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Bloque temático#4: !
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA!
CREATIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO EN LA AGROEMPRESA!
Juan Esteban Álvarez Hernández !
juan.alvarez@inteligroup.com.co
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Parábola...
SI EL RIO CAMBIA SU
CAUCE ...
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Allá abajo, cerca del río, vi un viejo
cuyo nombre no importa.
Tendrá unos ochenta y pico de años,
su paso es poco firme, tiemblan sus
manos, sus ojos lloriquean y se ríe a
solas como si supiera algo muy
cómico acerca del resto de la
humanidad.
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. ¨Yo los
agarro hasta donde no existen¨, solía decir.

Sabía escoger las carnadas más convenientes para toda ocasión,
la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de
peces, y el tamaño preciso del anzuelo que se debía usar
A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacia una vuelta
cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse
sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua.

Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que
durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las aguas
volvieron a bajar, el río había abandonado su viejo cauce y se había
alejado unos cincuenta metros hacia el oeste, formando un canal
completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía coger
su pescado, ya no quedaba sino un banco de arena. 
SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
¿cómo terminarían esta historia?
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Ejecutivo Consultor y Socio Fundador de
INTELIGROUP SAS
Consultor de Modelos de Negocio e
Innovación Estratégica
Emprendedor e Intraemprendedor.
Consultor Fenalco-Fundación Coomeva
Docente Pregrando y Posgrado Eafit
Docente Posgrado U. CES -UdelRosario.
Bloque temático#4: !
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA!
CREATIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO EN LA AGROEMPRESA!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
¿Cuáles son sus expectativas?
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Objetivo del Módulo!
Generar inquietudes que permitan cambios de paradigmas en la Asociación
Porcícultora: “Rediseño Sectorial”!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
… UN POCO DE EVOLUCIÓN

EN LOS AGRONEGOCIOS
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
DE LA PRODUCTIVIDAD A LA INNOVACIÓN
LOS 60´S (dorados): Productividad
(intensiva en mano de obra)
LOS 70´s: Calidad (intensivo en
habilidades/experiencia)
LOS 80´s: Flexibilidad (intensivos
capital y tecnología) 
LOS 90´s: Innovación (intensivos
en conocimiento)
SIGLO XXI: Creatividad en nuevos
modelos de negocio
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
¿POR QUÉ?

INTRODUCIR CAMBIOS EN LOS AGRONEGOCIOS
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
¿EN QUE MUNDO NOS MOVEMOS?
¿Humano?
Relaciones
Servicio al
cliente
Intangibles
Cliente
Globalización
Innovación
Rápido
Oportuno Ágil
Holístico
Integrado
Información
Interdependinete
Interconectado
independiente
Creatividad
Dependiente
Veloz
Creatividad
Virtual
Intercomunicado
Ambiental
Tecnológico
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Innovación Estratégica
Estamos ante un mundo cada vez más interconectado ante un
sistema en red cada día más complejo y robusto
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos
influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de
éste nuevo ecosistema…
En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas;
nuevas industrias están surgiendo, así como otras
derrumbándose o luchando para reinventarse.
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMÍA DEL SIGLO XXI!
Era del
conocimiento y la
información
Era del cambio total
y constante
Era de la globalización
de los mercados

3. Impulsores

Revolución en las tecnologías de información – comunicación y manufactura
computarizada.
2. Nuevos
soportes
Hipercompetencia global en el mercado local: Capital intelectual como factor
estratégico de la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
1. Nuevo
nombre del
juego
Inteligente en la
organización
Flexible en la
producción
Ágil en la
comercialización.
4. Atributos de
la empresa 
COMPETITIVIDAD SISTÉMICA Y SUSTENTABLE
5. Nuevo
paradigma
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Innovación Estratégica
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
¿?	
  
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
La pregunta es:
¿Cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y
seguir haciendo negocios? 
ILUSTRACIÓN:
THE GROVE (grove.com)
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Innovación Estratégica
¿Cambios?
¿Qué cambios? 
¿Innovo?
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Innovación Estratégica
①  Énfasis	
  en	
  la	
  innovación	
  como	
  factor	
  central	
  del	
  crecimiento	
  económico	
  
②  Una	
  organización	
  capaz	
  de	
  aprovechar	
  los	
  procesos	
  de	
  aprendizaje	
  e	
  innovación	
  
en	
  todas	
  sus	
  áreas	
  
③  Redes	
   de	
   colaboración	
   orientadas	
   a	
   la	
   innovación	
   y	
   apoyadas	
   por	
   diversas	
  
ins@tuciones	
   y	
   un	
   contexto	
   ins@tucional	
   con	
   capacidad	
   para	
   fomentar	
   la	
  
innovación.	
  
TRES ASPECTOS PARA LOGRAR UNA
COMPETITIVIDAD BIEN CIMENTADA:
Temario 
Hablemos de Innovación….
Sesión
• La innovación, 
• El proceso de innovación 
• Tipos de innovación 
• Empresas Innovadoras
• Desarrollo de cultura innovadora.
• Reflexión….
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Innovación Estratégica
innovación…!
!
•  Resultado de la aplicación del conocimiento, generando
productos, procesos y servicios con alto valor añadido.!
•  Cuando: nuevas combinaciones de recursos existentes!
•  La distinción entre invención e innovación no solo radica en que la
primera es una ocurrencia inicial de una idea, mientras que la
segunda la lleva a cabo en la práctica!
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Innovación Estratégica
Creatividad: capacidad humana para generar ideas o!
conexiones imaginativas en un determinado campo, !
con cierto nivel de originalidad y aportación de valor!
Innovación: capacidad organizativa para convertir !
una buena idea en un producto, servicio, proceso, etc.!
valorado con éxito !
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Innovación Estratégica
¿Qué es innovación?
Innovar significa cambiar
La innovaciones se refiere al proceso de cambio
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Innovación Estratégica
“Crear valor a partir de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos servicios o
nuevas formas de hacer.”!
Scottish Enterprise, Escocia!
Innovar es crear valor a través de la transformación de ideas y conocimientos
en nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o
métodos organizacionales”!
CORFO. InnovaChile 2007!
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Innovación Estratégica
“Es la implementación de algo nuevo o significativamente mejorado, ya sea en
un producto (bien o servicio), proceso, método de marketing o método
organizacional (aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a
las relaciones externas).”!
Manual de Oslo, 2005.!
“El proceso de convertir conocimiento e ideas en mejores formas de hacer
negocios o en mejores productos y servicios valorados por la comunidad.”!
Queensland Government, Australia.!
Bloque temático#4: !
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA!
CREATIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO EN LA AGROEMPRESA!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
De hecho, la mejor definición innovación que hoy vivo, siento y trabajo es… (para mí JuanEs)!
“Cambio que añade valor”!
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Innovación Estratégica
¡Es así de simple!!
Y es esta simplicidad la clave del éxito!
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Innovación Estratégica
¿Cómo emprendemos?!
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Innovación Estratégica
No basta con el producto !
(tener una idea)!
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Innovación Estratégica
Es necesario pensar en el cliente / usuario!
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Innovación Estratégica
Concepto de oportunidad!
“un favorable grupo de circunstancias”
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Innovación Estratégica
Identificar oportunidades sera sólo suerte?!
“un favorable grupo de circunstancias”
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Innovación Estratégica
Una oportunidad no existe hasta
que sea observada. Los
individuos y negocios exitosos
sobresalen en la observación.!
R. Lasalle
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Innovación Estratégica
Concepto de oportunidad!
“un favorable grupo de circunstancias observadas”
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Innovación Estratégica
¿dónde encuentro oportunidades
para hacer innovación?
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Innovación Estratégica
Partiendo de un mercado
cautivo!
Partiendo de Cero!
Construyendo sobre el
negocio!
a través de la Observación!
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Innovación Estratégica
Clientes!
Nuevos!
A QUIÉN
MÁS
PUEDO IR!
Capacidades!
Nuevas!
QUÉ MÁS
PUEDO
HACER !
QUÉ
NUEVOS
ESPACIO
S PUEDO
CREAR!
Capacidades!
Existentes!
Clientes!
Existentes!
DE QUÉ
OTRAS
FORMAS!
No pienses QUÉ hago bien! Piensa mejor QUÉ SÉ hacer bien!
Partiendo de un mercado cautivo: Construyendo sobre el negocio!
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Innovación Estratégica
Partiendo de cero: Construyendo sobre la
observación!
El Océano Azúl de las oportunidades
puede ser identificado a través de la
Observación!
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Innovación Estratégica
NEGOCIO!
USUARIO! TECNOLOGÍA!
viable!
factible!deseable!
1.  Identificar negocio!
2.  Crear conceptos!
3.  Ajustarlos a usuarios!
GENERALMENTE!
1.  Entender a los usuarios!
2.  Crear conceptos!
3.  Construir negocio!
CENTRADO EN USUARIO!
Innovación centrada en el usuario Experiencias de las personas
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Innovación Estratégica
Cómo ser un observador?!
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Innovación Estratégica
Identificación de oportunidades!
Hay 5 semillas !
1. Actividades generalizadas!
2. Actividad predecible !
3. Actividades repetitivas!
4. Actividades de comparación!
5. Tendencias!
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Innovación Estratégica
P.Ej Observación de
tendencias
•  Cambios fundamentales
en comportamientos y
actitudes
•  Fenómenos de largo
plazo que son
observables en el
presente
Sociedad	
  
&	
  Cultura	
  
Ciencia	
  &	
  
Tecnología	
  
Economía	
  
&	
  
Mercados	
  
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Innovación Estratégica
 Elisabeth	
  M	
  de	
  MorenJn	
  
Observación de tendencias
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Innovación Estratégica
Entendamos que hacemos…
Temario 
•  El proceso de innovación
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Innovación Estratégica
Proceso de innovación
Estrategia linear, procesos de “explotación”	
  
	
  
	
  
	
  
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Innovación Estratégica
Estrategia “Design Thinking”
Estrategia de iteración, proceso No-linear, procesos de
“exploración”	
  
	
  
	
  
	
  
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Innovación Estratégica
De la innovación cerrada a Open Innovation!
Concebir la innovación como un proceso donde los actores
internos y externos tienen un protagonismo similar
(«innovación abierta»). Hablamos de una innovación no
restringida al producto sino referida también al modelo de
negocio, de una innovación basada en la experimentación
y en la colaboración entre empresas, universidades, sector
público y, por supuesto, usuarios.!
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Innovación Estratégica
…si hablamos de innovación
Temario 
•  Tipos de innovación .
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Innovación Estratégica
INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:!
•  Aumentar la base de conocimientos de la empresa !
•  Generar ideas técnicas para obtener nuevos o
mejores productos, procesos o servicios!
•  Convertir esas ideas en prototipos de trabajo!
•  Aplicar esas ideas a las fases de fabricación,
distribución y uso
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Innovación Estratégica
Identificar nuevas oportunidades de crecimiento!
Definir e implementar nuevas estrategias de innovación!
Generar y entregar mejores ideas!
Renovar capacidades institucionales!
INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:!
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Innovación Estratégica
Tipos de cambio = Tipos de INNOVACIÓN!
Según el grado de novedad:!
• incremental!
• radical !
!
Según la naturaleza del cambio:!
• Tecnológica !
• Procesos!
• Productos!
• Mercados !
• modelo empresarial!
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Innovación Estratégica
Tipos de INNOVACIÓN según su grado de
novedad!
Innovación incremental:!
•  Pequeños cambios dirigidos a mejorar la funcionalidad y las
prestaciones de la empresa.!
•  Aunque aisladamente son poco significativas, cuando se suceden
continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base
permanente de progreso.!
Innovación radical:!
•  Implica una ruptura con lo establecido. !
•  Crean nuevos productos y procesos que no pueden entenderse
como una evolución natural de los ya existentes.!
•  Conlleva riesgos y efectos, en materia de crecimiento empresarial,
importantes.!
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Innovación Estratégica
Tipos de cambio = Tipos de
INNOVACIÓN!
!
Según la naturaleza del cambio:!
• Tecnológica !
• Procesos!
• Productos!
• Mercados !
• modelo empresarial!
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Innovación Estratégica
…si hablamos de innovación
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Innovación Estratégica
…debemos hablar de..
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Innovación Estratégica
Innovación
tecnológica
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Innovación Estratégica
Innovación en
procesos
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Innovación Estratégica
Innovación en productos
& servicios
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
mercados
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Innovación Estratégica
Innovación en modelos de
negocio
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Innovación Estratégica
Niveles de la innovación
Innovación en Modelos de Negocio	

Innovación en Productos y Servicios	

Innovación en Procesos	

Innovación Tecnológica	

Innovación en Mercados
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Innovación Estratégica
Temario 
empresa innovadora
Características de la empresa
innovadora!
•  Contar con una estrategia de desarrollo definida. !
•  Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la
economía (tendencias del mercado). !
•  Capacidad para obtener, procesar, asimilar información
tecnológica y económica. !
•  Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura
funcional) y externa (con los centros de investigación, de
educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y
proveedores). !
•  Constante interés por la superación profesional de todo el
personal.!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
¿Qué debe hacer mi empresa?!
CAPITAL HUMANO!
CAPITAL
ESTRUCTURAL!
CAPITAL
RELACIONAL!
Realizar una selección adecuada!
Motivar e ilusionar eliminando resistencias y
fomentando la innovación!
Formar y retener !
Implantar tecnologías y sistemas que permitan la
gestión y creación del conocimiento!
Establecer los cauces adecuados de conocimiento
del entorno: sociedad, clientes y competencia, así
como de las posibilidades que brinda la tecnología
y el conocimiento actual.!
Diseñar y articular sistemas de conocimiento y
colaboración con clientes, proveedores, partners e
instituciones!
Generar marcas potentes!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Temario 
“Innovacción” Los 7 movimientos para
construir una empresa innovadora
Franc Ponti. Granica
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Primer movimiento: rumbo
Rumbo: camino que se sigue en un asunto!
!
1. ¿Tenemos una visión de la innovación? ¿Y una misión acorde con la visión?
¿Resaltan nuestros valores la importancia de la innovación?!
2. ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Sabemos hacerlo avanzar innovadoramente?!
3. ¿Cuál es nuestra arquitectura de innovación?!
!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Rumbo
1.  Percibir la innovación como una ilusión colectiva, como
una pasión, incluso como una (sana) obsesión!
2.  Construir una arquitectura de innovación, utilizando
vectores clave, que permita construir un nuevo modelo de
negocio o innovar sobre el ya existente!
3.  Tener muy claro por qué queremos innovar, en qué cosas
vamos a hacerlo, de quién será la responsabilidad y cómo lo
lograremos!
4.  Redefinir la misión, la visión y los valores corporativos en
sintonía con los nuevos objetivos de innovación.!
5.  La propiedad y/o dirección deben dar ejemplo de todo ello y
ser capaces de mantenerlo en el tiempo!
!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Segundo movimiento: equipo
Equipo: grupo de 3 o más personas
unidas con un objetivo común!
!
1. ¿Cómo gestionamos la innovación? ¿Hay
órganos específicos de gobierno?!
2. ¿Hemos formado a un equipo de
INNOVAS que sepa liderar el proceso?!
3. ¿Hemos proporcionado rumbo y formación
a todo el mundo?!
4. ¿Todos innovamos?!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Equipo
1.  Crear órganos inteligentes de
gestión de la innovación (CI),
articulados con los habituales
órganos de gobierno!
2.  C o n s t r u i r u n e q u i p o d e
INNOVAS formado por gente
capaz y apasionada!
3.  Hacer formación cognitiva y
emocional que permita que todo
el mundo se alinee con los
objetivos de innovación. !
4.  Transmitir de forma contínua el
RUMBO de innovación de la
empresa, y solicitar feedback
(Portales, blogs, wikis, etc.)!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Tercer movimiento: cambio
Cambio: acción de cambiar, sacar algo y poner otra cosa en su lugar!
!
1.  ¿Qué modificaciones internas debemos realizar para facilitar la innovación?!
2.  ¿Cómo creamos una cultura de aceptación y conversación?!
3.  ¿De qué manera podemos aprovechar la inteligencia colectiva que nos rodea
(Open Innovation)?!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Cambio
1.  Eliminar burocracia y jerarquías innecesarias!
2.  Dar autonomía a la gente !
3.  Implementar los cambios estructurales que nos permitan facilitar los
procesos de innovación (interdisciplinariedad, etc.)!
4.  Establecer sistemas de captación de inteligencia colectiva (Open)!
5.  Hacer mucha formación sobre comunicación, negociación,
colaboración y resolución creativa de conflictos!
6.  Desafiar los convencionalismos de nuestro management: ¿como
tendríamos que ser para ser ideales? ¿Qué eliminaríamos?!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Cuarto movimiento: tendencia
Tendencia: orientación, dirección
de la evolución de algo!
!
1. ¿Tenemos tiempo para pensar?!
2. ¿De qué manera analizamos el
futuro? Somos buenos
haciendo coolhunting!
3. ¿Creamos plataformas de
reflexión? ¿Laboratorios de
ideas de bajo coste?!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Tendencia
1.  Proporcionar facilidades (espacios, tiempos, modelos de gestión)
para pensar. !
2.  Tener laboratorios de ideas, plataformas de tendencias, hablar
con los clientes, escuchar lo que hacen los líderes de otros
sectores...!
3.  Resolver el dilema del innovador: explotar y explorar!
4.  No hacer lo que hacen los líderes (espíritu Maverick)!
5.  Ver lo que todo el mundo ve, pero hacer algo completamente
distinto a los demás!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Quinto movimiento: creatividad
Creatividad: capacidad de crear, hacer cosas a partir de la nada!
!
1.  ¿Sabemos trabajar creativamente en equipos?!
2.  ¿Dominamos la mentalidad “po” (ideas provocativas)? ¿Sabemos
desafiar las asunciones básicas de nuestro modelo de negocio?!
3.  ¿Sabemos seleccionar las ideas? ¿Y crear prototipos?!
!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Creatividad
1.  Crear una cultura de trabajo creativo alineada con los retos de
innovación de la empresa!
2.  Aprender a trabajar creativamente en equipo y hacerlo cuando
convenga (controlar egos, juicios, autocensura...)!
3.  Vivir en una cultura de provocación constante, desafiando todo
tipo de convencionalismos!
4.  Saber seleccionar las mejores ideas y estructurar formas
creativas de generar prototipos (diseños, vídeos, dibujos...)!
5.  Cantidad para calidad!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Sexto movimiento: proyecto
Proyecto: estudio detallado de
alguna cosa a realizar!
!
1.  La regla 1000/100/10/1!
2.  ¿Somos capaces de hacer
que las buenas ideas se
conviertan en realidades?
¿Sabemos gestionar
proyectos?!
3.  ¿Tenemos un “pipe-line” de
proyectos de innovación?!
!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Proyectos
1. Las empresas innovadoras alimentan constantemente un flujo de
proyectos de innovación a través de un sistema pautado (embudo
o pipe-line)!
2. Las ideas más prometedoras se desarrollan (en semanas o en
décadas): estudio, requisitos, diseño, construcción, validación,
despliegue y mantenimiento...!
3. Hay que organizar un sistema de motivación e incentivación que
consiga generar flujos de ideas y proyectos esperanzadores de
forma sistemática!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Séptimo movimiento: resultado
Resultado: lo que se produce
como efecto o consecuencia!
!
1.  ¿Somos capaces de
cambiar el management de
nuestra empresa para
adecuarlo a la innovación?!
2.  ¿Los resultados de la
innovación, representan un
porcentaje importante de
nuestras ventas?!
3.  ¿Hemos sido capaces de
crear una cultura de la
innovación que funciona de
forma sistemática?!
!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Resultado
1. Medir los resultados de la innovación:
ventas de productos/servicios innovadores,
time to market, porcentaje de productos/
servicios ideados en los últimos 3 años, etc.!
2. Ser conscientes de hasta qué punto nuestro
management supone una barrera a la
innovación!
3. No lograremos tener una cultura innovadora
hasta el momento en el que cualquier
persona de la empresa-si, cualquiera- esté
alineada con el rumbo, la misión, la visión,
los valores y la arquitectura de nuestra
innovación.!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Temario !
Desarrollo de cultura
innovadora.!
LIDERAZGO & INNOVACION!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Liderazgo…
El liderazgo o la innovación implica tratar con el cambio, sea
grande o pequeño, continuo o discontinuo.!
Sin embargo, el liderazgo se manifiesta en el contexto de la
intención de crear innovación, un nuevo paradigma.!
El liderazgo se centra en mejorar los futuros de una
organización, previendo así la innovación.!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Innovación
Radical
Invención!
Avances en
Innovación!
Innovación
Planificada
TQM!
Pequeñas
Mejoras!
Kaizen!
Círculos de
Innovación
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Innovación Estratégica
La Aproximación
Promover una cultura de innovación donde empleados
entiendan que sus ideas tienen valor y puedan compartirlas
con confianza y relacionarse colectivamente sin riesgo con
sus superiores.!
Hacer mejor uso de lo inherente pero sin explotar en el talento propio, sin
programas de cambio perjudiciales.!
Integrar la innovación en la agenda de dirección estratégica del liderazgo.!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
“Ninguna persona puede esperar dominar todo lo que
necesita, con la velocidad que necesita, con la profundidad
que necesita. Así, la colaboración entre colegas, entre
socios de empresa y entre empresas y centros de
enseñanza es el conductor crucial para la innovación y la
investigación.”!
!
!
Jeroen van der Veer,!
President: Royal Dutch Petroleum Company!
Colaboración…
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
INNOVACIÓN!
Pequeñas Ideas, Gran Potencial!
LIDERAZGO!
Pequeños Pasos, Gran Salto!
+!
Desarrollo
de cultura
innovadora.
=!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Algunas cosas antes de partir…!
Temario !
!
•  Reflexión…. !
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
La Innovación es un proceso!
1.  La innovación es un proceso conversacional de equipos!
2.  El servicio, bien, proceso o método es la última parte del
proceso de innovación!
3.  Innovar es como armar un rompecabezas!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Todos los seres humanos tenemos la
capacidad de innovar!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
No existe una única receta!
Conozcamos algunas
herramientas e innovemos
en nuestras empresas
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
La	
  pregunta	
  es:	
  
como	
  podemos	
  adaptarnos,	
  
reinventarnos	
  y	
  seguir	
  haciendo	
  negocios?	
  	
  
ILUSTRACIÓN:	
  	
  
THE	
  GROVE	
  (grove.com)	
  
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Innovación Estratégica
Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex
Osterwalder
Como?
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Innovación Estratégica
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¿Qué es un modelo
de negocios?
un modelo de negocio describe el valor que una
organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las
capacidades y los socios necesarios para la creación,
comercialización y distribución de este valor y relaciona el
capital con el objetivo de generar flujos de ingresos
rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
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9 Bloques de
construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
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Segmentos de clientes
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Propuestas de valor (Propuestas
únicas de venta)
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Canales de distribución y
comunicación
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Relación con el cliente
Business Model Generation Book.
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Flujos de ingreso
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Recursos clave
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Actividades clave
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Red de Partners (socios
estratégicos)
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Estructura de costos
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Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
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Segmentos	
  	
  
de	
  clientes	
  
Uno	
  o	
  varios	
  
segmentos	
  de	
  clientes	
  
Flujos	
  de	
  ingreso	
  
Los	
  ingresos	
  son	
  el	
  resultado	
  de	
  
propuestas	
  de	
  valor	
  ofrecidas	
  
con	
  éxito	
  a	
  los	
  clientes.	
  	
  
Relación	
  con	
  el	
  cliente	
  
se	
  establecen	
  y	
  man@enen	
  con	
  
cada	
  segmento	
  de	
  clientes	
  
Canales	
  de	
  distribución	
  y	
  
comunicaciones	
  
Las	
  propuestas	
  de	
  valor	
  se	
  
entregan	
  a	
  los	
  clientes	
  a	
  través	
  de	
  
la	
  comunicación,	
  la	
  distribución	
  y	
  
los	
  canales	
  de	
  venta	
  
Estructura	
  de	
  	
  costos	
  
Los	
  elementos	
  del	
  modelo	
  de	
  
negocio	
  dan	
  como	
  resultado	
  la	
  
estructura	
  de	
  costos.	
  	
  
Propuesta	
  de	
  valor	
  
Trata	
  de	
  resolver	
  problemas	
  
de	
  los	
  clientes	
  y	
  sa@sfacer	
  las	
  
necesidades	
  del	
  cliente	
  con	
  
propuestas	
  de	
  valorr	
  
Ac@vidades	
  clave	
  
mediante	
  la	
  realización	
  de	
  
una	
  serie	
  de	
  ac@vidades	
  
fundamentales	
  
Recursos	
  clave	
  
son	
  los	
  medios	
  necesarios	
  para	
  
ofrecer	
  y	
  entregar	
  los	
  elementos	
  
descriptos	
  anteriormente	
  
Red	
  de	
  partners	
  
Algunas	
  ac@vidades	
  se	
  
externalizan	
  y	
  algunos	
  
recursos	
  se	
  adquieren	
  
fuera	
  de	
  la	
  empresa	
  
1
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Flujos de
ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente
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REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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Cómo Qué Quién
$
4
ÁREAS
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Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
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Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?
Por qué, pagan actualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?
2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?
3. Compra
4. Entrega
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
Nicho de Mercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
Asistencia Personal
Asistencia Personal Dedicada
Auto-Servicio
Servicios Automatizados
Comunidades
Co-creación
Para quiénes creamos valor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
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Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?
Por qué, pagan actualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?
2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?
3. Compra
4. Entrega
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
Nicho de Mercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
Asistencia Personal
Asistencia Personal Dedicada
Auto-Servicio
Servicios Automatizados
Comunidades
Co-creación
Para quiénes creamos valor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
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¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?
¿Qué es lo que le mueve?
¿Cuales son sus preocupaciones?
¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?
¿Cuales son sus expectativas?
¿QUÉ VÉ?
¿Cual es su entorno?
¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
¿Quienes son las personas clave de su
entorno?
¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
¿QUÉ DICE Y HACE?
¿Cómo se comporta habitualmente en público?
¿Que dice que le importa?
¿Con quien habla?
¿Influencia a alguien?
¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
¿QUÉ ESCUCHA?
¿Qué es lo que escucha en su entorno
profesional?
¿Qué le dicen sus amigos y familia?
¿Quienes son sus principales
influenciadores?
¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?
¿QUÉ LE FRUSTRA?
¿Qué le frustra?
¿Que miedos o riesgos le preocupan?
¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
¿QUÉ LE MOTIVA?
¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir?
Para el/ella ¿Qué es el éxito?
¿Cómo intenta alcanzarlo?
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25m a n e r a s d e
r e - i n v e n t a r s u
n e g o c i o
Mercado
Propuesta de Valor
Modelos de Negocio
Por:
Juan Esteban Álvarez Hdz
www.inteligroup.com.co
Innovación en:
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Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?
Por qué, pagan actualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?
2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?
3. Compra
4. Entrega
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
Nicho de Mercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
Asistencia Personal
Asistencia Personal Dedicada
Auto-Servicio
Servicios Automatizados
Comunidades
Co-creación
Para quiénes creamos valor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
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Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:
	
  
#	
  25	
  	
  expandirse	
  
con	
  proveedores,	
  
socios	
  de	
  la	
  red	
  y	
  
el	
  ecosistema	
  	
  
	
  
#	
  24	
  Re-­‐evaluar	
  
sus	
  ac@vidades	
  y	
  
procesos	
  	
  
principales	
  
	
  
#	
  20	
  reinventar	
  
su	
  relación	
  con	
  
los	
  clientes	
  	
  
	
  
#	
  23	
  Reinventar	
  
la	
  base	
  de	
  
costes	
  	
  
	
  
#	
  22	
  
Diferenciación	
  
en	
  Precio	
  	
  
	
  
#	
  21	
  Iden@ficar	
  
nuevas	
  fuentes	
  
de	
  ingresos	
  	
  
	
  
#	
  11	
  Ofrecer	
  
soluciones	
  y	
  
experiencias	
  	
  
	
  
#10	
  oferta	
  	
  de	
  
productos	
  y	
  
servicios	
  
complementarios	
  	
  
	
  
#	
  15	
  Eliminar	
  
selec@vamente,	
  
reducir,	
  aumentar	
  y	
  
crear	
  
	
  
#	
  12	
  
Oferta	
  de	
  
paquetes	
  
	
  
#	
  17	
  Ampliar	
  el	
  
uso	
  de	
  sus	
  
ac@vos	
  y	
  
capacidades	
  	
  
	
  
#	
  13	
  Cambiar	
  el	
  
sen@do:	
  funcional	
  
versus	
  emocional	
  	
  
	
  
#	
  	
  2	
  	
  Mirar	
  las	
  
industrias	
  
completamente	
  
diferente	
  
	
  
#	
  18	
  Mira	
  la	
  
experiencia	
  del	
  
cliente	
  	
  
	
  
#	
  19	
  Re-­‐inventar	
  la	
  	
  
interfaz	
  con	
  el	
  
cliente	
  (canales)	
  	
  
	
  
#	
  6	
  Obje@vo:	
  la	
  
cadena	
  de	
  
compradores	
  	
  
	
  
#	
  5	
  Obje@vo:	
  	
  
clientes	
  menos	
  
sa@sfechos	
  	
  
	
  
#	
  03	
  Obje@vo:	
  
no	
  clientes	
  	
  
	
  
#	
  8	
  segmentar	
  
de	
  acuerdo	
  a	
  
las	
  
circunstanciass	
  	
  
	
  
#	
  7	
  segmentos	
  
de	
  acuerdo	
  a	
  
caracterís@cas	
  
comunes	
  	
  
	
  
#	
  	
  1	
  cambio	
  en	
  los	
  
supuestos	
  de	
  la	
  
Industria	
  
	
  
#	
  4	
  Obje@vo:	
  
clientes	
  menos	
  
rentables	
  	
  
	
  
#	
  9	
  desegmentar	
  
basado	
  en	
  el	
  
cliente	
  
	
  
#	
  16	
  Mira	
  
subs@tutos	
  	
  
	
  
#	
  14	
  
Centrarse	
  
en	
  el	
  
trabajo	
  por	
  
hacer	
  
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Innovación Estratégica
#01
cambio en los
supuestos de la
I n d u s t r i a
	
  
#	
  	
  1	
  cambio	
  en	
  
los	
  supuestos	
  
de	
  la	
  Industria	
  
Ejemplos!
•  Nintendo Wii!
•  Aerolíneas de Bajo costo, no las líneas aéreas de
servicio!
•  Las aerolíneas de bajo coste con servicio
•  Música para descargar gratis
•  Banca Directa
CÓMO!
1.  Paso: Dibujar una tabla con tres columnas en un
papelógrafo!
•  primera columna de "dimensión”.
•  segunda columna de "supuestos”.
•  tercera columna de "Desafío”
2. Paso: Definir las dimensiones!
Precios, clientes, productos y servicios ofrecidos, de entrega,
costos, competidores, etc Todo lo que usted considere
importante en su industria.
¿Cuáles son las principales factores competitivos en su
industria?!
Lista de todas sus funciones: producción, desarrollo,
distribución, comercialización y ventas, etc
3. Paso: Listar los supuestos de la industria!
¿Cuáles son las hipótesis principales de la industria para
cada dimensión?
¿Qué se considera como la norma en la industria?
¿Cuáles son las restricciones industriales?, Que se debe y no
hacer?
¿La industria esta centrada en el producto, el enfoque en el
cliente, o centrada en la competencia?
4. Paso: Por cada supuesto identificados anteriormente escriba
lo contrario o llegar a otras ideas que se apartan de las
normas de la industria.
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Innovación Estratégica
#02
Mirar las industrias
completamente
d i f e r e n t e
	
  
#	
  	
  2	
  	
  Mirar	
  las	
  
industrias	
  
completamente	
  
diferente	
  
Ejemplos!
•  Piense en cómo una empresa de logística
podrían dirigirse a una empresa de
transporte de órganos para obtener
inspiración sobre la forma de entregar
bienes de una forma rápida.!
•  McDonald's tomó ideas de fabricación en
serie a los restaurantes.!
CÓMO!
Otras industrias le puede enseñar mucho
sobre cómo reorganizar su modelo de
negocio. !
Preguntas:
•  ¿Qué industrias enfrentan retos similares?
•  ¿Cómo funcionan las industrias de
sustitución, de su sector?
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Innovación Estratégica
#03O b j e t i v o : n o
c l i e n t e s
CÓMO
Piense en su mercado y organícelo en 3 grupos de no clientes.-
1er grupo: "pronto-a-ser" no-clientes: Ellos mínimamente
utilizar la oferta actual, pero en constante búsqueda de
algo mejor o diferente y listo para cambiar fácilmente.
Ellos son los más cercanos a los clientes existentes.
2do grupo: "negarse" no-clientes: O bien no utilizan o no
pueden permitirse el lujo de usar las ofertas actuales del
mercado, ya que encontrar las ofertas inaceptables o
fuera de su alcance Estos clientes están dispuestos a
comprar, pero no en los términos actuales..-
3er grupo: "inexplorado" no-clientes: Ellos son los más
lejanos del mercado existente. Por lo general se les ignora
por completo ya que los clientes potenciales de la
industria, ya sea que siempre se ha supuesto que
pertenecen a otra industria o no se está considerando la
pena el esfuerzo.
Centrarse en el grupo primero
- ¿Por qué habría que cambiar?-
- ¿Qué están buscando?-
- ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y sus deseos?
Centrarse en el grupo segundo
- ¿Por qué se niega a ser cliente?
- - ¿Cómo podría ser la oferta más atractiva para ellos?
Enfoque en el 3er grupo
- ¿Por qué estos clientes potenciales son ignorados?
- ¿Qué no clientes podrían tener las mismas necesidades que sus
actuales?
- ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente?
	
  
#	
  03	
  Obje@vo:	
  
no	
  clientes	
  	
  
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Innovación Estratégica
#04
O b j e t i v o :
clientes menos
r e n t a b l e s
CÓMO
1.  Paso: Piense acerca de clientes potenciales que:
•  Pudieran necesitar su producto, pero no se lo
puede permitir, o
•  Cuales Industrias y/o empresas consideran que no
es alcanzable comercializar el producto, ya que
los márgenes en la actualidad son demasiado
bajos.
2. Paso: Pregúntese
•  ¿Cuáles son esas necesidades de los clientes?
•  ¿Podría una versión sencilla y menos costosa de
su producto satisfacer esta necesidad?
•  ¿Qué ofrecen esos producto y/o servicios?
•  ¿Cómo tendría que modificar la oferta existente?
•  ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta
existente y aún así obtener una ganancia?
•  ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio
para generar todavía un beneficio?
Ejemplos:
El Banco Grameen
Los coches de alquiler de 1 Euro
Las aerolíneas de bajo coste
Descuento supermercados (Lidl, Hofer,...)
Descuento proveedores de telefonía móvil
(YESSS, Bob,...)
abogados Juraxx de bajo coste
Disount hoteles (Etape, Fórmula 1, Ibis,...)
banca directa
Tata Motor
	
  
#	
  4	
  Obje@vo:	
  
clientes	
  menos	
  
rentables	
  	
  
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Innovación Estratégica
#05
O b j e t i v o :
clientes menos
s a t i s f e c h o s
	
  
#	
  5	
  Obje@vo:	
  	
  
clientes	
  menos	
  
sa@sfechos	
  	
  
Cómo
Paso 1: Piense en sus clientes
¿Quién está menos satisfechos?
¿Por qué no están satisfechos?
¿Es su oferta demasiado costosa?
¿La calidad demasiado alta o demasiado
baja?
¿Es su producto demasiado complicado
para que ellos lo usen?
¿Usted ofrece demasiadas características o
muy pocas?
¿Con qué parte de su oferta no están
satisfechos?
Paso2:
¿Cómo su oferta tiene que cambiar para
atraer a estos clientes y satisfacerlas?
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Innovación Estratégica
#06
O b j e t i v o : l a
c a d e n a d e
c o m p r a d o r e s
CÓMO
En lugar de centrarse en el comprador de su
producto, que a menudo es más conocido, es
posible que desee considerar la búsqueda en la
cadena de compradores.
Paso 1: Escriba las diferentes etapas de experiencia
del comprador en un rotafolio:
•  Conciencia
•  Evaluación
•  Compra
•  Entrega
•  Uso
•  Suplementos
•  Mantenimiento
•  Eliminación
Paso 2: Identificar la cadena de compradores
Para cada uno de estas etapas de experiencias del
cliente identificar a los individuos o grupos de
personas que influencian cada uno de estos pasos
por separado.
•  ¿Qué es lo que ellos está buscando?
•  ¿Cuáles son necesidades de cada
miembro en cada una de las etapas de la
experiencia?
Ejemplos
Coches
McDonald’s
McCafé
	
  
#	
  6	
  Obje@vo:	
  la	
  
cadena	
  de	
  
compradores	
  	
  
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Innovación Estratégica
#07
s e g m e n t o s d e
a c u e r d o a
características
c o m u n e s
CÓMO
Las empresas normalmente segmentan sus clientes a
través de categorías como género, edad, condición,
clase, ingreso, etc, Pero que hacen los clientes y no
clientes en común?
Paso 1: Escriba
• Los clientes
• para no clientes
Paso 2: Haga las siguientes preguntas
¿Qué tienen tus clientes en común?
¿Hay otros segmentos que podrían tener las mismas
necesidades, aunque ellos no aparecer en su radar
(todavía)?
¿Qué necesidades comparten?
¿Qué están ellos tratando de obtener?
Ejemplos
Si usted observa a los clientes de McDonalds es
probable que veamos un montón de diferencias
(estudiantes, hombres y mujeres, niños, padres,
abogados, trabajadores de los talleres, ....) que en
esencia realmente no importa. Como los podrías
segmentar?
	
  
#	
  7	
  segmentos	
  
de	
  acuerdo	
  a	
  
caracterís@cas	
  
comunes	
  	
  
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Innovación Estratégica
#08
s e g m e n t a r d e
acuerdo a las
c i rc u n s t a n c i a s
	
  
#	
  8	
  segmentar	
  
de	
  acuerdo	
  a	
  
las	
  
circunstancias	
  	
  
CÓMO
Considerando que la estrategia # 7 se concentra en los
clientes como tal y por lo general utiliza criterios sobre los que
está disponible, también puede tratar de describir lo que
necesitan los clientes están tratando de cumplir y por qué
están comprando su producto.
La identificación de estas circunstancias puede volver a
ayudar de dos maneras:
•  aportar ideas para nuevas ofertas, o mejora
•  o puede dirigirse a los clientes adicionales que tienen la
misma necesidad, pero tradicionalmente han sido
desatendidos por la industria ya que se centró en un tipo
particular de cliente.
Preguntas:
¿Cuándo esta siendo su producto comprado?
¿En qué circunstancias la gente realmente lo usa?
¿Para qué se utiliza en estas circunstancias?
Ejemplos
En cuanto a la necesidad de McDonald's podría ser
principalmente para satisfacer su hambre.
Otra razón podría ser la de pasar tiempo con amigos, sacar a
los niños y que se diviertan, escapar del frío y no tener que
cocinar, matar el tiempo.
Piense en Smartphones: la gente los usa para matar el tiempo
mientras está sentado en los restaurantes, a la espera en línea,
en los aeropuertos, ... Esta manera de pensar sobre el
producto de una manera completamente diferente y
construimos espacios para este fin, como en el iPhone.
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Innovación Estratégica
#09
d e s e g m e n t a r
b a s a d o e n e l
c l i e n t e
CÓMO
La tendencia ha ido hacia la segmentación más fina en
los últimos años. Personalización en masa ha sido el
resultado.
Piense en la industria del automóvil en Europa: los clientes
tienen tantas opciones para configurar su coche de forma
individual que el resultado es más de un millón de
diferentes configuraciones posibles de un modelo único.
Centrándose en los aspectos comunes podría ayudar a
encontrar grandes segmentos, que dan como resultado
simplificar los productos y líneas de productos. Segmentos
más grandes valen la pena, incluso si la rentabilidad es
baja.
Preguntas:
¿Qué es lo que sus clientes tienen en común?
¿Qué es lo que sus no clientes que tienen en común?
	
  
#	
  9	
  desegmentar	
  
basado	
  en	
  el	
  
cliente	
  
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Innovación Estratégica
#10
o f e r t a d e
p r o d u c t o s y
s e r v i c i o s
complementarios
CÓMO
Vender producto o servicios nuevos a los clientes actuales es
una de las estrategias de crecimiento más perseguido y el de
más alto potencial.
El enfoque permite ganar desde el principio, el riesgo es muy
bajo y no compite con los productos de su organización. De
hecho podría ser estratégico en cuanto al tipo de productos y
servicios que se ofrecen.
Preguntas:
•  Piense en la experiencia del comprador: ¿qué productos y
servicios complementarios mejoran la experiencia del
cliente a lo largo del ciclo de la experiencia?
•  ¿Qué productos o servicios puede ofrecer que
complementen su oferta?
•  ¿Qué servicios complementarios harán la vida más fácil a
los clientes y la experiencia de compra mucho más
satisfactoria?
•  ¿Qué otros productos suelen comprar sus clientes, y lo
tienen que conseguir en otro lugar?
Ejemplos
• McCafé: café y pasteles son productos complementarios
• W Hotels se unió a Bliss para ofrecer en sus instalaciones
servicios de SPA y llevar productos Bliss para llevar a casa.
• Papas + salsa de tomate.
• Coches + seguro.
• Coches + financiación.
• iPod + iTunes
	
  
#	
  10	
  oferta	
  	
  de	
  
productos	
  y	
  
servicios	
  
complementarios	
  	
  
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Innovación Estratégica
#11
O f r e c e r
s o l u c i o n e s y
e x p e r i e n c i a s
CÓMO
¿El cliente sólo quiere ser dueño de su producto, o se lo
compra para un fin?
¿Cuál es ese fin?
Preguntas:
• Observar en sus clientes la experiencia total de compra:
qué es lo que ellos están tratando de suplir y que oferta
les podría satisfacer
• ¿Qué soluciones puede ofrecer a lo largo de la
experiencia de compra?
• ¿Cómo se puede enganchar a sus clientes en "co-
creación" experiencias?
• ¿Podrían los clientes a diseñar los productos o partes de
ellos mismos?
• ¿Por qué la gente compra su producto? Para tenerlo, o
porque quieren resolver un problema o satisfacer una
necesidad?
• ¿Qué solución completa puede ser una experiencia
total para el cliente y que valga la pena?
Ejemplos
• Como cliente de Lego pueden armar su propia caja de
piezas de Lego. También es posible que tenga que pasar
de un recurso funcional a un emocional
• El iPhone no es simplemente un teléfono, su experiencia.
• UPS pasó de envío de cajas a las soluciones que ofrece la
cadena de suministro.
• Fly Emirates ofrece a los pasajeros de clase ejecutiva el
servicio de ser recogidos y conducidos al aeropuerto. No
es sólo el vuelo que cu
	
  
#	
  11	
  Ofrecer	
  
soluciones	
  y	
  
experiencias	
  	
  
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Innovación Estratégica
#12O f e r t a d e
p a q u e t e s
	
  
#	
  12	
  
Oferta	
  de	
  
paquetes	
  
CÓMO
La diferencia entre los productos
complementarios y con los paquetes no hay
escogencia. Usted recibe el paquete y no los
productos por separado.
Preguntas:
¿Qué servicios y/o productos se puedan
utilizar que complementen los suyos?
¿Qué hace que el cliente compre de todos
modos?
¿Qué paquetes haría la vida más fácil a los
clientes?
¿Cuál es la solución total que los clientes
quieren?
¿Puede ofrecer servicios y/o productos
adicionales para las diferentes etapas del
ciclo de compras?
Ejemplo
Ordenadores + sistema operativo
McDonald's comidas
Teléfono móvil + contrato
Cine y confitería
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Innovación Estratégica
#13
C a m b i a r e l
s e n t i d o :
funcional versus
e m o c i o n a l
	
  
#	
  13	
  Cambiar	
  el	
  
sen@do:	
  funcional	
  
versus	
  emocional	
  	
  
CÓMO
Piensa en Apple. La gente no compra el iPhone
simplemente debido a sus funciones. De hecho, la
primera versión no era ni siquiera buena
técnicamente. Pero eso no es lo que Apple
ofrecía: ofrece emocione
Preguntas:
•  ¿Cuál es el atractivo de su industria?
•  ¿Se centran más en los aspectos funcionales del
producto?¿ El servicio al cliente? O en las
emociones?
•  ¿Y si le cambian su apelación a lo contrario de
la industria: ¿Qué significaría esto?
Ejemplos:
•  Apple se centra sobre todo en las emociones
•  Nueva campaña de Windows 7 “ lo que hagas
todos los días, hazlo simple”
•  Campaña de Blackberry "Ama lo que haces”
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Innovación Estratégica
#14
Centrarse en el
t r a b a j o p o r
h a c e r
	
  
#	
  14	
  Centrarse	
  en	
  
el	
  trabajo	
  por	
  
hacer	
  
CÓMO
Los clientes No comprar simplemente un
producto. Lo compran si tiene un propósito,
un sentido. Ellos quieren satisfacer una
necesidad o conseguir algo que lo haga.
Preguntas:
¿Qué están los clientes necesitando o
deseando?
¿qué cuenta al Cliente hacer?
¿Cuál es el problema que están tratando
de resolver?
¿Qué trabajo quisieran los clientes conseguir
hecho?
Ejemplos!- Starbucks: No es sobre el café,
pero la atmósfera.
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Innovación Estratégica
#15
E l i m i n a r
selectivamente,
reducir, aumentar
y c r e a r
	
  
#	
  14	
  Eliminar	
  
selec@vamente,	
  
reducir,	
  aumentar	
  y	
  
crear	
  
CÓMO
En lugar de añadir nuevas funciones, pensar en lo que
elementos que se pueden eliminar, porque nadie las
necesidades de todos modos, cuales se pueden reducir
por debajo de los estándares del sector, cuáles
incrementar y cuáles a crear.
Preguntas:
¿Qué factores deberían reducirse por debajo del
estándar de la industria?
¿Qué factores debe elevarse más allá del estándar de la
industria?
¿Qué factores deben ser creadas ya que la industria no
ofrece? ¿Qué factores se deberían eliminador ya que no
generan valor?
Es el consumo limitado por algún factor, que podría
reducirse?
Ejemplos
Nintendo Wii: En comparación con la Xbox o la
Playstation no puedo reproducir DVDs o blurays, sin
almacenamiento (eliminar), los gráficos son mucho
menos potentes (reducir), la diversión se aumentó con la
tecnología de control de movimiento, lo cual fue
creado.
Las aerolíneas de bajo costo y eliminaron y redujeron
muchas partes ofrecidas normalmente por la industria,
ya que no se necesitaban o deseaban o no agregaban
valor.
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Innovación Estratégica
#16Mira sustitutos
	
  
#	
  16	
  Mira	
  
subs@tutos	
  	
  
CÓMO
Esto podría ser un lugar potencial para
conseguir la inspiración para otros productos y
servicios, soluciones y experiencias. La pregunta
es por qué la gente puede intercambiar sus
productos por sustitutos de otras industrias o
grupos estratégicos.
¿Por qué prefiere el coche al tren o un vuelo?
Preguntas:
¿Qué otros productos compran los clientes y/o
utilizar en lugar de las suyos (cuando están
tratando de conseguir lo mismo)?
¿Qué otros productos compran los no-clientes
en lugar de los suyos?
¿Qué ofertas hacen industrias alternativas que
usted tiene?
¿Qué ofertas compran otros grupos
estratégicos a los cuales usted hoy no llega?
Ejemplos
ÖBB Railjet: el Railjet de primera clase ofrece la
típica experiencia de clase ejecutiva de las
compañías aéreas pero en tren.-
Las aerolíneas de bajo costo en comparación
con tren, autobús o coche.
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Innovación Estratégica
#17
Ampliar el uso
de sus activos y
capacidades
	
  
#	
  17	
  Ampliar	
  el	
  
uso	
  de	
  sus	
  
ac@vos	
  y	
  
capacidades	
  	
  
CÓMO
Preguntas:
• ¿Qué activos únicos tienes y cómo puede
utilizarlos de forma diferente?
• ¿Cuál de sus activos, capacidades y
competencias básicas son realmente únicas?
•  ¿Cuál de estos son más valorados por los
clientes actuales?
• ¿Qué pudieras ofrecer como propuesta de valor
a tus clientes clientes, que la industria no ha
pensado?
• ¿Qué hacen sus activos hoy? (lista de todo lo
que podía hacer con ellos)
• ¿Para que son usados tus activos hoy?
• ¿Qué otra cosa, aunque nada que ver con su
uso actual, ¿podría ser utilizados
Ejemplos
McCafé: ¿Cómo podría McDonalds utilizar sus
lugares privilegiados para atraer negocios
adicionales? Al ofrecer una nueva solución: el
McCafé
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Innovación Estratégica
#18
M i r a l a
experiencia del
c l i e n t e
	
  
#	
  18	
  Mira	
  la	
  
experiencia	
  del	
  
cliente	
  	
  
CÓMO
Paso 1: Piense en la experiencia del cliente
desde cuando conoce el producto y es
comprarlo hasta la disposición final.
Paso 2: ¿Cuáles son los mayores obstáculos
para el cliente en cada fase?
Paso 3: ¿Qué podrías hacer para eliminar estos
obstáculos?
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Innovación Estratégica
#19
Re-inventar la
interfaz con el
cliente (canales)
	
  
#	
  19	
  Re-­‐inventar	
  la	
  	
  
interfaz	
  con	
  el	
  
cliente	
  (canales)	
  	
  
CÓMO
Para analizar la forma en que interactúan con sus clientes
es posible que desee pensar en el ciclo de compra de los
clientes, que normalmente incluye los siguientes pasos:
•  El conocimiento de su oferta
•  Evaluación de la oferta
•  Compra
•  Entrega
•  Uso
•  Suplementos, accesorios, complementos
•  Mantenimiento
•  Disposición final
Preguntas:
¿Cómo llegar a sus clientes?
¿Se basan en los canales convencionales?
¿Es cada paso del ciclo de compra direccionado por los
canales que usted utilizan?
¿Qué tan fácil es para el cliente encontrarlo?
¿Cuál de estos pasos están cubiertos por los canales
¿Qué medios, interfaces/canales son propiedad de su
empresa?
¿Cuáles son tercerizados?
¿Cómo se alinean nuestros canales y procesos con las
necesidades de los clientes?
¿Ofrecen algún tipo de co-creación de experiencias para
los clientes?
Ejemplos- Amazon para vender libros.
iTunes para vender música y software.
La innovación abierta para participar tercera partes.
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Innovación Estratégica
#20
Reinventar su
relación con los
c l i e n t e s
	
  
#	
  20	
  reinventar	
  
su	
  relación	
  con	
  
los	
  clientes	
  	
  
CÓMO
Treacy y Wiersema han sugerido los siguientes tres
imágenes de los clientes puede tener de su empresa:
”Clientes Inteligentes", es decir, usted se centra en la
excelencia operativa.
"Lo Mejor de la marca", es decir, que se centran en la
intimidad del cliente
"Mejor producto", es decir, usted se enfoca en el liderazgo
e innovación de productos
Preguntas:
¿Cuál es la imagen de sus clientes tienen de su empresa,
sus empleados y sus productos y servicios?
¿Cómo sería un cambio de imagen requiere? ¿Cuál es el
enfoque típico de su sector?
¿Cuál es el foco de sus competidores?
Ejemplos
Los bancos directo: a partir de una relación personal con
prácticamente ninguna relación.
Dell: de servicios y consultoría para "hágalo usted mismo.
Hipermercados: de servicio personal a "hágalo usted
mismo.
abogados Juraxx de bajo coste: las mejores marcas al
comprador inteligenente.
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Innovación Estratégica
#21
Identificar nuevas
f u e n t e s d e
i n g r e s o s
	
  
#	
  21	
  Iden@ficar	
  
nuevas	
  fuentes	
  
de	
  ingresos	
  	
  
CÓMO
Nuevas fuentes de ingresos pueden incluir la venta de un
bien o el alquiler o arrendamiento financiero entre otros.
Piense acerca de Hilti: en lugar que sólo vender sus
herramientas, Hilti le da la opción de alquilar ellos. Los
servicios adicionales que vienen con este generar ingresos
adicionales.
Apple lanzó la App Store y iTunes para generar ingresos
adicionales.
Preguntas:
•  ¿Cuáles son sus flujos de ingresos corrientes (venta,
concesión de licencias, alquiler, arrendamiento, uso,
suscripción, ...)-
•  ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente
•  ¿Venden las variaciones (por ejemplo, ediciones
especiales) de sus productos?
Ejemplos
• Google: AdWords + aplicaciones
• Apple: iTunes + aplicaciones
• GE: Servicios Industriales + financiero
• McCafé- FlyNiki: menús preordenado
• Nine Inch Nails: no sólo la venta de la música, pero otros
productos y ediciones especiales.
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Innovación Estratégica
#22 Diferenciación
e n P r e c i o
	
  
#	
  22	
  
Diferenciación	
  
en	
  Precio	
  	
  
CÓMO
Reinventar la fijación de precios puede ser una poderosa
fuente de diferenciación. Las opciones de precios:-
•  Pago por uso
•  suscripción!
•  Precio / precio del menú
•  función que depende del producto
•  Cliente característica dependiente
•  Volumen dependiente!
•  basado en el valor!
•  Negociación
•  Gestión de Rendimiento
•  La subasta!
•  Subasta inversa
•  Dinámica del mercado
Preguntas:
•  ¿Es su precio accesible a la masa de clientes? ¿Tiene su
punto de referencia los precios de la competencia frente
a las industrias o alternativa?!
•  ¿Es su precio asequible a las masas?!
•  ¿Cree usted que es más costoso o el menos?
•  ¿Cómo se puede cambiar de forma creativa sus precios?
•  Pasar de los precios fijados a precios dinámicos.
•  ¿Puede ofrecer una parte de su oferta de forma gratuita y
cobrar por versiones más avanzadas?
Ejemplos!
•  iTunes: desde la compra de un registro a la compra de
una canción.
•  Búsqueda en Google
•  EasyMotion:
•  1 euros para el alquiler de coches,
•  financiado por la publicidad!
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Innovación Estratégica
#23Reinventar la
base de costes
	
  
#	
  23	
  Reinventar	
  
la	
  base	
  de	
  
costes	
  	
  
CÓMO
Preguntas:
¿Su estructura de costes permitirá un precio
estratégico dirigido a las masas?
¿Cuál es la parte más cara de su negocio?
¿Cómo se puede minimizar?
Racionalización podría ser una opción, otra
podría ser la de subcontratar o asociarse
con un proveedor que puede ofrecer el
mismo servicio a un menor costo.
¿Cómo se puede convertir costes fijos en
costes variables?
Ejemplos
Dell / Amazonas: el costo de inventario bajo
debido a la alta rotación y la forma en que
se venden los productos.
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
#24
Re-evaluar sus
actividades y
p r o c e s o s
p r i n c i p a l e s
	
  
#	
  24	
  Re-­‐evaluar	
  
sus	
  ac@vidades	
  y	
  
procesos	
  	
  
principales	
  
CÓMO
Piense en la gente, tecnología, equipamiento,
información, canales, acceso exclusivo a las
asociaciones y alianzas, marcas,…
Preguntas:
¿Qué es realmente una competencia básica que
necesita para cumplir con las necesidades del cliente.!
¿Qué hace el trabajo para el cliente?
¿Cuáles son realmente sus actividades y procesos clave?
¿Cuál te funcionan mejor y que uno podría externalizar?
¿Cuáles son los más críticos para su negocio?!
¿Cuáles son los activos más valiosos para su negocio?
¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente?
¿En qué medida sus actividades en forma interna y
externamente?!- ¿Qué tan bien las actividades se
refuerzan entre sí?!- ¿Podría rediseño de los procesos
básicos de manera diferente para mejorar la eficiencia y
la eficacia?!- ¿Cómo se puede realizar ya sea adicional
o eliminar pasos innecesarios en la cadena de valor?!
Ejemplos
Nike: el desarrollo y la comercialización de las
instalaciones. Fabricación y venta externalizadas.!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
#25
Colaborar con
p r o v e e d o r e s ,
socios de la red
y el ecosistema
	
  
#	
  25	
  	
  expandirse	
  
con	
  proveedores,	
  
socios	
  de	
  la	
  red	
  y	
  
el	
  ecosistema	
  	
  
CÓMO!
La asociación puede proporcionar una forma
rápida de caída de los costos, pero el peligro
puede ser que externalizar una capacidad
que pueda necesitar en una etapa posterior. Si
usted puede reducir su coste mediante la
compra de componentes estandarizados que
No proporcionar beneficios adicionales a sus
clientes, no debes dejar de hacerlo.
Preguntas:
¿Qué tan bien utiliza sus conexiones a
proveedores, socios y alianzas?!
¿Podría mejorar su colaboración para crear
ventajas competitivas?
Ejemplos!- Industria automóvil: empresas
conjuntas para desarrollar la tecnología
híbrida.
La industria de viajes: la colaboración para
ofrecer a los clientes una solución total.!
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?
¿Qué es lo que le mueve?
¿Cuales son sus preocupaciones?
¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?
¿Cuales son sus expectativas?
¿QUÉ VÉ?
¿Cual es su entorno?
¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
¿Quienes son las personas clave de su
entorno?
¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
¿QUÉ DICE Y HACE?
¿Cómo se comporta habitualmente en público?
¿Que dice que le importa?
¿Con quien habla?
¿Influencia a alguien?
¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
¿QUÉ ESCUCHA?
¿Qué es lo que escucha en su entorno
profesional?
¿Qué le dicen sus amigos y familia?
¿Quienes son sus principales
influenciadores?
¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?
¿QUÉ LE FRUSTRA?
¿Qué le frustra?
¿Que miedos o riesgos le preocupan?
¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
¿QUÉ LE MOTIVA?
¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir?
Para el/ella ¿Qué es el éxito?
¿Cómo intenta alcanzarlo?
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Innovación Estratégica
Catalizadores
Sem
illas
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Cambio Consecuente
Mirada
al Futuro
Yo
Deseo
Re-
Preguntarse
Nueva
Función
Nueva
Tecnología
SLEEDE-
LEHM
Nuevo
Material
Nuevo
Diseño
Seguimiento Reversión Transferencia Reducción
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Accesorios
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Complemen-
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de venta)
Matriz de Innovación de LaSalle®
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Innovación Estratégica
Matriz de Oportunidad La Salle
Cambio Consecuente
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al Futuro
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Desearía
Re-
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Actividades
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Matriz de Oportunidades de LaSalle®
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Innovación Estratégica
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Innovación Estratégica
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Innovación Estratégica
“la innovación debe verse como un proceso sistemático en equipo, en el que se
impliquen personas de diseño de ideas y conceptos (que controlen el riesgo
tecnológico), de marketing (control del riesgo de mercado), y de operaciones y
finanzas (riesgo de ejecución)”.
Por Alfons Cornella
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Innovación Estratégica
Según Andrew y Sirkin (2006), el retorno de la
inversión es tanto retorno
•  directo (dinero) como
•  retorno indirecto:
Hay cuatro tipos de retorno indirecto:
•  conocimiento (lo que aprendemos en el
proceso de innovar),
•  marca (el impacto en la mente de los
clientes),
•  ecosistema (las empresas partners con las
que tenemos que aprender a relacionarnos
para llevar a término la innovación),
•  y organización (ser una empresa innovadora
te convierte en mayor atractora de mejor
talento).
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Innovación Estratégica
Si tú tienes una manzana y yo
tengo otra manzana e
intercambiamos manzanas, cada
uno de nosotros seguirá teniendo
una manzana.
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Innovación Estratégica
Pero si tú tienes una idea y yo
tengo una idea e
intercambiamos ideas, cada
uno de nosotros tendrá dos
ideas.
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Innovación Estratégica
Conclusiones	
  
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
There´s	
  not	
  a	
  
single	
  business	
  
model…	
  there	
  are	
  
really	
  a	
  lot	
  of	
  
opportuni@es	
  and	
  
a	
  lot	
  of	
  op@ons	
  
and	
  we	
  just	
  have	
  
to	
  discover	
  all	
  of	
  
them.	
  	
  
Tim	
  O´Reilly	
  
FOTO	
  BY	
  SANSUMBRELLA	
  ON	
  FLICKR	
  
Mientras	
  el	
  mundo	
  más	
  se	
  interconecta,	
  
más	
  complejos	
  son	
  los	
  negocios	
  y	
  
emergen	
  nuevas	
  oportunidades	
  para	
  
crear	
  y	
  capturar	
  valor.	
  	
  
Conclusiones	
  
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Innovación Estratégica
Poder	
  narrar,	
  contar	
  una	
  historia,	
  
expresar	
  visualmente	
  una	
  idea,	
  
realizar	
  un	
  proto@po	
  y	
  hacer	
  
tangible	
  algo	
  complejo,	
  resulta	
  la	
  
principal	
  herramienta	
  para	
  explicar	
  
nuevos	
  modelos	
  de	
  negocios.	
  	
  
Conclusiones	
  
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Innovación Estratégica
Inventar	
  un	
  producto	
  o	
  servicio	
  no	
  
necesariamente	
  es	
  innovar	
  en	
  modelo	
  de	
  
negocios.	
  	
  
	
  
Así	
  como	
  Xerox	
  debió	
  desarrollar	
  su	
  modelo	
  
de	
  negocio	
  para	
  introducir	
  su	
  costosa	
  
invención	
  (las	
  máquinas	
  fotocopiadoras)	
  
mediante	
  un	
  modelo	
  de	
  pago	
  por	
  copia,	
  
Google	
  debió	
  hacerlo	
  a	
  través	
  de	
  la	
  
publicidad	
  para	
  sostener	
  sus	
  servicios	
  de	
  
búsqueda	
  gratuitos.	
  	
  
	
  
y	
  Twiser	
  quien	
  inventó	
  una	
  nueva	
  forma	
  de	
  
comunicarnos,	
  aún	
  no	
  ha	
  encontrado	
  su	
  
propio	
  modelo	
  de	
  negocio.	
  	
  
Conclusiones	
  
Inventar	
  
no	
  es	
  
innovar	
  
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Innovación Estratégica
Planteando un camino
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Innovación Estratégica
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Innovación Estratégica
Lo que sigue…
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Innovación Estratégica
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Innovación Estratégica
Bibliografía: Archivos Propios y de Roger Lasalle
2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co 
 
Innovación Estratégica
Bibliografía: Archivos Propios y de Alex Osterwalter
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  • 1. Bloque temático#4: ! INNOVACIÓN ESTRATÉGICA! CREATIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO EN LA AGROEMPRESA! Juan Esteban Álvarez Hernández ! juan.alvarez@inteligroup.com.co
  • 2. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Parábola... SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
  • 3. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... Allá abajo, cerca del río, vi un viejo cuyo nombre no importa. Tendrá unos ochenta y pico de años, su paso es poco firme, tiemblan sus manos, sus ojos lloriquean y se ríe a solas como si supiera algo muy cómico acerca del resto de la humanidad.
  • 4. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. ¨Yo los agarro hasta donde no existen¨, solía decir. Sabía escoger las carnadas más convenientes para toda ocasión, la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de peces, y el tamaño preciso del anzuelo que se debía usar A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua. Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba. SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
  • 5. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las aguas volvieron a bajar, el río había abandonado su viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste, formando un canal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía coger su pescado, ya no quedaba sino un banco de arena. SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ... ¿cómo terminarían esta historia?
  • 6. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Ejecutivo Consultor y Socio Fundador de INTELIGROUP SAS Consultor de Modelos de Negocio e Innovación Estratégica Emprendedor e Intraemprendedor. Consultor Fenalco-Fundación Coomeva Docente Pregrando y Posgrado Eafit Docente Posgrado U. CES -UdelRosario.
  • 7. Bloque temático#4: ! INNOVACIÓN ESTRATÉGICA! CREATIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO EN LA AGROEMPRESA!
  • 8. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿Cuáles son sus expectativas?
  • 9. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Objetivo del Módulo! Generar inquietudes que permitan cambios de paradigmas en la Asociación Porcícultora: “Rediseño Sectorial”!
  • 10.
  • 11. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica … UN POCO DE EVOLUCIÓN
 EN LOS AGRONEGOCIOS
  • 12. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica DE LA PRODUCTIVIDAD A LA INNOVACIÓN LOS 60´S (dorados): Productividad (intensiva en mano de obra) LOS 70´s: Calidad (intensivo en habilidades/experiencia) LOS 80´s: Flexibilidad (intensivos capital y tecnología) LOS 90´s: Innovación (intensivos en conocimiento) SIGLO XXI: Creatividad en nuevos modelos de negocio
  • 13. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿POR QUÉ?
 INTRODUCIR CAMBIOS EN LOS AGRONEGOCIOS
  • 14. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿EN QUE MUNDO NOS MOVEMOS? ¿Humano? Relaciones Servicio al cliente Intangibles Cliente Globalización Innovación Rápido Oportuno Ágil Holístico Integrado Información Interdependinete Interconectado independiente Creatividad Dependiente Veloz Creatividad Virtual Intercomunicado Ambiental Tecnológico
  • 15. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Estamos ante un mundo cada vez más interconectado ante un sistema en red cada día más complejo y robusto
  • 16. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.
  • 17. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
  • 18. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema… En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.
  • 19. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMÍA DEL SIGLO XXI! Era del conocimiento y la información Era del cambio total y constante Era de la globalización de los mercados 3. Impulsores Revolución en las tecnologías de información – comunicación y manufactura computarizada. 2. Nuevos soportes Hipercompetencia global en el mercado local: Capital intelectual como factor estratégico de la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE 1. Nuevo nombre del juego Inteligente en la organización Flexible en la producción Ágil en la comercialización. 4. Atributos de la empresa COMPETITIVIDAD SISTÉMICA Y SUSTENTABLE 5. Nuevo paradigma
  • 20. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
  • 21. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿?  
  • 22. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica La pregunta es: ¿Cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios? ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
  • 23. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿Cambios? ¿Qué cambios? ¿Innovo?
  • 24. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ①  Énfasis  en  la  innovación  como  factor  central  del  crecimiento  económico   ②  Una  organización  capaz  de  aprovechar  los  procesos  de  aprendizaje  e  innovación   en  todas  sus  áreas   ③  Redes   de   colaboración   orientadas   a   la   innovación   y   apoyadas   por   diversas   ins@tuciones   y   un   contexto   ins@tucional   con   capacidad   para   fomentar   la   innovación.   TRES ASPECTOS PARA LOGRAR UNA COMPETITIVIDAD BIEN CIMENTADA:
  • 25. Temario Hablemos de Innovación…. Sesión • La innovación, • El proceso de innovación • Tipos de innovación • Empresas Innovadoras • Desarrollo de cultura innovadora. • Reflexión….
  • 26. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica innovación…! ! •  Resultado de la aplicación del conocimiento, generando productos, procesos y servicios con alto valor añadido.! •  Cuando: nuevas combinaciones de recursos existentes! •  La distinción entre invención e innovación no solo radica en que la primera es una ocurrencia inicial de una idea, mientras que la segunda la lleva a cabo en la práctica!
  • 27. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Creatividad: capacidad humana para generar ideas o! conexiones imaginativas en un determinado campo, ! con cierto nivel de originalidad y aportación de valor! Innovación: capacidad organizativa para convertir ! una buena idea en un producto, servicio, proceso, etc.! valorado con éxito !
  • 28. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿Qué es innovación? Innovar significa cambiar La innovaciones se refiere al proceso de cambio
  • 29. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica “Crear valor a partir de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos servicios o nuevas formas de hacer.”! Scottish Enterprise, Escocia! Innovar es crear valor a través de la transformación de ideas y conocimientos en nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales”! CORFO. InnovaChile 2007!
  • 30. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica “Es la implementación de algo nuevo o significativamente mejorado, ya sea en un producto (bien o servicio), proceso, método de marketing o método organizacional (aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas).”! Manual de Oslo, 2005.! “El proceso de convertir conocimiento e ideas en mejores formas de hacer negocios o en mejores productos y servicios valorados por la comunidad.”! Queensland Government, Australia.!
  • 31. Bloque temático#4: ! INNOVACIÓN ESTRATÉGICA! CREATIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO EN LA AGROEMPRESA!
  • 32. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica De hecho, la mejor definición innovación que hoy vivo, siento y trabajo es… (para mí JuanEs)! “Cambio que añade valor”!
  • 33. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¡Es así de simple!! Y es esta simplicidad la clave del éxito!
  • 34. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿Cómo emprendemos?!
  • 35. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica No basta con el producto ! (tener una idea)!
  • 36. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Es necesario pensar en el cliente / usuario!
  • 37. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Concepto de oportunidad! “un favorable grupo de circunstancias”
  • 38. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Identificar oportunidades sera sólo suerte?! “un favorable grupo de circunstancias”
  • 39. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Una oportunidad no existe hasta que sea observada. Los individuos y negocios exitosos sobresalen en la observación.! R. Lasalle
  • 40. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Concepto de oportunidad! “un favorable grupo de circunstancias observadas”
  • 41. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿dónde encuentro oportunidades para hacer innovación?
  • 42. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Partiendo de un mercado cautivo! Partiendo de Cero! Construyendo sobre el negocio! a través de la Observación!
  • 43. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Clientes! Nuevos! A QUIÉN MÁS PUEDO IR! Capacidades! Nuevas! QUÉ MÁS PUEDO HACER ! QUÉ NUEVOS ESPACIO S PUEDO CREAR! Capacidades! Existentes! Clientes! Existentes! DE QUÉ OTRAS FORMAS! No pienses QUÉ hago bien! Piensa mejor QUÉ SÉ hacer bien! Partiendo de un mercado cautivo: Construyendo sobre el negocio!
  • 44. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Partiendo de cero: Construyendo sobre la observación! El Océano Azúl de las oportunidades puede ser identificado a través de la Observación!
  • 45. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica NEGOCIO! USUARIO! TECNOLOGÍA! viable! factible!deseable! 1.  Identificar negocio! 2.  Crear conceptos! 3.  Ajustarlos a usuarios! GENERALMENTE! 1.  Entender a los usuarios! 2.  Crear conceptos! 3.  Construir negocio! CENTRADO EN USUARIO! Innovación centrada en el usuario Experiencias de las personas
  • 46. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Cómo ser un observador?!
  • 47. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Identificación de oportunidades! Hay 5 semillas ! 1. Actividades generalizadas! 2. Actividad predecible ! 3. Actividades repetitivas! 4. Actividades de comparación! 5. Tendencias!
  • 48. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica P.Ej Observación de tendencias •  Cambios fundamentales en comportamientos y actitudes •  Fenómenos de largo plazo que son observables en el presente Sociedad   &  Cultura   Ciencia  &   Tecnología   Economía   &   Mercados  
  • 49. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Elisabeth  M  de  MorenJn   Observación de tendencias
  • 50. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Entendamos que hacemos… Temario •  El proceso de innovación
  • 51. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Proceso de innovación Estrategia linear, procesos de “explotación”        
  • 52. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Estrategia “Design Thinking” Estrategia de iteración, proceso No-linear, procesos de “exploración”        
  • 53. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica De la innovación cerrada a Open Innovation! Concebir la innovación como un proceso donde los actores internos y externos tienen un protagonismo similar («innovación abierta»). Hablamos de una innovación no restringida al producto sino referida también al modelo de negocio, de una innovación basada en la experimentación y en la colaboración entre empresas, universidades, sector público y, por supuesto, usuarios.!
  • 54. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica …si hablamos de innovación Temario •  Tipos de innovación .
  • 55. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:! •  Aumentar la base de conocimientos de la empresa ! •  Generar ideas técnicas para obtener nuevos o mejores productos, procesos o servicios! •  Convertir esas ideas en prototipos de trabajo! •  Aplicar esas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso
  • 56. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Identificar nuevas oportunidades de crecimiento! Definir e implementar nuevas estrategias de innovación! Generar y entregar mejores ideas! Renovar capacidades institucionales! INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:!
  • 57. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Tipos de cambio = Tipos de INNOVACIÓN! Según el grado de novedad:! • incremental! • radical ! ! Según la naturaleza del cambio:! • Tecnológica ! • Procesos! • Productos! • Mercados ! • modelo empresarial!
  • 58. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Tipos de INNOVACIÓN según su grado de novedad! Innovación incremental:! •  Pequeños cambios dirigidos a mejorar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa.! •  Aunque aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso.! Innovación radical:! •  Implica una ruptura con lo establecido. ! •  Crean nuevos productos y procesos que no pueden entenderse como una evolución natural de los ya existentes.! •  Conlleva riesgos y efectos, en materia de crecimiento empresarial, importantes.!
  • 59. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Tipos de cambio = Tipos de INNOVACIÓN! ! Según la naturaleza del cambio:! • Tecnológica ! • Procesos! • Productos! • Mercados ! • modelo empresarial!
  • 60. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica …si hablamos de innovación
  • 61. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica …debemos hablar de..
  • 62. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Innovación tecnológica
  • 63. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Innovación en procesos
  • 64. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Innovación en productos & servicios
  • 65. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica mercados
  • 66. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Innovación en modelos de negocio
  • 67. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Niveles de la innovación Innovación en Modelos de Negocio Innovación en Productos y Servicios Innovación en Procesos Innovación Tecnológica Innovación en Mercados
  • 68. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Temario empresa innovadora Características de la empresa innovadora! •  Contar con una estrategia de desarrollo definida. ! •  Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía (tendencias del mercado). ! •  Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y económica. ! •  Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores). ! •  Constante interés por la superación profesional de todo el personal.!
  • 69. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿Qué debe hacer mi empresa?! CAPITAL HUMANO! CAPITAL ESTRUCTURAL! CAPITAL RELACIONAL! Realizar una selección adecuada! Motivar e ilusionar eliminando resistencias y fomentando la innovación! Formar y retener ! Implantar tecnologías y sistemas que permitan la gestión y creación del conocimiento! Establecer los cauces adecuados de conocimiento del entorno: sociedad, clientes y competencia, así como de las posibilidades que brinda la tecnología y el conocimiento actual.! Diseñar y articular sistemas de conocimiento y colaboración con clientes, proveedores, partners e instituciones! Generar marcas potentes!
  • 70. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Temario “Innovacción” Los 7 movimientos para construir una empresa innovadora Franc Ponti. Granica
  • 71. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Primer movimiento: rumbo Rumbo: camino que se sigue en un asunto! ! 1. ¿Tenemos una visión de la innovación? ¿Y una misión acorde con la visión? ¿Resaltan nuestros valores la importancia de la innovación?! 2. ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Sabemos hacerlo avanzar innovadoramente?! 3. ¿Cuál es nuestra arquitectura de innovación?! !
  • 72. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Rumbo 1.  Percibir la innovación como una ilusión colectiva, como una pasión, incluso como una (sana) obsesión! 2.  Construir una arquitectura de innovación, utilizando vectores clave, que permita construir un nuevo modelo de negocio o innovar sobre el ya existente! 3.  Tener muy claro por qué queremos innovar, en qué cosas vamos a hacerlo, de quién será la responsabilidad y cómo lo lograremos! 4.  Redefinir la misión, la visión y los valores corporativos en sintonía con los nuevos objetivos de innovación.! 5.  La propiedad y/o dirección deben dar ejemplo de todo ello y ser capaces de mantenerlo en el tiempo! !
  • 73. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Segundo movimiento: equipo Equipo: grupo de 3 o más personas unidas con un objetivo común! ! 1. ¿Cómo gestionamos la innovación? ¿Hay órganos específicos de gobierno?! 2. ¿Hemos formado a un equipo de INNOVAS que sepa liderar el proceso?! 3. ¿Hemos proporcionado rumbo y formación a todo el mundo?! 4. ¿Todos innovamos?!
  • 74. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Equipo 1.  Crear órganos inteligentes de gestión de la innovación (CI), articulados con los habituales órganos de gobierno! 2.  C o n s t r u i r u n e q u i p o d e INNOVAS formado por gente capaz y apasionada! 3.  Hacer formación cognitiva y emocional que permita que todo el mundo se alinee con los objetivos de innovación. ! 4.  Transmitir de forma contínua el RUMBO de innovación de la empresa, y solicitar feedback (Portales, blogs, wikis, etc.)!
  • 75. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Tercer movimiento: cambio Cambio: acción de cambiar, sacar algo y poner otra cosa en su lugar! ! 1.  ¿Qué modificaciones internas debemos realizar para facilitar la innovación?! 2.  ¿Cómo creamos una cultura de aceptación y conversación?! 3.  ¿De qué manera podemos aprovechar la inteligencia colectiva que nos rodea (Open Innovation)?!
  • 76. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Cambio 1.  Eliminar burocracia y jerarquías innecesarias! 2.  Dar autonomía a la gente ! 3.  Implementar los cambios estructurales que nos permitan facilitar los procesos de innovación (interdisciplinariedad, etc.)! 4.  Establecer sistemas de captación de inteligencia colectiva (Open)! 5.  Hacer mucha formación sobre comunicación, negociación, colaboración y resolución creativa de conflictos! 6.  Desafiar los convencionalismos de nuestro management: ¿como tendríamos que ser para ser ideales? ¿Qué eliminaríamos?!
  • 77. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Cuarto movimiento: tendencia Tendencia: orientación, dirección de la evolución de algo! ! 1. ¿Tenemos tiempo para pensar?! 2. ¿De qué manera analizamos el futuro? Somos buenos haciendo coolhunting! 3. ¿Creamos plataformas de reflexión? ¿Laboratorios de ideas de bajo coste?!
  • 78. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Tendencia 1.  Proporcionar facilidades (espacios, tiempos, modelos de gestión) para pensar. ! 2.  Tener laboratorios de ideas, plataformas de tendencias, hablar con los clientes, escuchar lo que hacen los líderes de otros sectores...! 3.  Resolver el dilema del innovador: explotar y explorar! 4.  No hacer lo que hacen los líderes (espíritu Maverick)! 5.  Ver lo que todo el mundo ve, pero hacer algo completamente distinto a los demás!
  • 79. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Quinto movimiento: creatividad Creatividad: capacidad de crear, hacer cosas a partir de la nada! ! 1.  ¿Sabemos trabajar creativamente en equipos?! 2.  ¿Dominamos la mentalidad “po” (ideas provocativas)? ¿Sabemos desafiar las asunciones básicas de nuestro modelo de negocio?! 3.  ¿Sabemos seleccionar las ideas? ¿Y crear prototipos?! !
  • 80. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Creatividad 1.  Crear una cultura de trabajo creativo alineada con los retos de innovación de la empresa! 2.  Aprender a trabajar creativamente en equipo y hacerlo cuando convenga (controlar egos, juicios, autocensura...)! 3.  Vivir en una cultura de provocación constante, desafiando todo tipo de convencionalismos! 4.  Saber seleccionar las mejores ideas y estructurar formas creativas de generar prototipos (diseños, vídeos, dibujos...)! 5.  Cantidad para calidad!
  • 81. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Sexto movimiento: proyecto Proyecto: estudio detallado de alguna cosa a realizar! ! 1.  La regla 1000/100/10/1! 2.  ¿Somos capaces de hacer que las buenas ideas se conviertan en realidades? ¿Sabemos gestionar proyectos?! 3.  ¿Tenemos un “pipe-line” de proyectos de innovación?! !
  • 82. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Proyectos 1. Las empresas innovadoras alimentan constantemente un flujo de proyectos de innovación a través de un sistema pautado (embudo o pipe-line)! 2. Las ideas más prometedoras se desarrollan (en semanas o en décadas): estudio, requisitos, diseño, construcción, validación, despliegue y mantenimiento...! 3. Hay que organizar un sistema de motivación e incentivación que consiga generar flujos de ideas y proyectos esperanzadores de forma sistemática!
  • 83. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Séptimo movimiento: resultado Resultado: lo que se produce como efecto o consecuencia! ! 1.  ¿Somos capaces de cambiar el management de nuestra empresa para adecuarlo a la innovación?! 2.  ¿Los resultados de la innovación, representan un porcentaje importante de nuestras ventas?! 3.  ¿Hemos sido capaces de crear una cultura de la innovación que funciona de forma sistemática?! !
  • 84. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Resultado 1. Medir los resultados de la innovación: ventas de productos/servicios innovadores, time to market, porcentaje de productos/ servicios ideados en los últimos 3 años, etc.! 2. Ser conscientes de hasta qué punto nuestro management supone una barrera a la innovación! 3. No lograremos tener una cultura innovadora hasta el momento en el que cualquier persona de la empresa-si, cualquiera- esté alineada con el rumbo, la misión, la visión, los valores y la arquitectura de nuestra innovación.!
  • 85. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Temario ! Desarrollo de cultura innovadora.! LIDERAZGO & INNOVACION!
  • 86. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Liderazgo… El liderazgo o la innovación implica tratar con el cambio, sea grande o pequeño, continuo o discontinuo.! Sin embargo, el liderazgo se manifiesta en el contexto de la intención de crear innovación, un nuevo paradigma.! El liderazgo se centra en mejorar los futuros de una organización, previendo así la innovación.!
  • 87. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Innovación Radical Invención! Avances en Innovación! Innovación Planificada TQM! Pequeñas Mejoras! Kaizen! Círculos de Innovación
  • 88. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica La Aproximación Promover una cultura de innovación donde empleados entiendan que sus ideas tienen valor y puedan compartirlas con confianza y relacionarse colectivamente sin riesgo con sus superiores.! Hacer mejor uso de lo inherente pero sin explotar en el talento propio, sin programas de cambio perjudiciales.! Integrar la innovación en la agenda de dirección estratégica del liderazgo.!
  • 89. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica “Ninguna persona puede esperar dominar todo lo que necesita, con la velocidad que necesita, con la profundidad que necesita. Así, la colaboración entre colegas, entre socios de empresa y entre empresas y centros de enseñanza es el conductor crucial para la innovación y la investigación.”! ! ! Jeroen van der Veer,! President: Royal Dutch Petroleum Company! Colaboración…
  • 90. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica INNOVACIÓN! Pequeñas Ideas, Gran Potencial! LIDERAZGO! Pequeños Pasos, Gran Salto! +! Desarrollo de cultura innovadora. =!
  • 91. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Algunas cosas antes de partir…! Temario ! ! •  Reflexión…. !
  • 92. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica La Innovación es un proceso! 1.  La innovación es un proceso conversacional de equipos! 2.  El servicio, bien, proceso o método es la última parte del proceso de innovación! 3.  Innovar es como armar un rompecabezas!
  • 93. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Todos los seres humanos tenemos la capacidad de innovar!
  • 94. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica No existe una única receta!
  • 95. Conozcamos algunas herramientas e innovemos en nuestras empresas
  • 96. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica La  pregunta  es:   como  podemos  adaptarnos,   reinventarnos  y  seguir  haciendo  negocios?     ILUSTRACIÓN:     THE  GROVE  (grove.com)  
  • 97. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder Como?
  • 98. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
  • 99. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 ¿Qué es un modelo de negocios? un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
  • 100. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 9 Bloques de construcción [Osterwalder (2009) Business Model Generation ]
  • 101. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Segmentos de clientes Business Model Generation Book.
  • 102. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.
  • 103. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.
  • 104. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  • 105. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Flujos de ingreso Business Model Generation Book.
  • 106. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Recursos clave Business Model Generation Book.
  • 107. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Actividades clave Business Model Generation Book.
  • 108. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.
  • 109. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Estructura de costos Business Model Generation Book.
  • 110. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model Generation Book.
  • 111. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Segmentos     de  clientes   Uno  o  varios   segmentos  de  clientes   Flujos  de  ingreso   Los  ingresos  son  el  resultado  de   propuestas  de  valor  ofrecidas   con  éxito  a  los  clientes.     Relación  con  el  cliente   se  establecen  y  man@enen  con   cada  segmento  de  clientes   Canales  de  distribución  y   comunicaciones   Las  propuestas  de  valor  se   entregan  a  los  clientes  a  través  de   la  comunicación,  la  distribución  y   los  canales  de  venta   Estructura  de    costos   Los  elementos  del  modelo  de   negocio  dan  como  resultado  la   estructura  de  costos.     Propuesta  de  valor   Trata  de  resolver  problemas   de  los  clientes  y  sa@sfacer  las   necesidades  del  cliente  con   propuestas  de  valorr   Ac@vidades  clave   mediante  la  realización  de   una  serie  de  ac@vidades   fundamentales   Recursos  clave   son  los  medios  necesarios  para   ofrecer  y  entregar  los  elementos   descriptos  anteriormente   Red  de  partners   Algunas  ac@vidades  se   externalizan  y  algunos   recursos  se  adquieren   fuera  de  la  empresa   1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.
  • 112. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Flujos de ingreso Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Segmentos de clientes Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  • 113. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
  • 114. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Cómo Qué Quién $ 4 ÁREAS
  • 115. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
  • 116. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.
  • 117. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos:
  • 118. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 119. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Business Model Generation Book.
  • 120. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Business Model Generation Book.
  • 121. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 122. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Business Model Generation Book.
  • 123. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Business Model Generation Book.
  • 124. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 125. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
  • 126. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Business Model Generation Book.
  • 127. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Business Model Generation Book.
  • 128.
  • 129. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos:
  • 130. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 ¿QUÉ PIENSA Y SIENTE? ¿Qué es lo que le mueve? ¿Cuales son sus preocupaciones? ¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)? ¿Cuales son sus expectativas? ¿QUÉ VÉ? ¿Cual es su entorno? ¿A qué tipo de ofertas está expuesto? ¿Quienes son las personas clave de su entorno? ¿A qué tipo de problemas se enfrenta? ¿QUÉ DICE Y HACE? ¿Cómo se comporta habitualmente en público? ¿Que dice que le importa? ¿Con quien habla? ¿Influencia a alguien? ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa? ¿QUÉ ESCUCHA? ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional? ¿Qué le dicen sus amigos y familia? ¿Quienes son sus principales influenciadores? ¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios? ¿QUÉ LE FRUSTRA? ¿Qué le frustra? ¿Que miedos o riesgos le preocupan? ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos? ¿QUÉ LE MOTIVA? ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir? Para el/ella ¿Qué es el éxito? ¿Cómo intenta alcanzarlo?
  • 131. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 25m a n e r a s d e r e - i n v e n t a r s u n e g o c i o Mercado Propuesta de Valor Modelos de Negocio Por: Juan Esteban Álvarez Hdz www.inteligroup.com.co Innovación en:
  • 132. www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio? Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado? Flujo de Ingresos A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados? Cómo llegamos a ellos actualmente? Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor? Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente? Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar? Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales? Canales Relación con el Cliente Segmentos de Clientes Fases en los canales: 1. Conocimiento Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios? 2. Evaluación Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización? 3. Compra 4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes? 5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes? Mercado Masivo Nicho de Mercado Segmentado Multi Plataforma Ejemplos Asistencia Personal Asistencia Personal Dedicada Auto-Servicio Servicios Automatizados Comunidades Co-creación Para quiénes creamos valor? Quiénes son nuestros clientes mas importantes? Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio? Qué costes tienen? ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios RecursosClave Estructura de Costes Qué valores tenemos que dar al cliente? Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes? Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo? Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo de Ingresos? Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave? Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios? Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios? Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente? Flujo Ingresos? Características Novedad Performance Customización “Tener el trabajo hecho” Diseño Marca/Estatus Precio Reducción de Costes Reducción de Riesgos Accesibilidad Conveniencia/Usabilidad Categorías Producción Resolución de Problemas Plataforma/Redes Tipos de Recursos Físicos Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data) Humanos Financieros Motivaciones para socios o equipos: Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbres Adquisición de recursos y actividades particulares Es su negocio mas: Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia) DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium) Características: Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades) CostesVariables Economías de Escala Economías de ámbito www.businessmodelgeneration.com Modelos de Negocio Fecha: Iteración: Diseñado por:Diseñado por: Dia Mes Año No. Tipos: Venta de Activos Tasa por uso Tasas de suscripción Lending/Renting/Leasing Licensing Tasas corredor de Bolsa Publicidad Lista de Precios Dependiente de características del Producto Dependiente del segmento de Clientes DependientedelVolumen Precios Dinámicos: Negociación (gangas) Gestión del rendimiento Mercado tiempo real This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Diversificado Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos? Precios Fijos:   #  25    expandirse   con  proveedores,   socios  de  la  red  y   el  ecosistema       #  24  Re-­‐evaluar   sus  ac@vidades  y   procesos     principales     #  20  reinventar   su  relación  con   los  clientes       #  23  Reinventar   la  base  de   costes       #  22   Diferenciación   en  Precio       #  21  Iden@ficar   nuevas  fuentes   de  ingresos       #  11  Ofrecer   soluciones  y   experiencias       #10  oferta    de   productos  y   servicios   complementarios       #  15  Eliminar   selec@vamente,   reducir,  aumentar  y   crear     #  12   Oferta  de   paquetes     #  17  Ampliar  el   uso  de  sus   ac@vos  y   capacidades       #  13  Cambiar  el   sen@do:  funcional   versus  emocional       #    2    Mirar  las   industrias   completamente   diferente     #  18  Mira  la   experiencia  del   cliente       #  19  Re-­‐inventar  la     interfaz  con  el   cliente  (canales)       #  6  Obje@vo:  la   cadena  de   compradores       #  5  Obje@vo:     clientes  menos   sa@sfechos       #  03  Obje@vo:   no  clientes       #  8  segmentar   de  acuerdo  a   las   circunstanciass       #  7  segmentos   de  acuerdo  a   caracterís@cas   comunes       #    1  cambio  en  los   supuestos  de  la   Industria     #  4  Obje@vo:   clientes  menos   rentables       #  9  desegmentar   basado  en  el   cliente     #  16  Mira   subs@tutos       #  14   Centrarse   en  el   trabajo  por   hacer  
  • 133. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #01 cambio en los supuestos de la I n d u s t r i a   #    1  cambio  en   los  supuestos   de  la  Industria   Ejemplos! •  Nintendo Wii! •  Aerolíneas de Bajo costo, no las líneas aéreas de servicio! •  Las aerolíneas de bajo coste con servicio •  Música para descargar gratis •  Banca Directa CÓMO! 1.  Paso: Dibujar una tabla con tres columnas en un papelógrafo! •  primera columna de "dimensión”. •  segunda columna de "supuestos”. •  tercera columna de "Desafío” 2. Paso: Definir las dimensiones! Precios, clientes, productos y servicios ofrecidos, de entrega, costos, competidores, etc Todo lo que usted considere importante en su industria. ¿Cuáles son las principales factores competitivos en su industria?! Lista de todas sus funciones: producción, desarrollo, distribución, comercialización y ventas, etc 3. Paso: Listar los supuestos de la industria! ¿Cuáles son las hipótesis principales de la industria para cada dimensión? ¿Qué se considera como la norma en la industria? ¿Cuáles son las restricciones industriales?, Que se debe y no hacer? ¿La industria esta centrada en el producto, el enfoque en el cliente, o centrada en la competencia? 4. Paso: Por cada supuesto identificados anteriormente escriba lo contrario o llegar a otras ideas que se apartan de las normas de la industria.
  • 134. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #02 Mirar las industrias completamente d i f e r e n t e   #    2    Mirar  las   industrias   completamente   diferente   Ejemplos! •  Piense en cómo una empresa de logística podrían dirigirse a una empresa de transporte de órganos para obtener inspiración sobre la forma de entregar bienes de una forma rápida.! •  McDonald's tomó ideas de fabricación en serie a los restaurantes.! CÓMO! Otras industrias le puede enseñar mucho sobre cómo reorganizar su modelo de negocio. ! Preguntas: •  ¿Qué industrias enfrentan retos similares? •  ¿Cómo funcionan las industrias de sustitución, de su sector?
  • 135. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #03O b j e t i v o : n o c l i e n t e s CÓMO Piense en su mercado y organícelo en 3 grupos de no clientes.- 1er grupo: "pronto-a-ser" no-clientes: Ellos mínimamente utilizar la oferta actual, pero en constante búsqueda de algo mejor o diferente y listo para cambiar fácilmente. Ellos son los más cercanos a los clientes existentes. 2do grupo: "negarse" no-clientes: O bien no utilizan o no pueden permitirse el lujo de usar las ofertas actuales del mercado, ya que encontrar las ofertas inaceptables o fuera de su alcance Estos clientes están dispuestos a comprar, pero no en los términos actuales..- 3er grupo: "inexplorado" no-clientes: Ellos son los más lejanos del mercado existente. Por lo general se les ignora por completo ya que los clientes potenciales de la industria, ya sea que siempre se ha supuesto que pertenecen a otra industria o no se está considerando la pena el esfuerzo. Centrarse en el grupo primero - ¿Por qué habría que cambiar?- - ¿Qué están buscando?- - ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y sus deseos? Centrarse en el grupo segundo - ¿Por qué se niega a ser cliente? - - ¿Cómo podría ser la oferta más atractiva para ellos? Enfoque en el 3er grupo - ¿Por qué estos clientes potenciales son ignorados? - ¿Qué no clientes podrían tener las mismas necesidades que sus actuales? - ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente?   #  03  Obje@vo:   no  clientes    
  • 136. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #04 O b j e t i v o : clientes menos r e n t a b l e s CÓMO 1.  Paso: Piense acerca de clientes potenciales que: •  Pudieran necesitar su producto, pero no se lo puede permitir, o •  Cuales Industrias y/o empresas consideran que no es alcanzable comercializar el producto, ya que los márgenes en la actualidad son demasiado bajos. 2. Paso: Pregúntese •  ¿Cuáles son esas necesidades de los clientes? •  ¿Podría una versión sencilla y menos costosa de su producto satisfacer esta necesidad? •  ¿Qué ofrecen esos producto y/o servicios? •  ¿Cómo tendría que modificar la oferta existente? •  ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente y aún así obtener una ganancia? •  ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio para generar todavía un beneficio? Ejemplos: El Banco Grameen Los coches de alquiler de 1 Euro Las aerolíneas de bajo coste Descuento supermercados (Lidl, Hofer,...) Descuento proveedores de telefonía móvil (YESSS, Bob,...) abogados Juraxx de bajo coste Disount hoteles (Etape, Fórmula 1, Ibis,...) banca directa Tata Motor   #  4  Obje@vo:   clientes  menos   rentables    
  • 137. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #05 O b j e t i v o : clientes menos s a t i s f e c h o s   #  5  Obje@vo:     clientes  menos   sa@sfechos     Cómo Paso 1: Piense en sus clientes ¿Quién está menos satisfechos? ¿Por qué no están satisfechos? ¿Es su oferta demasiado costosa? ¿La calidad demasiado alta o demasiado baja? ¿Es su producto demasiado complicado para que ellos lo usen? ¿Usted ofrece demasiadas características o muy pocas? ¿Con qué parte de su oferta no están satisfechos? Paso2: ¿Cómo su oferta tiene que cambiar para atraer a estos clientes y satisfacerlas?
  • 138. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #06 O b j e t i v o : l a c a d e n a d e c o m p r a d o r e s CÓMO En lugar de centrarse en el comprador de su producto, que a menudo es más conocido, es posible que desee considerar la búsqueda en la cadena de compradores. Paso 1: Escriba las diferentes etapas de experiencia del comprador en un rotafolio: •  Conciencia •  Evaluación •  Compra •  Entrega •  Uso •  Suplementos •  Mantenimiento •  Eliminación Paso 2: Identificar la cadena de compradores Para cada uno de estas etapas de experiencias del cliente identificar a los individuos o grupos de personas que influencian cada uno de estos pasos por separado. •  ¿Qué es lo que ellos está buscando? •  ¿Cuáles son necesidades de cada miembro en cada una de las etapas de la experiencia? Ejemplos Coches McDonald’s McCafé   #  6  Obje@vo:  la   cadena  de   compradores    
  • 139. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #07 s e g m e n t o s d e a c u e r d o a características c o m u n e s CÓMO Las empresas normalmente segmentan sus clientes a través de categorías como género, edad, condición, clase, ingreso, etc, Pero que hacen los clientes y no clientes en común? Paso 1: Escriba • Los clientes • para no clientes Paso 2: Haga las siguientes preguntas ¿Qué tienen tus clientes en común? ¿Hay otros segmentos que podrían tener las mismas necesidades, aunque ellos no aparecer en su radar (todavía)? ¿Qué necesidades comparten? ¿Qué están ellos tratando de obtener? Ejemplos Si usted observa a los clientes de McDonalds es probable que veamos un montón de diferencias (estudiantes, hombres y mujeres, niños, padres, abogados, trabajadores de los talleres, ....) que en esencia realmente no importa. Como los podrías segmentar?   #  7  segmentos   de  acuerdo  a   caracterís@cas   comunes    
  • 140. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #08 s e g m e n t a r d e acuerdo a las c i rc u n s t a n c i a s   #  8  segmentar   de  acuerdo  a   las   circunstancias     CÓMO Considerando que la estrategia # 7 se concentra en los clientes como tal y por lo general utiliza criterios sobre los que está disponible, también puede tratar de describir lo que necesitan los clientes están tratando de cumplir y por qué están comprando su producto. La identificación de estas circunstancias puede volver a ayudar de dos maneras: •  aportar ideas para nuevas ofertas, o mejora •  o puede dirigirse a los clientes adicionales que tienen la misma necesidad, pero tradicionalmente han sido desatendidos por la industria ya que se centró en un tipo particular de cliente. Preguntas: ¿Cuándo esta siendo su producto comprado? ¿En qué circunstancias la gente realmente lo usa? ¿Para qué se utiliza en estas circunstancias? Ejemplos En cuanto a la necesidad de McDonald's podría ser principalmente para satisfacer su hambre. Otra razón podría ser la de pasar tiempo con amigos, sacar a los niños y que se diviertan, escapar del frío y no tener que cocinar, matar el tiempo. Piense en Smartphones: la gente los usa para matar el tiempo mientras está sentado en los restaurantes, a la espera en línea, en los aeropuertos, ... Esta manera de pensar sobre el producto de una manera completamente diferente y construimos espacios para este fin, como en el iPhone.
  • 141. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #09 d e s e g m e n t a r b a s a d o e n e l c l i e n t e CÓMO La tendencia ha ido hacia la segmentación más fina en los últimos años. Personalización en masa ha sido el resultado. Piense en la industria del automóvil en Europa: los clientes tienen tantas opciones para configurar su coche de forma individual que el resultado es más de un millón de diferentes configuraciones posibles de un modelo único. Centrándose en los aspectos comunes podría ayudar a encontrar grandes segmentos, que dan como resultado simplificar los productos y líneas de productos. Segmentos más grandes valen la pena, incluso si la rentabilidad es baja. Preguntas: ¿Qué es lo que sus clientes tienen en común? ¿Qué es lo que sus no clientes que tienen en común?   #  9  desegmentar   basado  en  el   cliente  
  • 142. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #10 o f e r t a d e p r o d u c t o s y s e r v i c i o s complementarios CÓMO Vender producto o servicios nuevos a los clientes actuales es una de las estrategias de crecimiento más perseguido y el de más alto potencial. El enfoque permite ganar desde el principio, el riesgo es muy bajo y no compite con los productos de su organización. De hecho podría ser estratégico en cuanto al tipo de productos y servicios que se ofrecen. Preguntas: •  Piense en la experiencia del comprador: ¿qué productos y servicios complementarios mejoran la experiencia del cliente a lo largo del ciclo de la experiencia? •  ¿Qué productos o servicios puede ofrecer que complementen su oferta? •  ¿Qué servicios complementarios harán la vida más fácil a los clientes y la experiencia de compra mucho más satisfactoria? •  ¿Qué otros productos suelen comprar sus clientes, y lo tienen que conseguir en otro lugar? Ejemplos • McCafé: café y pasteles son productos complementarios • W Hotels se unió a Bliss para ofrecer en sus instalaciones servicios de SPA y llevar productos Bliss para llevar a casa. • Papas + salsa de tomate. • Coches + seguro. • Coches + financiación. • iPod + iTunes   #  10  oferta    de   productos  y   servicios   complementarios    
  • 143. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #11 O f r e c e r s o l u c i o n e s y e x p e r i e n c i a s CÓMO ¿El cliente sólo quiere ser dueño de su producto, o se lo compra para un fin? ¿Cuál es ese fin? Preguntas: • Observar en sus clientes la experiencia total de compra: qué es lo que ellos están tratando de suplir y que oferta les podría satisfacer • ¿Qué soluciones puede ofrecer a lo largo de la experiencia de compra? • ¿Cómo se puede enganchar a sus clientes en "co- creación" experiencias? • ¿Podrían los clientes a diseñar los productos o partes de ellos mismos? • ¿Por qué la gente compra su producto? Para tenerlo, o porque quieren resolver un problema o satisfacer una necesidad? • ¿Qué solución completa puede ser una experiencia total para el cliente y que valga la pena? Ejemplos • Como cliente de Lego pueden armar su propia caja de piezas de Lego. También es posible que tenga que pasar de un recurso funcional a un emocional • El iPhone no es simplemente un teléfono, su experiencia. • UPS pasó de envío de cajas a las soluciones que ofrece la cadena de suministro. • Fly Emirates ofrece a los pasajeros de clase ejecutiva el servicio de ser recogidos y conducidos al aeropuerto. No es sólo el vuelo que cu   #  11  Ofrecer   soluciones  y   experiencias    
  • 144. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #12O f e r t a d e p a q u e t e s   #  12   Oferta  de   paquetes   CÓMO La diferencia entre los productos complementarios y con los paquetes no hay escogencia. Usted recibe el paquete y no los productos por separado. Preguntas: ¿Qué servicios y/o productos se puedan utilizar que complementen los suyos? ¿Qué hace que el cliente compre de todos modos? ¿Qué paquetes haría la vida más fácil a los clientes? ¿Cuál es la solución total que los clientes quieren? ¿Puede ofrecer servicios y/o productos adicionales para las diferentes etapas del ciclo de compras? Ejemplo Ordenadores + sistema operativo McDonald's comidas Teléfono móvil + contrato Cine y confitería
  • 145. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #13 C a m b i a r e l s e n t i d o : funcional versus e m o c i o n a l   #  13  Cambiar  el   sen@do:  funcional   versus  emocional     CÓMO Piensa en Apple. La gente no compra el iPhone simplemente debido a sus funciones. De hecho, la primera versión no era ni siquiera buena técnicamente. Pero eso no es lo que Apple ofrecía: ofrece emocione Preguntas: •  ¿Cuál es el atractivo de su industria? •  ¿Se centran más en los aspectos funcionales del producto?¿ El servicio al cliente? O en las emociones? •  ¿Y si le cambian su apelación a lo contrario de la industria: ¿Qué significaría esto? Ejemplos: •  Apple se centra sobre todo en las emociones •  Nueva campaña de Windows 7 “ lo que hagas todos los días, hazlo simple” •  Campaña de Blackberry "Ama lo que haces”
  • 146. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #14 Centrarse en el t r a b a j o p o r h a c e r   #  14  Centrarse  en   el  trabajo  por   hacer   CÓMO Los clientes No comprar simplemente un producto. Lo compran si tiene un propósito, un sentido. Ellos quieren satisfacer una necesidad o conseguir algo que lo haga. Preguntas: ¿Qué están los clientes necesitando o deseando? ¿qué cuenta al Cliente hacer? ¿Cuál es el problema que están tratando de resolver? ¿Qué trabajo quisieran los clientes conseguir hecho? Ejemplos!- Starbucks: No es sobre el café, pero la atmósfera.
  • 147. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #15 E l i m i n a r selectivamente, reducir, aumentar y c r e a r   #  14  Eliminar   selec@vamente,   reducir,  aumentar  y   crear   CÓMO En lugar de añadir nuevas funciones, pensar en lo que elementos que se pueden eliminar, porque nadie las necesidades de todos modos, cuales se pueden reducir por debajo de los estándares del sector, cuáles incrementar y cuáles a crear. Preguntas: ¿Qué factores deberían reducirse por debajo del estándar de la industria? ¿Qué factores debe elevarse más allá del estándar de la industria? ¿Qué factores deben ser creadas ya que la industria no ofrece? ¿Qué factores se deberían eliminador ya que no generan valor? Es el consumo limitado por algún factor, que podría reducirse? Ejemplos Nintendo Wii: En comparación con la Xbox o la Playstation no puedo reproducir DVDs o blurays, sin almacenamiento (eliminar), los gráficos son mucho menos potentes (reducir), la diversión se aumentó con la tecnología de control de movimiento, lo cual fue creado. Las aerolíneas de bajo costo y eliminaron y redujeron muchas partes ofrecidas normalmente por la industria, ya que no se necesitaban o deseaban o no agregaban valor.
  • 148. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #16Mira sustitutos   #  16  Mira   subs@tutos     CÓMO Esto podría ser un lugar potencial para conseguir la inspiración para otros productos y servicios, soluciones y experiencias. La pregunta es por qué la gente puede intercambiar sus productos por sustitutos de otras industrias o grupos estratégicos. ¿Por qué prefiere el coche al tren o un vuelo? Preguntas: ¿Qué otros productos compran los clientes y/o utilizar en lugar de las suyos (cuando están tratando de conseguir lo mismo)? ¿Qué otros productos compran los no-clientes en lugar de los suyos? ¿Qué ofertas hacen industrias alternativas que usted tiene? ¿Qué ofertas compran otros grupos estratégicos a los cuales usted hoy no llega? Ejemplos ÖBB Railjet: el Railjet de primera clase ofrece la típica experiencia de clase ejecutiva de las compañías aéreas pero en tren.- Las aerolíneas de bajo costo en comparación con tren, autobús o coche.
  • 149. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #17 Ampliar el uso de sus activos y capacidades   #  17  Ampliar  el   uso  de  sus   ac@vos  y   capacidades     CÓMO Preguntas: • ¿Qué activos únicos tienes y cómo puede utilizarlos de forma diferente? • ¿Cuál de sus activos, capacidades y competencias básicas son realmente únicas? •  ¿Cuál de estos son más valorados por los clientes actuales? • ¿Qué pudieras ofrecer como propuesta de valor a tus clientes clientes, que la industria no ha pensado? • ¿Qué hacen sus activos hoy? (lista de todo lo que podía hacer con ellos) • ¿Para que son usados tus activos hoy? • ¿Qué otra cosa, aunque nada que ver con su uso actual, ¿podría ser utilizados Ejemplos McCafé: ¿Cómo podría McDonalds utilizar sus lugares privilegiados para atraer negocios adicionales? Al ofrecer una nueva solución: el McCafé
  • 150. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #18 M i r a l a experiencia del c l i e n t e   #  18  Mira  la   experiencia  del   cliente     CÓMO Paso 1: Piense en la experiencia del cliente desde cuando conoce el producto y es comprarlo hasta la disposición final. Paso 2: ¿Cuáles son los mayores obstáculos para el cliente en cada fase? Paso 3: ¿Qué podrías hacer para eliminar estos obstáculos?
  • 151. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #19 Re-inventar la interfaz con el cliente (canales)   #  19  Re-­‐inventar  la     interfaz  con  el   cliente  (canales)     CÓMO Para analizar la forma en que interactúan con sus clientes es posible que desee pensar en el ciclo de compra de los clientes, que normalmente incluye los siguientes pasos: •  El conocimiento de su oferta •  Evaluación de la oferta •  Compra •  Entrega •  Uso •  Suplementos, accesorios, complementos •  Mantenimiento •  Disposición final Preguntas: ¿Cómo llegar a sus clientes? ¿Se basan en los canales convencionales? ¿Es cada paso del ciclo de compra direccionado por los canales que usted utilizan? ¿Qué tan fácil es para el cliente encontrarlo? ¿Cuál de estos pasos están cubiertos por los canales ¿Qué medios, interfaces/canales son propiedad de su empresa? ¿Cuáles son tercerizados? ¿Cómo se alinean nuestros canales y procesos con las necesidades de los clientes? ¿Ofrecen algún tipo de co-creación de experiencias para los clientes? Ejemplos- Amazon para vender libros. iTunes para vender música y software. La innovación abierta para participar tercera partes.
  • 152. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #20 Reinventar su relación con los c l i e n t e s   #  20  reinventar   su  relación  con   los  clientes     CÓMO Treacy y Wiersema han sugerido los siguientes tres imágenes de los clientes puede tener de su empresa: ”Clientes Inteligentes", es decir, usted se centra en la excelencia operativa. "Lo Mejor de la marca", es decir, que se centran en la intimidad del cliente "Mejor producto", es decir, usted se enfoca en el liderazgo e innovación de productos Preguntas: ¿Cuál es la imagen de sus clientes tienen de su empresa, sus empleados y sus productos y servicios? ¿Cómo sería un cambio de imagen requiere? ¿Cuál es el enfoque típico de su sector? ¿Cuál es el foco de sus competidores? Ejemplos Los bancos directo: a partir de una relación personal con prácticamente ninguna relación. Dell: de servicios y consultoría para "hágalo usted mismo. Hipermercados: de servicio personal a "hágalo usted mismo. abogados Juraxx de bajo coste: las mejores marcas al comprador inteligenente.
  • 153. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #21 Identificar nuevas f u e n t e s d e i n g r e s o s   #  21  Iden@ficar   nuevas  fuentes   de  ingresos     CÓMO Nuevas fuentes de ingresos pueden incluir la venta de un bien o el alquiler o arrendamiento financiero entre otros. Piense acerca de Hilti: en lugar que sólo vender sus herramientas, Hilti le da la opción de alquilar ellos. Los servicios adicionales que vienen con este generar ingresos adicionales. Apple lanzó la App Store y iTunes para generar ingresos adicionales. Preguntas: •  ¿Cuáles son sus flujos de ingresos corrientes (venta, concesión de licencias, alquiler, arrendamiento, uso, suscripción, ...)- •  ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente •  ¿Venden las variaciones (por ejemplo, ediciones especiales) de sus productos? Ejemplos • Google: AdWords + aplicaciones • Apple: iTunes + aplicaciones • GE: Servicios Industriales + financiero • McCafé- FlyNiki: menús preordenado • Nine Inch Nails: no sólo la venta de la música, pero otros productos y ediciones especiales.
  • 154. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #22 Diferenciación e n P r e c i o   #  22   Diferenciación   en  Precio     CÓMO Reinventar la fijación de precios puede ser una poderosa fuente de diferenciación. Las opciones de precios:- •  Pago por uso •  suscripción! •  Precio / precio del menú •  función que depende del producto •  Cliente característica dependiente •  Volumen dependiente! •  basado en el valor! •  Negociación •  Gestión de Rendimiento •  La subasta! •  Subasta inversa •  Dinámica del mercado Preguntas: •  ¿Es su precio accesible a la masa de clientes? ¿Tiene su punto de referencia los precios de la competencia frente a las industrias o alternativa?! •  ¿Es su precio asequible a las masas?! •  ¿Cree usted que es más costoso o el menos? •  ¿Cómo se puede cambiar de forma creativa sus precios? •  Pasar de los precios fijados a precios dinámicos. •  ¿Puede ofrecer una parte de su oferta de forma gratuita y cobrar por versiones más avanzadas? Ejemplos! •  iTunes: desde la compra de un registro a la compra de una canción. •  Búsqueda en Google •  EasyMotion: •  1 euros para el alquiler de coches, •  financiado por la publicidad!
  • 155. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #23Reinventar la base de costes   #  23  Reinventar   la  base  de   costes     CÓMO Preguntas: ¿Su estructura de costes permitirá un precio estratégico dirigido a las masas? ¿Cuál es la parte más cara de su negocio? ¿Cómo se puede minimizar? Racionalización podría ser una opción, otra podría ser la de subcontratar o asociarse con un proveedor que puede ofrecer el mismo servicio a un menor costo. ¿Cómo se puede convertir costes fijos en costes variables? Ejemplos Dell / Amazonas: el costo de inventario bajo debido a la alta rotación y la forma en que se venden los productos.
  • 156. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #24 Re-evaluar sus actividades y p r o c e s o s p r i n c i p a l e s   #  24  Re-­‐evaluar   sus  ac@vidades  y   procesos     principales   CÓMO Piense en la gente, tecnología, equipamiento, información, canales, acceso exclusivo a las asociaciones y alianzas, marcas,… Preguntas: ¿Qué es realmente una competencia básica que necesita para cumplir con las necesidades del cliente.! ¿Qué hace el trabajo para el cliente? ¿Cuáles son realmente sus actividades y procesos clave? ¿Cuál te funcionan mejor y que uno podría externalizar? ¿Cuáles son los más críticos para su negocio?! ¿Cuáles son los activos más valiosos para su negocio? ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente? ¿En qué medida sus actividades en forma interna y externamente?!- ¿Qué tan bien las actividades se refuerzan entre sí?!- ¿Podría rediseño de los procesos básicos de manera diferente para mejorar la eficiencia y la eficacia?!- ¿Cómo se puede realizar ya sea adicional o eliminar pasos innecesarios en la cadena de valor?! Ejemplos Nike: el desarrollo y la comercialización de las instalaciones. Fabricación y venta externalizadas.!
  • 157. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica #25 Colaborar con p r o v e e d o r e s , socios de la red y el ecosistema   #  25    expandirse   con  proveedores,   socios  de  la  red  y   el  ecosistema     CÓMO! La asociación puede proporcionar una forma rápida de caída de los costos, pero el peligro puede ser que externalizar una capacidad que pueda necesitar en una etapa posterior. Si usted puede reducir su coste mediante la compra de componentes estandarizados que No proporcionar beneficios adicionales a sus clientes, no debes dejar de hacerlo. Preguntas: ¿Qué tan bien utiliza sus conexiones a proveedores, socios y alianzas?! ¿Podría mejorar su colaboración para crear ventajas competitivas? Ejemplos!- Industria automóvil: empresas conjuntas para desarrollar la tecnología híbrida. La industria de viajes: la colaboración para ofrecer a los clientes una solución total.!
  • 158. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica ¿QUÉ PIENSA Y SIENTE? ¿Qué es lo que le mueve? ¿Cuales son sus preocupaciones? ¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)? ¿Cuales son sus expectativas? ¿QUÉ VÉ? ¿Cual es su entorno? ¿A qué tipo de ofertas está expuesto? ¿Quienes son las personas clave de su entorno? ¿A qué tipo de problemas se enfrenta? ¿QUÉ DICE Y HACE? ¿Cómo se comporta habitualmente en público? ¿Que dice que le importa? ¿Con quien habla? ¿Influencia a alguien? ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa? ¿QUÉ ESCUCHA? ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional? ¿Qué le dicen sus amigos y familia? ¿Quienes son sus principales influenciadores? ¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios? ¿QUÉ LE FRUSTRA? ¿Qué le frustra? ¿Que miedos o riesgos le preocupan? ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos? ¿QUÉ LE MOTIVA? ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir? Para el/ella ¿Qué es el éxito? ¿Cómo intenta alcanzarlo?
  • 159. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Catalizadores Sem illas Matriz de Innovación La Salle Cambio Consecuente Mirada al Futuro Yo Deseo Re- Preguntarse Nueva Función Nueva Tecnología SLEEDE- LEHM Nuevo Material Nuevo Diseño Seguimiento Reversión Transferencia Reducción Cambio Accesorios (Aditamentos) Productos Complemen- tarios (van con) Mejoramiento del canal (mismo punto de venta) Matriz de Innovación de LaSalle®
  • 160. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Matriz de Oportunidad La Salle Cambio Consecuente Mirada al Futuro Yo Desearía Re- Preguntarse TecnologíaSLEEDE- LEHM Seguimiento ReversiónTransferencia Actividades Generalizadas Actividades Predecibles Actividades Repetitivas Tendencias Actividades de Comparación Matriz de Oportunidades de LaSalle®
  • 161. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
  • 162. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
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  • 164. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
  • 165. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
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  • 189. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
  • 190. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
  • 191. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica “la innovación debe verse como un proceso sistemático en equipo, en el que se impliquen personas de diseño de ideas y conceptos (que controlen el riesgo tecnológico), de marketing (control del riesgo de mercado), y de operaciones y finanzas (riesgo de ejecución)”. Por Alfons Cornella
  • 192. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Según Andrew y Sirkin (2006), el retorno de la inversión es tanto retorno •  directo (dinero) como •  retorno indirecto: Hay cuatro tipos de retorno indirecto: •  conocimiento (lo que aprendemos en el proceso de innovar), •  marca (el impacto en la mente de los clientes), •  ecosistema (las empresas partners con las que tenemos que aprender a relacionarnos para llevar a término la innovación), •  y organización (ser una empresa innovadora te convierte en mayor atractora de mejor talento).
  • 193. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Si tú tienes una manzana y yo tengo otra manzana e intercambiamos manzanas, cada uno de nosotros seguirá teniendo una manzana.
  • 194. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, cada uno de nosotros tendrá dos ideas.
  • 195. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Conclusiones  
  • 196. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica There´s  not  a   single  business   model…  there  are   really  a  lot  of   opportuni@es  and   a  lot  of  op@ons   and  we  just  have   to  discover  all  of   them.     Tim  O´Reilly   FOTO  BY  SANSUMBRELLA  ON  FLICKR   Mientras  el  mundo  más  se  interconecta,   más  complejos  son  los  negocios  y   emergen  nuevas  oportunidades  para   crear  y  capturar  valor.     Conclusiones  
  • 197. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Poder  narrar,  contar  una  historia,   expresar  visualmente  una  idea,   realizar  un  proto@po  y  hacer   tangible  algo  complejo,  resulta  la   principal  herramienta  para  explicar   nuevos  modelos  de  negocios.     Conclusiones  
  • 198. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Inventar  un  producto  o  servicio  no   necesariamente  es  innovar  en  modelo  de   negocios.       Así  como  Xerox  debió  desarrollar  su  modelo   de  negocio  para  introducir  su  costosa   invención  (las  máquinas  fotocopiadoras)   mediante  un  modelo  de  pago  por  copia,   Google  debió  hacerlo  a  través  de  la   publicidad  para  sostener  sus  servicios  de   búsqueda  gratuitos.       y  Twiser  quien  inventó  una  nueva  forma  de   comunicarnos,  aún  no  ha  encontrado  su   propio  modelo  de  negocio.     Conclusiones   Inventar   no  es   innovar  
  • 199. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Planteando un camino
  • 200. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica
  • 201. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Lo que sigue…
  • 202. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Retroalimentación de esta experiencia!!
  • 203. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Bibliografía: Archivos Propios y de Roger Lasalle
  • 204. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Bibliografía: Archivos Propios y de Alex Osterwalter
  • 205. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica Fotos
  • 206. 2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co Innovación Estratégica