SlideShare una empresa de Scribd logo
1
Estrategia y desarrollo de una Estructura de Innovación
centrada en la mejora de la prestación de la asistencia y la
tecnología en un ámbito hospitalario.
Introducción:
 “Para hacer innovación, más que un método, lo que se necesita es disponer de una cultura y
un entorno con un liderazgo valiente, buenas dinámicas de colaboración, ganas de cambiar,
diversidad de roles, disciplina de equipo y saber aplicar en cada momento la técnica de
trabajo más adecuada. La innovación se convertirá en investigación en algún momento
cuando el constructo nuevo, producto o servicio innovador, haya sido creado y requiera
validación.” Josep M.Monguet.
 Innovación: Tener la habilidad de saber introducir pequeñas modificaciones en la práctica
clínica real. “Forum on Healthcare Innovation”
 Para promover una cultura de innovación, los líderes de salud deben exhibir, fomentar,
promover y recompensar cinco características claves: pensamiento divergente, toma de
riegos, tolerancia al fracaso, agilidad/flexibilidad y autonomía/libertad.
La apuesta por un enfoque centrado en el diseño y desarrollo de tecnologías y servicios
relacionados con el cuidado en salud, es esencial como elemento dinamizador en las
organizaciones sanitarias. Aunque no hay que perder la perspectiva: una orientación hacia una
investigación básica y aplicada tradicional, seguida de su desarrollo y comercialización, puede
llevar años, incluso décadas, a menudo con una participación muy limitada de las personas.
En estas líneas resulta atractivo plantear un enfoque hacia una innovación centrada en la
mejora de la prestación de la asistencia a las personas. Su objetivo debe ser mejorar resultados
aportando más salud y reduciendo costes. También persigue situar a la institución como
referente en este ámbito de actuación, ofertando modelos de eficiencia y eficacia para otras
organizaciones sanitarias. Este modelo pretende no solamente obtener una mayor
retroalimentación del paciente durante el proceso de innovación, sino que la persona sea
además partícipe durante su diseño y desarrollo.
2
Combinar esta infraestructura con la posibilidad de servir de “laboratorio de pruebas” para
implementar ideas innovadoras desarrolladas por otras organizaciones, puede ser también un
elemento dinamizador en la búsqueda de socios estratégicos y/o patrocinadores.
La innovación en la atención de la salud puede además mejorar la experiencia del paciente,
hacer una organización más eficiente y ayudar a promover la salud en las personas sanas además
de cuidar a las que estén enfermas. Para lograr todo esto, un hospital debe crear y fomentar
una cultura y procesos que impulsen la innovación a todos sus profesionales: alentar ideas,
organizar una estructura e intercambiar ideas y experiencias con fuentes externas.
La identificación de profesionales con espíritu autocrítico, mentalidad innovadora y ganas,
parece un elemento estratégico clave. Facilitar tiempos y no desmotivar su entusiasmo innato
son también elementos de apoyo. En este punto, la aplicación del benchmarking sanitario es
una estrategia positiva para conocer qué se hace en otros centros y favorecer un aprendizaje
mutuo.
Por otra parte, la utilización de herramientas metodológicas como el pensamiento de diseño
(Design Thinking), o el Lean, pueden ser elementos que faciliten una resolución creativa de los
problemas, evaluando primero las necesidades de las personas, en vez de darlas por hecho.
Ideas guía para capacitar a los profesionales en el ámbito de la innovación:
Josep M.Monguet
(Fuente: Avances en Gestión Clínica)
1. Promover un pensamiento crítico:
El primer principio de la innovación es que cuestiona el statu quo. No se trata de aplicar fórmulas, hay que saber identificar y analizar
problemas y formular preguntas.
2. Trabajo en equipo y por resultados:
Los equipos de trabajo para los proyectos de innovación son pluridisciplinares y se organizan para resolver problemas específicos y
obtener resultados.
3. Colaborar en red:
Hay que trabajar y colaborar en línea en un contexto basado cada vez menos en la autoridad y más en la capacidad de influir. Hay
que construir alianzas para compartir objetivos, interactuando en un contexto intercultural.
4. Agilidad para adaptarse:
El mundo es incierto, complejo y con conocimiento volátil. Aprender y desaprender de forma perpetua y bajo demanda, no es
aplicable solo a los conocimientos, sino también a la propia mentalidad y las actitudes.
5. Iniciativa y emprendimiento:
La capacidad de iniciativa y el emprendimiento son esenciales. Los retos se han de ver, entender y afrontar con un espíritu que debe
construirse con voluntad e intuición. Hay que buscar constantemente oportunidades e ideas de mejora.
6. Comunicación:
Comunicar y argumentar bien, aparte de técnicas y gramática, es una extensión de pensar con claridad. Innovar demanda nuevas
habilidades comunicativas que se pueden aprender y adaptarse al estilo de cada uno.
7. Información al día:
Hay que saber evaluar la relevancia y la veracidad de las fuentes y los contenidos a los que se accede y, sobre todo, gestionar su
rápida actualización.
8. Curiosidad e imaginación:
3
La curiosidad es el motor del nuevo conocimiento y de la innovación. Cabe preguntarse cómo podría ser el mundo, imaginar nuevos
escenarios más avanzados y prever cómo se harán realidad. Es necesario un cambio cultural en las organizaciones para entender
que la creatividad es tanto o más importante que el conocimiento.
¿Cuáles deben ser los componentes de una estructura de innovación?
Basándose en referencias estandarizadas en el aprendizaje e innovación del Institute for
Healthcare Improvement (IHI) norteamericano, reconocer la relevancia de los siguientes
componentes para una actuación eficaz, a saber:
Ritmo
Ritmo de actividad y producción de nuevos
conocimientos.
Profesionales con dedicación
Grupo de trabajo con dedicación específica,
inicialmente a tiempo parcial, eventualmente
a tiempo completo.
Foro
Un punto de encuentro para el pensamiento
colectivo para abordar los problemas que
necesitan de innovación.
Tiempo para la reflexión y para recopilar la
visión de otros profesionales internos y
externos al proceso de investigación.
Todo el hospital tiene que entender la
función de la innovación.
Esto incluye definir roles y responsabilidades
en la estructura de innovación y conectar
mediante puntos la innovación con otros
procesos operativos y estrategias
hospitalarias.
Un “laboratorio” de pruebas
Contacto con elementos internos y externos
que puedan servir para probar hipótesis y
teorías de forma rápida, lo que podría llevar
a una producción más efectiva.
Plazos previsibles y definidos
Una línea de tiempo para el proceso de
innovación y una decisión al final del período
de investigación y experimentación sobre si
proceder o abandonar la innovación
¿Cuál debe ser el modelo de innovación?
Los proyectos de innovación en ciclos de aprendizaje de 90 días han demostrado servir de forma
fiable y eficiente para la investigación de ideas innovadoras, la evaluación de su potencial en el
avance de la calidad y seguridad de la asistencia y, someterlos a su desarrollo posterior.
Para hacer frente a la necesidad, la asignación inicial a la infraestructura de al menos 5
profesionales del centro con una dedicación inicial de un 30% de su tiempo con posibilidad de
ampliar a tiempo completo según madure la propuesta. Cada proyecto de innovación puede ser,
en cualquier caso, desarrollado en equipos de tres personas.
Es necesario desarrollar un foro para la reflexión colectiva, que facilite la identificación de
problemas y las posibles soluciones creativas / innovadoras. La posibilidad de disponer de
elementos dinamizadores y recursos en red como Slack, Trello, DropBox Paper y encuestas
mediante formularios Google o similar, puede ser un interesante punto de partida para recoger
4
ideas mediante dinámica de brainstorming y para facilitar el trabajo del equipo de innovación.
Otro formato de encuentro novedoso puede ser un “hacking medicine.”
La estructura debe fomentar encuentros semanales para discutir los puntos de fricción de cada
proyecto con el objetivo de avanzar en el desarrollo del mismo. Durante estos encuentros
interesa trabajar información sobre el progreso, ideas para una redirección si es necesario,
incorporación de otros profesionales y estudio del posible “laboratorio de pruebas” interno-
externo al hospital.
Cada 6 u 8 semanas, la estructura debe reunirse con el equipo directivo (Dirección Asistencia)
con la intención de facilitar al Hospital como institución, información sobre los proyectos que
incluya objetivo, justificación, antecedentes y resultados previstos. Esta información debe
desarrollarse por escrito y hacerse pública de forma electrónica con acceso a todos los
profesionales del centro. Esto debe hacer comprensible a toda la organización, la función de la
innovación dentro del Hospital.
Una vez al trimestre, la estructura podría contactar con agencias externas
(http://www.unidaddeinnovacion.shealth.eu/ FISEVI, u otros profesionales), para avanzar en el
desarrollo de otras propuestas (en particular de ámbito tecnológico) y resolver dudas que
puedan estar surgiendo durante el proceso de elaboración de los proyectos.
Es importante insistir en la necesidad de desarrollar ciclos de aprendizaje de 90 días sobre los
proyectos; al final de dicho periodo se debería optar por las siguientes opciones:
a) Fallo: detener el desarrollo del proyecto.
b) Práctica: poner en marcha en “el laboratorio de pruebas” el proyecto de innovación.
c) Mantenimiento: de la propuesta sin su puesta en marcha hasta no identificar mejores
condiciones para su puesta en práctica.
d) Desarrollo: ejecución de otro plazo de 90 días para madurar el proyecto de innovación.
Modelo mental de innovación:
Para el éxito de esta estructura de innovación es necesario abandonar viejos modelos mentales
de innovación y centrar esfuerzos en nuevos esquemas (ver tabla).
Viejos modelos de innovación Nuevos modelos de innovación
Nos dedicamos a innovar. La innovación es un proceso disciplinado
basado en el entendimiento de una
necesidad y en una observación minuciosa.
La innovación es tarea de todos. La innovación requiere dedicar recursos.
Una comisión de innovación es responsable
del liderazgo en la organización.
El liderazgo innovador vincula
conscientemente la innovación y la operativa
jerárquica para garantizar la
implementación, la adopción y la prueba de
nuevas ideas.
Nosotros tenemos una manera específica de
innovar y crear valor.
Nuestra institución utiliza diferentes
métodos de innovación según las
necesidades de las personas.
Nosotros encontramos las innovaciones y las
desarrollamos en nuestra organización.
La organización está abierta a nuevas ideas
desde cualquier lugar y hacia cualquier lugar.
5
La innovación es un proceso que requiere una disciplina basada en el entendimiento de una
necesidad y una observación minuciosa.
Las ideas y los enfoques innovadores deben ser identificados mediante la observación de la
situación actual y funcionamiento del centro hospitalario junto con la comprensión de sus fallos.
Es posible aprender también de aquellos análisis que hayan utilizado un enfoque diferente y
siguiendo los resultados de dichas propuestas. La innovación requiere una compresión
fundamental de lo que los pacientes y un hospital necesitan, no solo de lo que se quiere.
La innovación requiere recursos dedicados. Mientras que las ideas innovadoras pueden venir de
cualquier parte, y de cualquier persona, la idea de que la “innovación es tarea de todos” a
menudo diluye los resultados. Cuando la innovación es tarea de todos se corre el riesgo de que
al final sea trabajo de nadie. La capacidad de cambiar un sistema no se puede lograr
encendiendo un fuego con pequeñas astillas del tiempo de las personas. Se ha demostrado que
las organizaciones que tienden a innovar de esta manera solo son capaces de centrarse en
cambios más pequeños y graduales. Una transformación de la manera de hacer las cosas
requiere recursos dedicados, que suponen en muchas ocasiones interrumpir las tareas normales
de los profesionales y reconsiderar la forma de ser eficiente y eficaz, con el deseo de aportar
valor al paciente, cuidador y a la familia.
El liderazgo innovador y transformacional debería ir de la mano de la operativa para garantizar
en conjunto la aplicación y adopción de nuevas ideas. La estructura de innovación de un hospital
tiene que trabajar conjuntamente con la organizativa. Proponemos como estrategia operativa
la formulación de organización dual propuesta por J.P.Kotter. La organizativa puede aprovechar
las ideas innovadoras para lograr una mejoría de la asistencia actual, mientras que la innovadora
busca alternativas y cambios. Es trabajo de la Dirección Asistencial del centro valorar en el
mismo plano la innovación y la organización, y crear las condiciones óptimas para asegurar que
ambas sean co-dependientes. La incorporación e involucración de líderes clínicos que desde la
asistencia puedan aportar ideas y evaluaciones a los proyectos, es una estrategia con beneficio
para la estructura de innovación y la búsqueda de resultados.
La estructura de innovación utiliza diferentes métodos de innovación dependiendo de las
necesidades. Los diferentes tipos de necesidades de los pacientes, problemas, plazos y
requisitos justifican métodos distintos para la innovación. El no usar diferentes posibilidades
metodológicas puede limitar los resultados u ofrecer tan solo pequeños cambios innovadores.
Algunos ejemplos de esta estrategia son:
a) Torneos: Se solicita que un gran número de profesionales proporcionen ideas para
resolver un problema fundamental, reduciendo las ideas, mediante rondas sucesivas
tras investigación de antecedentes (durante unos días a semanas), hasta que una idea
“ganadora” emerge. Esta herramienta permite involucrar la creatividad de todos los
profesionales del centro y genera un ambiente de camaradería interdisciplinaria y
transversal. También es eficaz para disponer de muchas ideas nuevas y la identificación
de los talentos “ocultos” de nuestra organización.
b) Innovación en laboratorio de diseño: este enfoque proporciona un equipo dedicado en
tiempo a centrarse en la identificación, prueba, depuración y validación de nuevos
diseños en el proceso de atención o bien un proceso de servicio en un “laboratorio de
pruebas”. Permite el desarrollo de diseños muy detallados.
c) Prueba piloto limitada: Prueba de una idea a pequeña escala, por ejemplo en una unidad
o servicio, para documentar el nuevo concepto en tiempo real y con las circunstancias
6
asistenciales habituales. Permite probar ideas en una pequeña escala antes de su
aplicación más generalizada.
Es posible utilizar estos diferentes ejemplos en paralelo o secuencialmente para construir un
proceso de innovación final que pueda ser implementado.
La organización está abierta a nuevas ideas desde cualquier lugar.
La estructura innovadora de un hospital no puede quedar atrapada por el pensamiento (y los
resultados) que llevaron a su éxito en un principio. Es relevante cambiar el enfoque, debido a
que la salud sigue evolucionando en el mundo de manera rápida. Se necesitan reflexiones
nuevas y la confianza en poder abrazar otras ideas, tanto dentro como fuera de la organización,
contando incluso con profesionales que normalmente no participen en los esfuerzos de
innovación. Las nuevas aportaciones pueden provenir de fuentes inesperadas dentro de un
hospital. El equipo de innovación del hospital no es tampoco el único o la mejor fuente de nuevas
ideas.
También es relevante conocer fuentes externas de ideas como ejemplo:
 Observatorio de innovación en Gestión del Sistema de Salud en Cataluña:
http://oigs.gencat.cat/pages/index.aspx
 Observatorio de prácticas innovadoras en el manejo de Enfermedades Crónicas
Complejas. Consejería de Salud. Junta de Andalucía. https://www.opimec.org/
 Innovation in HealthCare, a través de su plataforma:
https://www.innovationsinhealthcare.org/
 https://digitalhealthobservatory.com/ Observatorio de innovación en Salud Digital.
 https://acis.sergas.gal/Paxinas/web.aspx?tipo=paxlct&idTax=15526 Plataforma de
innovación sanitaria del Servicio Gallego de Salud.
 https://codigo100.sergas.es/?idioma=es Del Servicio Gallego de Salud.
 https://platform.ehealth-hub.eu/ en Salud Digital.
 https://www.youtube.com/user/p2pfegas P2P Asistencia. Programa formativo para
profesionales sanitarios.
 https://www.picuida.es/
Desarrollo de una estructura de innovación en un hospital:
El desarrollo de una estructura de innovación en una organización requiere liderazgo para
desarrollar los siguientes tres elementos:
Determinar la Arquitectura de la Estructura
de Innovación
-Establecer objetivos y metas.
-Determinar prioridades.
-Dedicar recursos para la innovación.
-Preparar el entorno para el cambio.
Crear un proceso de innovación disciplinado -Procesos de Innovación de 90 días.
-Ciclos de enlace de aprendizaje y pruebas
Establecer un sistema de gestión continua
de la Estructura de innovación
-Conductores de innovación
-Procesos de pilar
-Proceso de apoyo
7
1. Arquitectura:
1.1. Establecer los objetivos y metas de una estructura de innovación: conviene en este punto
diferenciar función de mejora de la calidad, de estructura de innovación.
a) Mejora: su objetivo es preservar el sistema existente y hacerlo mejor (agilizar procesos,
mejorar el rendimiento y eficiencia, eliminar errores o residuos producidos por estos procesos).
b) Innovación: crear un sistema nuevo o diferente. Generar nuevas ideas que cambien el sistema
existente y que esto conduzca a una nueva manera de satisfacer las necesidades de los pacientes
/ profesionales.
En el ámbito hospitalario sería necesario incorporar una estructura de innovación con los
siguientes objetivos:
 Mejorar la satisfacción de los pacientes.
 Mejorar el alcance o la escala de algunos de los servicios de la organización.
 Contribuir a un crecimiento de la organización y su difusión externa.
 Potencialmente generar ingresos.
Para ello puede ser interesante conocer las siguientes aproximaciones metodológicas:
1) Reproducción de mejoras (“small theory”): introducción de mejoras en varias áreas
acotadas de un hospital para identificar factores que faciliten o no resultados esperados
y confeccionar luego un abanico más amplio de implementación.
2) Sistema mínimo de innovación viable (MVIS). Desarrollar procesos de innovación con
un esquema máximo de tres meses que incluya:
a. Primer mes: definir si se trata de innovar en una actividad principal (mejorar
lo que hacemos) o de ideas que van de hacer cosas nuevas.
b. Segundo mes: focalizar esfuerzos para realizar pequeñas pruebas piloto.
c. Tercer mes (primera parte). Generar un equipo pequeño y entusiasta para
desarrollar la innovación.
d. Tercer mes (segunda parte). Crear mecanismo para proteger la
implementación de los nuevos proyectos.
El MVIS asegura que las buenas ideas se identifiquen, se fomenten, compartan, revisen,
prioricen, se identifiquen recursos, se desarrollen, se recompensen y se celebren. No
requerirá años de trabajo, cambios fundamentales en el funcionamiento de la
organización o reasignación significativa de recursos. Precisará en cualquier caso
supervisión estrecha por parte de la Dirección-.
Más información en Anthony S, Duncan DS, Siren PMA. Build an innovation engine in 90
days. Harvard Business Review. December 2014. https://hbr.org/2014/12/build-an-
innovation-engine-in-90-days
1.2. Determinar prioridades en el proceso de innovación: El núcleo fuerte de la estructura de
innovación es identificar qué problemas de la organización requieren innovación. Mediante la
alineación de la mayoría de los proyectos de innovación (pero no todos) con las prioridades de
la organización, la estructura de innovación debe servir de función de apoyo en la estrategia de
8
avance del hospital. La integración con las prioridades del hospital también protege al equipo
de innovación para evitar trabajar en proyectos aislados que no se dirijan a corregir necesidades
del hospital.
¿Cuáles pueden ser los criterios para la selección de los proyectos de innovación? Según los
propuestos por IHI (ver siguiente tabla) el proyecto de innovación debe cumplir todos los
criterios principales y al menos uno de los criterios menores. Esta propuesta de selección
garantiza que los recursos asignados a la estructura de la innovación estén alineados
estratégicamente en misión y visión con los del hospital.
Principales (siempre se requieren) Menores (Uno o más) Obligatorio
-Estratégico
-Específico
-Alta prioridad
-Valor añadido
-Contribución única
-Factible
-Interés del proyecto en otros entornos sanitarios.
-Se han identificado con claridad elementos del
hospital que sirvan de prueba de la experiencia en
innovación.
-La idea dispone de recursos.
-Idea está surgiendo, pero no es todavía una
prioridad.
1.3. Dedicar recursos para la innovación: La estructura debe contar con personal con tiempo
asignado para el desarrollo de las propuestas; pequeñas cantidades de tiempo de muchas
personas, son generalmente insuficientes, limitando el tamaño y el alcance de los proyectos de
innovación. Además los profesionales dedicados a la estructura de innovación no deben
participar en la implementación de las propuestas por evitar el sesgo en personas que estén a
la vez trabajando y desarrollando la idea. En este caso, el cálculo del retorno de la inversión,
habría que reflexionarlo. Lo más probable es que la creación de una cultura de innovación no
tenga inicialmente una verdadera rentabilidad, sin embargo, tendrá un impacto cultural que es
visto como un cambio positivo en el lugar de trabajo. Construir esa cultura puede llevar años y
tiene varias ventajas de naturaleza no financiera, como por ejemplo, una participación cada vez
mayor del personal. Además, se alientan y se estimulan las opiniones y el compromiso de los
profesionales y, se promueve la sensación de que el personal se siente parte del éxito de la
institución.
1.4. Preparar el entorno para el cambio:
Será necesario combinar las estrategias previas con el desarrollo de elementos para la
superación de las barreras en la innovación. Casi con seguridad vamos a identificar las siguientes
dificultades:
1) Barrera motivacional: para ello es relevante saber transmitir los valores del proyecto
a los profesionales del equipo.
2) Barrera cognitiva: saber explicar los detalles de los cambios organizativos y cómo
implican a cada uno.
3) Barrera de los recursos: recomendable buscar aquellas acciones que no aporten valor.
4) Barrera política: intentar armonizar los intereses políticos existentes en todos los
elementos de poder que puedan estar relacionados con la estrategia innovadora.
9
Es relevante el papel de los líderes para ayudar a preparar al hospital y sus profesionales a
aceptar el desarrollo de la estructura y generar un entorno que pueda combinar estrategias de
innovación con las actividades operativas habituales, para impulsar resultados más potentes.
Además los roles pueden cambiar con el desarrollo de innovaciones que puedan ser exitosas, y
es responsabilidad nuevamente de los líderes preparar al personal de cómo puede cambiar su
trabajo (que podría ser para mejor) como resultado de una nueva innovación. Los líderes
también deben servir de conectores (interna y externamente) porque su visión de alto nivel
permite valorar vínculos entre proyectos, programas, servicios y departamentos que no sean
tan evidentes para los demás.
2. Crear un proceso disciplinado de innovación:
Basado en la propuesta del IHI, para cada proyecto de innovación se deben incluir dos elementos
centrales fuertemente vinculados: un ciclo de aprendizaje de 90 días y un ciclo de pruebas de 90
días.
2.1 Ciclo de aprendizaje de 90 días (primer gráfico)
a)Desarrollo: elaboración de la carta de presentación del proyecto (a realizar en los primeros 10
días). Debe incluir: objetivo del proyecto, composición del equipo, contactos potenciales,
resultados esperados y línea temporal de trabajo. Deben especificarse con el mayor detalle
posible las necesidades del paciente identificadas.
b)Exploración: los 30-40 primeros días del proyecto. Sería necesario identificar la información
haciendo uso de diferentes recursos: literatura publicada, literatura convencional, redes
sociales, web 2.0, contacto con expertos o fuentes relacionadas, etc, etc. Dependiendo del perfil
del proyecto también sería positivo incluir la observación directa para comprender mejor las
necesidades expresadas por los pacientes. A diferencia de una revisión bibliográfica
convencional, el objetivo de la exploración es reunir información suficiente para familiarizarse
con el reto, incluyendo nuevas aportacciones y consiguiendo un alcance más explícito.
El papel de los líderes clínicos en este apartado puede ser clave en la exploración aportando
ideas y métodos diferentes.
c)Construcción de una teoría: la observación científica del impacto de cualquier mejora o
innovación requiere una teoría explicita para lograr el objetivo planteado. Sin una teoría no hay
Desarrollo
10 días, Carta
del proyecto
Exploración
30 a 40 días
Reunir
información
Construcción de
una teoría
Validación
Resumen y
presentación de
informes
(Asignación a
las 4 opciones;
pág 2.)
10
hipótesis y sin una hipótesis, no hay manera de determinar si se espera el resultado planteado
u otra alternativa.
d)Validación: cuando la teoría tome forma es necesario identificar un campo de desarrollo y
validación de la misma. Mediante realización de pruebas a pequeña escala es posible ganar
confianza en el desarrollo del proyecto. La colaboración nuevamente con los líderes clínicos y
los pacientes parece en este ámbito fundamental.
e)Resumen y presentación de informes: al final de ciclo de aprendizaje de 90 días el equipo
debe disponer de una teoría con una mínima validación temprana. La teoría todavía debe
madurar hasta convertirse en un prototipo comprobable que pueda someterse a pruebas
adicionales, si en este caso el hospital, lo ve favorable. Este periodo debe concluir con la
elaboración de un documento interno que resuma la situación actual y permita al hospital volver
en un momento determinado a este proyecto, en caso de que no se le diera curso de inmediato.
También el informe debe facilitar la toma de decisiones con el protecto según las cuatro
opciones indicadas en la pág 2.
2.2. Ciclo de prueba de 90 días
Este ciclo permite que pruebe la teoría para obtener un conocimiento más profundo de lo que
funciona y de lo que no funcional. Consta de cinco pasos que se identifican en la siguiente
gráfica:
3. Sistema de gestión continua de la estructura de Innovación:
Tan importante como el propio proceso de innovación es el establecimiento de un sistema de
administración continua de la estructura de innovación. Debe incorporar a los impulsores de la
innovación, procesos pilar y procesos de apoyo así como las medidas generares de los resultados
(comentados en Establecer Objetivos y Metas, pág 5) y tener presente las prioridades
estratéticas del hospital; de esta forma la innovación tanto contribuye a dar forma a las
prioridades, como también a responder a ellas.
3.1. Impulsores de la innovación: constituidos por los órganos de gobierno del hospital, líderes
clínicos y pacientes. En este sentido la incorporación de los miembros de la estructura de
innovación a aquellas reuniones con perfil estratético planteadas por la Dirección Asistencial y
viceversa, puede ayudar a dar forma a la futura labor de la estructura de investigación del
hospital.
Unidad de
pruebas
Carta de
presentación
del proyecto
Identificar
sitios que
estén
dispuestos a
una prueba
Controles de
retroalimentación
iterativos
Consolidar
aprendizaje a
partir de
pruebas
múltiples
Teoría
probada y
actualizada.
Documento.
11
3.2. Administración: mediante la determinación de prioridades que podrían beneficiarse de una
mayor exploración a través de ciclos de aprendizaje de 90 días, la gestión en la estructura de
innovación puede facilitar la selección de temas que puedan estar más alineados con los
objetivos estratégicos que marque el hospital. Además esta conjunción de prioridades entre
estrucura de innovación y hospital ofrece una visibilidad mayor a la estructura y ayuda a
disminuir el potencial aislamiento de su trabajo.
3.3. Apoyo de los líderes clínicos y de los gestores: la identificación por parte de los líderes
clínicos y de los gestores de las necesidades puede servir para articular el despliegue de recursos
de la estructura de innovación, para avanzar en un campo específico sin interrumpir actividades
que estén ya en marcha.
3.4. Procesos de Pilar: se trata de procesos de apoyo a la estructura de innovación y quedan
definidos en los siguientes apartados:
 Cosecha: Generar un procedimiento que normalice la recopilación de ideas. las buenas
ideas pueden ser identificadas por cualquier persona en cualquier momento; sin
embargo los líderes principales son los más directamente responsables. Observar
acontecimientos y tendencias buscando:
o Lagunas en los cuidados de la salud.
o Algo nuevo, innovador, emocionante.
o Exitos para compartir más ampliamente.
o Fallos que se compartan más ampliamente.
o Retos en el trabajo que necesiten soluciones.
El reto más relevante de este proceso es la creación de una estructura fuerte para la
captura y catalogación de la información. Hacerlo de forma centralizada y relacionarlo
con la selección de posibles proyectos de innovación.
 Ciclos de aprendizaje de 90 días: ya definidos.
 Ciclos de comprobación de 90 días: ya definidos.
 Implementación: El proceso de aplicación de proyectos evaluados puede integrar las
ideas a prueba en programas existentes o estímular el desarrollo de nuevos programas
o servicios para difundir la innovación. Este proceso requiere conectar la estructura de
innovación con la organización. Es necesario un equipo de personas capacitadas con
representación de elementos de la estructura de innovación para ayudar a los diferentes
grupos dentro del hospital para poner en práctica una estrategia innovadora, gestionar
su difusión y cualquier modificación inicial de la idea.
-Procesos de apoyo: representan las operaciones diarias necesarias para el sostenimiento de la
estructura de innovación en el hospital (presupuestos, gestión de proyectos, gestión de
conocimientos y estrategias de difusión).
4. Diferencia entre operaciones e innovación:
La innovación y la operativa habitual del hospital tienen diferencias fundamentales pero son
complementarias en propósito, estructura, cultura, competencias y líderes conductores. Ambos
elementos son necesarios para el éxito aunque también es importante establecer sus
diferencias:
12
Operativa Estructura innovadora
Propósito Eficiencia, previsibilidad
Crecimiento, valor futuro
desconocido
Estructura
Diseño para ofrecer un
producto específico en
tiempo y según necesidades.
Formal, mecanicista
Diseñado para fomentar la
creatividad y el aprendizaje.
Adaptativo, suelto.
Cultura
Dominio en las tareas
Aversión al riesgo
Impulsado por el consenso
Orientado al paciente
Se asumen riesgos
Velocidad y agilidad
Impulsado por la
experimentación.
Buscando bordes de ataque,
no medianas.
Competencias
Eficiencia operacional.
Admnistración.
Emprendimiento.
Diseño.
Conductores
Rendir a un alto nivel de
forma fiable.
Desarrollar nuevas ideas
Superar etapas de
crecimiento.
Estos dos elementos no son excluytentes. Debe existir un proceso interno mediante el cual
operaciones e innovación aprenden unos de otros. El fomento de una sana interacción entre la
operativa y la innovación es responsabilidad de los líderes. Se requiere el reconocimiento del
valor en el que ambos grupos contribuyen al desarrollo del hospital, de los líderes y de los
profesionales. Las celebraciones públicas de los éxitos y la observación de los fracasos pueden
servir también de elementos dinamizadores.
5. Conclusiones:
o El éxito de una estructura de innovación se basa en el compromiso por parte de la alta
dirección para comprender qué estructuras son necesarias para desarrollar la
innovación dentro del hospital y a su vez de la innovación para conectarse con las
prioridades del centro.
o Es relevante crear expectativas sobre el desarrollo de una estructura de innovación en
el hospital, sin especificar sus resultados. Confiar en la creatividad y en los líderes para
identificar nuevas formas de satisfacer necesidades no limitan a priori el pensamiento
de los equipos que puede verse mermado si sobreespecificamos los resultados. Es decir
si no le damos lo que quiere sino lo que el paciente necesita.
o Siempre que surja un conflicto o incertidumbre, desarrollar una prueba rápida en lugar
de tomar una decisión. Los líderes tienen de nuevo un papel importante para identificar
los individuos, los profesionales y los servicios que puedan poner a prueba estados y
dudas, para ayudar a la organización a tener confianza en las teorías.
o Es necesario preparar la organización para nuevas ideas mediante la creación de un
proceso de aprendizaje interno. Si estamos buscando resultados diferentes no podemos
hacer las cosas “como de costumbre”. Un proceso de aprendizaje podría desarrollarse
de forma virtual o presencial, y poner de manifiesto las oportunidades, claves, desafíos
a los que nos enfrentamos, permitiendo a todos ponernos de acuerdo sobre la
13
necesidad de innovar. Este proceso además puede mejorar la transferencia de
concimiento y el descubrimiento de la innovación en las áreas más operativas.
6. Propuestas:
a) Innovación desde la práctica clínica:
Incorporar estrategias QUADRUPLE AIM con el objetivo de mejorar la experiencia del
paciente, mejorar la efectividad clínica, reducir costes y mejorar la satisfacciones los
profesionales.
Involucrar a los profesionales para conseguir resultados clínicos favorables. Para ello:
identificar la población objeto del proyecto; gestión integrada o integradora de los
recursos imprescindibles y, generación de equipos multidisciplinares capaces de
aprender de la experiencia y, por tanto, entrar en procesos de mejora continua.
b) Innovación desde la forma de trabajar y de organizarse:
Planificar procesos al máximo y readaptar la organización para garantizar que las
trayectorias clínicas tengan la calidad deseada, los costes sean los previstos y el valor
que se aporte sea proporcionado a las necesidades de salud de cada persona.
Un ejemplo de aproximación metodológica (basado en un texto de Amalio Rey).
La discrupción debería venir de la mano de considerar proyectos que tengan un fuerte
liderazco clínico, objetivos bien definidos y una voluntad, referida antes, integradora.
Por ejemplo, si nos planteamos mejorar la perspectiva de la atención centrada en la
persona. ¿Cuáles deberían ser las claves? ¿Qué acciones deberíamos de crear? ¿Cuáles
deberíamos incrementar? ¿Cuáles deberíamos de reducir? Y por último, ¿Cuáles
deberían eliminarse?
En primer lugar resulta relevante tener la capacidad de reconocer potenciales conflictos
y discordancias: entre la perspectiva paciente-familiar y los clínicos; entre los
profesionales de la gestión y los asistenciales; y, por último, entre diferentes
profesionales y niveles asistenciales. Identificar estas disonancias, las motivaciones que
la provocan y buscar posibles soluciones facilitan sin duda una mejor integración.
En segundo lugar, tener presente la asimetría emocional entre el profesional,
acostumbrado a valorar los problemas de salud como parte de lo cotidiano, y la
percepción contraria por parte del paciente, que percibe momentos únicos que pueden
marcar su vida y la de sus familiares.
En tercer lugar, tener capacidad de desplegar nuestro lado humanista, muchas veces
menoscabado por la ausencia de formación, o los tiempos asistenciales. Estos se han
visto mermados por las labores burocráticas, en detrimento de una mayor interacción
con el paciente, lo que debería ser prioritario.
En cuarto lugar, fomentar una cultura que tenga en cuenta los valores, las preferencias
y el contexto de los pacientes. Facilitar una participación más diligente en sus relaciones
con el personal clínico, en la toma de decisiones compartidas, y en una mayor
proactividad en sus cuidados.
14
En quinto lugar, recoger la perspectiva del paciente y de su entorno, pero hacerlo al
margen de encuestas encorsetadas, recopilando sus impresiones, haciendo
observaciones en un contexto real, para su posterior discusión y análisis.
En sexto lugar, incluir a los profesionales sanitarios. Cuanto más seamos conscientes de
nuestras propias emociones, más capacitados estaremos para entender las de los
pacientes.
En séptimo lugar, reforzar el papel del cuidador y de los familiares de los pacientes. En
ocasiones son un complemento determinante y particular en la toma de decisiones
compartidas en los pacientes ancianos, y en la elaboración de planes personalizados de
cuidados.
En octavo lugar, hacer un análisis crítico de las rutas asistenciales, de los circuitos, para
rediseñarlas pensando siembre en mejorar la experiencia del paciente. Cuidar las
transferencias y los puntos críticos para optimizar la continuidad asistencial.
En noveno lugar, tener presente las situaciones en que se requiera un especial apoyo.
Desplegar otros profesionales, mimar los detalles, por ejemplo, haciendo digno el
momento del diagnóstico de enfermedades graves, o el acompañamiento en los
cuidados paliativos, por tratarse de situaciones muy críticas, donde es particularmente
relevante reconocer la importancia de las emociones.
Por último, hacer un esfuerzo pedagógico para ofrecer diagnósticos y tratamientos en
un lenguaje que sea comprensible por los pacientes, lo que va a permitir empoderarlos
de una forma más efectiva.
En este aspecto, el liderazgo por punto de inflexión focalizándose en cambiar las
personas, actos y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el
rendimiento, suele lograr un cambio estratégico rápido y a bajo coste.
c) Innovación en el ámbito tecnológico:
-APPs (Ej.Validación de competencias aquiridas durante la educación en personas con
enfermedades crónicas).
-Simuladores: Casos Clínicos para la formación de EIR.
-Educación en formato elearning para profesionales / residentes.
d) Innovación en el ámbito de la web 2.0.
e) Innovación organizativa (organización dual).
f) Estrategias sobre los pacientes: marco de experiencia.
g) Estrategias sobre los profesionales: 4ª meta; Burnout; etc, etc.
h) Desarrollo del propio Plan Estratégico Hospitalario. Diseños del Futuro.
7. Operativización:
7.1. Recogida de antecedentes y retroalimentación: aprovechando por ejemplo, encuestas de
opinión periódicas anuales realizadas en los últimos años, o proponiendo alternativas nuevas
15
que permitan recopilar información sobre grado de compromiso, satisfacción y motivación. Si
es necesario planificar una encuesta breve online para proveer información sobre creatividad,
innovación, beneficios, planificación estratética, liderazgo, trabajo en equipo, capacitación de
los profesionales, principales preocupaciones y búsqueda de talentos ocultos.
7.2. Desarrollo de estrategias educativas para promover la innovación: píldoras formativas ó
módulos de enseñanza virtual sobre conceptos nuevos como procesos de innovación, grupos de
generación de ideas, técnicas eficientes, actividades cognitivas utilizadas en el proceso de
diseñar, creatividad y pensamiento divergente, propiedad intelectual, patentes y marcas
comerciales, evaluación y validación de conceptos y dispositivos, y atributos de una cultura
organizacional sustentable. Repetir esta capacitación varias veces al año puede ayudar a
fomentar la cultura de la innovación en un hospital.
7.3 Estucturar un tiempo protegido para la innovación y un sistema de recompensas con
flexibilidad y no necesariamente de naturaleza financiera.
7.4. Definir el equipo de innovación: independientemente de su procedencia y antecedentes,
todos los miembros del equipo deben ser personas entusiastas y dispuestas asumir riesgos, con
la suficiente valentía para seguir en un proyecto colaborativo hasta la finalización del mismo. El
equipo debe estar dispuesto a interactuar, tener un objetivo común y realizar tareas de forma
independiente entre los diferentes miembros.
7.5. Difusión del equipo de innovación y propuestas de un cronograma.
8. Referencias:
o Martin LA, Mate K. IHI Innovation System. IHI White Paper. Boston, Massachusetts:
Institute for Healthcare Improvement; 2018. (Disponible en ihi.org).
o Varela J. Avances en Gestión Clínica. Recuperado de:
http://gestionclinicavarela.blogspot.com/
o Amalio Rey. Lo que quiero contar, quiere ser escrito. Recuperado de:
https://www.amaliorey.com/
o Rosina Cianelli, et al. Plan de acción para la Innovación: Guía para Profesionales de
Enfermería Líderes.
o Miguel Ángel Máñez. Romper las Reglas. Salud con Cosas. Recuperado de:
https://saludconcosas.blogspot.com/2017/05/romper-las-reglas.html
o Onil Bhattacharyya, David Blumenthal, Eric C. Schneider. Small Improvements versus
Care Redesign: Can Your Organization Juggle Both? Recuperado de:
https://catalyst.nejm.org/juggle-care-redesign-innovation-capacity/
o Bhatti Y, del Castillo J, Olson K, Darzi A. Putting Humans at the Center of Health Care
Innovation. Recuperado de: https://hbr.org/2018/03/putting-humans-at-the-center-of-
health-care-innovation
o Amalio Rey. Más pistas para un sistema de salud centrado en las personas. Recuperado
de: https://www.amaliorey.com/2016/07/07/mas-pistas-para-un-sistema-de-salud-
centrado-en-las-personas-post-506/
16
9. Otros Recursos:
Diciembre de 2018
Nacho Vallejo Maroto.

Más contenido relacionado

Similar a Innovación Estrategia

Open Innovacion Patty
Open Innovacion PattyOpen Innovacion Patty
Open Innovacion Patty
Patricia Flores
 
Open Innovation
Open InnovationOpen Innovation
Open Innovation
Patricia Flores
 
Gestión de la Inovación. Simón Parisca.Marzo 2011.
Gestión de la Inovación. Simón Parisca.Marzo 2011. Gestión de la Inovación. Simón Parisca.Marzo 2011.
Gestión de la Inovación. Simón Parisca.Marzo 2011.
Tópicos Empresariales
 
Cómo transferir conocimiento desde los grupos de investigación. Cuaderno prác...
Cómo transferir conocimiento desde los grupos de investigación. Cuaderno prác...Cómo transferir conocimiento desde los grupos de investigación. Cuaderno prác...
Cómo transferir conocimiento desde los grupos de investigación. Cuaderno prác...
Francisco Javier González-Sabater
 
Clase cultura de la innovación (21 mayo)
Clase cultura de la innovación (21 mayo)Clase cultura de la innovación (21 mayo)
Clase cultura de la innovación (21 mayo)
Mauro Higuita
 
Autoevaluacion completo
Autoevaluacion completoAutoevaluacion completo
Autoevaluacion completo
ontysp
 
Innovación Tecnologica
Innovación TecnologicaInnovación Tecnologica
Innovación Tecnologica
Karem Esther Infantas Soto
 
Creatividad, innovación y desarrollo de nuevos productos. articulo
Creatividad, innovación y desarrollo de nuevos productos. articuloCreatividad, innovación y desarrollo de nuevos productos. articulo
Creatividad, innovación y desarrollo de nuevos productos. articulo
Diana Fuentes Huerta
 
Talleres Necesidades de Pacientes
Talleres Necesidades de PacientesTalleres Necesidades de Pacientes
Talleres Necesidades de Pacientes
Ignacio del Arco Herrera
 
unidad 3
unidad 3unidad 3
Red de innovacion
Red de innovacionRed de innovacion
Red de innovacion
EstefaniaTezG
 
Open Innovation
Open InnovationOpen Innovation
Open Innovation
Jhonny Zaruma
 
Creación e Innovavión.ppsx
Creación e Innovavión.ppsxCreación e Innovavión.ppsx
Creación e Innovavión.ppsx
MariRayito
 
Autoevaluacion
AutoevaluacionAutoevaluacion
Autoevaluacion
Rosa Novoa
 
Estimulando la CTi empresarial
Estimulando la CTi empresarialEstimulando la CTi empresarial
Estimulando la CTi empresarial
Enrique Posada
 
Innovación & creatividad
Innovación & creatividadInnovación & creatividad
Innovación & creatividad
Agencia de Innovación Empresarial
 
Innovación y creatividad
Innovación y creatividadInnovación y creatividad
Innovación y creatividad
Keivin Wedell Reyes Gutiérrez
 
Innovation Best Practices Exchange / Session_0
Innovation Best Practices Exchange / Session_0Innovation Best Practices Exchange / Session_0
Innovation Best Practices Exchange / Session_0
Esade Creapolis
 
Triple helix 3
Triple helix 3Triple helix 3
Presentación1
Presentación1Presentación1
Presentación1
Augusto Sierra
 

Similar a Innovación Estrategia (20)

Open Innovacion Patty
Open Innovacion PattyOpen Innovacion Patty
Open Innovacion Patty
 
Open Innovation
Open InnovationOpen Innovation
Open Innovation
 
Gestión de la Inovación. Simón Parisca.Marzo 2011.
Gestión de la Inovación. Simón Parisca.Marzo 2011. Gestión de la Inovación. Simón Parisca.Marzo 2011.
Gestión de la Inovación. Simón Parisca.Marzo 2011.
 
Cómo transferir conocimiento desde los grupos de investigación. Cuaderno prác...
Cómo transferir conocimiento desde los grupos de investigación. Cuaderno prác...Cómo transferir conocimiento desde los grupos de investigación. Cuaderno prác...
Cómo transferir conocimiento desde los grupos de investigación. Cuaderno prác...
 
Clase cultura de la innovación (21 mayo)
Clase cultura de la innovación (21 mayo)Clase cultura de la innovación (21 mayo)
Clase cultura de la innovación (21 mayo)
 
Autoevaluacion completo
Autoevaluacion completoAutoevaluacion completo
Autoevaluacion completo
 
Innovación Tecnologica
Innovación TecnologicaInnovación Tecnologica
Innovación Tecnologica
 
Creatividad, innovación y desarrollo de nuevos productos. articulo
Creatividad, innovación y desarrollo de nuevos productos. articuloCreatividad, innovación y desarrollo de nuevos productos. articulo
Creatividad, innovación y desarrollo de nuevos productos. articulo
 
Talleres Necesidades de Pacientes
Talleres Necesidades de PacientesTalleres Necesidades de Pacientes
Talleres Necesidades de Pacientes
 
unidad 3
unidad 3unidad 3
unidad 3
 
Red de innovacion
Red de innovacionRed de innovacion
Red de innovacion
 
Open Innovation
Open InnovationOpen Innovation
Open Innovation
 
Creación e Innovavión.ppsx
Creación e Innovavión.ppsxCreación e Innovavión.ppsx
Creación e Innovavión.ppsx
 
Autoevaluacion
AutoevaluacionAutoevaluacion
Autoevaluacion
 
Estimulando la CTi empresarial
Estimulando la CTi empresarialEstimulando la CTi empresarial
Estimulando la CTi empresarial
 
Innovación & creatividad
Innovación & creatividadInnovación & creatividad
Innovación & creatividad
 
Innovación y creatividad
Innovación y creatividadInnovación y creatividad
Innovación y creatividad
 
Innovation Best Practices Exchange / Session_0
Innovation Best Practices Exchange / Session_0Innovation Best Practices Exchange / Session_0
Innovation Best Practices Exchange / Session_0
 
Triple helix 3
Triple helix 3Triple helix 3
Triple helix 3
 
Presentación1
Presentación1Presentación1
Presentación1
 

Más de Nacho Vallejo-Maroto

Alternativas EASP Dic 2023.pdf
Alternativas EASP Dic 2023.pdfAlternativas EASP Dic 2023.pdf
Alternativas EASP Dic 2023.pdf
Nacho Vallejo-Maroto
 
Intentando hacer del reto de la cronicidad una perspectiva práctica
Intentando hacer del reto de la cronicidad una perspectiva prácticaIntentando hacer del reto de la cronicidad una perspectiva práctica
Intentando hacer del reto de la cronicidad una perspectiva práctica
Nacho Vallejo-Maroto
 
La importancia del Equipo en las organizaciones sanitarias
La importancia del Equipo en las organizaciones sanitariasLa importancia del Equipo en las organizaciones sanitarias
La importancia del Equipo en las organizaciones sanitarias
Nacho Vallejo-Maroto
 
Decisiones Compartidas con nuestros pacientes
Decisiones Compartidas con nuestros pacientesDecisiones Compartidas con nuestros pacientes
Decisiones Compartidas con nuestros pacientes
Nacho Vallejo-Maroto
 
Taller Toma Decisiones Compartidas
Taller Toma Decisiones CompartidasTaller Toma Decisiones Compartidas
Taller Toma Decisiones Compartidas
Nacho Vallejo-Maroto
 
Aprovechando lecciones de la pandemia para transformar nuestras organizacione...
Aprovechando lecciones de la pandemia para transformar nuestras organizacione...Aprovechando lecciones de la pandemia para transformar nuestras organizacione...
Aprovechando lecciones de la pandemia para transformar nuestras organizacione...
Nacho Vallejo-Maroto
 
Toma de Decisiones Compartidas, de la teoría a la práctica
Toma de Decisiones Compartidas, de la teoría a la prácticaToma de Decisiones Compartidas, de la teoría a la práctica
Toma de Decisiones Compartidas, de la teoría a la práctica
Nacho Vallejo-Maroto
 
Buscando nuevos formatos asistenciales. Experiencia de un área Asistencial Ho...
Buscando nuevos formatos asistenciales. Experiencia de un área Asistencial Ho...Buscando nuevos formatos asistenciales. Experiencia de un área Asistencial Ho...
Buscando nuevos formatos asistenciales. Experiencia de un área Asistencial Ho...
Nacho Vallejo-Maroto
 
Encuentro con el Experto. Reflexiones sobre pluripatología, cronicidad y edad...
Encuentro con el Experto. Reflexiones sobre pluripatología, cronicidad y edad...Encuentro con el Experto. Reflexiones sobre pluripatología, cronicidad y edad...
Encuentro con el Experto. Reflexiones sobre pluripatología, cronicidad y edad...
Nacho Vallejo-Maroto
 
Presentación SEMI Mesa Grupo Asistencia Compartida. 2021
Presentación SEMI Mesa Grupo Asistencia Compartida. 2021Presentación SEMI Mesa Grupo Asistencia Compartida. 2021
Presentación SEMI Mesa Grupo Asistencia Compartida. 2021
Nacho Vallejo-Maroto
 
Comunicación 22 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria
Comunicación 22 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión SanitariaComunicación 22 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria
Comunicación 22 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria
Nacho Vallejo-Maroto
 
Mejorando el Hospital: Medicina Interna Alto Valor. Sep-2021
Mejorando el Hospital: Medicina Interna Alto Valor. Sep-2021Mejorando el Hospital: Medicina Interna Alto Valor. Sep-2021
Mejorando el Hospital: Medicina Interna Alto Valor. Sep-2021
Nacho Vallejo-Maroto
 
Retos en la atención sanitaria de las personas con pluripatología y edad avan...
Retos en la atención sanitaria de las personas con pluripatología y edad avan...Retos en la atención sanitaria de las personas con pluripatología y edad avan...
Retos en la atención sanitaria de las personas con pluripatología y edad avan...
Nacho Vallejo-Maroto
 
La persona con pluripatología y edad avanzada frente a la cirugía. Un reto ac...
La persona con pluripatología y edad avanzada frente a la cirugía. Un reto ac...La persona con pluripatología y edad avanzada frente a la cirugía. Un reto ac...
La persona con pluripatología y edad avanzada frente a la cirugía. Un reto ac...
Nacho Vallejo-Maroto
 
Nuevos Modelos Asistenciales EASP N.Vallejo 17-03-2021
Nuevos Modelos Asistenciales EASP N.Vallejo 17-03-2021Nuevos Modelos Asistenciales EASP N.Vallejo 17-03-2021
Nuevos Modelos Asistenciales EASP N.Vallejo 17-03-2021
Nacho Vallejo-Maroto
 
Intervención multimodal en el paciente anciano frágil y/o sarcopénico.
Intervención multimodal en el paciente anciano frágil y/o sarcopénico.Intervención multimodal en el paciente anciano frágil y/o sarcopénico.
Intervención multimodal en el paciente anciano frágil y/o sarcopénico.
Nacho Vallejo-Maroto
 
Midiendo efectividad y valor en la atención de las personas con covid-19
Midiendo efectividad y valor en la atención de las personas con covid-19Midiendo efectividad y valor en la atención de las personas con covid-19
Midiendo efectividad y valor en la atención de las personas con covid-19
Nacho Vallejo-Maroto
 
Seminario online 7 Sep SEMI Enfermedades Crónicas cómo nos organizamos.
Seminario online 7 Sep SEMI Enfermedades Crónicas cómo nos organizamos.Seminario online 7 Sep SEMI Enfermedades Crónicas cómo nos organizamos.
Seminario online 7 Sep SEMI Enfermedades Crónicas cómo nos organizamos.
Nacho Vallejo-Maroto
 
Ponencia en Reunión GT DM, Obesidad, Nutrición 2020. Valencia.
Ponencia en Reunión GT DM, Obesidad, Nutrición 2020. Valencia.Ponencia en Reunión GT DM, Obesidad, Nutrición 2020. Valencia.
Ponencia en Reunión GT DM, Obesidad, Nutrición 2020. Valencia.
Nacho Vallejo-Maroto
 
Retos en la atención sanitaria de las personas de edad avanzada
Retos en la atención sanitaria de las personas de edad avanzadaRetos en la atención sanitaria de las personas de edad avanzada
Retos en la atención sanitaria de las personas de edad avanzada
Nacho Vallejo-Maroto
 

Más de Nacho Vallejo-Maroto (20)

Alternativas EASP Dic 2023.pdf
Alternativas EASP Dic 2023.pdfAlternativas EASP Dic 2023.pdf
Alternativas EASP Dic 2023.pdf
 
Intentando hacer del reto de la cronicidad una perspectiva práctica
Intentando hacer del reto de la cronicidad una perspectiva prácticaIntentando hacer del reto de la cronicidad una perspectiva práctica
Intentando hacer del reto de la cronicidad una perspectiva práctica
 
La importancia del Equipo en las organizaciones sanitarias
La importancia del Equipo en las organizaciones sanitariasLa importancia del Equipo en las organizaciones sanitarias
La importancia del Equipo en las organizaciones sanitarias
 
Decisiones Compartidas con nuestros pacientes
Decisiones Compartidas con nuestros pacientesDecisiones Compartidas con nuestros pacientes
Decisiones Compartidas con nuestros pacientes
 
Taller Toma Decisiones Compartidas
Taller Toma Decisiones CompartidasTaller Toma Decisiones Compartidas
Taller Toma Decisiones Compartidas
 
Aprovechando lecciones de la pandemia para transformar nuestras organizacione...
Aprovechando lecciones de la pandemia para transformar nuestras organizacione...Aprovechando lecciones de la pandemia para transformar nuestras organizacione...
Aprovechando lecciones de la pandemia para transformar nuestras organizacione...
 
Toma de Decisiones Compartidas, de la teoría a la práctica
Toma de Decisiones Compartidas, de la teoría a la prácticaToma de Decisiones Compartidas, de la teoría a la práctica
Toma de Decisiones Compartidas, de la teoría a la práctica
 
Buscando nuevos formatos asistenciales. Experiencia de un área Asistencial Ho...
Buscando nuevos formatos asistenciales. Experiencia de un área Asistencial Ho...Buscando nuevos formatos asistenciales. Experiencia de un área Asistencial Ho...
Buscando nuevos formatos asistenciales. Experiencia de un área Asistencial Ho...
 
Encuentro con el Experto. Reflexiones sobre pluripatología, cronicidad y edad...
Encuentro con el Experto. Reflexiones sobre pluripatología, cronicidad y edad...Encuentro con el Experto. Reflexiones sobre pluripatología, cronicidad y edad...
Encuentro con el Experto. Reflexiones sobre pluripatología, cronicidad y edad...
 
Presentación SEMI Mesa Grupo Asistencia Compartida. 2021
Presentación SEMI Mesa Grupo Asistencia Compartida. 2021Presentación SEMI Mesa Grupo Asistencia Compartida. 2021
Presentación SEMI Mesa Grupo Asistencia Compartida. 2021
 
Comunicación 22 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria
Comunicación 22 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión SanitariaComunicación 22 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria
Comunicación 22 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria
 
Mejorando el Hospital: Medicina Interna Alto Valor. Sep-2021
Mejorando el Hospital: Medicina Interna Alto Valor. Sep-2021Mejorando el Hospital: Medicina Interna Alto Valor. Sep-2021
Mejorando el Hospital: Medicina Interna Alto Valor. Sep-2021
 
Retos en la atención sanitaria de las personas con pluripatología y edad avan...
Retos en la atención sanitaria de las personas con pluripatología y edad avan...Retos en la atención sanitaria de las personas con pluripatología y edad avan...
Retos en la atención sanitaria de las personas con pluripatología y edad avan...
 
La persona con pluripatología y edad avanzada frente a la cirugía. Un reto ac...
La persona con pluripatología y edad avanzada frente a la cirugía. Un reto ac...La persona con pluripatología y edad avanzada frente a la cirugía. Un reto ac...
La persona con pluripatología y edad avanzada frente a la cirugía. Un reto ac...
 
Nuevos Modelos Asistenciales EASP N.Vallejo 17-03-2021
Nuevos Modelos Asistenciales EASP N.Vallejo 17-03-2021Nuevos Modelos Asistenciales EASP N.Vallejo 17-03-2021
Nuevos Modelos Asistenciales EASP N.Vallejo 17-03-2021
 
Intervención multimodal en el paciente anciano frágil y/o sarcopénico.
Intervención multimodal en el paciente anciano frágil y/o sarcopénico.Intervención multimodal en el paciente anciano frágil y/o sarcopénico.
Intervención multimodal en el paciente anciano frágil y/o sarcopénico.
 
Midiendo efectividad y valor en la atención de las personas con covid-19
Midiendo efectividad y valor en la atención de las personas con covid-19Midiendo efectividad y valor en la atención de las personas con covid-19
Midiendo efectividad y valor en la atención de las personas con covid-19
 
Seminario online 7 Sep SEMI Enfermedades Crónicas cómo nos organizamos.
Seminario online 7 Sep SEMI Enfermedades Crónicas cómo nos organizamos.Seminario online 7 Sep SEMI Enfermedades Crónicas cómo nos organizamos.
Seminario online 7 Sep SEMI Enfermedades Crónicas cómo nos organizamos.
 
Ponencia en Reunión GT DM, Obesidad, Nutrición 2020. Valencia.
Ponencia en Reunión GT DM, Obesidad, Nutrición 2020. Valencia.Ponencia en Reunión GT DM, Obesidad, Nutrición 2020. Valencia.
Ponencia en Reunión GT DM, Obesidad, Nutrición 2020. Valencia.
 
Retos en la atención sanitaria de las personas de edad avanzada
Retos en la atención sanitaria de las personas de edad avanzadaRetos en la atención sanitaria de las personas de edad avanzada
Retos en la atención sanitaria de las personas de edad avanzada
 

Último

Decreto 1072 de 2015 Capitulo 6 2.2.4.6..pdf
Decreto 1072 de 2015 Capitulo 6 2.2.4.6..pdfDecreto 1072 de 2015 Capitulo 6 2.2.4.6..pdf
Decreto 1072 de 2015 Capitulo 6 2.2.4.6..pdf
luisacosta3669
 
Pie equinovaro, pie zambo, pie en mecedora
Pie equinovaro, pie zambo, pie en mecedoraPie equinovaro, pie zambo, pie en mecedora
Pie equinovaro, pie zambo, pie en mecedora
CaolliAlvarez1
 
Guías-IDSA de la neumonia adquirad en la comunidad
Guías-IDSA   de  la neumonia   adquirad  en la  comunidadGuías-IDSA   de  la neumonia   adquirad  en la  comunidad
Guías-IDSA de la neumonia adquirad en la comunidad
BermudezBermudezLadi
 
Programa de escuela sabatica tercer trimestre 2024
Programa de escuela sabatica tercer trimestre 2024Programa de escuela sabatica tercer trimestre 2024
Programa de escuela sabatica tercer trimestre 2024
ericksongp
 
infecciones quirurgicas y uso de antibioticos en cirugias.pdf
infecciones quirurgicas y uso de antibioticos en cirugias.pdfinfecciones quirurgicas y uso de antibioticos en cirugias.pdf
infecciones quirurgicas y uso de antibioticos en cirugias.pdf
KevinAngelCarlosMall
 
Guia Espacios Confinados Resolucion 0491 de 2020 (2).pdf
Guia Espacios Confinados Resolucion 0491 de 2020 (2).pdfGuia Espacios Confinados Resolucion 0491 de 2020 (2).pdf
Guia Espacios Confinados Resolucion 0491 de 2020 (2).pdf
MaryLuzPrezVargas
 
reanimacion neonatal 8va edicion presentacion.pptx
reanimacion neonatal 8va edicion presentacion.pptxreanimacion neonatal 8va edicion presentacion.pptx
reanimacion neonatal 8va edicion presentacion.pptx
isramp990
 
Hernias Diafragmaticas, TRATAMIENTO QUIRURGICO
Hernias Diafragmaticas, TRATAMIENTO QUIRURGICOHernias Diafragmaticas, TRATAMIENTO QUIRURGICO
Hernias Diafragmaticas, TRATAMIENTO QUIRURGICO
1902565f
 
LARVA MIGRANS Y GNATHOSTOMIASIS DERMATOLOGIA
LARVA MIGRANS Y GNATHOSTOMIASIS DERMATOLOGIALARVA MIGRANS Y GNATHOSTOMIASIS DERMATOLOGIA
LARVA MIGRANS Y GNATHOSTOMIASIS DERMATOLOGIA
Jaime Picazo
 
El manual de La reflexología-podal....pdf
El manual de La reflexología-podal....pdfEl manual de La reflexología-podal....pdf
El manual de La reflexología-podal....pdf
MercedesCastillo66
 
PSICOLOGIA DEL TESTIMONIO - Giuliana Mazzoni.pdf
PSICOLOGIA DEL TESTIMONIO - Giuliana Mazzoni.pdfPSICOLOGIA DEL TESTIMONIO - Giuliana Mazzoni.pdf
PSICOLOGIA DEL TESTIMONIO - Giuliana Mazzoni.pdf
JulesAi
 
proyecto haccp para salsa de tomate monografia
proyecto haccp para salsa de tomate monografiaproyecto haccp para salsa de tomate monografia
proyecto haccp para salsa de tomate monografia
Naturopatiajaviergar
 
el autismo causas, consecuencias y prevencion.pptx
el autismo causas, consecuencias y prevencion.pptxel autismo causas, consecuencias y prevencion.pptx
el autismo causas, consecuencias y prevencion.pptx
mseminariotrelles24
 
Administración de Medicamentos en las Personas con trastornos del sistema gas...
Administración de Medicamentos en las Personas con trastornos del sistema gas...Administración de Medicamentos en las Personas con trastornos del sistema gas...
Administración de Medicamentos en las Personas con trastornos del sistema gas...
GabrielaMoreno654878
 
DOLOR TORACICO.docx_540_094_Enfermeria**
DOLOR TORACICO.docx_540_094_Enfermeria**DOLOR TORACICO.docx_540_094_Enfermeria**
DOLOR TORACICO.docx_540_094_Enfermeria**
antonio342901
 
PROGRAMA PRESUPUESTAL ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES -018 2022 (1).pptx
PROGRAMA PRESUPUESTAL ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES -018 2022 (1).pptxPROGRAMA PRESUPUESTAL ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES -018 2022 (1).pptx
PROGRAMA PRESUPUESTAL ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES -018 2022 (1).pptx
LILIANADELROCIOSANTI
 
Catálogo Suplemetos - Productos - NitroFuelShop
Catálogo Suplemetos - Productos - NitroFuelShopCatálogo Suplemetos - Productos - NitroFuelShop
Catálogo Suplemetos - Productos - NitroFuelShop
magicwayventas
 
Introductoria Anatomía II.pptx iniciando con anatomia cardiovascular
Introductoria Anatomía II.pptx iniciando con anatomia cardiovascularIntroductoria Anatomía II.pptx iniciando con anatomia cardiovascular
Introductoria Anatomía II.pptx iniciando con anatomia cardiovascular
Eliecer68
 
PAI DIABETES MELLITUS TIPO 2 IMSS .pptx
PAI DIABETES MELLITUS TIPO 2 IMSS  .pptxPAI DIABETES MELLITUS TIPO 2 IMSS  .pptx
PAI DIABETES MELLITUS TIPO 2 IMSS .pptx
1villegas250717
 
IMPORTANCIA SOBRE LA INMUNIZACION Y LAS VACUNAS
IMPORTANCIA SOBRE LA INMUNIZACION Y LAS VACUNASIMPORTANCIA SOBRE LA INMUNIZACION Y LAS VACUNAS
IMPORTANCIA SOBRE LA INMUNIZACION Y LAS VACUNAS
lunateves24
 

Último (20)

Decreto 1072 de 2015 Capitulo 6 2.2.4.6..pdf
Decreto 1072 de 2015 Capitulo 6 2.2.4.6..pdfDecreto 1072 de 2015 Capitulo 6 2.2.4.6..pdf
Decreto 1072 de 2015 Capitulo 6 2.2.4.6..pdf
 
Pie equinovaro, pie zambo, pie en mecedora
Pie equinovaro, pie zambo, pie en mecedoraPie equinovaro, pie zambo, pie en mecedora
Pie equinovaro, pie zambo, pie en mecedora
 
Guías-IDSA de la neumonia adquirad en la comunidad
Guías-IDSA   de  la neumonia   adquirad  en la  comunidadGuías-IDSA   de  la neumonia   adquirad  en la  comunidad
Guías-IDSA de la neumonia adquirad en la comunidad
 
Programa de escuela sabatica tercer trimestre 2024
Programa de escuela sabatica tercer trimestre 2024Programa de escuela sabatica tercer trimestre 2024
Programa de escuela sabatica tercer trimestre 2024
 
infecciones quirurgicas y uso de antibioticos en cirugias.pdf
infecciones quirurgicas y uso de antibioticos en cirugias.pdfinfecciones quirurgicas y uso de antibioticos en cirugias.pdf
infecciones quirurgicas y uso de antibioticos en cirugias.pdf
 
Guia Espacios Confinados Resolucion 0491 de 2020 (2).pdf
Guia Espacios Confinados Resolucion 0491 de 2020 (2).pdfGuia Espacios Confinados Resolucion 0491 de 2020 (2).pdf
Guia Espacios Confinados Resolucion 0491 de 2020 (2).pdf
 
reanimacion neonatal 8va edicion presentacion.pptx
reanimacion neonatal 8va edicion presentacion.pptxreanimacion neonatal 8va edicion presentacion.pptx
reanimacion neonatal 8va edicion presentacion.pptx
 
Hernias Diafragmaticas, TRATAMIENTO QUIRURGICO
Hernias Diafragmaticas, TRATAMIENTO QUIRURGICOHernias Diafragmaticas, TRATAMIENTO QUIRURGICO
Hernias Diafragmaticas, TRATAMIENTO QUIRURGICO
 
LARVA MIGRANS Y GNATHOSTOMIASIS DERMATOLOGIA
LARVA MIGRANS Y GNATHOSTOMIASIS DERMATOLOGIALARVA MIGRANS Y GNATHOSTOMIASIS DERMATOLOGIA
LARVA MIGRANS Y GNATHOSTOMIASIS DERMATOLOGIA
 
El manual de La reflexología-podal....pdf
El manual de La reflexología-podal....pdfEl manual de La reflexología-podal....pdf
El manual de La reflexología-podal....pdf
 
PSICOLOGIA DEL TESTIMONIO - Giuliana Mazzoni.pdf
PSICOLOGIA DEL TESTIMONIO - Giuliana Mazzoni.pdfPSICOLOGIA DEL TESTIMONIO - Giuliana Mazzoni.pdf
PSICOLOGIA DEL TESTIMONIO - Giuliana Mazzoni.pdf
 
proyecto haccp para salsa de tomate monografia
proyecto haccp para salsa de tomate monografiaproyecto haccp para salsa de tomate monografia
proyecto haccp para salsa de tomate monografia
 
el autismo causas, consecuencias y prevencion.pptx
el autismo causas, consecuencias y prevencion.pptxel autismo causas, consecuencias y prevencion.pptx
el autismo causas, consecuencias y prevencion.pptx
 
Administración de Medicamentos en las Personas con trastornos del sistema gas...
Administración de Medicamentos en las Personas con trastornos del sistema gas...Administración de Medicamentos en las Personas con trastornos del sistema gas...
Administración de Medicamentos en las Personas con trastornos del sistema gas...
 
DOLOR TORACICO.docx_540_094_Enfermeria**
DOLOR TORACICO.docx_540_094_Enfermeria**DOLOR TORACICO.docx_540_094_Enfermeria**
DOLOR TORACICO.docx_540_094_Enfermeria**
 
PROGRAMA PRESUPUESTAL ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES -018 2022 (1).pptx
PROGRAMA PRESUPUESTAL ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES -018 2022 (1).pptxPROGRAMA PRESUPUESTAL ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES -018 2022 (1).pptx
PROGRAMA PRESUPUESTAL ENFERMEDADES NO TRANSMISIBLES -018 2022 (1).pptx
 
Catálogo Suplemetos - Productos - NitroFuelShop
Catálogo Suplemetos - Productos - NitroFuelShopCatálogo Suplemetos - Productos - NitroFuelShop
Catálogo Suplemetos - Productos - NitroFuelShop
 
Introductoria Anatomía II.pptx iniciando con anatomia cardiovascular
Introductoria Anatomía II.pptx iniciando con anatomia cardiovascularIntroductoria Anatomía II.pptx iniciando con anatomia cardiovascular
Introductoria Anatomía II.pptx iniciando con anatomia cardiovascular
 
PAI DIABETES MELLITUS TIPO 2 IMSS .pptx
PAI DIABETES MELLITUS TIPO 2 IMSS  .pptxPAI DIABETES MELLITUS TIPO 2 IMSS  .pptx
PAI DIABETES MELLITUS TIPO 2 IMSS .pptx
 
IMPORTANCIA SOBRE LA INMUNIZACION Y LAS VACUNAS
IMPORTANCIA SOBRE LA INMUNIZACION Y LAS VACUNASIMPORTANCIA SOBRE LA INMUNIZACION Y LAS VACUNAS
IMPORTANCIA SOBRE LA INMUNIZACION Y LAS VACUNAS
 

Innovación Estrategia

  • 1. 1 Estrategia y desarrollo de una Estructura de Innovación centrada en la mejora de la prestación de la asistencia y la tecnología en un ámbito hospitalario. Introducción:  “Para hacer innovación, más que un método, lo que se necesita es disponer de una cultura y un entorno con un liderazgo valiente, buenas dinámicas de colaboración, ganas de cambiar, diversidad de roles, disciplina de equipo y saber aplicar en cada momento la técnica de trabajo más adecuada. La innovación se convertirá en investigación en algún momento cuando el constructo nuevo, producto o servicio innovador, haya sido creado y requiera validación.” Josep M.Monguet.  Innovación: Tener la habilidad de saber introducir pequeñas modificaciones en la práctica clínica real. “Forum on Healthcare Innovation”  Para promover una cultura de innovación, los líderes de salud deben exhibir, fomentar, promover y recompensar cinco características claves: pensamiento divergente, toma de riegos, tolerancia al fracaso, agilidad/flexibilidad y autonomía/libertad. La apuesta por un enfoque centrado en el diseño y desarrollo de tecnologías y servicios relacionados con el cuidado en salud, es esencial como elemento dinamizador en las organizaciones sanitarias. Aunque no hay que perder la perspectiva: una orientación hacia una investigación básica y aplicada tradicional, seguida de su desarrollo y comercialización, puede llevar años, incluso décadas, a menudo con una participación muy limitada de las personas. En estas líneas resulta atractivo plantear un enfoque hacia una innovación centrada en la mejora de la prestación de la asistencia a las personas. Su objetivo debe ser mejorar resultados aportando más salud y reduciendo costes. También persigue situar a la institución como referente en este ámbito de actuación, ofertando modelos de eficiencia y eficacia para otras organizaciones sanitarias. Este modelo pretende no solamente obtener una mayor retroalimentación del paciente durante el proceso de innovación, sino que la persona sea además partícipe durante su diseño y desarrollo.
  • 2. 2 Combinar esta infraestructura con la posibilidad de servir de “laboratorio de pruebas” para implementar ideas innovadoras desarrolladas por otras organizaciones, puede ser también un elemento dinamizador en la búsqueda de socios estratégicos y/o patrocinadores. La innovación en la atención de la salud puede además mejorar la experiencia del paciente, hacer una organización más eficiente y ayudar a promover la salud en las personas sanas además de cuidar a las que estén enfermas. Para lograr todo esto, un hospital debe crear y fomentar una cultura y procesos que impulsen la innovación a todos sus profesionales: alentar ideas, organizar una estructura e intercambiar ideas y experiencias con fuentes externas. La identificación de profesionales con espíritu autocrítico, mentalidad innovadora y ganas, parece un elemento estratégico clave. Facilitar tiempos y no desmotivar su entusiasmo innato son también elementos de apoyo. En este punto, la aplicación del benchmarking sanitario es una estrategia positiva para conocer qué se hace en otros centros y favorecer un aprendizaje mutuo. Por otra parte, la utilización de herramientas metodológicas como el pensamiento de diseño (Design Thinking), o el Lean, pueden ser elementos que faciliten una resolución creativa de los problemas, evaluando primero las necesidades de las personas, en vez de darlas por hecho. Ideas guía para capacitar a los profesionales en el ámbito de la innovación: Josep M.Monguet (Fuente: Avances en Gestión Clínica) 1. Promover un pensamiento crítico: El primer principio de la innovación es que cuestiona el statu quo. No se trata de aplicar fórmulas, hay que saber identificar y analizar problemas y formular preguntas. 2. Trabajo en equipo y por resultados: Los equipos de trabajo para los proyectos de innovación son pluridisciplinares y se organizan para resolver problemas específicos y obtener resultados. 3. Colaborar en red: Hay que trabajar y colaborar en línea en un contexto basado cada vez menos en la autoridad y más en la capacidad de influir. Hay que construir alianzas para compartir objetivos, interactuando en un contexto intercultural. 4. Agilidad para adaptarse: El mundo es incierto, complejo y con conocimiento volátil. Aprender y desaprender de forma perpetua y bajo demanda, no es aplicable solo a los conocimientos, sino también a la propia mentalidad y las actitudes. 5. Iniciativa y emprendimiento: La capacidad de iniciativa y el emprendimiento son esenciales. Los retos se han de ver, entender y afrontar con un espíritu que debe construirse con voluntad e intuición. Hay que buscar constantemente oportunidades e ideas de mejora. 6. Comunicación: Comunicar y argumentar bien, aparte de técnicas y gramática, es una extensión de pensar con claridad. Innovar demanda nuevas habilidades comunicativas que se pueden aprender y adaptarse al estilo de cada uno. 7. Información al día: Hay que saber evaluar la relevancia y la veracidad de las fuentes y los contenidos a los que se accede y, sobre todo, gestionar su rápida actualización. 8. Curiosidad e imaginación:
  • 3. 3 La curiosidad es el motor del nuevo conocimiento y de la innovación. Cabe preguntarse cómo podría ser el mundo, imaginar nuevos escenarios más avanzados y prever cómo se harán realidad. Es necesario un cambio cultural en las organizaciones para entender que la creatividad es tanto o más importante que el conocimiento. ¿Cuáles deben ser los componentes de una estructura de innovación? Basándose en referencias estandarizadas en el aprendizaje e innovación del Institute for Healthcare Improvement (IHI) norteamericano, reconocer la relevancia de los siguientes componentes para una actuación eficaz, a saber: Ritmo Ritmo de actividad y producción de nuevos conocimientos. Profesionales con dedicación Grupo de trabajo con dedicación específica, inicialmente a tiempo parcial, eventualmente a tiempo completo. Foro Un punto de encuentro para el pensamiento colectivo para abordar los problemas que necesitan de innovación. Tiempo para la reflexión y para recopilar la visión de otros profesionales internos y externos al proceso de investigación. Todo el hospital tiene que entender la función de la innovación. Esto incluye definir roles y responsabilidades en la estructura de innovación y conectar mediante puntos la innovación con otros procesos operativos y estrategias hospitalarias. Un “laboratorio” de pruebas Contacto con elementos internos y externos que puedan servir para probar hipótesis y teorías de forma rápida, lo que podría llevar a una producción más efectiva. Plazos previsibles y definidos Una línea de tiempo para el proceso de innovación y una decisión al final del período de investigación y experimentación sobre si proceder o abandonar la innovación ¿Cuál debe ser el modelo de innovación? Los proyectos de innovación en ciclos de aprendizaje de 90 días han demostrado servir de forma fiable y eficiente para la investigación de ideas innovadoras, la evaluación de su potencial en el avance de la calidad y seguridad de la asistencia y, someterlos a su desarrollo posterior. Para hacer frente a la necesidad, la asignación inicial a la infraestructura de al menos 5 profesionales del centro con una dedicación inicial de un 30% de su tiempo con posibilidad de ampliar a tiempo completo según madure la propuesta. Cada proyecto de innovación puede ser, en cualquier caso, desarrollado en equipos de tres personas. Es necesario desarrollar un foro para la reflexión colectiva, que facilite la identificación de problemas y las posibles soluciones creativas / innovadoras. La posibilidad de disponer de elementos dinamizadores y recursos en red como Slack, Trello, DropBox Paper y encuestas mediante formularios Google o similar, puede ser un interesante punto de partida para recoger
  • 4. 4 ideas mediante dinámica de brainstorming y para facilitar el trabajo del equipo de innovación. Otro formato de encuentro novedoso puede ser un “hacking medicine.” La estructura debe fomentar encuentros semanales para discutir los puntos de fricción de cada proyecto con el objetivo de avanzar en el desarrollo del mismo. Durante estos encuentros interesa trabajar información sobre el progreso, ideas para una redirección si es necesario, incorporación de otros profesionales y estudio del posible “laboratorio de pruebas” interno- externo al hospital. Cada 6 u 8 semanas, la estructura debe reunirse con el equipo directivo (Dirección Asistencia) con la intención de facilitar al Hospital como institución, información sobre los proyectos que incluya objetivo, justificación, antecedentes y resultados previstos. Esta información debe desarrollarse por escrito y hacerse pública de forma electrónica con acceso a todos los profesionales del centro. Esto debe hacer comprensible a toda la organización, la función de la innovación dentro del Hospital. Una vez al trimestre, la estructura podría contactar con agencias externas (http://www.unidaddeinnovacion.shealth.eu/ FISEVI, u otros profesionales), para avanzar en el desarrollo de otras propuestas (en particular de ámbito tecnológico) y resolver dudas que puedan estar surgiendo durante el proceso de elaboración de los proyectos. Es importante insistir en la necesidad de desarrollar ciclos de aprendizaje de 90 días sobre los proyectos; al final de dicho periodo se debería optar por las siguientes opciones: a) Fallo: detener el desarrollo del proyecto. b) Práctica: poner en marcha en “el laboratorio de pruebas” el proyecto de innovación. c) Mantenimiento: de la propuesta sin su puesta en marcha hasta no identificar mejores condiciones para su puesta en práctica. d) Desarrollo: ejecución de otro plazo de 90 días para madurar el proyecto de innovación. Modelo mental de innovación: Para el éxito de esta estructura de innovación es necesario abandonar viejos modelos mentales de innovación y centrar esfuerzos en nuevos esquemas (ver tabla). Viejos modelos de innovación Nuevos modelos de innovación Nos dedicamos a innovar. La innovación es un proceso disciplinado basado en el entendimiento de una necesidad y en una observación minuciosa. La innovación es tarea de todos. La innovación requiere dedicar recursos. Una comisión de innovación es responsable del liderazgo en la organización. El liderazgo innovador vincula conscientemente la innovación y la operativa jerárquica para garantizar la implementación, la adopción y la prueba de nuevas ideas. Nosotros tenemos una manera específica de innovar y crear valor. Nuestra institución utiliza diferentes métodos de innovación según las necesidades de las personas. Nosotros encontramos las innovaciones y las desarrollamos en nuestra organización. La organización está abierta a nuevas ideas desde cualquier lugar y hacia cualquier lugar.
  • 5. 5 La innovación es un proceso que requiere una disciplina basada en el entendimiento de una necesidad y una observación minuciosa. Las ideas y los enfoques innovadores deben ser identificados mediante la observación de la situación actual y funcionamiento del centro hospitalario junto con la comprensión de sus fallos. Es posible aprender también de aquellos análisis que hayan utilizado un enfoque diferente y siguiendo los resultados de dichas propuestas. La innovación requiere una compresión fundamental de lo que los pacientes y un hospital necesitan, no solo de lo que se quiere. La innovación requiere recursos dedicados. Mientras que las ideas innovadoras pueden venir de cualquier parte, y de cualquier persona, la idea de que la “innovación es tarea de todos” a menudo diluye los resultados. Cuando la innovación es tarea de todos se corre el riesgo de que al final sea trabajo de nadie. La capacidad de cambiar un sistema no se puede lograr encendiendo un fuego con pequeñas astillas del tiempo de las personas. Se ha demostrado que las organizaciones que tienden a innovar de esta manera solo son capaces de centrarse en cambios más pequeños y graduales. Una transformación de la manera de hacer las cosas requiere recursos dedicados, que suponen en muchas ocasiones interrumpir las tareas normales de los profesionales y reconsiderar la forma de ser eficiente y eficaz, con el deseo de aportar valor al paciente, cuidador y a la familia. El liderazgo innovador y transformacional debería ir de la mano de la operativa para garantizar en conjunto la aplicación y adopción de nuevas ideas. La estructura de innovación de un hospital tiene que trabajar conjuntamente con la organizativa. Proponemos como estrategia operativa la formulación de organización dual propuesta por J.P.Kotter. La organizativa puede aprovechar las ideas innovadoras para lograr una mejoría de la asistencia actual, mientras que la innovadora busca alternativas y cambios. Es trabajo de la Dirección Asistencial del centro valorar en el mismo plano la innovación y la organización, y crear las condiciones óptimas para asegurar que ambas sean co-dependientes. La incorporación e involucración de líderes clínicos que desde la asistencia puedan aportar ideas y evaluaciones a los proyectos, es una estrategia con beneficio para la estructura de innovación y la búsqueda de resultados. La estructura de innovación utiliza diferentes métodos de innovación dependiendo de las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades de los pacientes, problemas, plazos y requisitos justifican métodos distintos para la innovación. El no usar diferentes posibilidades metodológicas puede limitar los resultados u ofrecer tan solo pequeños cambios innovadores. Algunos ejemplos de esta estrategia son: a) Torneos: Se solicita que un gran número de profesionales proporcionen ideas para resolver un problema fundamental, reduciendo las ideas, mediante rondas sucesivas tras investigación de antecedentes (durante unos días a semanas), hasta que una idea “ganadora” emerge. Esta herramienta permite involucrar la creatividad de todos los profesionales del centro y genera un ambiente de camaradería interdisciplinaria y transversal. También es eficaz para disponer de muchas ideas nuevas y la identificación de los talentos “ocultos” de nuestra organización. b) Innovación en laboratorio de diseño: este enfoque proporciona un equipo dedicado en tiempo a centrarse en la identificación, prueba, depuración y validación de nuevos diseños en el proceso de atención o bien un proceso de servicio en un “laboratorio de pruebas”. Permite el desarrollo de diseños muy detallados. c) Prueba piloto limitada: Prueba de una idea a pequeña escala, por ejemplo en una unidad o servicio, para documentar el nuevo concepto en tiempo real y con las circunstancias
  • 6. 6 asistenciales habituales. Permite probar ideas en una pequeña escala antes de su aplicación más generalizada. Es posible utilizar estos diferentes ejemplos en paralelo o secuencialmente para construir un proceso de innovación final que pueda ser implementado. La organización está abierta a nuevas ideas desde cualquier lugar. La estructura innovadora de un hospital no puede quedar atrapada por el pensamiento (y los resultados) que llevaron a su éxito en un principio. Es relevante cambiar el enfoque, debido a que la salud sigue evolucionando en el mundo de manera rápida. Se necesitan reflexiones nuevas y la confianza en poder abrazar otras ideas, tanto dentro como fuera de la organización, contando incluso con profesionales que normalmente no participen en los esfuerzos de innovación. Las nuevas aportaciones pueden provenir de fuentes inesperadas dentro de un hospital. El equipo de innovación del hospital no es tampoco el único o la mejor fuente de nuevas ideas. También es relevante conocer fuentes externas de ideas como ejemplo:  Observatorio de innovación en Gestión del Sistema de Salud en Cataluña: http://oigs.gencat.cat/pages/index.aspx  Observatorio de prácticas innovadoras en el manejo de Enfermedades Crónicas Complejas. Consejería de Salud. Junta de Andalucía. https://www.opimec.org/  Innovation in HealthCare, a través de su plataforma: https://www.innovationsinhealthcare.org/  https://digitalhealthobservatory.com/ Observatorio de innovación en Salud Digital.  https://acis.sergas.gal/Paxinas/web.aspx?tipo=paxlct&idTax=15526 Plataforma de innovación sanitaria del Servicio Gallego de Salud.  https://codigo100.sergas.es/?idioma=es Del Servicio Gallego de Salud.  https://platform.ehealth-hub.eu/ en Salud Digital.  https://www.youtube.com/user/p2pfegas P2P Asistencia. Programa formativo para profesionales sanitarios.  https://www.picuida.es/ Desarrollo de una estructura de innovación en un hospital: El desarrollo de una estructura de innovación en una organización requiere liderazgo para desarrollar los siguientes tres elementos: Determinar la Arquitectura de la Estructura de Innovación -Establecer objetivos y metas. -Determinar prioridades. -Dedicar recursos para la innovación. -Preparar el entorno para el cambio. Crear un proceso de innovación disciplinado -Procesos de Innovación de 90 días. -Ciclos de enlace de aprendizaje y pruebas Establecer un sistema de gestión continua de la Estructura de innovación -Conductores de innovación -Procesos de pilar -Proceso de apoyo
  • 7. 7 1. Arquitectura: 1.1. Establecer los objetivos y metas de una estructura de innovación: conviene en este punto diferenciar función de mejora de la calidad, de estructura de innovación. a) Mejora: su objetivo es preservar el sistema existente y hacerlo mejor (agilizar procesos, mejorar el rendimiento y eficiencia, eliminar errores o residuos producidos por estos procesos). b) Innovación: crear un sistema nuevo o diferente. Generar nuevas ideas que cambien el sistema existente y que esto conduzca a una nueva manera de satisfacer las necesidades de los pacientes / profesionales. En el ámbito hospitalario sería necesario incorporar una estructura de innovación con los siguientes objetivos:  Mejorar la satisfacción de los pacientes.  Mejorar el alcance o la escala de algunos de los servicios de la organización.  Contribuir a un crecimiento de la organización y su difusión externa.  Potencialmente generar ingresos. Para ello puede ser interesante conocer las siguientes aproximaciones metodológicas: 1) Reproducción de mejoras (“small theory”): introducción de mejoras en varias áreas acotadas de un hospital para identificar factores que faciliten o no resultados esperados y confeccionar luego un abanico más amplio de implementación. 2) Sistema mínimo de innovación viable (MVIS). Desarrollar procesos de innovación con un esquema máximo de tres meses que incluya: a. Primer mes: definir si se trata de innovar en una actividad principal (mejorar lo que hacemos) o de ideas que van de hacer cosas nuevas. b. Segundo mes: focalizar esfuerzos para realizar pequeñas pruebas piloto. c. Tercer mes (primera parte). Generar un equipo pequeño y entusiasta para desarrollar la innovación. d. Tercer mes (segunda parte). Crear mecanismo para proteger la implementación de los nuevos proyectos. El MVIS asegura que las buenas ideas se identifiquen, se fomenten, compartan, revisen, prioricen, se identifiquen recursos, se desarrollen, se recompensen y se celebren. No requerirá años de trabajo, cambios fundamentales en el funcionamiento de la organización o reasignación significativa de recursos. Precisará en cualquier caso supervisión estrecha por parte de la Dirección-. Más información en Anthony S, Duncan DS, Siren PMA. Build an innovation engine in 90 days. Harvard Business Review. December 2014. https://hbr.org/2014/12/build-an- innovation-engine-in-90-days 1.2. Determinar prioridades en el proceso de innovación: El núcleo fuerte de la estructura de innovación es identificar qué problemas de la organización requieren innovación. Mediante la alineación de la mayoría de los proyectos de innovación (pero no todos) con las prioridades de la organización, la estructura de innovación debe servir de función de apoyo en la estrategia de
  • 8. 8 avance del hospital. La integración con las prioridades del hospital también protege al equipo de innovación para evitar trabajar en proyectos aislados que no se dirijan a corregir necesidades del hospital. ¿Cuáles pueden ser los criterios para la selección de los proyectos de innovación? Según los propuestos por IHI (ver siguiente tabla) el proyecto de innovación debe cumplir todos los criterios principales y al menos uno de los criterios menores. Esta propuesta de selección garantiza que los recursos asignados a la estructura de la innovación estén alineados estratégicamente en misión y visión con los del hospital. Principales (siempre se requieren) Menores (Uno o más) Obligatorio -Estratégico -Específico -Alta prioridad -Valor añadido -Contribución única -Factible -Interés del proyecto en otros entornos sanitarios. -Se han identificado con claridad elementos del hospital que sirvan de prueba de la experiencia en innovación. -La idea dispone de recursos. -Idea está surgiendo, pero no es todavía una prioridad. 1.3. Dedicar recursos para la innovación: La estructura debe contar con personal con tiempo asignado para el desarrollo de las propuestas; pequeñas cantidades de tiempo de muchas personas, son generalmente insuficientes, limitando el tamaño y el alcance de los proyectos de innovación. Además los profesionales dedicados a la estructura de innovación no deben participar en la implementación de las propuestas por evitar el sesgo en personas que estén a la vez trabajando y desarrollando la idea. En este caso, el cálculo del retorno de la inversión, habría que reflexionarlo. Lo más probable es que la creación de una cultura de innovación no tenga inicialmente una verdadera rentabilidad, sin embargo, tendrá un impacto cultural que es visto como un cambio positivo en el lugar de trabajo. Construir esa cultura puede llevar años y tiene varias ventajas de naturaleza no financiera, como por ejemplo, una participación cada vez mayor del personal. Además, se alientan y se estimulan las opiniones y el compromiso de los profesionales y, se promueve la sensación de que el personal se siente parte del éxito de la institución. 1.4. Preparar el entorno para el cambio: Será necesario combinar las estrategias previas con el desarrollo de elementos para la superación de las barreras en la innovación. Casi con seguridad vamos a identificar las siguientes dificultades: 1) Barrera motivacional: para ello es relevante saber transmitir los valores del proyecto a los profesionales del equipo. 2) Barrera cognitiva: saber explicar los detalles de los cambios organizativos y cómo implican a cada uno. 3) Barrera de los recursos: recomendable buscar aquellas acciones que no aporten valor. 4) Barrera política: intentar armonizar los intereses políticos existentes en todos los elementos de poder que puedan estar relacionados con la estrategia innovadora.
  • 9. 9 Es relevante el papel de los líderes para ayudar a preparar al hospital y sus profesionales a aceptar el desarrollo de la estructura y generar un entorno que pueda combinar estrategias de innovación con las actividades operativas habituales, para impulsar resultados más potentes. Además los roles pueden cambiar con el desarrollo de innovaciones que puedan ser exitosas, y es responsabilidad nuevamente de los líderes preparar al personal de cómo puede cambiar su trabajo (que podría ser para mejor) como resultado de una nueva innovación. Los líderes también deben servir de conectores (interna y externamente) porque su visión de alto nivel permite valorar vínculos entre proyectos, programas, servicios y departamentos que no sean tan evidentes para los demás. 2. Crear un proceso disciplinado de innovación: Basado en la propuesta del IHI, para cada proyecto de innovación se deben incluir dos elementos centrales fuertemente vinculados: un ciclo de aprendizaje de 90 días y un ciclo de pruebas de 90 días. 2.1 Ciclo de aprendizaje de 90 días (primer gráfico) a)Desarrollo: elaboración de la carta de presentación del proyecto (a realizar en los primeros 10 días). Debe incluir: objetivo del proyecto, composición del equipo, contactos potenciales, resultados esperados y línea temporal de trabajo. Deben especificarse con el mayor detalle posible las necesidades del paciente identificadas. b)Exploración: los 30-40 primeros días del proyecto. Sería necesario identificar la información haciendo uso de diferentes recursos: literatura publicada, literatura convencional, redes sociales, web 2.0, contacto con expertos o fuentes relacionadas, etc, etc. Dependiendo del perfil del proyecto también sería positivo incluir la observación directa para comprender mejor las necesidades expresadas por los pacientes. A diferencia de una revisión bibliográfica convencional, el objetivo de la exploración es reunir información suficiente para familiarizarse con el reto, incluyendo nuevas aportacciones y consiguiendo un alcance más explícito. El papel de los líderes clínicos en este apartado puede ser clave en la exploración aportando ideas y métodos diferentes. c)Construcción de una teoría: la observación científica del impacto de cualquier mejora o innovación requiere una teoría explicita para lograr el objetivo planteado. Sin una teoría no hay Desarrollo 10 días, Carta del proyecto Exploración 30 a 40 días Reunir información Construcción de una teoría Validación Resumen y presentación de informes (Asignación a las 4 opciones; pág 2.)
  • 10. 10 hipótesis y sin una hipótesis, no hay manera de determinar si se espera el resultado planteado u otra alternativa. d)Validación: cuando la teoría tome forma es necesario identificar un campo de desarrollo y validación de la misma. Mediante realización de pruebas a pequeña escala es posible ganar confianza en el desarrollo del proyecto. La colaboración nuevamente con los líderes clínicos y los pacientes parece en este ámbito fundamental. e)Resumen y presentación de informes: al final de ciclo de aprendizaje de 90 días el equipo debe disponer de una teoría con una mínima validación temprana. La teoría todavía debe madurar hasta convertirse en un prototipo comprobable que pueda someterse a pruebas adicionales, si en este caso el hospital, lo ve favorable. Este periodo debe concluir con la elaboración de un documento interno que resuma la situación actual y permita al hospital volver en un momento determinado a este proyecto, en caso de que no se le diera curso de inmediato. También el informe debe facilitar la toma de decisiones con el protecto según las cuatro opciones indicadas en la pág 2. 2.2. Ciclo de prueba de 90 días Este ciclo permite que pruebe la teoría para obtener un conocimiento más profundo de lo que funciona y de lo que no funcional. Consta de cinco pasos que se identifican en la siguiente gráfica: 3. Sistema de gestión continua de la estructura de Innovación: Tan importante como el propio proceso de innovación es el establecimiento de un sistema de administración continua de la estructura de innovación. Debe incorporar a los impulsores de la innovación, procesos pilar y procesos de apoyo así como las medidas generares de los resultados (comentados en Establecer Objetivos y Metas, pág 5) y tener presente las prioridades estratéticas del hospital; de esta forma la innovación tanto contribuye a dar forma a las prioridades, como también a responder a ellas. 3.1. Impulsores de la innovación: constituidos por los órganos de gobierno del hospital, líderes clínicos y pacientes. En este sentido la incorporación de los miembros de la estructura de innovación a aquellas reuniones con perfil estratético planteadas por la Dirección Asistencial y viceversa, puede ayudar a dar forma a la futura labor de la estructura de investigación del hospital. Unidad de pruebas Carta de presentación del proyecto Identificar sitios que estén dispuestos a una prueba Controles de retroalimentación iterativos Consolidar aprendizaje a partir de pruebas múltiples Teoría probada y actualizada. Documento.
  • 11. 11 3.2. Administración: mediante la determinación de prioridades que podrían beneficiarse de una mayor exploración a través de ciclos de aprendizaje de 90 días, la gestión en la estructura de innovación puede facilitar la selección de temas que puedan estar más alineados con los objetivos estratégicos que marque el hospital. Además esta conjunción de prioridades entre estrucura de innovación y hospital ofrece una visibilidad mayor a la estructura y ayuda a disminuir el potencial aislamiento de su trabajo. 3.3. Apoyo de los líderes clínicos y de los gestores: la identificación por parte de los líderes clínicos y de los gestores de las necesidades puede servir para articular el despliegue de recursos de la estructura de innovación, para avanzar en un campo específico sin interrumpir actividades que estén ya en marcha. 3.4. Procesos de Pilar: se trata de procesos de apoyo a la estructura de innovación y quedan definidos en los siguientes apartados:  Cosecha: Generar un procedimiento que normalice la recopilación de ideas. las buenas ideas pueden ser identificadas por cualquier persona en cualquier momento; sin embargo los líderes principales son los más directamente responsables. Observar acontecimientos y tendencias buscando: o Lagunas en los cuidados de la salud. o Algo nuevo, innovador, emocionante. o Exitos para compartir más ampliamente. o Fallos que se compartan más ampliamente. o Retos en el trabajo que necesiten soluciones. El reto más relevante de este proceso es la creación de una estructura fuerte para la captura y catalogación de la información. Hacerlo de forma centralizada y relacionarlo con la selección de posibles proyectos de innovación.  Ciclos de aprendizaje de 90 días: ya definidos.  Ciclos de comprobación de 90 días: ya definidos.  Implementación: El proceso de aplicación de proyectos evaluados puede integrar las ideas a prueba en programas existentes o estímular el desarrollo de nuevos programas o servicios para difundir la innovación. Este proceso requiere conectar la estructura de innovación con la organización. Es necesario un equipo de personas capacitadas con representación de elementos de la estructura de innovación para ayudar a los diferentes grupos dentro del hospital para poner en práctica una estrategia innovadora, gestionar su difusión y cualquier modificación inicial de la idea. -Procesos de apoyo: representan las operaciones diarias necesarias para el sostenimiento de la estructura de innovación en el hospital (presupuestos, gestión de proyectos, gestión de conocimientos y estrategias de difusión). 4. Diferencia entre operaciones e innovación: La innovación y la operativa habitual del hospital tienen diferencias fundamentales pero son complementarias en propósito, estructura, cultura, competencias y líderes conductores. Ambos elementos son necesarios para el éxito aunque también es importante establecer sus diferencias:
  • 12. 12 Operativa Estructura innovadora Propósito Eficiencia, previsibilidad Crecimiento, valor futuro desconocido Estructura Diseño para ofrecer un producto específico en tiempo y según necesidades. Formal, mecanicista Diseñado para fomentar la creatividad y el aprendizaje. Adaptativo, suelto. Cultura Dominio en las tareas Aversión al riesgo Impulsado por el consenso Orientado al paciente Se asumen riesgos Velocidad y agilidad Impulsado por la experimentación. Buscando bordes de ataque, no medianas. Competencias Eficiencia operacional. Admnistración. Emprendimiento. Diseño. Conductores Rendir a un alto nivel de forma fiable. Desarrollar nuevas ideas Superar etapas de crecimiento. Estos dos elementos no son excluytentes. Debe existir un proceso interno mediante el cual operaciones e innovación aprenden unos de otros. El fomento de una sana interacción entre la operativa y la innovación es responsabilidad de los líderes. Se requiere el reconocimiento del valor en el que ambos grupos contribuyen al desarrollo del hospital, de los líderes y de los profesionales. Las celebraciones públicas de los éxitos y la observación de los fracasos pueden servir también de elementos dinamizadores. 5. Conclusiones: o El éxito de una estructura de innovación se basa en el compromiso por parte de la alta dirección para comprender qué estructuras son necesarias para desarrollar la innovación dentro del hospital y a su vez de la innovación para conectarse con las prioridades del centro. o Es relevante crear expectativas sobre el desarrollo de una estructura de innovación en el hospital, sin especificar sus resultados. Confiar en la creatividad y en los líderes para identificar nuevas formas de satisfacer necesidades no limitan a priori el pensamiento de los equipos que puede verse mermado si sobreespecificamos los resultados. Es decir si no le damos lo que quiere sino lo que el paciente necesita. o Siempre que surja un conflicto o incertidumbre, desarrollar una prueba rápida en lugar de tomar una decisión. Los líderes tienen de nuevo un papel importante para identificar los individuos, los profesionales y los servicios que puedan poner a prueba estados y dudas, para ayudar a la organización a tener confianza en las teorías. o Es necesario preparar la organización para nuevas ideas mediante la creación de un proceso de aprendizaje interno. Si estamos buscando resultados diferentes no podemos hacer las cosas “como de costumbre”. Un proceso de aprendizaje podría desarrollarse de forma virtual o presencial, y poner de manifiesto las oportunidades, claves, desafíos a los que nos enfrentamos, permitiendo a todos ponernos de acuerdo sobre la
  • 13. 13 necesidad de innovar. Este proceso además puede mejorar la transferencia de concimiento y el descubrimiento de la innovación en las áreas más operativas. 6. Propuestas: a) Innovación desde la práctica clínica: Incorporar estrategias QUADRUPLE AIM con el objetivo de mejorar la experiencia del paciente, mejorar la efectividad clínica, reducir costes y mejorar la satisfacciones los profesionales. Involucrar a los profesionales para conseguir resultados clínicos favorables. Para ello: identificar la población objeto del proyecto; gestión integrada o integradora de los recursos imprescindibles y, generación de equipos multidisciplinares capaces de aprender de la experiencia y, por tanto, entrar en procesos de mejora continua. b) Innovación desde la forma de trabajar y de organizarse: Planificar procesos al máximo y readaptar la organización para garantizar que las trayectorias clínicas tengan la calidad deseada, los costes sean los previstos y el valor que se aporte sea proporcionado a las necesidades de salud de cada persona. Un ejemplo de aproximación metodológica (basado en un texto de Amalio Rey). La discrupción debería venir de la mano de considerar proyectos que tengan un fuerte liderazco clínico, objetivos bien definidos y una voluntad, referida antes, integradora. Por ejemplo, si nos planteamos mejorar la perspectiva de la atención centrada en la persona. ¿Cuáles deberían ser las claves? ¿Qué acciones deberíamos de crear? ¿Cuáles deberíamos incrementar? ¿Cuáles deberíamos de reducir? Y por último, ¿Cuáles deberían eliminarse? En primer lugar resulta relevante tener la capacidad de reconocer potenciales conflictos y discordancias: entre la perspectiva paciente-familiar y los clínicos; entre los profesionales de la gestión y los asistenciales; y, por último, entre diferentes profesionales y niveles asistenciales. Identificar estas disonancias, las motivaciones que la provocan y buscar posibles soluciones facilitan sin duda una mejor integración. En segundo lugar, tener presente la asimetría emocional entre el profesional, acostumbrado a valorar los problemas de salud como parte de lo cotidiano, y la percepción contraria por parte del paciente, que percibe momentos únicos que pueden marcar su vida y la de sus familiares. En tercer lugar, tener capacidad de desplegar nuestro lado humanista, muchas veces menoscabado por la ausencia de formación, o los tiempos asistenciales. Estos se han visto mermados por las labores burocráticas, en detrimento de una mayor interacción con el paciente, lo que debería ser prioritario. En cuarto lugar, fomentar una cultura que tenga en cuenta los valores, las preferencias y el contexto de los pacientes. Facilitar una participación más diligente en sus relaciones con el personal clínico, en la toma de decisiones compartidas, y en una mayor proactividad en sus cuidados.
  • 14. 14 En quinto lugar, recoger la perspectiva del paciente y de su entorno, pero hacerlo al margen de encuestas encorsetadas, recopilando sus impresiones, haciendo observaciones en un contexto real, para su posterior discusión y análisis. En sexto lugar, incluir a los profesionales sanitarios. Cuanto más seamos conscientes de nuestras propias emociones, más capacitados estaremos para entender las de los pacientes. En séptimo lugar, reforzar el papel del cuidador y de los familiares de los pacientes. En ocasiones son un complemento determinante y particular en la toma de decisiones compartidas en los pacientes ancianos, y en la elaboración de planes personalizados de cuidados. En octavo lugar, hacer un análisis crítico de las rutas asistenciales, de los circuitos, para rediseñarlas pensando siembre en mejorar la experiencia del paciente. Cuidar las transferencias y los puntos críticos para optimizar la continuidad asistencial. En noveno lugar, tener presente las situaciones en que se requiera un especial apoyo. Desplegar otros profesionales, mimar los detalles, por ejemplo, haciendo digno el momento del diagnóstico de enfermedades graves, o el acompañamiento en los cuidados paliativos, por tratarse de situaciones muy críticas, donde es particularmente relevante reconocer la importancia de las emociones. Por último, hacer un esfuerzo pedagógico para ofrecer diagnósticos y tratamientos en un lenguaje que sea comprensible por los pacientes, lo que va a permitir empoderarlos de una forma más efectiva. En este aspecto, el liderazgo por punto de inflexión focalizándose en cambiar las personas, actos y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el rendimiento, suele lograr un cambio estratégico rápido y a bajo coste. c) Innovación en el ámbito tecnológico: -APPs (Ej.Validación de competencias aquiridas durante la educación en personas con enfermedades crónicas). -Simuladores: Casos Clínicos para la formación de EIR. -Educación en formato elearning para profesionales / residentes. d) Innovación en el ámbito de la web 2.0. e) Innovación organizativa (organización dual). f) Estrategias sobre los pacientes: marco de experiencia. g) Estrategias sobre los profesionales: 4ª meta; Burnout; etc, etc. h) Desarrollo del propio Plan Estratégico Hospitalario. Diseños del Futuro. 7. Operativización: 7.1. Recogida de antecedentes y retroalimentación: aprovechando por ejemplo, encuestas de opinión periódicas anuales realizadas en los últimos años, o proponiendo alternativas nuevas
  • 15. 15 que permitan recopilar información sobre grado de compromiso, satisfacción y motivación. Si es necesario planificar una encuesta breve online para proveer información sobre creatividad, innovación, beneficios, planificación estratética, liderazgo, trabajo en equipo, capacitación de los profesionales, principales preocupaciones y búsqueda de talentos ocultos. 7.2. Desarrollo de estrategias educativas para promover la innovación: píldoras formativas ó módulos de enseñanza virtual sobre conceptos nuevos como procesos de innovación, grupos de generación de ideas, técnicas eficientes, actividades cognitivas utilizadas en el proceso de diseñar, creatividad y pensamiento divergente, propiedad intelectual, patentes y marcas comerciales, evaluación y validación de conceptos y dispositivos, y atributos de una cultura organizacional sustentable. Repetir esta capacitación varias veces al año puede ayudar a fomentar la cultura de la innovación en un hospital. 7.3 Estucturar un tiempo protegido para la innovación y un sistema de recompensas con flexibilidad y no necesariamente de naturaleza financiera. 7.4. Definir el equipo de innovación: independientemente de su procedencia y antecedentes, todos los miembros del equipo deben ser personas entusiastas y dispuestas asumir riesgos, con la suficiente valentía para seguir en un proyecto colaborativo hasta la finalización del mismo. El equipo debe estar dispuesto a interactuar, tener un objetivo común y realizar tareas de forma independiente entre los diferentes miembros. 7.5. Difusión del equipo de innovación y propuestas de un cronograma. 8. Referencias: o Martin LA, Mate K. IHI Innovation System. IHI White Paper. Boston, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2018. (Disponible en ihi.org). o Varela J. Avances en Gestión Clínica. Recuperado de: http://gestionclinicavarela.blogspot.com/ o Amalio Rey. Lo que quiero contar, quiere ser escrito. Recuperado de: https://www.amaliorey.com/ o Rosina Cianelli, et al. Plan de acción para la Innovación: Guía para Profesionales de Enfermería Líderes. o Miguel Ángel Máñez. Romper las Reglas. Salud con Cosas. Recuperado de: https://saludconcosas.blogspot.com/2017/05/romper-las-reglas.html o Onil Bhattacharyya, David Blumenthal, Eric C. Schneider. Small Improvements versus Care Redesign: Can Your Organization Juggle Both? Recuperado de: https://catalyst.nejm.org/juggle-care-redesign-innovation-capacity/ o Bhatti Y, del Castillo J, Olson K, Darzi A. Putting Humans at the Center of Health Care Innovation. Recuperado de: https://hbr.org/2018/03/putting-humans-at-the-center-of- health-care-innovation o Amalio Rey. Más pistas para un sistema de salud centrado en las personas. Recuperado de: https://www.amaliorey.com/2016/07/07/mas-pistas-para-un-sistema-de-salud- centrado-en-las-personas-post-506/
  • 16. 16 9. Otros Recursos: Diciembre de 2018 Nacho Vallejo Maroto.