perú.
cualquier     modalidad      societaria   o      adquirir   Crear y fortalecer un grupo de empresas rentables,
participaciones, aportaciones o acciones de ellas, con el   eficaces, financieramente sólidas y bien posicionadas.
fin de lograr más eficientemente sus objetivos sociales
                                                            VALORES
principales, accesorios o complementarios.
La duración de la Cooperativa es indefinida, su capital
es variable y su responsabilidad limitada; por lo tanto,
los socios responderán con el monto de sus
aportaciones suscritas y la Cooperativa con su Capital
Social y Reserva Cooperativa.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Entre los productos y servicios que presta AELUCOOP
tenemos a continuación:
PRODUCTOS
• Créditos: Préstamos a sola firma, préstamo ordinario,
  préstamo extraordinario, credifuturo, CREA.
• Créditos hipotecarios: Credinmueble, credinmueble
  plus, credinmueble Japón.
• Ahorro: Cuenta de ahorros, ahorro infantil, ahorro
  universitario.
• Depósitos: Depósito a plazo fijo.                         MERCADO
SERVICIOS
                                                            PROMOVIENDO LA INVERSION ECONOMICA DEL
• Compra y venta de dólares: ofrece un mejor tipo de        DEKASEGI EN EL PERU
  cambio en operaciones de compra – venta en dólares
                                                            Gracias a la invitación del Banco Interamericano de
  a su asociados.
                                                            Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de
• Pago de servicios: pago de servicios hasta 48 horas       Inversiones (FOMIN), nuestra cooperativa forma parte
  antes de la fecha de vencimiento.                         del proyecto de apoyo a los dekasegis peruanos que
• Transferencias bancarias: transferencias a los            trabajan en Japón y que cuentan con la motivación de
  principales bancos del sistema financiero nacional,       invertir su capital para la creación de nuevas empresas
  depositando en soles o dólares el monto a transferir      en el Perú.
  en su cuenta de ahorros.
                                                            El objetivo de este proyecto se dirige a promover una
• Remesas: promoción de envíos de dinero desde              mentalidad empresarial entre las personas que retornen
  Japón en convenio con AELUCORP Japón.                     al país, fomentando la inversión privada y contribuyendo
• Otros servicios: como tesorería a instituciones,

                                                       – VII –
así con la generación de empleo y desarrollo               NUESTROS COLABORADORES
económico.
                                                           En AELUCOOP somos 40 colaboradores, los cuales el
Este proyecto de inserción económica para los              50% trabaja en unidades administrativas y el 50% en
dekasegis, se divide en tres componentes                   servicio al cliente.
fundamentales:
                                                           El nivel educativo de nuestra institución está
• Apoyo general y aumento del espíritu empresarial         conformado de la siguiente manera: 60% formación
  mediante programas de capacitación.                      superior universitaria y 40% formación superior no
• Cursos de asistencia para brindar una dirección          universitaria.
  técnica y práctica a los planes de creación y
                                                           PLATAFORMA TECNOLÓGICA
  expansión de la empresa.
• Fondo piloto de financiamiento empresarial.              Con la intención de fortalecer institucionalmente a
                                                           AELUCOOP y posicionarla adecuadamente dentro del
El proyecto se encuentra en la fase del primer
componente.                                                sector financiero, el Consejo de Administración acordó
                                                           adquirir un nuevo sistema informático integrado que
SOCIOS CORPORATIVOS EMPRESARIALES                          permitirá ganar una mayor eficiencia y eficacia en el
La incorporación de empresas plenamente sólidas a          apoyo de la gestión cooperativa, manteniendo
nuestra institución, mediante el mecanismo de socio        automatizados nuestros procesos de negocios y
corporativo empresarial, ha creado un nuevo rumbo          logrando de esta manera, una mayor productividad en
provisto de importantes procesos expansivos. El socio      las actividades financieras.
corporativo empresarial, previamente avalado por la        ANTECEDENTES LEGALES
empresa en la que está laborando, puede acceder a
                                                           AELUCOOP es una Cooperativa de Ahorro y Crédito
créditos con tasas de interés por debajo del sistema
                                                           “no autorizada a captar recursos del público”, es decir,
financiero y obtener una mayor celeridad en el proceso
                                                           solamente podemos trabajar con socios que constituyen
de desembolso del préstamo. Para la cooperativa estas
                                                           aportaciones dinerarias en la Cooperativa, lo cual forma
operaciones representan el ingreso de un mayor flujo de
capital con un porcentaje mínimo de morosidad, pues        parte del capital social de la misma y que es de
                                                           naturaleza variable.
los descuentos se realizan directamente a la planilla de
pago del socio.                                            Las principales normas legales que rigen a este tipo de
                                                           cooperativa son las siguientes:
AELUCOOP PRESENTE EN JAPON
                                                           • Ley No.26702 (Ley General del Sistema Financiero y
El 17 de agosto del 2003 se inauguró en la prefectura        del Sistema de Seguros y Orgánica de la
de Kanagawa, la oficina de AELUCORP Japón, acto
                                                             Superintendencia de Banca y Seguros), más conocida
que contó con la presencia del Cónsul Peruano Carlos
                                                             como la “Ley de Banca” que fue promulgada el día
Irigoyen, así como los principales directivos de la
                                                             09/12/1996.
cooperativa.
                                                           • Decreto Supremo No.074-90-TR publicado en “El
En AELUCORP Japón difunden los productos y                   Peruano” el 14/12/1990 que aprueba el Texto Unico
servicios de AELUCORP Perú, entre ellos: Seguros de          Ordenado de la “Ley General de Cooperativas”
Vida InVita, Servicios Funerarios Shin, Servicio de          (Decreto Legislativo No.85).
Remesas y el Programa de Educación a Distancia la
                                                           • La supervisión de las CACs, está a cargo de la
Unión.                                                       “Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y
AELUCORP Japón a su vez promueve los productos y             Crédito” (FENACREP) o de otras federaciones de
servicios de la Cooperativa.                                 segundo nivel reconocidas por la “Superintendencia
                                                             de Banca y Seguros” (en adelante SBS), y a las que
La ceremonia de inauguración también coincidió con el        se afilien directamente. Nuestra CAC es supervisada
lanzamiento del Informativo Bimestral AELUCOOP,
                                                             por FENACREP.
medio escrito creado con el fin de mantener comunicada
a la numerosa comunidad de peruanos sobre los              • LEY No.27693 publicada el 12/04/2002 que crea la
principales acontecimientos sucedidos en el Perú y en el     “Unidad de Inteligencia Financiera – Perú” y sus
mismo país del sol naciente. Este informativo,               modificatorias. De acuerdo a esta Ley, las CACs
distribuido gratuitamente en los principales puntos de       tienen la obligación de reportar a esta Unidad de la
reunión, se elabora en base a los principales temas de       SBS cualquier movimiento o transacción sospechosa
interés de los dekasegis. Informes de actualidad sobre       e inusual para evitar el lavado de dinero proveniente
asuntos legales, psicología, turismo y entretenimiento,      de actividades ilícitas.
han logrado en poco tiempo un aceptable nivel de           • Resolución SBS No.540-99 publicado el 17/06/1999
lectoría.                                                    que aprueba el “Reglamento de las CACs” no

                                                      –VIII –
autorizadas a operar con recursos del público, la cual           3.   RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS
  fue modificada por la Resolución SBS No.621-2003
                                                                   Entre los principales proveedores tenemos:
  publicada en “El Peruano” el 22/05/2003.
• Resolución SBS No.741-2001 publicado en “El                      • Notaría: Sergio Armando Berrospi Polo
  Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento                • Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NK
  de Auditoría Externa para las CACs”.                               Graf
• Resolución SBS No.742-2001 publicado en “El                      • Compañías de Seguros
  Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento                • Bancos y afines: Banco Continental, BCP, BWS,
  de Auditoría Interna para las CACs”.                               Interbank, BIF, Banco Financiero, INVESTA
• Resolución SBS No.743-2001 publicado en “El                      • Sistemas: Infoquest, PC Performance
  Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento
                                                                   • Courier: Tegami Express
  del Sistema de Control Interno para las CACs”.
                                                                   Los principales socios estratégicos son:
Las CACs tienen las siguientes características:
                                                                   • Asociación Estadio La Unión
• Tienen capital variable en función del importe de las
  aportaciones de los cooperativistas;                             • Asociación Peruano Japonesa
• Sólo pueden captar recursos de sus socios                        • Colegio La Unión
  cooperativistas;                                                 • Country Club El Bosque
• No están autorizadas a captar recursos del público;              • Campo Fe
• Los depósitos de los cooperativistas no se encuentran            4. SITUACION COMPETITIVA
  incluidos dentro del sistema del Fondo de Seguro de
                                                                   Actualmente el mercado está conformado por 166
  Depósitos a que se refiere la Ley 26702 (“Ley de
                                                                   cooperativas de ahorro y crédito; encontrándose
  Banca”);
                                                                   AELUCOOP dentro de las 3 primeras cooperativas en
• Se rigen por la “Ley General de Cooperativas” y                  diferentes aspectos del ranking definido por
  disposiciones complementarias y modificatorias.                  FENACREP.
NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD
                                                                   Asimismo, como competidores se encuentran Bancos,
Los Estados Financieros están preparados y                         Cajas de Ahorro Municipal y Financieras.
presentados de acuerdo con Principios Generalmente
                                                                   Entre los socios claves se encuentran: AELU, Colegio
Aceptados en el Perú los cuales comprenden a la
                                                                   La Unión, AELUCORP, Country Club el Bosque y
Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) emitidas
                                                                   Asociación Peruano Japonesa.
por el Comité de Normas Internacionales de
Contabilidad (IASC - siglas en inglés), oficializadas por          FACTORES CLAVES DE EXITO
el Consejo Normativo de Contabilidad (CNC) para su                 Los factores que determinan el éxito competitivo son:
vigencia y aplicación en el Perú.
                                                                   Calidad Profesional: el nivel profesional de los
2.    REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL
                                                                   colaboradores es mejorado permanentemente en el
      MERCADO
                                                                   tiempo. Orientado a elevar los niveles de productividad.
Los productos y servicios que ofrece AELUCOOP están                Calidad Dirigencial: la fortaleza básica de AELUCOOP
agrupados en: Ahorros, Créditos y Servicios.                       como asociación y empresa, reside en el compromiso
Entre los requisitos más importantes para cada grupo               motivación y honestidad de sus dirigentes. Ellos
tenemos:                                                           mantienen los esfuerzos en el tiempo y adoptan
            PRODUCTOS                    REQUISITOS
                                                                   decisiones coherentes con la estrategia de la institución.
Ahorros                      Mejores tasas de interés              Colectividad: un factor importante para el éxito de la
                             Rapidez                               cooperativa y de la estrategia del negocio es la
                             Facilidad de acceso
                                                                   capacidad de despertar y mantener el interés de la
                             Flexibilidad de otorgamiento
Créditos                     Mejor tasa de interés
                                                                   colectividad.
                             Fácil acceso                          Inversión: capacidad para realizar inversión importante
                             Atención rápida y personalizada       en tecnología, desarrollo de capacidad de los
                             No se cobra portes, ni gastos por
                             consultas
                                                                   colaboradores, desarrollo de productos y servicios, esto
Servicios                    Atención personalizada                es esencial para asegurar el logro de los resultados
                             Atención rápida                       esperados.
                             Facilidad para realizar operaciones
                                                                   Sinergias de negocio: el éxito de la cooperativa
                             Seguridad en las transacciones
                                                                   depende mucho de la capacidad de servir como

                                                              – IX –
complemento y apoyo a las actividades económicas de            MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTION
sus asociados y de sus familias.                               AELUCOOP – AELUCORP (MEGAA)
5.   ORIENTACIONES DE NEGOCIOS                                 El plan MEGAA viene implementándose hace varios
Las orientaciones de negocios están en armonía con             años como un instrumento eficaz de control y diseño de
los principios y valores del AELUCOOP y constituyen            estrategias que nos permite un efectivo alineamiento en
los caminos a seguir para alcanzar la Misión y Visión          la organización. El MEGAA está basando en el Modelo
definidas por la Alta Dirección.                               de Excelencia Malcolm Baldrige y el Modelo del Premio
                                                               Nacional a la Calidad del Perú.
Para facilitar la coherencia entre las orientaciones, las
hemos agrupado en cuatro áreas: institucional, gestión         ALIANZAS DE NEGOCIOS
interna, desarrollo de negocio y desarrollo estratégico.       Actualmente AELUCOOP busca asociarse con grupos
      AREA INSTITUCIONAL              GESTION INTERNA          empresariales con la finalidad de buscar atraer más
Marco legal                   Calidad de gestión               clientes y a la vez ayudarlos a desarrollar su negocio;
Calidad dirigencial           Gama ampliada                    brindado servicios acorde a sus necesidades y puedan
Integración cooperativa       Tecnología bancaria              acceder a créditos tanto la empresa como su personal.
                              Gestión de riesgos
                              Salud financiera                 NUEVAS TECNOLOGIAS
                              Compromiso con el éxito
  DESARROLLO DE NEGOCIO         DESARROLLO ESTRATEGICO
                                                               Nuestra organización siempre trata de estar a la
Ventaja cooperativa           Compromiso con la colectividad
                                                               vanguardia de la tecnología y es por ello que busca
Apoyo integral a la familia   Crecimiento                      invertir en la infraestructura tecnológica, no sólo para
Impulso al empresariado                                        mantener actualizada sino que sirva de soporte para
Accesibilidad                                                  brindar un mejor servicio, rápido, eficiente y acorde a las
Estas áreas son complementarias y en su conjunto               necesidades de nuestros clientes.
constituyen una unidad conceptual. Todas ellas                 De la misma forma, se busca mantener un sistema de
orientadas hacia una misma dirección, ofrecen a la             información actualizado y moderno, que pueda soportar
cooperativa, sus líderes, colaboradores y socios               la información de nuestros clientes y los servicios que
estratégicos, una visión clara hacia dónde se quiere ir.       brindamos y también que pueda soportar el crecimiento
Estas orientaciones constituyen definiciones centrales         del negocio.
en el proceso de desarrollo y consolidación del
AELUCOOP. La intención es crear las bases necesarias
para fundamentar acciones concretas y bien orientadas
que aseguren la gestión coherente en el tiempo. Con
estas consideraciones, se definen los siguientes
componentes:
Fortalecimiento de la base operativa: componente
que comprende las acciones orientadas a mejorar la
calidad operativa, la gestión de riesgos, el perfil de los
colaboradores y la gestión financiera.
Desarrollo del servicio: en el que se agrupan las
acciones orientadas a mejorar la calidad y amplitud de
la oferta de productos y servicios financieros a los
miembros de la cooperativa.
Desarrollo Empresarial Cooperativo: componente
orientado a impulsar una estrategia de alianzas con
entidades financieras, el crecimiento en asociados y en
negocios y la creación de condiciones propias a una
expansión agresiva en los próximos años.
Vida Cooperativa: que comprende acciones que
permitan una mayor participación de los asociados en la
gerencia de la empresa, mediante la transparencia, la
acción directiva y la formación de líderes de base.




                                                           –X–
GLOSARIO DE TERMINOS Y
ABREVIACIONES
AELU       Asociación Estadio La Unión
APJ        Asociación Peruano Japonesa
CACs       Cooperativas de Ahorro y Créditos
CNC        Consejo Normativo de Contabilidad
DEKASEGI personas que emigraron a Japón para
         trabajar
FENACREP Federación Nacional de Cooperativas de
         Ahorro y Crédito
IASC       Comité de Normas Internacionales de
           Contabilidad
MEGAA      Modelo de Excelencia en la Gestión
           Aelucoop – Aelucorp
NIC        Normas Internacionales de Contabilidad
NIKKEI     Descendiente japonés
QSO        Queja, Sugerencia y/u Observación
WOCCU      Consejo Mundial de Cooperativas de
           Ahorro y Crédito




                                                    – XI –
1. LIDERAZGO                                                                                      Como en todo proceso, la implementación del proceso
                                                                                                  de valores conlleva la medición de los objetivos del
Uno de los pilares de la gestión de AELUCOOP es el                                                proceso, es decir “asegurar que el personal conoce y
consenso en torno a que son los líderes de la                                                     adopta los valores”. Con esta medición se realizan
organización, quienes, a través de sus conductas,                                                 planes de mejora, los que llevan a acciones correctivas
modelan la cultura organizacional y el entorno necesario                                          y a mejoras en el proceso en sí.
para alcanzar el desempeño de excelencia.
                                                                                                  Es importante señalar que la gestión de valores y
El cuadro que se muestra a continuación presenta el                                               cultura en AELUCOOP es definida y revisada
sistema de liderazgo de AELUCOOP.                                                                 anualmente con la participación del personal.
         CUADRO 1. 1 – SISTEMA DE LIDERAZGO
                                                                                                  Respecto a las expectativas de desempeño (metas
                                                                                                  globales, de unidad e individuales), el despliegue se
                                                Procesos de                                       hace dentro de la lógica del proceso de planeamiento
                                                 Liderazgo                                        estratégico, donde el Gerente General es el principal
                           Retroalimentación
                              y mejora de                       Planeamiento                      actor, este detalle puede observarse en el criterio 2.
                               procesos

                                                                                                  Otro de los principios fundamentales del liderazgo en la
                                                                                                  organización es que existe la definición clara ganar –
      Personas - Líderes




                                                   Visión
                                                                               Estructura de

                                                                                                  ganar en todas las relaciones con los grupos de interés:
                                                                                Liderazgo



                                                   Misión
                                                  Valores                                         los clientes y socios reciben cada vez mayor valor, el
                                                 Objetivos                                        personal busca ser retenido y motivado, se busca que
                                                Estratégicos                                      los proveedores sean leales y se sientan satisfechos, y
                                                                                                  con las comunidades clave se busca una relación
                            Evaluaciones y                       Despliegue
                                                                                                  sostenida de apoyo y respeto mutuo. Toda esta filosofía
                                                                                                  es refrendada en la práctica a través del uso de
                              Mediciones


                                                 Sistema de                                       objetivos, metas, indicadores, planes de acción y
                                               Reconocimiento
                                                                                                  presupuestos balanceados que no sólo reflejan el
                                                                                                  interés financiero sino también el de los grupos de
De una parte se puede apreciar los componentes del                                                interés.
sistema de liderazgo: procesos de liderazgo, estructura                                                CUADRO 1.2 – PROCESO DE GESTION DE VALORES
de liderazgo, sistema de reconocimiento, y personas
(líderes).                                                                                                                     DEFINICION DE
                                                                                                                                 VALORES
Este sistema garantiza una práctica sistemática a través
de mediciones y planes de mejora orientados a la
excelencia.                                                                                                                   DESPLIEGUE DE
                                                                                                           TALLERES
                                                                                                                                VALORES
1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
A.   ALTA DIRECCION                                                                                                           EVALUACION DE
                                                                                                                               ADOPCION DE
(1) ¿De qué manera la alta dirección establece,                                                                                  VALORES
comunica y difunde los valores, define expectativas
de desempeño, y se orienta hacia la creación y
balance de valor para los clientes y otras partes                                                         VALORES              EVALUACION
                                                                                                                               DEL ROL DEL
interesadas en la organización? Incluya la                                                            COMPETENCIAS                LIDER
comunicación y el despliegue en la estructura de la
dirección y en el personal.                                                                                                    RESULTADOS
El conocimiento y asimilación no sólo de los Valores                                                                              PARA
                                                                                                                              PLANEAMIENTO
sino de la Misión y Visión de la Organización son
gestionados a través del proceso de gestión de valores.                                           Una característica central de la comunicación de los
El cuadro 1.2 muestra dicho proceso.                                                              valores, las expectativas de desempeño y el balance de
Como se puede observar la gestión de valores se                                                   valor, es la participación activa del equipo de líderes de
planifica a través de un conjunto de acciones                                                     la organización. En efecto, son ellos personalmente los
programadas en el año (ver Cuadro 1.3) y que cuentan                                              encargados de llevar a cabo este despliegue a través de
con un responsable específico para cada acción. El                                                talleres participativos. En dichos talleres, cada
“Comité de Valores y Desarrollo Humano” es el                                                     subordinado llega a comprender como cada valor aplica
encargado gestionar la implementación de dichas                                                   a su trabajo en el día a día. El cuadro siguiente presenta
acciones.                                                                                         el cuadro de reuniones para el despliegue de valores,

                                                                                               – 1–
que incluye a participantes, asistentes y el cronograma.                      (grandes cambios de desempeño en periodos cortos de
 CUADRO 1.3 – REUNIONES DE DESPLIEGUE DE VALORES                              tiempo), las que son definidas en el planeamiento
   VALOR          PARTICIPANTE       ASISTENTES        CRONOGRAMA             estratégico. Luego de ello, todos los procesos
Honestidad        Gerentes y Jefes   Todos             Nov – Dic              relacionados de alguna manera con el tema de
                                     mezclados en                             innovación son imbuidos de esta necesidad. Quizá el
                                     grupos de 20
                                     personas                                 proceso más importante en este sentido es el proceso
Solidaridad       Gerentes y Jefes   Todos             Ene – Feb              de diseño y desarrollo de nuevos productos, no
                                     mezclados en                             obstante, otros procesos de recursos humanos como la
                                     grupos de 20                             selección (buscar gente innovadora) y la capacitación
                                     personas
Lealtad           Gerentes y Jefes   Todos             Feb – Mar
                                                                              (generar competencias para la innovación) también son
                                     mezclados en                             abordados con el enfoque de innovación.
                                     grupos de 20
                                     personas                                 Finalmente, en lo que se refiere al tema de aprendizaje
Responsabilidad   Gerentes y Jefes   Todos             Abr                    organizacional, el compromiso más importante que la
                                     mezclados en                             alta dirección ha definido es la asignación presupuestal.
                                     grupos de 20
                                     personas                                 Esta asignación presupuestal está comprometida a
(2) ¿De qué manera la alta dirección establece y                              apoyar los planes de acción estratégicos derivados de
promueve un ambiente para la delegación de                                    las necesidades de desarrollo de capacidades
facultades, la innovación y promueve y respalda el                            detectadas en el planeamiento. Esta inversión en
aprendizaje personal y organizacional?                                        aprendizaje es un rubro de inversión prioritario.

La idea general del enfoque de la organización en este                        (3) ¿De qué manera la alta dirección establece las
punto es que se implemente el empowerment, la                                 orientaciones y busca oportunidades futuras para la
innovación y el aprendizaje para que se tome decisiones                       organización?
de manera más rápida y cerca del cliente, con ello se                         La alta dirección establece las orientaciones y busca
debería ganar competitividad.                                                 oportunidades a través del proceso de planeamiento
Por esta razón, la organización ha definido dentro de su                      estratégico que es definido en detalle en el criterio 2.
estrategia de forma explícita los siguientes objetivos                        Algunos detalles centrales del planeamiento estratégico
estratégicos relacionados con lo anterior:                                    en AELUCOOP son que éste es un proceso totalmente
• Asegurar y mejorar las competencias del personal: en                        conducido por el Gerente General, aún cuando se
  este objetivo estratégico se hace énfasis en que el                         cuenta con apoyo externo queda claro que ésta es quizá
  personal cuente con las competencias para delegar,                          la función principal del líder estratégico.
  innovar y “ser abierto a las nuevas ideas”.                                 La preocupación de la alta dirección por la mejora
• Contar con políticas que apoyen la estrategia: en este                      permanente de este proceso ha sido sistemática desde
  punto la organización ha definido una estructura con                        hace más de 10 años. Así la organización ha venido
  pocos cargos de manera que facilite un enfoque de                           incorporando cada año lo mejor de las técnicas de
  procesos.                                                                   planificación estratégica. Recientemente desde hace
Ejemplos de delegación pueden ser apreciados en el                            tres años con la incorporación de un proceso de estilo
siguiente cuadro:                                                             Baldrige y con el Balanced Scorecard, la toma de
                                                                              decisiones estratégicas se visto fortalecida en los
        CUADRO 1.4 – EJEMPLOS DE DELEGACION
                                                                              siguientes aspectos:
   SISTEMA DE            Los mecanismos de premiación y reconocimiento
RECONOCIMIENTO AL        son definidos por el personal                        • Toma de decisiones con base en datos
    PERSONAL
                         El personal de “front office” puede ahora resolver   • Análisis efectivo a través de la identificación de
    OPERACIONES          más problemas con el cliente sin necesidad de          relaciones causa efecto, correlaciones, proyecciones y
                         autorizaciones adicionales.                            comparaciones
                         La información de autopercepción de
                         necesidades de capacitación es tomada en             • Uso de benchmark para el establecimiento de metas y
   CAPACITACION
                         cuenta al momento de definir el presupuesto de         acciones de mejora o innovación
                         capacitación
                         Definidos por el personal, en lo que respecta a
                                                                              • Despliegue efectivo a través de objetivos, indicadores,
      VALORES            cuales son, como se definen y como se aplican          metas, planes de acción y presupuestos para todas
                         en la práctica                                         las áreas.
                         En la última definición de cargos, gran parte de
    ESTRUCTURA           las responsabilidades operativas han pasado a        • Alineamiento de las personas a través de un contrato
                         niveles inferiores                                     de gestión para cada colaborador de la organización.
Con relación al aspecto de innovación, en la                                  • Seguimiento efectivo a través de un cronograma anual
organización queda clara la necesidad de identificar                            de reuniones de evaluación.
cuales son las oportunidades de mejora no incremental

                                                                       – 2–
B.     EVALUACION DEL DESEMPEÑO                                                   La siguiente lista muestra los hallazgos más importantes
       ORGANIZACIONAL                                                             derivados de las evaluaciones de desempeño realizadas
                                                                                  en el planeamiento estratégico. La metodología para
(1) ¿De qué manera la alta dirección evalúa el                                    identificar estos hallazgos es el análisis de datos en el
desempeño organizacional y las capacidades para                                   planeamiento estratégico combinado con la evaluación
evaluar el estado de la organización, el desempeño                                Baldrige:
competitivo y el progreso con relación a los
objetivos de desempeño y a las cambiantes                                         • Necesidad de mejorar la disponibilidad de datos para
necesidades organizacionales? Incluya las                                           la fase de análisis del planeamiento estratégico
mediciones       de      desempeño        evaluadas                               • Los sistemas de hardware y software deben ser
frecuentemente por la alta dirección.                                               mejorados radicalmente para acompañar el
                                                                                    crecimiento de los productos y servicios
El proceso que es utilizado para la evaluación es el
planeamiento estratégico. En la organización esta                                 • Necesidad de ampliar el conocimiento del cliente y el
evaluación se hace a tres niveles como puede                                        enfoque de rápida respuesta con participación del
apreciarse en el siguiente cuadro:                                                  personal
       CUADRO 1.5 – EVALUACION DE DESEMPEÑO                                       • Importancia de mejorar los enfoques de
                           NIVEL ORGANIZACIONAL
                                                                                    reconocimiento a través de la participación del
Para esta evaluación se utilizan los indicadores del tablero principal del          personal
Balanced Scorecard de la organización. Estos indicadores son revisados de         El mecanismo que se utiliza para desplegar estos
manera integral una vez al año en la fase de análisis del planeamiento
estratégico.                                                                      hallazgos es a través de la definición de planes de
Adicionalmente existe un calendario anual de seguimiento de estos                 acción y objetivos de desempeño a nivel de los
indicadores en reuniones programadas todos los meses del año.                     Balanced Scorecard de las unidades y los contratos de
                             NIVEL DE UNIDADES                                    gestión del personal relevante.
En el caso de la evaluación del desempeño de las unidades, como parte del
proceso de planeamiento estratégico, en la etapa del despliegue. Cada             Cada uno de los hallazgos lleva a uno o más planes de
gerente revisa los indicadores del tablero del Balanced Scorecard de su
respectiva unidad. Esto es realizado en compañía del comité de planeamiento
                                                                                  acción estratégicos u operativos. Por ejemplo, en el
donde participa el gerente general y los demás gerentes. Además el gerente        caso de mejorar la disponibilidad de datos para el
de la unidad hace seguimiento permanente en las reuniones programadas             planeamiento se estimó que este era un tema clave, por
durante todo el año con el personal de su área.
                                                                                  ello, se decidió la implementación de un proyecto de
                             NIVEL DE PERSONAS
Para el caso de la evaluación del desempeño a nivel de las personas, se utiliza
                                                                                  innovación. El proyecto de innovación significa el diseño
el contrato de gestión, el que funciona como una especie de Balanced              e implementación de un software de Balanced
Scorecard individual. En el contrato de gestión se establecen los objetivos,      Scorecard para monitorear todos y cada uno de los
indicadores, metas y acciones que cada persona debe realizar como
contribución a los objetivos de nivel superior.                                   indicadores del BSC. Además este objetivo es incluido
                                                                                  en el BSC de la unidad de sistemas y también en los
Las capacidades para evaluar el desempeño de la
                                                                                  contratos de gestión de las personas de esa área.
organización, el desempeño competitivo y el progreso
con relación a los objetivos de desempeño y a las                                 (3) ¿De qué manera se traducen las conclusiones de
cambiantes necesidades organizacionales se realizan                               la evaluación de desempeño de la organización en
con la evaluación de los líderes en la encuesta de                                oportunidades de mejora e innovación?
evaluación ascendente y en la encuesta de cliente
                                                                                  Cada uno de los hallazgos importantes es evaluado en
interno. Estas encuestas no sólo evalúan estos
                                                                                  torno a si se necesita un mejora continua (incremental)
aspectos sino que además buscan identificar el
                                                                                  o una mejora discontinua (no incremental, de
desempeño del ejecutivo en cada una de las                                        reingeniería o innovación).
competencias clave definidas para los líderes.
Adicionalmente se evalúa su rol como modeladores de                               El cuadro 1.6 muestra, como, a entender del Comité de
los valores de la organización.                                                   Planeamiento, se considera algunos de los más
                                                                                  importantes hallazgos de la evaluación de desempeño,
Las mediciones evaluadas frecuentemente por la alta
                                                                                  ya sea como mejora continua o innovación.
dirección de la organización se encuentran en el Cuadro
2.5 “Balanced Scorecard de AELUCOOP” presentado                                   (4) ¿Cómo utiliza la alta dirección las conclusiones
en el criterio 2.                                                                 de la evaluación del desempeño organizacional y la
                                                                                  retroalimentación del personal para mejorar su
(2) ¿Cuáles son los hallazgos, prioridades de mejora                              liderazgo y su gestión?
y oportunidades de innovación recientes más
importantes obtenidos de la evaluación del                                        Este punto está vinculado nuevamente a la evaluación
desempeño? ¿De qué manera, éstos son difundidos                                   de desempeño ascendente y a las encuestas de cliente
en la organización y, según corresponda, a los                                    interno. En estas evaluaciones, se revisa el desempeño
proveedores, socios y clientes clave para garantizar                              de cada uno de los líderes en las competencias clave
el alineamiento organizacional?                                                   definidas por la organización, así como el nivel de

                                                                           – 3–
servicio que estas personas proporcionan a sus clientes                    Con relación a las prácticas, mediciones y metas, en el
internos.                                                                  cuadro a continuación se puede apreciar el enfoque de
  CUADRO 1.6 – PRINCIPALES HALLAZGOS RECIENTES DE                          AELUCOOP:
               LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO                                 CUADRO 1. 8 – IMPACTOS, PRACTICAS , MEDICIONES Y
                                                MEJORA                                   METAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
              HALLAZGO                                        INNOVACION
                                               CONTINUA                         IMPACTOS               PRACTICAS          MEDICIONES            METAS
Necesidad de mejorar la disponibilidad de                                  Impacto en los
datos para la fase de análisis del                                X                                Transparencia en las                       Más      de
                                                                           clientes      tema                           Percepción
planeamiento estratégico                                                                           operaciones                                30%
                                                                           “Confianza”
Los sistemas de hardware y software                                        Impacto en los          Anticipación      al
deben ser mejorados radicalmente para                                                                                                         Menos    de
                                                                  X        clientes      tema      endeudamiento y % Morosidad
acompañar el crecimiento de los                                                                                                               10%
                                                                           “Endeudamiento”         comunicación
productos y servicios
                                                                                                   Controles internos y
Necesidad de ampliar el conocimiento del                                   Impacto en los
                                                                                                   respaldo sobre los                         Más      de
cliente y el enfoque de rápida respuesta            X                      clientes    tema                             Percepción
                                                                                                   ahorros de los                             30%
con participación del personal                                             “Seguridad”
                                                                                                   socios
Importancia de mejorar los enfoques de                                     Impacto en los          Trámites      menos
reconocimiento a través de la                       X                                                                                         Más      de
                                                                           clientes        tema    engorrosos      para Percepción
participación del personal                                                                                                                    30%
                                                                           “Accesibilidad”         acceder a préstamos
De otro lado el contrato de gestión de cada líder incluye                  (2) ¿De qué manera anticipa las preocupaciones del
los temas clave a alcanzar cada uno. Dado que el                           público por los productos, servicios y operaciones
contrato de gestión está asociado a los BSC principal y                    actuales y futuros? ¿De qué forma se prepara para
de su unidad la evaluación del desempeño en el                             hacer frente a estas preocupaciones de forma
contrato de gestión está asociada al desempeño de toda                     proactiva?
la organización.
                                                                           El proceso de responsabilidad prevé la evaluación anual
En ambos casos cuando los resultados no son los                            de los impactos generados por los productos, servicios y
esperados, el líder debe trabajar con sus subordinados                     operaciones actuales y futuros. En la tabla siguiente se
y/o clientes internos en profundizar el análisis de sus                    muestra los resultados de dichas evaluaciones.
debilidades y preparar un plan de mejora.
                                                                              CUADRO 1. 9 - ANTICIPACION A LAS PREOCUPACIONES
1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL                                                 ACTUALES Y FUTURAS POR LOS PRODUCTOS , SERVICIOS Y
                                                                                                         OPERACIONES
A.     RESPONSABILIDADES SOCIALES                                           PRODUCTO, SERVICIO,            PREOCUPACION               PREOCUPACION
(1) ¿De qué manera aborda los impactos en la                                    OPERACION                       ACTUAL                   FUTURA
                                                                                                         Accesibilidad         y
sociedad, los productos, servicios y operaciones de                        Créditos
                                                                                                         mejores tasas
                                                                                                                                    Asesoría en inversión
la organización? Incluya las prácticas, mediciones y                                                     Accesibilidad         y
                                                                           Créditos Hipotecarios                                    Asesoría en inversión
metas más importantes para cumplir con los                                                               mejores tasas
requisitos normativos y legales, así como los                              Préstamos
                                                                                                         Accesibilidad         y
                                                                                                                                    Asesoría en inversión
                                                                                                         mejores tasas
mecanismos para resolver los riesgos asociados
                                                                           Ahorro                        Mejor tasa de interés      Asesoría en inversión
con los servicios, productos y operaciones.
                                                                           Depósitos                     Agilidad de operación      Accesibilidad vía web
AELUCOOP cuenta con un proceso específico para                             Compra y venta de dólares     Mejor tipo de cambio       Seguridad
gestionar las responsabilidades sociales, el proceso es                    Pago de servicios             Agilidad de operación      Accesibilidad vía web
presentado de manera resumida en el siguiente cuadro:                      Transferencia bancaria        Agilidad de operación      Accesibilidad vía web
                                                                           Remesas                       Agilidad de operación      Accesibilidad vía web
  CUADRO 1. 7 – PROCESO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
                                                                                                         Eficiencia     en     el   Efectividad y agilidad
                                                                           Otros
                                              DEFINICION DE                                              servicio                   en los procesos
                                             ESTRATEGIA DE
                                            RESPONSABILIDAD                                                                         Más establecimiento
                                                                           Prog. Ventajas & Beneficios   Mejores beneficios
                                                 SOCIAL                                                                             afiliados
                                                                           (3) ¿Cómo garantiza prácticas éticas en todas las
                                              COMUNICA Y
                                             DEFINE PLAN DE                transacciones e interacciones con las partes
                                                ACCION
                                                                           interesadas?
                                             EJECUTAN PLAN                 En el proceso de responsabilidades públicas se define
             DESARROLLO DE
               CAPACIDADES
                                             DE APOYO A LA
                                               COMUNIDAD
                                                                           cuales son los puntos de mayor riesgo en lo que se
                                                                           refiere a prácticas éticas. AELUCOOP cuenta con una
                                                                           serie de reglamentos y manuales para evitar situaciones
              MEDICION DE
                 IMPACTO
                                             EVALUACION DE
                                               ACCIONES
                                                                           de riesgo en la Cooperativa. Estos riesgos son
                                                                           identificados y presentados a continuación junto a las
                                                                           medidas tomadas para asegurar las prácticas éticas.
                                             RESULTADOS Y
                                             MEJORAS PARA
                                             PLANEAMIENTO


                                                                       – 4–
CUADRO 1. 10 - RIESGOS ETICOS PRINCIPALES EN LAS                           B.    RESPALDO A LA COMUNIDAD
       TRANSACCIONES Y ACCIONES PREVENTIVAS
                                                                              (1) ¿De qué manera la organización, la alta dirección
 RIESGOS ETICOS
 IDENTIFICADOS
                                   ACCIONES PREVENTIVAS                       y el personal respaldan y fortalecen activamente a
                       Manuales de Riesgo: (i) de riesgo de gobernabilidad;   las comunidades clave? Incluya la manera en que
Financieros            (ii) de Riesgo de Liquidez; (iii) de Riesgos del       identifica estas comunidades clave y determina las
                       Mercado; (iv) de Riesgos de Operaciones
                                                                              áreas de influencia para la participación y respaldo
Lavado de dinero y Manual de Prevención de Lavado de Dinero o de
otros                  lavado de activos y el financiamiento del terrorismo   de la organización.
Continuidad            Manual de continuidad del negocio                      La identificación de las comunidades clave se realiza
Previsión Social       Reglamento de Servicios de Previsión Social
                                                                              sistemáticamente a través del proceso de
                       Manual de Procedimientos Administrativos y
Administrativos
                       Operativos                                             responsabilidad social. Los criterios utilizados son de
Sistemas informáticos Plan de contingencias (informático)                     trabajar con aquellas comunidades en las que se puede
Seguridad, robos, etc. Manual de Seguridad                                    alcanzar una relación ganar – ganar de largo plazo.
Por otro lado las CACs tienen los siguientes entes que                        El cuadro a continuación presenta las comunidades
las supervisan:                                                               clave de AELUCOOP y las acciones y resultados que se
• Externos: La FENACREP en forma directa, quien a                             han alcanzado en cada una de estas comunidades.
  su vez reporta a la SBS. Adicionalmente las CACs                               CUADRO 1. 11 – ACCIONES PARA LAS COMUNIDADES
  tienen auditorías externas una vez al año.                                                                 CLAVE
• Internos: Las CACs cuentan con un órgano de control                         COMUNIDAD CLAVE             ACCIONES              RESULTADOS
                                                                              Hijos de socios de Programa Ahorro Más de 2000 niños practican
  que reporta al Consejo de Vigilancia; una unidad de                         AELUCOOP               Infantil           el hábito del ahorro
  auditoría interna (quien depende de la primera) y de la                                                               Más de 500 niños participan
  Asamblea General de Asociados.                                                                                        todos los años, representando
                                                                              Colegios     de     la Concurso        de a sus colegios, los mejores
Los controles realizados tanto por la unidad de Auditoría                     colectividad peruano – dibujo           y trabajos son impresos en las
interna así como por la FENACREP, son gestionados                             japonesa               pensamiento        tarjetas del día de Madre
mediante su gerencia de control o a través de visitas de                                                                Premiación tanto al niño como
                                                                                                                        a la madre
inspección que se realizan una vez al año. Hasta la                                                                     Más de 1500 padres y
fecha ninguna entidad ha impuesto alguna sanción o                                                   Día de la mama y
                                                                              AELU – AELUCOOP                           madres festejan su día todos
                                                                                                     papa
multa a la Cooperativa.                                                                                                 los años
                                                                                                                        Más de 1000 personas
Si bien AELUCOOP no ha recibido ninguna no                                    Comunidad peruano – Ciclo de charlas y participaron en 5 charlas,
conformidad acreedora a una sanción o multa, si se han                        japonesa               talleres           exposiciones o talleres todos
                                                                                                                        los años
recibido observaciones orientadas a la mejora de los
                                                                                                                        Alrededor de 1500 personas
procesos y que nos han ayudado a mejorar la gestión                           Socios y amistades de Paseo de playa
                                                                                                                        entre asociados y amistades
                                                                              socios                 para los socios
de nuestras operaciones. La forma de subsanar las                                                                       todos los años
observaciones formuladas es la siguiente:                                                                               Desde el año 1996, 215
                                                                              Alumnos            de Premio              alumnos de secundaria,
• Si las observaciones provienen de una Auditoría                             colectividad Peruano – AELUCOOP a la recibieron este apoyo para
                                                                              Japonesa               Excelencia         iniciar      sus      estudios
  interna o externa, éstas son presentadas en informes                                                                  universitarios
  al Consejo de Vigilancia de la Cooperativa y ésta a su                                                                Obras de apoyo a la
  vez lo comunica al Consejo de Administración, para                                                                    infraestructura del AELU,
  que cumpla con subsanar las observaciones,                                                                            entre las más importantes
                                                                                                                        podemos resaltar:
  implementando las acciones correctivas necesarias.                                                                    Piscina Temperada
  En general el Consejo de Administración encarga la                                                                    Edificio de uso múltiple, con
  implementación de estas medidas correctivas a la                                                                      gimnasio, Dojo de artes
  Gerencia, con cargo a dar cuenta al Consejo de                                                                        marciales, tenis de mesa,
                                                                                                                        aeróbicos, camerinos y
  Administración una vez implementadas.                                                              Apoyo            a duchas
                                                                              AELU                   Infraestructura
• En cuanto a las observaciones de la FENACREP el                                                    Deportiva
                                                                                                                        Tribunas del estadio principal
                                                                                                                        y oficinas administrativas del
  proceso para subsanar las observaciones recibidas es                                                                  AELU
  el mismo que el anterior, la diferencia es que se                                                                     Sala de estar adultos
  elabora un informe de las acciones tomadas que es                                                                     mayores
  presentado posteriormente a dicha institución.                                                                        Canchas sintéticas de voley y
                                                                                                                        fulbito
Podemos añadir que hasta la fecha AELUCOOP no                                                                           Techado multiusos para los
tiene ningún proceso administrativo o judicial por                                                                      deportes de basket y voley,
                                                                                                                        entre otros.
incumplimiento de alguna norma o malos manejos                                                                          Alrededor de 5000 niños que
administrativos. Es preocupación de los Directivos                                                   PEAD – Programa
                                                                                                                        residen en Japón realizaron
                                                                              Dekasegi               de Educación a
vigilar por el cumplimiento de las normas y reglamentos                                              Distancia
                                                                                                                        sus estudios de primaria y
                                                                                                                        secundaria a distancia
que regulan nuestra institución.
                                                                        – 5–
2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO                                                 Posteriormente la etapa de formulación donde
                                                                            básicamente se define los elementos de la filosofía del
AELUCOOP cuenta con una larga experiencia                                   negocio (misión, visión y valores), así como se revisa
sistemática de planeamiento estratégico. El siguiente                       todo el Balanced Scorecard, que incluye los objetivos,
cuadro presenta la evolución de las metodologías                            indicadores, metas, planes de acción y presupuestos,
utilizadas y avances realizados en los últimos 8 años:                      tanto a nivel estratégico como de las unidades.
 CUADRO 2. 1 – MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO
                                                                            La siguiente etapa es el despliegue de la estrategia,
AÑO              MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO
                                                                            donde lo que se hace es trabajar fuertemente la
2005    Segundo año del despliegue del Balanced Scorecard a través de
        los tableros de las unidades, planes de acción operativos y los     comunicación y revisión de los tableros de las unidades,
        contratos de gestión para todo el personal revisados y alineados    junto a la definición de los contratos de gestión para
        con nuevos inductores y reforzadores de desempeño.
        Implantación del Software de Balanced Scorecard.
                                                                            todo el personal.
2004    Primer año de revisión del Balanced Scorecard, se mejora los        Finalmente se realiza el seguimiento que consiste en un
        indicadores y se revisa las estrategias con base en datos. Se
        realiza el primer esquema de despliegue estratégico y               cronograma anual de reuniones de seguimiento para
        reconocimiento basado en la estrategia.                             corregir posibles desviaciones y tomar decisiones en
2003    Se reformula el proceso de planeamiento estratégico para cumplir    forma oportuna.
        con los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión.
        Se define el primer Balanced Scorecard incorporando mapas           En el cuadro se puede observar que también se
        estratégicos, objetivos, indicadores, metas, planes de acción,      interrelacionan con el proceso dos herramientas
        presupuestos y contratos de gestión individuales para toda la
        organización. Se diseña los primeros esquemas de                    fundamentales: el Modelo de Excelencia y el Balanced
        reconocimiento basados en el éxito de la estrategia.                Scorecard.
2002    Mejora de la calidad de información relativa a: estudios de         CUADRO 2. 2 – PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
        mercado, satisfacción de clientes, datos comparativos:
        competencia relevante y sustitutos.

                                                                                   Presupuestos, Seguimiento y Revisión periódica del BSC
                                                                                                                                                           Levantamiento
2001    Desarrollo de tablero de control financiero como soporte para un
                                                                                                                                                           de información
        mejor control y seguimiento.
                                                                                       Objetivos, Metas, indicadores, Planes de Acción,
                                                                                       Mapa Estratégico, Correlaciones Causa – Efecto,


2000    Mejora del análisis de información y establecimiento de reuniones
        de control y seguimiento del planeamiento.
1999    Incorpora información comparativa no sólo de cooperativas sino
        también de otros negocios del sistema financiero como bancos,                                                                       Análisis Interno             Análisis Externo
1998    Implementación de proceso de planeamiento tradicional                                                                               Evaluaci ón Baldrige

En las siguientes líneas se explica en detalle las
características del actual proceso de planeamiento
                                                                             BSC




estratégico que cuenta con una de sus principales                                                                                                            Formulación
herramientas al Balanced Scorecard.                                                                                                                          Visión, Misión y
                                                                                                                                                                 Valores

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
A.     PROCESO DE DESARROLLO DE                                                                                                                               Despliegue
       ESTRATEGIAS
(1) ¿Cuál es el proceso de desarrollo de estrategias?
El proceso de planeamiento estratégico de AELUCOOP                                                                                                           Seguimiento

se encuentra documentado en detalle en los respectivos
formatos “Descripción Estándar del Proceso”,                                (2) ¿De qué manera considera los siguientes
“Flujograma”, “Descripción de Actividades del Proceso”                      aspectos relevantes en el proceso de planeamiento
y “Control de Indicadores”, al igual que todos los                          estratégico? Incluya la manera en que se recolectan
procesos claves y de soporte.                                               y analizan los datos e información más importantes.
En el cuadro 2.2 muestra, de manera simplificada el                         Al iniciarse el proceso de planeamiento estratégico,
flujo de las principales actividades del proceso de                         alrededor del mes de septiembre de cada año, el
planeamiento estratégico.                                                   Gerente General solicita la preparación de la
                                                                            información que debe ser recolectada para las
En principio la etapa de levantamiento de información,
                                                                            reuniones de análisis. El cuadro 2.3 presenta los
donde, desde un enfoque basado en datos, se recoge la
                                                                            informes que son requeridos. Un dato importante en la
información necesaria bajo la forma de indicadores
                                                                            mejora de esta etapa es que desde hace dos años, se
clave para los diversos temas a analizar, tanto internos
                                                                            busca que esta información sea presentada de manera
como externos.
                                                                            prioritaria en forma de indicadores, de esta manera
Luego la etapa de análisis en la que se busca obtener                       resulta más fácil trabajar la etapa de análisis.
algunas conclusiones basadas en las relaciones que se
                                                                            Durante la etapa de análisis propiamente, lo que se
puede hallar entre los diversos indicadores y sus datos.

                                                                      – 6–
trabaja es la discusión de tendencias, proyecciones,                            Para lo referido a las tendencias y comparaciones, lo
relaciones causa efecto y correlaciones entre variables.                        que se hace es recoger data de los indicadores tanto
  CUADRO 2. 3 - RELACION DE INDICADORES Y MEDICIONES                            internos como externos y se trabaja buscando series de
    PARA ANALISIS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO                                datos de al menos 3 años, posteriormente se compara
               INFORMACION PARA EL ANALISIS INTERNO                             el desempeño propio con los “benchmark” pertinentes y
INFORMACION FINANCIERA CONTABLE AELUCOOP, AELUCORP,                             se establece las conclusiones relacionadas con la
SEGUROS Y JAPON                                                                 identificación de brechas a cubrir. Cuando se trata de
Balance general 2003                                                            brechas pequeñas se propone proyectos de mejora y
Balances generales comparativos 1998 - 2003
                                                                                cuando se trata de grandes brechas se establece la
Estado de ingresos y egresos 2003
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                                                                                innovación.
Presupuesto operativo 2004                                                      El cuadro siguiente muestra la forma en que los
Presupuesto estratégico 2004                                                    objetivos del mapa son revisados y validados por las
Captaciones de depósitos y colocaciones 2003
                                                                                correlaciones en el mapa estratégico. Cada flecha se
Morosidad 2003
Ingresos por otros servicios AELUCOOP 2003
                                                                                refiere a una correlación causa – efecto.
Ventas AELUCORP por unidad de negocio 2003                                           CUADRO 2. 4 – MAPA ESTRATEGICO DE AELUCORP
Remesas Japón 2003 (número de remesas y montos)
INFORMACION DEL PROCESO DE VALORES (COMITE DE VALORES)
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Resultados de las encuestas de valores y evaluación ascendente
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la motivación)
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(COMITE DE DESARROLLO HUMANO)
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Necesidades de capacitación detectadas
Selección, Inducción y Recomendaciones                                          El análisis de causa efecto y correlaciones entre
INFORMACION DE TECNOLOGIA Y SISTEMAS (JEFATURA DEL AREA                         variables se trabaja junto con el mapa estratégico, de tal
DE SISTEMAS)                                                                    manera que se establecen las principales hipótesis
Plan de modernización de la plataforma tecnológica (proyección de               estratégicas bajo la forma de correlaciones entre
inversiones y obsolescencia de equipos)
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Alternativas de capacitación
                                                                                B.   OBJETIVOS ESTRATEGICOS
EVALUACION BALDRIGE
Fortalezas y Áreas de Mejora                                                    (1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos más
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              INFORMACION PARA EL ANALISIS EXTERNO                              ¿cómo se procesan las conclusiones y se evalúan
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COMITE DE CLIENTES)
                                                                                las alternativas conducentes a la determinación de
Captación de socios                                                             los objetivos estratégicos?
Segmentación de socios                                                          Los objetivos estratégicos y el plan para alcanzarlos son
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                                                                                mostrados en el Balanced Scorecard de la organización.
Informe del proceso de quejas
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                                                                                De otro lado, los objetivos estratégicos provienen
Desarrollo de nuevos productos                                                  directamente del mapa estratégico, es decir de la
EVOLUCIÓN MACROECONOMICA                                                        identificación de objetivos relacionados con el desarrollo
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Resumen informe FENACREP                                                        mapa son las acciones que hay que concretar a nivel de
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CLIENTES)                                                                       AELUCOOP, donde se pueden apreciar los objetivos
Servicios y satisfacción de los clientes de los competencia (Perú y Japón)
                                                                                estratégicos, indicadores, metas y planes de acción.
Tasas, colocaciones, crecimiento, remanentes, (Perú y Japón)
Crecimiento en socios (de la competencia)



                                                                          – 7–
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Inf postul 2005_aelucoop

  • 1. Postulación al Premio Nacional a la Calidad Empresas de Servicios 2005
  • 2. TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................................................................................II INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION ...............................................................................................................................III ORGANIGRAMA....................................................................................................................................................................................V TERMINOS DE ACEPTACION ...............................................................................................................................................................VI RESUMEN DE POSTULACION ........................................................................................................................................................... VII 1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION ................................................................................................................. VII 2. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL MERCADO........................................................................................................... IX 3. RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS .................................................................................................................. IX 4. SITUACION COMPETITIVA .................................................................................................................................................. IX 5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS ........................................................................................................................................ X GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES ................................................................................................................................... XI 1. LIDERAZGO ................................................................................................................................................................................1 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL............................................................................................................................................1 1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL.................................................................................................................................................4 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .................................................................................................................................................6 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS .........................................................................................................................................6 2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ..........................................................................................................................................8 3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO ................................................................................................................. 11 3.1 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Y DEL MERCADO.............................................................................................................. 11 3.2 SATISFACCION Y RELACIONES CON EL CLIENTE ............................................................................................................. 14 4. INFORMACION Y ANALISIS ...................................................................................................................................................... 19 4.1 MEDICION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.............................................................................................................. 19 4.2. ANALISIS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 21 5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL....................................................................................................................................... 22 5.1 SISTEMAS DE TRABAJO .................................................................................................................................................... 22 5.2 EDUCACION , CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL......................................................................................... 26 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL................................................................................................................. 28 6. GESTION DE PROCESOS ........................................................................................................................................................ 31 6.1 PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ...................................................................................................................... 31 6.2 PROCESOS DE SOPORTE ................................................................................................................................................. 35 6.3 PROCESOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ....................................................................................................................... 35 7. RESULTADOS .......................................................................................................................................................................... 38 7.1 RESULTADOS DE ORIENTACION HACIA EL CLIENTE ........................................................................................................ 38 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO .................................................................................................................. 41 7.3 RESULTADOS DE PERSONAL ........................................................................................................................................... 44 7.4 RESULTADOS DE PROVEEDORES Y SOCIOS ................................................................................................................... 45 7.5 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL........................................................................................................ 46 – II –
  • 3. INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACION A. INFORMACION DE LA EMPRESA Razón Social Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU Nombre Comercial AELUCOOP Dirección Jr. Paracas 565 – Pueblo Libre – Lima 21 Teléfono 461-0000 Fax 463-6620 RUC 20100904072 e-mail postmaster@aelucoop.com.pe B. CATEGORIA A LA QUE POSTULA Categoría Pequeña Empresa – Servicios Financieros C. TAMAÑO DE LA EMPRESA Total de Trabajadores 40 Personal de Contacto con el Cliente 50% del personal Personal Administrativo 50% del personal D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACION Lista de Competidores Todas las Cooperativas de Ahorro y Crédito, Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales y Bancos Tipo de bienes o servicios que produce Servicios Financieros Relación de principales clientes Todos los Socios de la cooperativa y trabajadores de empresas asociadas (20 empresariales y 20 institucionales) Relación de principales proveedores Notaria Sergio Armando Berrospi Polo, Banco de Crédito, Campo Fe, Aelucorp, Compañías de Seguros, Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NK Graf. Mercados a los que destina su producción Local, regional, nacional e internacional Nombre de la empresa que le hace auditoria Nuñez y Asociados SCRL Auditores Externos, según financiera convocatoria anual (2004). E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACION Y ALTERNO Representante Oficial José Luis Kochi Tsuja Representante Alterno Carolina Chinen Nakama – III –
  • 4. F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCION Gerente General Miguel Zeballos Hatakeda Gerente de Negocios Ricardo Toyama Kawaza Gerente de Recursos Humanos y Administración Ricardo Toyama Kawaza Gerente de Operaciones José Gutiérrez Zegarra Gerente de Finanzas Ronier Vásquez Chumbe Gerente de la Oficina Legal Willy Isa Azama G. FIRMA DEL REPRESENTANTE LEGAL Miguel Zeballos Hatakeda Gerente General – IV –
  • 5. ORGANIGRAMA COMITE DE GERENCIA GERENCIA GENERAL COMITE DE CREDITOS EJECUTIVO ASESORIA LEGAL EXTERNA OFICINA LEGAL OFICINA DE OFICINA DE MARKETING INFORMATICA DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE ASUNTOS ASUNTOS ADMINISTRATIVOS JUDICIALES AREA DE AREA DE AREA DE FINANZAS OPERACIONES Y AREA DE NEGOCIOS ADMINISTRACION AGENCIAS DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE RECURSOS CONTABILIDAD TESORERIA LOGISTICA RIESGOS HUMANOS DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE SERVICIOS CREDITOS CREDITOS INVERSIONES GENERALES CORPORATIVOS PERSONALES OFICINA COUNTRY OFICINA COUNTRY OFICINA OFICINA COLEGIO LA CLUB EL BOSQUE CLUB EL BOSQUE ASOCIACION UNION LIMA CHOSICA PERUANO JAPONES –V–
  • 6. TERMINOS DE ACEPTACION Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondiente al año 2005 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases. – VI –
  • 7. RESUMEN DE POSTULACION depósitos de cheque del exterior, emisión de cheques de gerencia, emisión de cartas fianza. 1. DESCRIPCION BASICA DE LA ORGANIZACION • Programa ventajas y beneficios: descuentos a sola La Cooperativa de Ahorro y Crédito AELU fue presentación del carné de socio AELUCOOP en más constituida por Escritura Pública el 06 de Marzo de 1981 de 50 establecimientos comerciales afiliados al e inscrita en los Registros Públicos de Lima, Asiento I programa. de la ficha 6149 del Registro de Cooperativas; sus CULTURA ORGANIZACIONAL actividades las realiza a través de la Oficina Principal ubicada en el Jirón Paracas 565, Pueblo Libre. MISION Los fines de la Cooperativa son captar recursos Ofrecer productos y servicios de alta calidad para económicos de sus socios, otorgar servicios de acuerdo satisfacer las expectativas de nuestros socios. a normas que se establezcan, promover el ahorro, Acompañar y apoyar el desarrollo integral de nuestros brindar orientación y educación cooperativa a sus socios a través de una organización más sólida y socios. Asimismo, podrá realizar prestaciones rentable. accesorias y/o complementarias. VISION Para el cumplimiento de su objetivo, la Cooperativa podrá realizar todos los actos que no estuvieran Alcanzar el liderazgo en el movimiento cooperativo del prohibidos y constituirse igualmente en empresa bajo Perú. cualquier modalidad societaria o adquirir Crear y fortalecer un grupo de empresas rentables, participaciones, aportaciones o acciones de ellas, con el eficaces, financieramente sólidas y bien posicionadas. fin de lograr más eficientemente sus objetivos sociales VALORES principales, accesorios o complementarios. La duración de la Cooperativa es indefinida, su capital es variable y su responsabilidad limitada; por lo tanto, los socios responderán con el monto de sus aportaciones suscritas y la Cooperativa con su Capital Social y Reserva Cooperativa. PRODUCTOS Y SERVICIOS Entre los productos y servicios que presta AELUCOOP tenemos a continuación: PRODUCTOS • Créditos: Préstamos a sola firma, préstamo ordinario, préstamo extraordinario, credifuturo, CREA. • Créditos hipotecarios: Credinmueble, credinmueble plus, credinmueble Japón. • Ahorro: Cuenta de ahorros, ahorro infantil, ahorro universitario. • Depósitos: Depósito a plazo fijo. MERCADO SERVICIOS PROMOVIENDO LA INVERSION ECONOMICA DEL • Compra y venta de dólares: ofrece un mejor tipo de DEKASEGI EN EL PERU cambio en operaciones de compra – venta en dólares Gracias a la invitación del Banco Interamericano de a su asociados. Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de • Pago de servicios: pago de servicios hasta 48 horas Inversiones (FOMIN), nuestra cooperativa forma parte antes de la fecha de vencimiento. del proyecto de apoyo a los dekasegis peruanos que • Transferencias bancarias: transferencias a los trabajan en Japón y que cuentan con la motivación de principales bancos del sistema financiero nacional, invertir su capital para la creación de nuevas empresas depositando en soles o dólares el monto a transferir en el Perú. en su cuenta de ahorros. El objetivo de este proyecto se dirige a promover una • Remesas: promoción de envíos de dinero desde mentalidad empresarial entre las personas que retornen Japón en convenio con AELUCORP Japón. al país, fomentando la inversión privada y contribuyendo • Otros servicios: como tesorería a instituciones, – VII –
  • 8. así con la generación de empleo y desarrollo NUESTROS COLABORADORES económico. En AELUCOOP somos 40 colaboradores, los cuales el Este proyecto de inserción económica para los 50% trabaja en unidades administrativas y el 50% en dekasegis, se divide en tres componentes servicio al cliente. fundamentales: El nivel educativo de nuestra institución está • Apoyo general y aumento del espíritu empresarial conformado de la siguiente manera: 60% formación mediante programas de capacitación. superior universitaria y 40% formación superior no • Cursos de asistencia para brindar una dirección universitaria. técnica y práctica a los planes de creación y PLATAFORMA TECNOLÓGICA expansión de la empresa. • Fondo piloto de financiamiento empresarial. Con la intención de fortalecer institucionalmente a AELUCOOP y posicionarla adecuadamente dentro del El proyecto se encuentra en la fase del primer componente. sector financiero, el Consejo de Administración acordó adquirir un nuevo sistema informático integrado que SOCIOS CORPORATIVOS EMPRESARIALES permitirá ganar una mayor eficiencia y eficacia en el La incorporación de empresas plenamente sólidas a apoyo de la gestión cooperativa, manteniendo nuestra institución, mediante el mecanismo de socio automatizados nuestros procesos de negocios y corporativo empresarial, ha creado un nuevo rumbo logrando de esta manera, una mayor productividad en provisto de importantes procesos expansivos. El socio las actividades financieras. corporativo empresarial, previamente avalado por la ANTECEDENTES LEGALES empresa en la que está laborando, puede acceder a AELUCOOP es una Cooperativa de Ahorro y Crédito créditos con tasas de interés por debajo del sistema “no autorizada a captar recursos del público”, es decir, financiero y obtener una mayor celeridad en el proceso solamente podemos trabajar con socios que constituyen de desembolso del préstamo. Para la cooperativa estas aportaciones dinerarias en la Cooperativa, lo cual forma operaciones representan el ingreso de un mayor flujo de capital con un porcentaje mínimo de morosidad, pues parte del capital social de la misma y que es de naturaleza variable. los descuentos se realizan directamente a la planilla de pago del socio. Las principales normas legales que rigen a este tipo de cooperativa son las siguientes: AELUCOOP PRESENTE EN JAPON • Ley No.26702 (Ley General del Sistema Financiero y El 17 de agosto del 2003 se inauguró en la prefectura del Sistema de Seguros y Orgánica de la de Kanagawa, la oficina de AELUCORP Japón, acto Superintendencia de Banca y Seguros), más conocida que contó con la presencia del Cónsul Peruano Carlos como la “Ley de Banca” que fue promulgada el día Irigoyen, así como los principales directivos de la 09/12/1996. cooperativa. • Decreto Supremo No.074-90-TR publicado en “El En AELUCORP Japón difunden los productos y Peruano” el 14/12/1990 que aprueba el Texto Unico servicios de AELUCORP Perú, entre ellos: Seguros de Ordenado de la “Ley General de Cooperativas” Vida InVita, Servicios Funerarios Shin, Servicio de (Decreto Legislativo No.85). Remesas y el Programa de Educación a Distancia la • La supervisión de las CACs, está a cargo de la Unión. “Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y AELUCORP Japón a su vez promueve los productos y Crédito” (FENACREP) o de otras federaciones de servicios de la Cooperativa. segundo nivel reconocidas por la “Superintendencia de Banca y Seguros” (en adelante SBS), y a las que La ceremonia de inauguración también coincidió con el se afilien directamente. Nuestra CAC es supervisada lanzamiento del Informativo Bimestral AELUCOOP, por FENACREP. medio escrito creado con el fin de mantener comunicada a la numerosa comunidad de peruanos sobre los • LEY No.27693 publicada el 12/04/2002 que crea la principales acontecimientos sucedidos en el Perú y en el “Unidad de Inteligencia Financiera – Perú” y sus mismo país del sol naciente. Este informativo, modificatorias. De acuerdo a esta Ley, las CACs distribuido gratuitamente en los principales puntos de tienen la obligación de reportar a esta Unidad de la reunión, se elabora en base a los principales temas de SBS cualquier movimiento o transacción sospechosa interés de los dekasegis. Informes de actualidad sobre e inusual para evitar el lavado de dinero proveniente asuntos legales, psicología, turismo y entretenimiento, de actividades ilícitas. han logrado en poco tiempo un aceptable nivel de • Resolución SBS No.540-99 publicado el 17/06/1999 lectoría. que aprueba el “Reglamento de las CACs” no –VIII –
  • 9. autorizadas a operar con recursos del público, la cual 3. RELACIONES CON PROVEEDORES Y SOCIOS fue modificada por la Resolución SBS No.621-2003 Entre los principales proveedores tenemos: publicada en “El Peruano” el 22/05/2003. • Resolución SBS No.741-2001 publicado en “El • Notaría: Sergio Armando Berrospi Polo Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento • Imprentas: Cima Graf, Danik, Gráfica el Olivar y NK de Auditoría Externa para las CACs”. Graf • Resolución SBS No.742-2001 publicado en “El • Compañías de Seguros Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento • Bancos y afines: Banco Continental, BCP, BWS, de Auditoría Interna para las CACs”. Interbank, BIF, Banco Financiero, INVESTA • Resolución SBS No.743-2001 publicado en “El • Sistemas: Infoquest, PC Performance Peruano” el 11/10/2001 que aprueba el “Reglamento • Courier: Tegami Express del Sistema de Control Interno para las CACs”. Los principales socios estratégicos son: Las CACs tienen las siguientes características: • Asociación Estadio La Unión • Tienen capital variable en función del importe de las aportaciones de los cooperativistas; • Asociación Peruano Japonesa • Sólo pueden captar recursos de sus socios • Colegio La Unión cooperativistas; • Country Club El Bosque • No están autorizadas a captar recursos del público; • Campo Fe • Los depósitos de los cooperativistas no se encuentran 4. SITUACION COMPETITIVA incluidos dentro del sistema del Fondo de Seguro de Actualmente el mercado está conformado por 166 Depósitos a que se refiere la Ley 26702 (“Ley de cooperativas de ahorro y crédito; encontrándose Banca”); AELUCOOP dentro de las 3 primeras cooperativas en • Se rigen por la “Ley General de Cooperativas” y diferentes aspectos del ranking definido por disposiciones complementarias y modificatorias. FENACREP. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD Asimismo, como competidores se encuentran Bancos, Los Estados Financieros están preparados y Cajas de Ahorro Municipal y Financieras. presentados de acuerdo con Principios Generalmente Entre los socios claves se encuentran: AELU, Colegio Aceptados en el Perú los cuales comprenden a la La Unión, AELUCORP, Country Club el Bosque y Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) emitidas Asociación Peruano Japonesa. por el Comité de Normas Internacionales de Contabilidad (IASC - siglas en inglés), oficializadas por FACTORES CLAVES DE EXITO el Consejo Normativo de Contabilidad (CNC) para su Los factores que determinan el éxito competitivo son: vigencia y aplicación en el Perú. Calidad Profesional: el nivel profesional de los 2. REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL colaboradores es mejorado permanentemente en el MERCADO tiempo. Orientado a elevar los niveles de productividad. Los productos y servicios que ofrece AELUCOOP están Calidad Dirigencial: la fortaleza básica de AELUCOOP agrupados en: Ahorros, Créditos y Servicios. como asociación y empresa, reside en el compromiso Entre los requisitos más importantes para cada grupo motivación y honestidad de sus dirigentes. Ellos tenemos: mantienen los esfuerzos en el tiempo y adoptan PRODUCTOS REQUISITOS decisiones coherentes con la estrategia de la institución. Ahorros Mejores tasas de interés Colectividad: un factor importante para el éxito de la Rapidez cooperativa y de la estrategia del negocio es la Facilidad de acceso capacidad de despertar y mantener el interés de la Flexibilidad de otorgamiento Créditos Mejor tasa de interés colectividad. Fácil acceso Inversión: capacidad para realizar inversión importante Atención rápida y personalizada en tecnología, desarrollo de capacidad de los No se cobra portes, ni gastos por consultas colaboradores, desarrollo de productos y servicios, esto Servicios Atención personalizada es esencial para asegurar el logro de los resultados Atención rápida esperados. Facilidad para realizar operaciones Sinergias de negocio: el éxito de la cooperativa Seguridad en las transacciones depende mucho de la capacidad de servir como – IX –
  • 10. complemento y apoyo a las actividades económicas de MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTION sus asociados y de sus familias. AELUCOOP – AELUCORP (MEGAA) 5. ORIENTACIONES DE NEGOCIOS El plan MEGAA viene implementándose hace varios Las orientaciones de negocios están en armonía con años como un instrumento eficaz de control y diseño de los principios y valores del AELUCOOP y constituyen estrategias que nos permite un efectivo alineamiento en los caminos a seguir para alcanzar la Misión y Visión la organización. El MEGAA está basando en el Modelo definidas por la Alta Dirección. de Excelencia Malcolm Baldrige y el Modelo del Premio Nacional a la Calidad del Perú. Para facilitar la coherencia entre las orientaciones, las hemos agrupado en cuatro áreas: institucional, gestión ALIANZAS DE NEGOCIOS interna, desarrollo de negocio y desarrollo estratégico. Actualmente AELUCOOP busca asociarse con grupos AREA INSTITUCIONAL GESTION INTERNA empresariales con la finalidad de buscar atraer más Marco legal Calidad de gestión clientes y a la vez ayudarlos a desarrollar su negocio; Calidad dirigencial Gama ampliada brindado servicios acorde a sus necesidades y puedan Integración cooperativa Tecnología bancaria acceder a créditos tanto la empresa como su personal. Gestión de riesgos Salud financiera NUEVAS TECNOLOGIAS Compromiso con el éxito DESARROLLO DE NEGOCIO DESARROLLO ESTRATEGICO Nuestra organización siempre trata de estar a la Ventaja cooperativa Compromiso con la colectividad vanguardia de la tecnología y es por ello que busca Apoyo integral a la familia Crecimiento invertir en la infraestructura tecnológica, no sólo para Impulso al empresariado mantener actualizada sino que sirva de soporte para Accesibilidad brindar un mejor servicio, rápido, eficiente y acorde a las Estas áreas son complementarias y en su conjunto necesidades de nuestros clientes. constituyen una unidad conceptual. Todas ellas De la misma forma, se busca mantener un sistema de orientadas hacia una misma dirección, ofrecen a la información actualizado y moderno, que pueda soportar cooperativa, sus líderes, colaboradores y socios la información de nuestros clientes y los servicios que estratégicos, una visión clara hacia dónde se quiere ir. brindamos y también que pueda soportar el crecimiento Estas orientaciones constituyen definiciones centrales del negocio. en el proceso de desarrollo y consolidación del AELUCOOP. La intención es crear las bases necesarias para fundamentar acciones concretas y bien orientadas que aseguren la gestión coherente en el tiempo. Con estas consideraciones, se definen los siguientes componentes: Fortalecimiento de la base operativa: componente que comprende las acciones orientadas a mejorar la calidad operativa, la gestión de riesgos, el perfil de los colaboradores y la gestión financiera. Desarrollo del servicio: en el que se agrupan las acciones orientadas a mejorar la calidad y amplitud de la oferta de productos y servicios financieros a los miembros de la cooperativa. Desarrollo Empresarial Cooperativo: componente orientado a impulsar una estrategia de alianzas con entidades financieras, el crecimiento en asociados y en negocios y la creación de condiciones propias a una expansión agresiva en los próximos años. Vida Cooperativa: que comprende acciones que permitan una mayor participación de los asociados en la gerencia de la empresa, mediante la transparencia, la acción directiva y la formación de líderes de base. –X–
  • 11. GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIACIONES AELU Asociación Estadio La Unión APJ Asociación Peruano Japonesa CACs Cooperativas de Ahorro y Créditos CNC Consejo Normativo de Contabilidad DEKASEGI personas que emigraron a Japón para trabajar FENACREP Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito IASC Comité de Normas Internacionales de Contabilidad MEGAA Modelo de Excelencia en la Gestión Aelucoop – Aelucorp NIC Normas Internacionales de Contabilidad NIKKEI Descendiente japonés QSO Queja, Sugerencia y/u Observación WOCCU Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito – XI –
  • 12. 1. LIDERAZGO Como en todo proceso, la implementación del proceso de valores conlleva la medición de los objetivos del Uno de los pilares de la gestión de AELUCOOP es el proceso, es decir “asegurar que el personal conoce y consenso en torno a que son los líderes de la adopta los valores”. Con esta medición se realizan organización, quienes, a través de sus conductas, planes de mejora, los que llevan a acciones correctivas modelan la cultura organizacional y el entorno necesario y a mejoras en el proceso en sí. para alcanzar el desempeño de excelencia. Es importante señalar que la gestión de valores y El cuadro que se muestra a continuación presenta el cultura en AELUCOOP es definida y revisada sistema de liderazgo de AELUCOOP. anualmente con la participación del personal. CUADRO 1. 1 – SISTEMA DE LIDERAZGO Respecto a las expectativas de desempeño (metas globales, de unidad e individuales), el despliegue se Procesos de hace dentro de la lógica del proceso de planeamiento Liderazgo estratégico, donde el Gerente General es el principal Retroalimentación y mejora de Planeamiento actor, este detalle puede observarse en el criterio 2. procesos Otro de los principios fundamentales del liderazgo en la organización es que existe la definición clara ganar – Personas - Líderes Visión Estructura de ganar en todas las relaciones con los grupos de interés: Liderazgo Misión Valores los clientes y socios reciben cada vez mayor valor, el Objetivos personal busca ser retenido y motivado, se busca que Estratégicos los proveedores sean leales y se sientan satisfechos, y con las comunidades clave se busca una relación Evaluaciones y Despliegue sostenida de apoyo y respeto mutuo. Toda esta filosofía es refrendada en la práctica a través del uso de Mediciones Sistema de objetivos, metas, indicadores, planes de acción y Reconocimiento presupuestos balanceados que no sólo reflejan el interés financiero sino también el de los grupos de De una parte se puede apreciar los componentes del interés. sistema de liderazgo: procesos de liderazgo, estructura CUADRO 1.2 – PROCESO DE GESTION DE VALORES de liderazgo, sistema de reconocimiento, y personas (líderes). DEFINICION DE VALORES Este sistema garantiza una práctica sistemática a través de mediciones y planes de mejora orientados a la excelencia. DESPLIEGUE DE TALLERES VALORES 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL A. ALTA DIRECCION EVALUACION DE ADOPCION DE (1) ¿De qué manera la alta dirección establece, VALORES comunica y difunde los valores, define expectativas de desempeño, y se orienta hacia la creación y balance de valor para los clientes y otras partes VALORES EVALUACION DEL ROL DEL interesadas en la organización? Incluya la COMPETENCIAS LIDER comunicación y el despliegue en la estructura de la dirección y en el personal. RESULTADOS El conocimiento y asimilación no sólo de los Valores PARA PLANEAMIENTO sino de la Misión y Visión de la Organización son gestionados a través del proceso de gestión de valores. Una característica central de la comunicación de los El cuadro 1.2 muestra dicho proceso. valores, las expectativas de desempeño y el balance de Como se puede observar la gestión de valores se valor, es la participación activa del equipo de líderes de planifica a través de un conjunto de acciones la organización. En efecto, son ellos personalmente los programadas en el año (ver Cuadro 1.3) y que cuentan encargados de llevar a cabo este despliegue a través de con un responsable específico para cada acción. El talleres participativos. En dichos talleres, cada “Comité de Valores y Desarrollo Humano” es el subordinado llega a comprender como cada valor aplica encargado gestionar la implementación de dichas a su trabajo en el día a día. El cuadro siguiente presenta acciones. el cuadro de reuniones para el despliegue de valores, – 1–
  • 13. que incluye a participantes, asistentes y el cronograma. (grandes cambios de desempeño en periodos cortos de CUADRO 1.3 – REUNIONES DE DESPLIEGUE DE VALORES tiempo), las que son definidas en el planeamiento VALOR PARTICIPANTE ASISTENTES CRONOGRAMA estratégico. Luego de ello, todos los procesos Honestidad Gerentes y Jefes Todos Nov – Dic relacionados de alguna manera con el tema de mezclados en innovación son imbuidos de esta necesidad. Quizá el grupos de 20 personas proceso más importante en este sentido es el proceso Solidaridad Gerentes y Jefes Todos Ene – Feb de diseño y desarrollo de nuevos productos, no mezclados en obstante, otros procesos de recursos humanos como la grupos de 20 selección (buscar gente innovadora) y la capacitación personas Lealtad Gerentes y Jefes Todos Feb – Mar (generar competencias para la innovación) también son mezclados en abordados con el enfoque de innovación. grupos de 20 personas Finalmente, en lo que se refiere al tema de aprendizaje Responsabilidad Gerentes y Jefes Todos Abr organizacional, el compromiso más importante que la mezclados en alta dirección ha definido es la asignación presupuestal. grupos de 20 personas Esta asignación presupuestal está comprometida a (2) ¿De qué manera la alta dirección establece y apoyar los planes de acción estratégicos derivados de promueve un ambiente para la delegación de las necesidades de desarrollo de capacidades facultades, la innovación y promueve y respalda el detectadas en el planeamiento. Esta inversión en aprendizaje personal y organizacional? aprendizaje es un rubro de inversión prioritario. La idea general del enfoque de la organización en este (3) ¿De qué manera la alta dirección establece las punto es que se implemente el empowerment, la orientaciones y busca oportunidades futuras para la innovación y el aprendizaje para que se tome decisiones organización? de manera más rápida y cerca del cliente, con ello se La alta dirección establece las orientaciones y busca debería ganar competitividad. oportunidades a través del proceso de planeamiento Por esta razón, la organización ha definido dentro de su estratégico que es definido en detalle en el criterio 2. estrategia de forma explícita los siguientes objetivos Algunos detalles centrales del planeamiento estratégico estratégicos relacionados con lo anterior: en AELUCOOP son que éste es un proceso totalmente • Asegurar y mejorar las competencias del personal: en conducido por el Gerente General, aún cuando se este objetivo estratégico se hace énfasis en que el cuenta con apoyo externo queda claro que ésta es quizá personal cuente con las competencias para delegar, la función principal del líder estratégico. innovar y “ser abierto a las nuevas ideas”. La preocupación de la alta dirección por la mejora • Contar con políticas que apoyen la estrategia: en este permanente de este proceso ha sido sistemática desde punto la organización ha definido una estructura con hace más de 10 años. Así la organización ha venido pocos cargos de manera que facilite un enfoque de incorporando cada año lo mejor de las técnicas de procesos. planificación estratégica. Recientemente desde hace Ejemplos de delegación pueden ser apreciados en el tres años con la incorporación de un proceso de estilo siguiente cuadro: Baldrige y con el Balanced Scorecard, la toma de decisiones estratégicas se visto fortalecida en los CUADRO 1.4 – EJEMPLOS DE DELEGACION siguientes aspectos: SISTEMA DE Los mecanismos de premiación y reconocimiento RECONOCIMIENTO AL son definidos por el personal • Toma de decisiones con base en datos PERSONAL El personal de “front office” puede ahora resolver • Análisis efectivo a través de la identificación de OPERACIONES más problemas con el cliente sin necesidad de relaciones causa efecto, correlaciones, proyecciones y autorizaciones adicionales. comparaciones La información de autopercepción de necesidades de capacitación es tomada en • Uso de benchmark para el establecimiento de metas y CAPACITACION cuenta al momento de definir el presupuesto de acciones de mejora o innovación capacitación Definidos por el personal, en lo que respecta a • Despliegue efectivo a través de objetivos, indicadores, VALORES cuales son, como se definen y como se aplican metas, planes de acción y presupuestos para todas en la práctica las áreas. En la última definición de cargos, gran parte de ESTRUCTURA las responsabilidades operativas han pasado a • Alineamiento de las personas a través de un contrato niveles inferiores de gestión para cada colaborador de la organización. Con relación al aspecto de innovación, en la • Seguimiento efectivo a través de un cronograma anual organización queda clara la necesidad de identificar de reuniones de evaluación. cuales son las oportunidades de mejora no incremental – 2–
  • 14. B. EVALUACION DEL DESEMPEÑO La siguiente lista muestra los hallazgos más importantes ORGANIZACIONAL derivados de las evaluaciones de desempeño realizadas en el planeamiento estratégico. La metodología para (1) ¿De qué manera la alta dirección evalúa el identificar estos hallazgos es el análisis de datos en el desempeño organizacional y las capacidades para planeamiento estratégico combinado con la evaluación evaluar el estado de la organización, el desempeño Baldrige: competitivo y el progreso con relación a los objetivos de desempeño y a las cambiantes • Necesidad de mejorar la disponibilidad de datos para necesidades organizacionales? Incluya las la fase de análisis del planeamiento estratégico mediciones de desempeño evaluadas • Los sistemas de hardware y software deben ser frecuentemente por la alta dirección. mejorados radicalmente para acompañar el crecimiento de los productos y servicios El proceso que es utilizado para la evaluación es el planeamiento estratégico. En la organización esta • Necesidad de ampliar el conocimiento del cliente y el evaluación se hace a tres niveles como puede enfoque de rápida respuesta con participación del apreciarse en el siguiente cuadro: personal CUADRO 1.5 – EVALUACION DE DESEMPEÑO • Importancia de mejorar los enfoques de NIVEL ORGANIZACIONAL reconocimiento a través de la participación del Para esta evaluación se utilizan los indicadores del tablero principal del personal Balanced Scorecard de la organización. Estos indicadores son revisados de El mecanismo que se utiliza para desplegar estos manera integral una vez al año en la fase de análisis del planeamiento estratégico. hallazgos es a través de la definición de planes de Adicionalmente existe un calendario anual de seguimiento de estos acción y objetivos de desempeño a nivel de los indicadores en reuniones programadas todos los meses del año. Balanced Scorecard de las unidades y los contratos de NIVEL DE UNIDADES gestión del personal relevante. En el caso de la evaluación del desempeño de las unidades, como parte del proceso de planeamiento estratégico, en la etapa del despliegue. Cada Cada uno de los hallazgos lleva a uno o más planes de gerente revisa los indicadores del tablero del Balanced Scorecard de su respectiva unidad. Esto es realizado en compañía del comité de planeamiento acción estratégicos u operativos. Por ejemplo, en el donde participa el gerente general y los demás gerentes. Además el gerente caso de mejorar la disponibilidad de datos para el de la unidad hace seguimiento permanente en las reuniones programadas planeamiento se estimó que este era un tema clave, por durante todo el año con el personal de su área. ello, se decidió la implementación de un proyecto de NIVEL DE PERSONAS Para el caso de la evaluación del desempeño a nivel de las personas, se utiliza innovación. El proyecto de innovación significa el diseño el contrato de gestión, el que funciona como una especie de Balanced e implementación de un software de Balanced Scorecard individual. En el contrato de gestión se establecen los objetivos, Scorecard para monitorear todos y cada uno de los indicadores, metas y acciones que cada persona debe realizar como contribución a los objetivos de nivel superior. indicadores del BSC. Además este objetivo es incluido en el BSC de la unidad de sistemas y también en los Las capacidades para evaluar el desempeño de la contratos de gestión de las personas de esa área. organización, el desempeño competitivo y el progreso con relación a los objetivos de desempeño y a las (3) ¿De qué manera se traducen las conclusiones de cambiantes necesidades organizacionales se realizan la evaluación de desempeño de la organización en con la evaluación de los líderes en la encuesta de oportunidades de mejora e innovación? evaluación ascendente y en la encuesta de cliente Cada uno de los hallazgos importantes es evaluado en interno. Estas encuestas no sólo evalúan estos torno a si se necesita un mejora continua (incremental) aspectos sino que además buscan identificar el o una mejora discontinua (no incremental, de desempeño del ejecutivo en cada una de las reingeniería o innovación). competencias clave definidas para los líderes. Adicionalmente se evalúa su rol como modeladores de El cuadro 1.6 muestra, como, a entender del Comité de los valores de la organización. Planeamiento, se considera algunos de los más importantes hallazgos de la evaluación de desempeño, Las mediciones evaluadas frecuentemente por la alta ya sea como mejora continua o innovación. dirección de la organización se encuentran en el Cuadro 2.5 “Balanced Scorecard de AELUCOOP” presentado (4) ¿Cómo utiliza la alta dirección las conclusiones en el criterio 2. de la evaluación del desempeño organizacional y la retroalimentación del personal para mejorar su (2) ¿Cuáles son los hallazgos, prioridades de mejora liderazgo y su gestión? y oportunidades de innovación recientes más importantes obtenidos de la evaluación del Este punto está vinculado nuevamente a la evaluación desempeño? ¿De qué manera, éstos son difundidos de desempeño ascendente y a las encuestas de cliente en la organización y, según corresponda, a los interno. En estas evaluaciones, se revisa el desempeño proveedores, socios y clientes clave para garantizar de cada uno de los líderes en las competencias clave el alineamiento organizacional? definidas por la organización, así como el nivel de – 3–
  • 15. servicio que estas personas proporcionan a sus clientes Con relación a las prácticas, mediciones y metas, en el internos. cuadro a continuación se puede apreciar el enfoque de CUADRO 1.6 – PRINCIPALES HALLAZGOS RECIENTES DE AELUCOOP: LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO CUADRO 1. 8 – IMPACTOS, PRACTICAS , MEDICIONES Y MEJORA METAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL HALLAZGO INNOVACION CONTINUA IMPACTOS PRACTICAS MEDICIONES METAS Necesidad de mejorar la disponibilidad de Impacto en los datos para la fase de análisis del X Transparencia en las Más de clientes tema Percepción planeamiento estratégico operaciones 30% “Confianza” Los sistemas de hardware y software Impacto en los Anticipación al deben ser mejorados radicalmente para Menos de X clientes tema endeudamiento y % Morosidad acompañar el crecimiento de los 10% “Endeudamiento” comunicación productos y servicios Controles internos y Necesidad de ampliar el conocimiento del Impacto en los respaldo sobre los Más de cliente y el enfoque de rápida respuesta X clientes tema Percepción ahorros de los 30% con participación del personal “Seguridad” socios Importancia de mejorar los enfoques de Impacto en los Trámites menos reconocimiento a través de la X Más de clientes tema engorrosos para Percepción participación del personal 30% “Accesibilidad” acceder a préstamos De otro lado el contrato de gestión de cada líder incluye (2) ¿De qué manera anticipa las preocupaciones del los temas clave a alcanzar cada uno. Dado que el público por los productos, servicios y operaciones contrato de gestión está asociado a los BSC principal y actuales y futuros? ¿De qué forma se prepara para de su unidad la evaluación del desempeño en el hacer frente a estas preocupaciones de forma contrato de gestión está asociada al desempeño de toda proactiva? la organización. El proceso de responsabilidad prevé la evaluación anual En ambos casos cuando los resultados no son los de los impactos generados por los productos, servicios y esperados, el líder debe trabajar con sus subordinados operaciones actuales y futuros. En la tabla siguiente se y/o clientes internos en profundizar el análisis de sus muestra los resultados de dichas evaluaciones. debilidades y preparar un plan de mejora. CUADRO 1. 9 - ANTICIPACION A LAS PREOCUPACIONES 1.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL ACTUALES Y FUTURAS POR LOS PRODUCTOS , SERVICIOS Y OPERACIONES A. RESPONSABILIDADES SOCIALES PRODUCTO, SERVICIO, PREOCUPACION PREOCUPACION (1) ¿De qué manera aborda los impactos en la OPERACION ACTUAL FUTURA Accesibilidad y sociedad, los productos, servicios y operaciones de Créditos mejores tasas Asesoría en inversión la organización? Incluya las prácticas, mediciones y Accesibilidad y Créditos Hipotecarios Asesoría en inversión metas más importantes para cumplir con los mejores tasas requisitos normativos y legales, así como los Préstamos Accesibilidad y Asesoría en inversión mejores tasas mecanismos para resolver los riesgos asociados Ahorro Mejor tasa de interés Asesoría en inversión con los servicios, productos y operaciones. Depósitos Agilidad de operación Accesibilidad vía web AELUCOOP cuenta con un proceso específico para Compra y venta de dólares Mejor tipo de cambio Seguridad gestionar las responsabilidades sociales, el proceso es Pago de servicios Agilidad de operación Accesibilidad vía web presentado de manera resumida en el siguiente cuadro: Transferencia bancaria Agilidad de operación Accesibilidad vía web Remesas Agilidad de operación Accesibilidad vía web CUADRO 1. 7 – PROCESO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Eficiencia en el Efectividad y agilidad Otros DEFINICION DE servicio en los procesos ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD Más establecimiento Prog. Ventajas & Beneficios Mejores beneficios SOCIAL afiliados (3) ¿Cómo garantiza prácticas éticas en todas las COMUNICA Y DEFINE PLAN DE transacciones e interacciones con las partes ACCION interesadas? EJECUTAN PLAN En el proceso de responsabilidades públicas se define DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APOYO A LA COMUNIDAD cuales son los puntos de mayor riesgo en lo que se refiere a prácticas éticas. AELUCOOP cuenta con una serie de reglamentos y manuales para evitar situaciones MEDICION DE IMPACTO EVALUACION DE ACCIONES de riesgo en la Cooperativa. Estos riesgos son identificados y presentados a continuación junto a las medidas tomadas para asegurar las prácticas éticas. RESULTADOS Y MEJORAS PARA PLANEAMIENTO – 4–
  • 16. CUADRO 1. 10 - RIESGOS ETICOS PRINCIPALES EN LAS B. RESPALDO A LA COMUNIDAD TRANSACCIONES Y ACCIONES PREVENTIVAS (1) ¿De qué manera la organización, la alta dirección RIESGOS ETICOS IDENTIFICADOS ACCIONES PREVENTIVAS y el personal respaldan y fortalecen activamente a Manuales de Riesgo: (i) de riesgo de gobernabilidad; las comunidades clave? Incluya la manera en que Financieros (ii) de Riesgo de Liquidez; (iii) de Riesgos del identifica estas comunidades clave y determina las Mercado; (iv) de Riesgos de Operaciones áreas de influencia para la participación y respaldo Lavado de dinero y Manual de Prevención de Lavado de Dinero o de otros lavado de activos y el financiamiento del terrorismo de la organización. Continuidad Manual de continuidad del negocio La identificación de las comunidades clave se realiza Previsión Social Reglamento de Servicios de Previsión Social sistemáticamente a través del proceso de Manual de Procedimientos Administrativos y Administrativos Operativos responsabilidad social. Los criterios utilizados son de Sistemas informáticos Plan de contingencias (informático) trabajar con aquellas comunidades en las que se puede Seguridad, robos, etc. Manual de Seguridad alcanzar una relación ganar – ganar de largo plazo. Por otro lado las CACs tienen los siguientes entes que El cuadro a continuación presenta las comunidades las supervisan: clave de AELUCOOP y las acciones y resultados que se • Externos: La FENACREP en forma directa, quien a han alcanzado en cada una de estas comunidades. su vez reporta a la SBS. Adicionalmente las CACs CUADRO 1. 11 – ACCIONES PARA LAS COMUNIDADES tienen auditorías externas una vez al año. CLAVE • Internos: Las CACs cuentan con un órgano de control COMUNIDAD CLAVE ACCIONES RESULTADOS Hijos de socios de Programa Ahorro Más de 2000 niños practican que reporta al Consejo de Vigilancia; una unidad de AELUCOOP Infantil el hábito del ahorro auditoría interna (quien depende de la primera) y de la Más de 500 niños participan Asamblea General de Asociados. todos los años, representando Colegios de la Concurso de a sus colegios, los mejores Los controles realizados tanto por la unidad de Auditoría colectividad peruano – dibujo y trabajos son impresos en las interna así como por la FENACREP, son gestionados japonesa pensamiento tarjetas del día de Madre mediante su gerencia de control o a través de visitas de Premiación tanto al niño como a la madre inspección que se realizan una vez al año. Hasta la Más de 1500 padres y fecha ninguna entidad ha impuesto alguna sanción o Día de la mama y AELU – AELUCOOP madres festejan su día todos papa multa a la Cooperativa. los años Más de 1000 personas Si bien AELUCOOP no ha recibido ninguna no Comunidad peruano – Ciclo de charlas y participaron en 5 charlas, conformidad acreedora a una sanción o multa, si se han japonesa talleres exposiciones o talleres todos los años recibido observaciones orientadas a la mejora de los Alrededor de 1500 personas procesos y que nos han ayudado a mejorar la gestión Socios y amistades de Paseo de playa entre asociados y amistades socios para los socios de nuestras operaciones. La forma de subsanar las todos los años observaciones formuladas es la siguiente: Desde el año 1996, 215 Alumnos de Premio alumnos de secundaria, • Si las observaciones provienen de una Auditoría colectividad Peruano – AELUCOOP a la recibieron este apoyo para Japonesa Excelencia iniciar sus estudios interna o externa, éstas son presentadas en informes universitarios al Consejo de Vigilancia de la Cooperativa y ésta a su Obras de apoyo a la vez lo comunica al Consejo de Administración, para infraestructura del AELU, que cumpla con subsanar las observaciones, entre las más importantes podemos resaltar: implementando las acciones correctivas necesarias. Piscina Temperada En general el Consejo de Administración encarga la Edificio de uso múltiple, con implementación de estas medidas correctivas a la gimnasio, Dojo de artes Gerencia, con cargo a dar cuenta al Consejo de marciales, tenis de mesa, aeróbicos, camerinos y Administración una vez implementadas. Apoyo a duchas AELU Infraestructura • En cuanto a las observaciones de la FENACREP el Deportiva Tribunas del estadio principal y oficinas administrativas del proceso para subsanar las observaciones recibidas es AELU el mismo que el anterior, la diferencia es que se Sala de estar adultos elabora un informe de las acciones tomadas que es mayores presentado posteriormente a dicha institución. Canchas sintéticas de voley y fulbito Podemos añadir que hasta la fecha AELUCOOP no Techado multiusos para los tiene ningún proceso administrativo o judicial por deportes de basket y voley, entre otros. incumplimiento de alguna norma o malos manejos Alrededor de 5000 niños que administrativos. Es preocupación de los Directivos PEAD – Programa residen en Japón realizaron Dekasegi de Educación a vigilar por el cumplimiento de las normas y reglamentos Distancia sus estudios de primaria y secundaria a distancia que regulan nuestra institución. – 5–
  • 17. 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Posteriormente la etapa de formulación donde básicamente se define los elementos de la filosofía del AELUCOOP cuenta con una larga experiencia negocio (misión, visión y valores), así como se revisa sistemática de planeamiento estratégico. El siguiente todo el Balanced Scorecard, que incluye los objetivos, cuadro presenta la evolución de las metodologías indicadores, metas, planes de acción y presupuestos, utilizadas y avances realizados en los últimos 8 años: tanto a nivel estratégico como de las unidades. CUADRO 2. 1 – MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO La siguiente etapa es el despliegue de la estrategia, AÑO MEJORA DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO donde lo que se hace es trabajar fuertemente la 2005 Segundo año del despliegue del Balanced Scorecard a través de los tableros de las unidades, planes de acción operativos y los comunicación y revisión de los tableros de las unidades, contratos de gestión para todo el personal revisados y alineados junto a la definición de los contratos de gestión para con nuevos inductores y reforzadores de desempeño. Implantación del Software de Balanced Scorecard. todo el personal. 2004 Primer año de revisión del Balanced Scorecard, se mejora los Finalmente se realiza el seguimiento que consiste en un indicadores y se revisa las estrategias con base en datos. Se realiza el primer esquema de despliegue estratégico y cronograma anual de reuniones de seguimiento para reconocimiento basado en la estrategia. corregir posibles desviaciones y tomar decisiones en 2003 Se reformula el proceso de planeamiento estratégico para cumplir forma oportuna. con los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión. Se define el primer Balanced Scorecard incorporando mapas En el cuadro se puede observar que también se estratégicos, objetivos, indicadores, metas, planes de acción, interrelacionan con el proceso dos herramientas presupuestos y contratos de gestión individuales para toda la organización. Se diseña los primeros esquemas de fundamentales: el Modelo de Excelencia y el Balanced reconocimiento basados en el éxito de la estrategia. Scorecard. 2002 Mejora de la calidad de información relativa a: estudios de CUADRO 2. 2 – PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO mercado, satisfacción de clientes, datos comparativos: competencia relevante y sustitutos. Presupuestos, Seguimiento y Revisión periódica del BSC Levantamiento 2001 Desarrollo de tablero de control financiero como soporte para un de información mejor control y seguimiento. Objetivos, Metas, indicadores, Planes de Acción, Mapa Estratégico, Correlaciones Causa – Efecto, 2000 Mejora del análisis de información y establecimiento de reuniones de control y seguimiento del planeamiento. 1999 Incorpora información comparativa no sólo de cooperativas sino también de otros negocios del sistema financiero como bancos, Análisis Interno Análisis Externo 1998 Implementación de proceso de planeamiento tradicional Evaluaci ón Baldrige En las siguientes líneas se explica en detalle las características del actual proceso de planeamiento BSC estratégico que cuenta con una de sus principales Formulación herramientas al Balanced Scorecard. Visión, Misión y Valores 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS A. PROCESO DE DESARROLLO DE Despliegue ESTRATEGIAS (1) ¿Cuál es el proceso de desarrollo de estrategias? El proceso de planeamiento estratégico de AELUCOOP Seguimiento se encuentra documentado en detalle en los respectivos formatos “Descripción Estándar del Proceso”, (2) ¿De qué manera considera los siguientes “Flujograma”, “Descripción de Actividades del Proceso” aspectos relevantes en el proceso de planeamiento y “Control de Indicadores”, al igual que todos los estratégico? Incluya la manera en que se recolectan procesos claves y de soporte. y analizan los datos e información más importantes. En el cuadro 2.2 muestra, de manera simplificada el Al iniciarse el proceso de planeamiento estratégico, flujo de las principales actividades del proceso de alrededor del mes de septiembre de cada año, el planeamiento estratégico. Gerente General solicita la preparación de la información que debe ser recolectada para las En principio la etapa de levantamiento de información, reuniones de análisis. El cuadro 2.3 presenta los donde, desde un enfoque basado en datos, se recoge la informes que son requeridos. Un dato importante en la información necesaria bajo la forma de indicadores mejora de esta etapa es que desde hace dos años, se clave para los diversos temas a analizar, tanto internos busca que esta información sea presentada de manera como externos. prioritaria en forma de indicadores, de esta manera Luego la etapa de análisis en la que se busca obtener resulta más fácil trabajar la etapa de análisis. algunas conclusiones basadas en las relaciones que se Durante la etapa de análisis propiamente, lo que se puede hallar entre los diversos indicadores y sus datos. – 6–
  • 18. trabaja es la discusión de tendencias, proyecciones, Para lo referido a las tendencias y comparaciones, lo relaciones causa efecto y correlaciones entre variables. que se hace es recoger data de los indicadores tanto CUADRO 2. 3 - RELACION DE INDICADORES Y MEDICIONES internos como externos y se trabaja buscando series de PARA ANALISIS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO datos de al menos 3 años, posteriormente se compara INFORMACION PARA EL ANALISIS INTERNO el desempeño propio con los “benchmark” pertinentes y INFORMACION FINANCIERA CONTABLE AELUCOOP, AELUCORP, se establece las conclusiones relacionadas con la SEGUROS Y JAPON identificación de brechas a cubrir. Cuando se trata de Balance general 2003 brechas pequeñas se propone proyectos de mejora y Balances generales comparativos 1998 - 2003 cuando se trata de grandes brechas se establece la Estado de ingresos y egresos 2003 Estados de ingresos y egresos comparativos 1998 - 2003 innovación. Presupuesto operativo 2004 El cuadro siguiente muestra la forma en que los Presupuesto estratégico 2004 objetivos del mapa son revisados y validados por las Captaciones de depósitos y colocaciones 2003 correlaciones en el mapa estratégico. Cada flecha se Morosidad 2003 Ingresos por otros servicios AELUCOOP 2003 refiere a una correlación causa – efecto. Ventas AELUCORP por unidad de negocio 2003 CUADRO 2. 4 – MAPA ESTRATEGICO DE AELUCORP Remesas Japón 2003 (número de remesas y montos) INFORMACION DEL PROCESO DE VALORES (COMITE DE VALORES) Valores con mejor desempeño y bajo desempeño Áreas con buen desempeño Áreas con bajo desempeño Resultados de las encuestas de valores y evaluación ascendente Recomendaciones INFORMACION DEL PROCESO DE CLIMA Y MOTIVACIÓN (COMITE DE VALORES) Resultados encuesta inicial (factores de mantenimiento que afectan el clima y la motivación) Resultados del programa de habilidades gerenciales Resultados de la evaluación ascendente INFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS (COMITE DE DESARROLLO HUMANO) Resultados de los procesos de recursos humanos Necesidades de capacitación detectadas Selección, Inducción y Recomendaciones El análisis de causa efecto y correlaciones entre INFORMACION DE TECNOLOGIA Y SISTEMAS (JEFATURA DEL AREA variables se trabaja junto con el mapa estratégico, de tal DE SISTEMAS) manera que se establecen las principales hipótesis Plan de modernización de la plataforma tecnológica (proyección de estratégicas bajo la forma de correlaciones entre inversiones y obsolescencia de equipos) Necesidades de software (licencias) objetivos (e indicadores) financieros, de clientes, Plan de renovación de equipos procesos y aprendizaje organizacional. Alternativas de capacitación B. OBJETIVOS ESTRATEGICOS EVALUACION BALDRIGE Fortalezas y Áreas de Mejora (1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos más Puntuación y Planes de Acción Claves importantes y el plan general para alcanzarlos?, INFORMACION PARA EL ANALISIS EXTERNO ¿cómo se procesan las conclusiones y se evalúan INFORMACION DE LOS SOCIOS (MARKETING / AREAS DE AELUCORP, COMITE DE CLIENTES) las alternativas conducentes a la determinación de Captación de socios los objetivos estratégicos? Segmentación de socios Los objetivos estratégicos y el plan para alcanzarlos son Encuesta de satisfacción mostrados en el Balanced Scorecard de la organización. Informe del proceso de quejas Oportunidades de mercado De otro lado, los objetivos estratégicos provienen Desarrollo de nuevos productos directamente del mapa estratégico, es decir de la EVOLUCIÓN MACROECONOMICA identificación de objetivos relacionados con el desarrollo Contexto país (indicadores macro país) de capacidades estratégicas. Lo que se observa en el Resumen informe FENACREP mapa son las acciones que hay que concretar a nivel de Evaluación del sistema financiero procesos clave y capacidades del personal. Marco tributario y legal ENTORNO COMPETITIVO (MARKETING, OFICINA JAPON/ COMITE DE En el cuadro 2.5 presentamos el Balanced Scorecard de CLIENTES) AELUCOOP, donde se pueden apreciar los objetivos Servicios y satisfacción de los clientes de los competencia (Perú y Japón) estratégicos, indicadores, metas y planes de acción. Tasas, colocaciones, crecimiento, remanentes, (Perú y Japón) Crecimiento en socios (de la competencia) – 7–