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La Estrategia del
                Océano Azul
           Contenido                   Título del Libro: Blue Ocean Strategy: How to
                                         Create Uncontested Market Space and Make
                                                               Competition Irrelevant
                                              Autor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Introducción.                               Fecha de Publicación: 3 de Febrero 2005
 Pag 1                                        Editorial: Harvard Business School Press
                                                                         Nº Páginas: 256
Principios para desarrollar una                                        ISBN: 1591396190
estrategia de océano azul.
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                                      EL AUTOR: W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestión
                                      Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado con
                                      anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor de
Conclusión.                           un gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, The
                                      Wall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del Value
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                                      Innovation Network. Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Management
                                      en INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.




                                                                                lizan las ideas de negocio hoy por
                                      Introducción                              hoy desconocidas.
                                                                                En los océanos rojos los límites de
                                      La tesis que inspira este libro es la     las industrias están perfectamente
                                      necesidad de dejar a un lado la           definidos y son aceptados tal cual
                                      competencia destructiva entre las         son. Además, las reglas del juego
                                      empresas si se quiere ser un gana-        competitivo son conocidas por
                                      dor en el futuro, ampliando los           todos. En este mundo, las empresas
                                      horizontes del mercado y generan-         tratan de superar a los rivales ara-
                                      do valor a través de la innovación.       ñando poco a poco cuota de merca-
                                      Los autores se valen de un símil          do. Conforme aparecen más com-
                                      para diferenciar las dos situaciones      petidores, las posibilidades de
                                      competitivas más habituales en            beneficios y crecimiento disminu-
                                      cualquier tipo de industria: los océ-     yen, los productos se estandarizan
                                      anos rojos y los océanos azules. Los      al máximo y la competencia se
                                      océanos rojos representan todas las       torna sangrienta.
                                      industrias que existen en la actuali-     Los océanos azules, por el contra-
                                      dad, mientras que los azules simbo-       rio, se caracterizan por la creación
   Este libro lo puedes comprar en:
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 Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Blue Ocean Strategy por W. Chan Kim y Renée Mauborgne,
                                                                                                                          1
                           Harvard Business School Publishing Corporation © 2005.
Blue Ocean Strategy




    de mercados en áreas que no están       ta especialmente para la ocasión,        autores del libro proponen los
    explotadas en la actualidad, y que      etc.).                                   siguientes cinco caminos.
    generan oportunidades de creci-         Por otra parte, las representaciones
    miento rentable y sostenido a largo     del Cirque du Soleil se dirigen a un     I. En un sentido amplio, una empre-
    plazo. Hay océanos azules que no        público de todas las edades (no solo     sa lucha no solo con los competido-
    tienen nada que ver con las indus-      a niños acompañados de sus               res de su propia industria, sino con
    trias actuales, aunque la mayoría       padres), lo que unido al carácter        empresas de otros sectores que
    surge de los océanos rojos al expan-    único de cada una de sus giras ha        comercializan productos o servicios
    dirse los límites de los negocios ya    hecho aumentar de forma asombro-         alternativos. Consideremos el caso
    existentes. El hecho fundamental es     sa la demanda de este tipo de            de los restaurantes y los cines. La
    que cuando aparecen los océanos         espectáculos, con el añadido de que      función que cumple un restaurante
    azules, la competencia se torna         puede cobrar tarifas parecidas a las     es bien distinta a la de un cine:
    irrelevante, pues las reglas del        de los teatros (superiores a la          frente a una buena conversación y
    juego están esperando a ser fijadas.    entrada de un circo tradicional). El     disfrute gastronómico, está la expe-
    Tomemos el ejemplo del mundial-         Cirque du Soleil ha sabido crear un      riencia visual que proporciona ir al
    mente famoso Cirque du Soleil.          océano azul caracterizado por un         cine. A pesar de las diferencias físi-
    Creado en Canadá en 1984 por un         concepto de espectáculo innovador,       cas y sus distintas funciones, cines y
    grupo de actores, sus representa-       nítidamente diferenciado de las          restaurantes comparten un mismo
    ciones han conseguido llegar a más      industrias preexistentes (circo y        objetivo: lograr el disfrute de una
    de cuarenta millones de personas        teatro), ha reducido los costes en       salida nocturna.
    en noventa ciudades de todo el pla-     aquellos factores en que la indus-       Las empresas tienden a centrarse
    neta. A primera vista, pocos consi-     tria venía compitiendo tradicional-      en los negocios de su propio sector
    derarían una buena idea montar una      mente y ha ampliado las fronteras        y emplearse a fondo para ser los
    empresa relacionada con el mundo        del mercado mediante la diversifi-       mejores. Sin embargo, para poder
    del circo. De hecho, el circo, como     cación del público al que se dirige.     crear nuevos espacios de mercado,
    concepto tradicional, está de capa      Existen muchos libros acerca de          hay que analizar qué factores hacen
    caída. Su público natural, los niños,   cómo luchar en los océanos rojos,        que los consumidores elijan entre
    hace tiempo que viven más intere-       pero pocos son los que se preocupan      industrias alternativas e intentar
    sados por los juegos electrónicos       por los azules. Este libro constituye    ofrecerles algo totalmente nuevo.
    que por lo que sucede bajo una          una valiosa aportación para cubrir       Este es el primer camino para gene-
    carpa.                                  este hueco. A lo largo de los siguien-   rar océanos azules: con el objeto de
    Desde el punto de vista estratégico,    tes apartados se va presentando un       expandir nuestras posibilidades,
    la industria del circo era a todas      método para establecer una estra-        dejar de mirarse el ombligo y ver
    luces algo poco atractivo. Antes de     tegia de océanos azules y la manera      qué se hace en las industrias alter-
    que surgiera el Cirque du Soleil, los   de conseguir implantarla con éxito.      nativas a la nuestra.
    circos estaban inmersos en una
    competencia feroz para ver quién                                                 Caso de estudio: NetJets es una
    conseguía atraer a los mejores                                                   compañía aérea que en menos de
                                            Principios para desarrollar
    payasos, los mejores domadores, en                                               veinte años ha crecido más que
                                            una estrategia de océano
    definitiva, quién conseguía tener                                                cualquier otra aerolínea. En la
    más estrellas entre su elenco. Esto                                              actualidad dispone de más de 500
                                            azul
    hizo que los costes aumentaran de                                                aviones y sus ingresos crecen de
    forma desmesurada en medio de un                                                 forma consistente desde su funda-
    hundimiento de la demanda por           1- Crear nuevos espacios de con-         ción. Su modelo de negocio es el
    este tipo de espectáculos. Esta         sumo                                     siguiente: NetJets vende fracciones
    batalla dejó de tener sentido para                                               de la propiedad de cada una de sus
    el Cirque du Soleil, que no podía ser   El proceso de descubrir y crear océ-     aeronaves a empresas que adquie-
    considerado ni como un circo ni         anos azules no consiste en intentar      ren la posibilidad de utilizar el
    como una producción teatral. De         predecir las tendencias de una           avión durante un número determi-
    hecho, consiguió romper las fronte-     industria o sector a través de un        nado de horas al año. Los consumi-
    ras de la industria, tal y como se      ejercicio meramente adivinatorio.        dores más rentables de la industria
    conocían hasta ese momento, al          Tampoco consiste en implementar          de la aviación son los clientes cor-
    ofrecer a la gente la diversión y       las nuevas ideas que surgen en la        porativos. NetJets observó que
    emoción propias del circo (mante-       mente de los gestores utilizando el      cuando un alto directivo tiene que
    niendo sus símbolos tradicionales,      método de ensayo y error. El primer      viajar, se encuentra con dos alter-
    como la carpa, los payasos y los        principio para la creación de una        nativas: viajar en la clase business
    ejercicios acrobáticos) junto con la    estrategia de estas características      de una aerolínea comercial o que su
    sofisticación y riqueza intelectual     es establecer un proceso estructu-       empresa adquiera un avión para el
    del teatro (cada representación         rado que logre ampliar los límites       servicio exclusivo de sus directivos.
    tiene su propio hilo argumental, hay    del mercado tal y como se concibe        La pregunta estratégica es: ¿por
    danza, se escucha música compues-       hoy en día. Para conseguirlo, los        qué una empresa decidiría elegir

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Blue Ocean Strategy




una de estas dos posibilidades fren-    de sus materiales aportan todo           competencia tradicional y preparar
te a la otra? En el primer caso, la     aquello que sus clientes más valo-       su propio océano azul dirigiendo su
razón fundamental es el coste,          ran en la alta costura. Al mismo         atención no hacia los médicos que
mientras que en el segundo es la        tiempo, su look clásico y sus precios    recetaban el producto, sino hacia
rapidez con que se puede organizar      conectan con la mejor tradición de       los propios pacientes.
un vuelo, con el consiguiente ahorro    empresas como Brooks Brothers o          Novo Nordisk reparó en los muchos
de tiempo, y la total disponibilidad    Burberry. Al combinar lo más atrac-      inconvenientes que la administra-
del aparato.                            tivo de los dos grupos y eliminando      ción de este medicamento presen-
Al ofrecer lo mejor de una aerolínea    o reduciendo todo lo demás, Polo         taba para los diabéticos: debían lle-
convencional combinado con las          Ralph Lauren no solo ha atraido las      var siempre consigo jeringas, agujas
ventajas de un jet privado, NetJets     compras de consumidores de ambos         y la propia insulina; y mucho más
ha conseguido crear su propio océa-     segmentos, sino que se ha abierto        importante aún: su administración
no azul. Por una fracción de lo que     las puertas a otros muchos clientes.     intravenosa les provocaba un des-
supondría comprar un jet privado,       En otra industria totalmente distin-     agradable sentimiento por cuanto
las empresas tienen a su entera dis-    ta, Toyota-Lexus identificó una          esta práctica puede tener de estig-
posición un avión (de entre 6 y 18      oportunidad similar al ofrecer la        ma social. Este análisis llevó a Novo
plazas) durante un número determi-      calidad de un automóvil de clase         Nordisk a diseñar y lanzar al merca-
nado de horas al año (50 horas por      alta, como Mercedes o BMW, por un        do el NovoPen, un aparato con
cada fracción comprada), listo para     precio más cercano a un Cadillac o       forma de bolígrafo para administrar
viajar con tan solo solicitarlo con     un Lincoln.                              la insulina, con varias dosis fácil-
cuatro horas de antelación (y si no                                              mente dispensables. La estrategia
está disponible, NetJets fleta uno      III. Otra vía para obtener un océano     de océano azul de Novo Nordisk
inmediatamente), con todos los          azul es sustituir al grupo de perso-     transformó los límites de su indus-
gastos incluidos (combustible, man-     nas al que se dirige la oferta de una    tria, al pasar de ser una empresa
tenimiento, servicio de a bordo) y      empresa por otro. Las compañías          productora de insulina a una empre-
con la ventaja de realizar el vuelo     farmacéuticas, por ejemplo, dirigen      sa especializada en el tratamiento
directamente entre el punto de par-     sus esfuerzos a convencer a los          de la diabetes. En la actualidad,
tida y de destino (no hay escalas).     médicos para que prescriban sus          controla más del 60 % del mercado
El éxito de NetJets no es fácilmen-     medicamentos; las empresas de            en Europa y el 80 % en Japón, y ello
te imitable: en los últimos siete       material de oficina buscan conven-       gracias a desplazar su foco de aten -
años, 57 empresas han intentado         cer con sus propuestas a los respon-     ción desde los prescriptores de insu-
copiar su modelo de negocio y, a día    sables de compras de las empresas;       lina a los propios enfermos tratados
de hoy, ninguna de ellas continúa       los fabricantes de prendas de moda       con ella.
operativa.                              se concentran en los consumidores
                                        finales. Pero si se modifican las        IV. Son muy escasos los productos o
II. Las empresas de una industria       estrategias convencionales de una        servicios que son utilizados con
suelen competir por un segmento         industria, el mercado puede expan-       total independencia de otros.
de clientes. En el sector del auto-     dirse de forma muy reseñable.            Imaginemos a una pareja que se dis-
móvil, Mercedes, BMW o Jaguar                                                    pone a acudir al teatro para presen-
compiten entre ellas para liderar el    Caso de estudio: Novo Nordisk es         ciar una función. El valor percibido
segmento de lujo. Pero es bastante      una empresa de Dinamarca fabri-          de ir a un teatro no reside única-
infrecuente que estas empresas          cante de insulina. La insulina es uti-   mente en lo que se va a contemplar
dirijan su mirada a los segmentos       lizada por los diabéticos para regu-     sobre el escenario o en el precio de
inferiores, pues desde el punto de      lar el nivel de azúcar en la sangre.     las entradas. Quizá haya un niño al
vista de la oferta no tienen la         Históricamente, la industria de la       que habrá que dejar al cuidado de
impresión de estar compitiendo con      insulina ha centrado su atención en      un canguro; quizá el único medio de
Volkswagen, Ford u otros similares.     los médicos, que actúan como pres-       transporte sea el automóvil, con los
Sin embargo, al igual que los océa-     criptores del producto. La pureza y      inconvenientes del denso tráfico de
nos azules pueden crearse mediante      calidad de la insulina era el pará-      las ciudades y las probables dificul-
el análisis de industrias totalmente    metro fundamental que tradicional-       tades para aparcar. Muy pocas
diferentes a la propia, también es      mente arbitraba la competencia           empresas reparan en qué es lo que
posible expandir las fronteras de un    entre las empresas. Sin embargo,         ocurre antes, durante o después de
mercado definido estudiando los         los enormes progresos alcanzados         utilizar un producto o servicio. Pero
distintos segmentos estratégicos        en la elaboración de este compues-       se trata precisamente de otra de las
que forman parte del mismo.             to hicieron que todas las empresas       posibles vías hacia la elaboración de
                                        alcanzaran prácticamente los mis-        una estrategia de océano azul.
Caso de estudio: La marca de moda       mos estándares de calidad, con lo
Ralph Lauren ha conseguido descu-       que el elemento diferenciador            Caso de estudio: Nabi es una
brir el océano azul de quot;la moda sin     hasta ese momento se desintegró.         empresa fabricante de autobuses
modaquot;. El nombre de su diseñador,       Sin embargo, Novo Nordisk vislum-        originaria de Hungría. Los mayores
la elegancia de sus tiendas y el lujo   bró la posibilidad de romper con la      clientes de esta industria son las

                                                                                                                         3
Blue Ocean Strategy




    municipalidades, que gestionan el       ano azul por empresas como              tradicional de planificación estraté-
    transporte público en la mayoría de     Swatch, que transformó una indus-       gica: en lugar de elaborar un docu-
    las ciudades del mundo. Nabi obser-     tria basada únicamente en la utili-     mento formal, resulta más reco-
    vó que el precio de cada autobús no     dad práctica de un reloj convirtién-    mendable dibujar sobre un lienzo, y
    era el coste más importante al que      dolo en un auténtico artículo de        de la manera más clara posible, la
    un comprador tenía que hacer fren-      moda. Es también el caso de The         estrategia que queremos implemen-
    te. Después de todo, la vida útil de    Body Shop, pero en un sentido con-      tar. Realizar este -en apariencia-
    estos vehículos puede llegar a ser      trario al de Swatch, ya que modifi-     sencillo ejercicio no significa que no
    de 12 años. Lo más oneroso lo cons-     có el concepto tradicional de la        haya que hacer números y compac-
    tituyen los costes de mantenimien-      industria de cosméticos, que cons-      tar todas las ideas en un documen-
    to de las flotas: las reparaciones      tantemente apela a las emociones,       to final, pero eso será más adelan-
    tras los accidentes, los continuos      para hacer de él algo mucho más         te. Los detalles son más fáciles de
    cambios de ruedas debido al eleva-      funcional y alejado del supuesto        ubicar si primero se tiene una visión
    do peso de los vehículos o la corro-    glamour.                                nítida de cómo queremos distan-
    sión de las carrocerías. Sin embar-                                             ciarnos de la competencia.
    go, todos los fabricantes parecían      Como puede verse, para abrir un         Volviendo al ejemplo del Cirque du
    luchar encarnizadamente por redu-       nuevo espacio en el mercado no es       Soleil, veamos cómo sería el lienzo
    cir únicamente los costes de fabri-     necesario sentarse frente a una         estratégico de este caso. Si obser-
    cación como fuera.                      bola de cristal y tratar de adivinar    vamos la Figura 1, el eje horizontal
    Nabi pensó en dar una solución a los    lo que ocurrirá en el futuro. Existen   nos muestra los factores competiti-
    altos costes de mantenimiento y         rutas mucho más eficaces para           vos que conforman este sector en
    para ello diseñó un autobús como        encontrar alternativas al statu quo     cuestión: el precio, las estrellas que
    no se había visto hasta entonces:       reinante en un sector determinado.      participan en las representaciones,
    construyó las carrocerías con fibra                                             los espectáculos de animales, los
    de vidrio en lugar de acero, tal        2 - Centrarse en la idea global, no     descuentos sobre el precio de las
    como era lo habitual. La fibra de       en los números                          taquillas, los elementos artísticos y
    vidrio evita la corrosión, permite                                              musicales, etc. Tanto el Cirque du
    una reparación de las abolladuras    Una vez examinados los itinerarios         Soleil como los circos tradicionales
    mucho más rápida (no se necesita     que pueden llevar hasta un océano          dan una importancia relativa distin-
    desmontar todo un panel para repa-   azul, el siguiente paso habrá de ser       ta a cada uno de estos factores. Por
    rarlo, sino aplicar una nueva capa   cómo aplicar estas ideas a nuestra         eso, en el lienzo visual que repre-
    de fibra) a un precio muy inferior alpropia empresa para urdir una              senta la Figura 1, cada punto deno-
    del acero y, por si aún fuera poco,  auténtica estrategia transformado-         ta mayor o menor importancia
    su ligereza hace que el peso total   ra. No nos encontramos ante un             según sea la estrategia adoptada.
    del vehículo disminuya en torno a    reto baladí. En la mayoría de las          Uniendo cada uno de esos puntos
    un 35 %y, consecuentemente, se       empresas, la planificación estraté-        tendríamos nuestro cuadro estraté-
    consuma mucho menos combusti-        gica se basa en cómo competir en           gico.
    ble. Aunque Nabi cobra algo más      los mercados actuales (los océanos         Trazar este cuadro estratégico pre-
    que la media del sector por cada     rojos): cómo incrementar la cuota          senta dos grandes obstáculos. En
    autobús, ha sabido crear un océano   de mercado, cómo reducir conti-            primer lugar, es complejo identifi-
    azul reduciendo el coste de mante-   nuamente los costes, ... En la ela-        car los factores que realmente
    nimiento a largo plazo y las emisio- boración de cualquier plan estraté-        determinan la competencia entre
    nes contaminantes. Todo esto,        gico, los gestores pasan gran parte        las empresas. Por otra parte, pon-
    unido a un diseño vanguardista, ha   de su tiempo haciendo números en           derar cómo afectan a la propia
    hecho que los ayuntamientos y los    lugar de salir al exterior y pensar en     empresa y a los competidores cada
    usuarios hayan visto crecer su valor.cómo alejarse cada vez más de la           uno de esos elementos dista mucho
    No es de extrañar que The            competencia. Además, vistos con            de ser algo apreciable a primera
    Economist Intelligence Unit desig-   detenimiento, esos planes rara vez         vista. A estas dificultades se añade
    nara a Nabi como una de las treinta  tratan de auténtica estrategia, sino       el hecho de que una sola persona no
    compañías de más éxito en el         que son meros movimientos tácticos         puede determinar cuáles son esos
    mundo.                               que individualmente quizá tengan           factores, pues la especialización
                                         sentido, pero que tomados en con-          funcional de las empresas permite
    V. Algunas empresas compiten bási- junto no muestran una dirección              tener un conocimiento exhaustivo
    camente a través de los precios y de clara ni innovadora.                       de una parte del negocio, pero no
    un cálculo racional de la utilidad Esto nos conduce a la formulación            de su globalidad.
    que proporcionan a sus clientes. Sin del segundo principio para la elabo-       Para elaborar un lienzo estratégico
    embargo, hay otras que logran ración de una auténtica estrategia                coherente, los autores del libro han
    hacer nuevos espacios en el merca- de océanos azules: hay que concen-           desarrollado un método iterativo
    do apelando a los sentimientos y trarse en la globalidad, no en los             que ha sido utilizado con éxito en
    emociones de los consumidores. Es números. Los autores del libro pro-           muchas empresas. El método consta
    el camino emprendido hacia un océ- ponen una alternativa al proceso             de cuatro pasos, y en la tarea tie-

4
Blue Ocean Strategy




   EL LIENZO ESTRATÉGICO DE LE CIRQUE DU SOLEIL VS. CIRCO TRADICIONAL


    Alto



                                                                                                                                   Le Cirque du Soleil




                                                                                                              Circos tradicionales
    Bajo



           Precios Estrellas   Espectáculos   Descuentos Espectáculos en Diversión Acrobacias y      Actuaciones      Cada       Ambiente Producciones   Música y
                   del circo   de animales    de entradas múltiples espacios y Humor riesgo escénico    únicas     espectáculo   escénico   múltiples     danza
                                                                                                                   cuenta una    refinado
                                                                                                                     historia




                                              Figura 1. El lienzo estratégico de Le Cirque du Soleil


nen que participar todas aquellas                          crear.                                                    competencia, y los quot;migrantesquot;, que
personas que posean un conoci-                                                                                       estarían situados en algún punto
miento profundo del funcionamien-                          3- Trabajo de campo: es el momen-                         intermedio. Si la oferta actual y la
to de la empresa y del sector:                             to de contrastar nuestro lienzo, que                      planificada está compuesta por
                                                           ya va tomando forma, y obtener el                         muchos quot;colonosquot;, se puede esperar
1- Despertar visual: en esta fase se                       feedback de nuestros clientes, los                        un crecimiento razonable de la
dibuja el lienzo comparando nues-                          clientes de la competencia y los que                      compañía, aunque esto significa a
tra empresa con los competidores                           nunca han sido clientes nuestros.                         la vez que la empresa no está
(estableciendo los factores compe-                                                                                   explotando todo su potencial y
titivos y su respectiva pondera-                           4- Comunicación visual: Nuestro                           corre el riesgo de verse superada
ción). Se denomina quot;despertar                              lienzo estratégico está terminado.                        por empresas que innovan creando
visualquot; porque sirve para forzar el                        En él se reflejan la situación actual                     más valor. Cuando en una industria
análisis de la situación actual.                           y la situación deseable de nuestra                        dominan los quot;colonosquot;, las oportuni-
Todavía no hemos plasmado en el                            empresa, por contraposición al lien-                      dades para crear océanos azules son
lienzo los posibles océanos azules                         zo de la competencia.                                     mucho mayores.
susceptibles de alcanzarse. Se trata
de una foto inicial a partir de la                         Hemos dado por supuesto que el
cual comenzaremos a analizar                               lienzo se traza para la empresa en                        3 - Ir mas allá de la demanda exis-
dónde pensamos a priori que nues-                          su conjunto, pero es posible elabo-                       tente
tra estrategia debe cambiar.                               rar lienzos específicos para cada
                                                           una de las líneas de negocio de una                       Ninguna empresa quiere aventurar-
2- Exploración visual: a partir de                         empresa. Si este fuera el caso, el                        se a ir más allá de los océanos rojos
aquí, entramos a fondo a plantear-                         lienzo estratégico podría estar com-                      para encontrarse nadando en un
nos uno por uno los cinco caminos                          puesto por los denominados quot;pione-                        ridículo charco de agua. ¿Cómo
que podemos recorrer para el dise-                         rosquot;, aquellas líneas de negocio en                       podemos maximizar el tamaño del
ño de nuevos espacios de mercado.                          las que hemos identificado un posi-                       mercado que estamos creando? Esta
En esta fase plasmaremos en nues-                          ble océano azul; los quot;colonosquot;, o                         pregunta conduce a la formulación
tro lienzo aquellos factores que                           líneas de negocio que tienen un                           del tercer principio de la estrategia
podemos modificar, eliminar o                              lienzo estratégico idéntico al de la                      de océanos azules: ir más allá de la

                                                                                                                                                                    5
Blue Ocean Strategy




    demanda existente. Para poder            Sin embargo, el aumento de la con-      sino que parte de la clientela habi-
    alcanzar este objetivo, las empre-       cienciación acerca de la comida         tual de estos últimos se vio pronto
    sas deberían corregir dos prácticas      sana, el alto coste que suponía         atraída por un concepto innovador
    estratégicas convencionales: la que      comer siempre en un restaurante y       que aportaba nuevo valor reducien-
    consiste en centrarse únicamente         el tiempo que se perdía sentándose      do el gasto mensual en comidas.
    en resolver las necesidades de los       a comer varios platos, hizo que pro-
    clientes actuales y la que conduce a     gresivamente aumentara el número        El segundo nivel de no-clientes lo
    una segmentación excesiva de los         de personas que dejaba de gastar su     forman aquellas personas que consi-
    mercados.                                dinero en restaurantes y comenzara      deran la oferta actual de productos
    Cuanto más intensa es la competen-       a traerse la comida de casa. En una     o servicios de una industria como
    cia entre las empresas, más fuerte       palabra, el número de no-clientes       inaceptable o como más allá de sus
    es el intento de personalización de      aumentó de forma considerable.          posibilidades económicas. Sus nece-
    la oferta de productos y servicios.      Este grupo de no-clientes necesita-     sidades son satisfechas por otros
    El inconveniente es que, cuando las      ba nuevas alternativas a la hora de     medios o son ignoradas. Sin embar-
    empresas compiten para conquistar        comer. A pesar de las muchas dife-      go, acercarse a este tipo de no-
    las preferencias de los consumido-       rencias entre ellos, tenían tres pun-   clientes puede resultar muy lucrati-
    res mediante una segmentación            tos en común: querían comer rápi-       vo. Veamos un ejemplo.
    excesiva, se corre el riesgo de crear    do, buscaban comida sana y saluda-
    mercados-objetivo         demasiado      ble y esperaban un precio razona-       Caso de estudio: Hasta que la
    pequeños. Para maximizar el tama-        ble. Al analizar las características    empresa francesa JCDecaux intro-
    ño de los océanos azules, las            comunes de este tipo de personas (y     dujo la idea de insertar publicidad
    empresas, en lugar de concentrarse       no sus diferencias), Pret A Manger      en el mobiliario urbano de las ciu-
    en los clientes, tienen que dirigir su   supo cómo hacerse con una deman-        dades, los anunciantes utilizaban a
    mirada hacia los no-clientes; y, en      da no explotada hasta ese momen-        regañadientes soportes como los
    vez de extremar su atención a las        to. La fórmula de Pret es simple:       paneles de las carreteras o los
    diferencias entre los clientes,          ofrece sandwiches de calidad, ela-      medios de transporte urbano (auto-
    deben potenciar los elementos            borados el mismo día que se consu-      buses, principalmente). La publici-
    comunes que todos ellos valoran.         men, con ingredientes de primera        dad exterior no tenía muy buena
    A pesar de que el universo de no-        calidad, con precios atractivos y       fama en el sector, ya que los men-
    clientes normalmente ofrece gran-        servidos a una velocidad de vértigo,    sajes eran vistos por los transeúntes
    des oportunidades para instituir         incluso más rápidamente que en          durante unos pocos segundos
    océanos azules, son escasas las          otras cadenas de fast- food. Cada       (hecho que dificultaba la transmi-
    empresas que se preocupan por            tienda dispone de su propia cocina,     sión de ideas suficientemente ela-
    conocer sus características con el       donde todas las mañanas se elabo-       boradas) y el número de veces que
    fin de tratar de atraerlos y conver-     ran los sandwiches. Los que no se       una misma persona veía el anuncio
    tirlos en clientes. A grandes rasgos,    consumen en el día se donan a una       era realmente bajo.
    puede decirse que existen dos nive-      organización caritativa. Los sandwi-    Estudiando las causas comunes que
    les distintos de no-clientes: la dife-   ches se elaboran con un sistema         llevaban a los no-clientes a recha-
    rencia entre ellos radica en la dis-     estandarizado de producción, dife-      zar este tipo de publicidad estática,
    tancia relativa que cada uno man-        renciándose de otras cadenas (como      JCDecaux encontró que las munici-
    tiene en relación a nuestro mercado      las hamburgueserías) en que no pro-     palidades podían ofrecer un nuevo
    actual.                                  ducen bajo demanda, sino haciendo       soporte publicitario en el mobiliario
    El primer nivel de no-clientes está      una estimación de lo que se vende-      urbano de las ciudades. Ese era el
    constituido por personas que en          rá ese día.                             caso de las paradas de autobús,
    algún momento han analizado nues-        El concepto de Pret se asemeja más      donde los viajeros suelen esperar
    tra oferta de productos o servicios,     a un supermercado que a un restau-      unos minutos y, en consecuencia,
    pero finalmente han decidido que lo      rante, con la diferencia de que los     tienen tiempo para leer los mensa-
    que les ofrecemos no cumple con          clientes pueden sentarse a unas         jes de los anunciantes. El razona-
    sus expectativas.                        mesas funcionales pero inmersas en      miento de JCDecaux fue que, si
                                             un ambiente donde el diseño tam-        podía asegurarse la exclusividad de
    Caso de estudio: Pret A Manger es        bién es una cualidad diferenciado-      esos soportes, podría transformar la
    una cadena de comida rápida esta-        ra. Hoy en día, Pret A Manger vende     mentalidad de la reticente industria
    blecida en 1988 en Inglaterra. Con       más de 25 millones de sandwiches        publicitaria. Esto condujo a realizar
    el tiempo, esta empresa ha sabido        al año y ha mostrado un vigor tal en    una propuesta a los municipios: pro-
    generar un océano azul al atraer         su crecimiento, que McDonalds se        porcionarles todo el mobiliario
    hacia su negocio a los no-clientes       interesó por ella y llegó a comprar     urbano que necesitaran de forma
    del primer nivel. Antes de Pret, los     un 33 % de su capital. Lo relevante     gratuita, incluyendo el manteni-
    profesionales europeos que trabaja-      de este caso es no sólo que Pret        miento. Como los ingresos que
    ban en el centro de las ciudades se      supo atraer a la masa de no-clientes    obtendría de la publicidad superarí-
    acercaban a los restaurantes de          insatisfechos con el hecho de comer     an con creces los costes de fabrica-
    forma masiva a la hora de comer.         en los restaurantes tradicionales,      ción y mantenimiento del mobilia-

6
Blue Ocean Strategy




rio, JCDecaux se aseguró su propio      ductos o servicios está al alcance de   riencia de consumo del cliente:
océano azul. Todo eran ventajas:        la gran masa de posibles clientes?      compra, entrega, utilización o man-
las ciudades pasaban a contar con                                               tenimiento. La nueva propuesta no
nuevas infraestructuras de calidad      - ¿La estructura de costes que tene-    solo debe aportar una utilidad cla-
sin coste alguno y los anunciantes      mos es viable teniendo en cuenta el     ramente diferenciada de la ya exis-
aumentarían la efectividad de sus       objetivo de precios que nos hemos       tente, sino que debe derribar los
campañas. Además, JCDecaux des-         marcado?                                obstáculos que impidan a los no-
plegó equipos de mantenimiento en                                               clientes pasarse a nuestro bando.
las ciudades que le permitían poner     - ¿Existen obstáculos para transfor-    El segundo aspecto que determina-
en marcha una campaña publicita-        mar nuestra actual propuesta de         rá la viabilidad de la estrategia de
ria en menos de tres días (cuando       valor?                                  océano azul es el establecimiento
en los soportes tradicionales, como                                             de un precio apropiado. El precio
las vallas o los autobuses, se tarda-La necesidad de ofrecer una utili-         estratégico que se fije para la ofer-
ba en desplegar toda una campaña     dad excepcional a los clientes con         ta de productos o servicios no solo
entre una y dos semanas).            nuestro nuevo océano azul parece           ha de atraer a los clientes de forma
                                     algo evidente. Sin embargo, muchas         masiva, sino que debe ser también
La orientación estratégica natural empresas fallan en este punto al             un aliciente para retenerlos.
de muchas empresas tiende a man- obsesionarse con la novedad de su              Cuando una utilidad excepcional se
tener la base actual de clientes y producto o servicio -sobre todo si           combina con un precio estratégico,
buscar     nuevas    oportunidades una tecnología innovadora forma              la posibilidad de ser imitado por la
mediante la segmentación progresi- parte de él. Así fue con el Philips          competencia se reduce. Para ayu-
va. A pesar de que este método CD-i, una auténtica maravilla de la              dar a los gestores a encontrar el
puede ser válido para consolidar ingeniería, pero que no proporcio-             precio oportuno para una oferta
una ventaja competitiva e incre- naba a los consumidores una razón              irresistible, los autores presentan
mentar la cuota de mercado, no es lo suficientemente cautivadora                una herramienta llamada el quot;túnel
una estrategia que conduzca a la como para comprarlo. El CD-i inclu-            del precioquot;.
creación de océanos azules y gene- ía en un solo aparato un reproduc-           Según podemos ver en la Figura 2,
rar     una     nueva     demanda. tor de vídeo, una cadena de música,          esta herramienta implica dos proce-
Mantenerse orientado hacia los una consola de juegos y una herra-               sos interrelacionados. En primer
clientes actuales no es intrínseca- mienta de aprendizaje. Lo ejecuti-          lugar, se tienen que identificar los
mente pernicioso; sin embargo, vos de Philips dieron por sentado                precios de los productos o servicios
poner en cuestión el statu quo y que una tecnología de vanguardia               que más se asemejan a nuestro océ-
lanzar una mirada abierta a las resultaría un completo atractivo                ano azul; pero esto no sería sufi-
oportunidades que ofrecen los que para los consumidores. Sin embar-             ciente para encontrar un precio
todavía no están de nuestro lado no go, no fue este el caso, ya que el          óptimo. También hay que incluir en
ha de descartarse de antemano.       producto disponía de tantas funcio-        nuestro análisis los precios de aque-
                                     nalidades que los consumidores no          llos productos o servicios que
                                     sabían realmente cómo utilizarlo.          teniendo una forma distinta a los
4 - Asegurar la viabilidad comer- Además, en ese momento eran muy               nuestros, realizan la misma función
cial del océano azul                 escasos los discos y el software dis-      (por ejemplo, una motocicleta y un
                                     ponibles en el mercado para ser uti-       automóvil) y aquellos otros que,
Acabamos de ver cómo se puede lizados en el CD-i.                               con distinta forma y función, com-
maximizar el tamaño del océano La trampa tecnológica en la que                  parten con nosotros el mismo obje-
azul que estamos concibiendo. Pero cayó Philips es algo habitual, inclu-        tivo (recordemos el caso de un res-
el recorrido no termina aquí: es el so entre las mayores empresas del           taurante y un teatro). En la Figura
momento del cuarto principio, que planeta. La innovación en el valor            2, cada círculo es proporcional al
supone validar la estrategia para que se ofrece a los clientes no es            número de clientes que cada pro-
asegurar su viabilidad comercial. El equivalente a la innovación tecno-         ducto/servicio tiene.
objetivo no es otro que reducir el lógica. El Cirque du Soleil,                 El espacio que reúne al mayor
riesgo que entraña la implantación Starbucks, The Home Depot o Ralph            número de clientes es lo que se
de una estrategia de este tipo. Para Lauren son océanos azules que poco         denomina el quot;túnel del precioquot; y es
estar seguros de la viabilidad de la tienen que ver con la tecnología.          dentro de los límites de ese túnel
estrategia, habrá que hallar una Para que el nuevo producto o servi-            donde debe estar el precio que fije-
respuesta afirmativa a las siguien- cio consiga atraer de forma consis-         mos para nuestro océano azul.
tes cuestiones:                      tente a las masas debe hacer la vida       El segundo paso de este método de
                                     de los clientes mucho más sencilla,        fijación de precios consiste en
- ¿Obtendrán los clientes una utili- más productiva, más cómoda, más            determinar el lugar exacto donde se
dad excepcional de la nueva idea de divertida, con menos riesgos y todo         situarán nuestros precios. Esto
negocio?                             ello respetando el medioambiente.          dependerá de las características de
                                     Además, debe hacerlo en cada una           nuestra nueva oferta de valor.
- ¿El precio marcado para los pro- de las fases que conforman la expe-          Cuanto más difícil sea de imitar por

                                                                                                                        7
Blue Ocean Strategy




    los competidores (porque exista          de bajo coste, como por ejemplo        caso del Cirque du Soleil, esto se
    protección legal a través de paten-      Southwest Airlines, su servicio no     consiguió eliminando los espectácu-
    tes o porque la empresa disponga         puede ser patentado ni depende de      los con animales o las apariciones
    de activos que puedan bloquear la        activos exclusivos que puedan blo-     de estrellas de circo con un caché
    imitación), mayor será el precio que     quear la imitación.                    muy alto. En el caso de The Home
    pueda establecerse. Las empresas                                                Depot, Ikea o Wal-Mart, el objetivo
    deberían situar sus precios en la        Cuando la nueva oferta de valor        de costes se cumplía al ubicar sus
    banda media-inferior si se encuen-       pasa el test de establecimiento de     tiendas en zonas alejadas del cen-
    tran en alguno de estos casos:           un precio estratégico, el siguiente    tro de las ciudades, donde los alqui-
                                             paso tiene que ver con los costes.     leres o el precio del suelo son pro-
    - La oferta de valor tiene unos ele-     La mayoría de las empresas sigue un    hibitivos.
    vados costes fijos junto con un bajo     camino inverso, es decir, primero      También es posible racionalizar los
    coste variable marginal. Este sería      establece lo que le cuesta producir    costes asociándose con otros. La
    el caso de Microsoft, donde produ-       el producto o servicio y a continua-   empresa de software alemana SAP
    cir la primera copia del sistema         ción le suma el precio. Sin embargo,   consiguió ahorrar así miles de millo-
    operativo Windows tiene un altísi-       si queremos que nuestro océano         nes de dólares: se asoció con Oracle
    mo coste, pero cada copia adicional      azul resulte extremadamente difícil    para utilizar su base de datos como
    supone un coste ridículo en compa-       de imitar por los competidores, lo     corazón que sustenta su ERP y con
    ración con la primera.                   mejor es determinar el precio según    grandes       consultoras,     como
                                             el modelo del quot;túnel de preciosquot; y     Capgemini o Accenture, para tener
    - El atractivo de la oferta depende      después restarle el margen de          una enorme fuerza de ventas mun-
    de que muchas personas utilicen el       beneficios deseado, para de este       dial sin costes adicionales. Por últi-
    producto o servicio. Por ejemplo, la     modo obtener el coste objetivo que     mo, las empresas pueden intentar
    utilidad de servicios de subastas        queremos conseguir.                    transformar el modelo de precios
    como el ofrecido por eBay depende        Para lograr este coste objetivo las    establecido en la industria. Este ha
    de que existan muchos usuarios ins-      empresas tienen tres vías para         sido el caso de NetJets con su siste-
    critos en el sistema.                    seguir. En primer lugar, introducir    ma de venta de participaciones en
                                             innovaciones que racionalicen la       la propiedad de los aviones. Otro
    - El océano azul es fácilmente imi-      cadena de suministro desde la fabri-   ejemplo es el de Hewlett-Packard,
    table. En el caso de las compañías       cación hasta la distribución. En el    que ha adquirido parte del capital


                                         Figura 2. El método del Túnel del Precio



           MÉTODO DEL TÚNEL DEL PRECIO

           Paso 1: Identificar el precio del túnel              Paso 2: Fijación del precio estratégico

           Tres alternativas de productos/servicios:
                                       Diferente forma
                    Diferente forma,
           Misma                          y función,
           forma    misma función      mismo objetivo




                                                                                  Alto grado de protección legal o de
                                                            Gama alta de
                                                                                        activos. Difícil de imitar
                                                                precios
                          Túnel del                                                  Cierto grado de protección
                                                           Gama media de
                                                                                          legal o de activos
                                                                 precios
                           Precio
                                                            Gama baja de          Poca protección legal o de activos.
                                                                 precios                    Fácil de imitar




8
Blue Ocean Strategy




                                        Conclusión
en varias start-ups de Silicon Valley                                        Una vez aplicados los cuatro, nues-
a cambio de cederles los costosos                                            tra estrategia está lista para ser
servidores que de otra forma no                                              implantada. Sin embargo, dar naci-
podrían comprar.                        Los principios del océano azul son   miento a un océano azul no es un
Por último, es preciso señalar que      cuatro:                              proceso estático. Cuando una
un modelo de negocio imbatible                                               empresa se embarca en este tipo de
puede que no sea suficiente para          -> crear nuevos espacios de        estrategias, tarde o temprano los
garantizar el éxito comercial de un          consumo;                        imitadores pueden aparecer en el
océano azul. Por definición, este         -> centrarse en la idea global     horizonte. Las empresas, por tanto,
tipo de ideas amenaza el statu quo           y no en los números;            han de aprender a no regocijarse en
y, por esa razón, es muy plausible        -> ir más allá de la demanda       los éxitos actuales. Para navegar
que provoque miedo y resistencia             existente;                      con éxito en un mercado sobresatu-
entre los empleados, las empresas         -> asegurar la viabilidad          rado es ineludible mantenerse en
asociadas y el público en general.           comercial del océano azul.      alerta permanente.




                                                                                                                   9

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La Estrategia Del Oceano Azul[2]

  • 1. La Estrategia del Océano Azul Contenido Título del Libro: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant Autor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne Introducción. Fecha de Publicación: 3 de Febrero 2005 Pag 1 Editorial: Harvard Business School Press Nº Páginas: 256 Principios para desarrollar una ISBN: 1591396190 estrategia de océano azul. Pag 2 EL AUTOR: W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado con anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor de Conclusión. un gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, The Wall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del Value Pag 9 Innovation Network. Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Management en INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum. lizan las ideas de negocio hoy por Introducción hoy desconocidas. En los océanos rojos los límites de La tesis que inspira este libro es la las industrias están perfectamente necesidad de dejar a un lado la definidos y son aceptados tal cual competencia destructiva entre las son. Además, las reglas del juego empresas si se quiere ser un gana- competitivo son conocidas por dor en el futuro, ampliando los todos. En este mundo, las empresas horizontes del mercado y generan- tratan de superar a los rivales ara- do valor a través de la innovación. ñando poco a poco cuota de merca- Los autores se valen de un símil do. Conforme aparecen más com- para diferenciar las dos situaciones petidores, las posibilidades de competitivas más habituales en beneficios y crecimiento disminu- cualquier tipo de industria: los océ- yen, los productos se estandarizan anos rojos y los océanos azules. Los al máximo y la competencia se océanos rojos representan todas las torna sangrienta. industrias que existen en la actuali- Los océanos azules, por el contra- dad, mientras que los azules simbo- rio, se caracterizan por la creación Este libro lo puedes comprar en: www. amazon.com Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Blue Ocean Strategy por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, 1 Harvard Business School Publishing Corporation © 2005.
  • 2. Blue Ocean Strategy de mercados en áreas que no están ta especialmente para la ocasión, autores del libro proponen los explotadas en la actualidad, y que etc.). siguientes cinco caminos. generan oportunidades de creci- Por otra parte, las representaciones miento rentable y sostenido a largo del Cirque du Soleil se dirigen a un I. En un sentido amplio, una empre- plazo. Hay océanos azules que no público de todas las edades (no solo sa lucha no solo con los competido- tienen nada que ver con las indus- a niños acompañados de sus res de su propia industria, sino con trias actuales, aunque la mayoría padres), lo que unido al carácter empresas de otros sectores que surge de los océanos rojos al expan- único de cada una de sus giras ha comercializan productos o servicios dirse los límites de los negocios ya hecho aumentar de forma asombro- alternativos. Consideremos el caso existentes. El hecho fundamental es sa la demanda de este tipo de de los restaurantes y los cines. La que cuando aparecen los océanos espectáculos, con el añadido de que función que cumple un restaurante azules, la competencia se torna puede cobrar tarifas parecidas a las es bien distinta a la de un cine: irrelevante, pues las reglas del de los teatros (superiores a la frente a una buena conversación y juego están esperando a ser fijadas. entrada de un circo tradicional). El disfrute gastronómico, está la expe- Tomemos el ejemplo del mundial- Cirque du Soleil ha sabido crear un riencia visual que proporciona ir al mente famoso Cirque du Soleil. océano azul caracterizado por un cine. A pesar de las diferencias físi- Creado en Canadá en 1984 por un concepto de espectáculo innovador, cas y sus distintas funciones, cines y grupo de actores, sus representa- nítidamente diferenciado de las restaurantes comparten un mismo ciones han conseguido llegar a más industrias preexistentes (circo y objetivo: lograr el disfrute de una de cuarenta millones de personas teatro), ha reducido los costes en salida nocturna. en noventa ciudades de todo el pla- aquellos factores en que la indus- Las empresas tienden a centrarse neta. A primera vista, pocos consi- tria venía compitiendo tradicional- en los negocios de su propio sector derarían una buena idea montar una mente y ha ampliado las fronteras y emplearse a fondo para ser los empresa relacionada con el mundo del mercado mediante la diversifi- mejores. Sin embargo, para poder del circo. De hecho, el circo, como cación del público al que se dirige. crear nuevos espacios de mercado, concepto tradicional, está de capa Existen muchos libros acerca de hay que analizar qué factores hacen caída. Su público natural, los niños, cómo luchar en los océanos rojos, que los consumidores elijan entre hace tiempo que viven más intere- pero pocos son los que se preocupan industrias alternativas e intentar sados por los juegos electrónicos por los azules. Este libro constituye ofrecerles algo totalmente nuevo. que por lo que sucede bajo una una valiosa aportación para cubrir Este es el primer camino para gene- carpa. este hueco. A lo largo de los siguien- rar océanos azules: con el objeto de Desde el punto de vista estratégico, tes apartados se va presentando un expandir nuestras posibilidades, la industria del circo era a todas método para establecer una estra- dejar de mirarse el ombligo y ver luces algo poco atractivo. Antes de tegia de océanos azules y la manera qué se hace en las industrias alter- que surgiera el Cirque du Soleil, los de conseguir implantarla con éxito. nativas a la nuestra. circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién Caso de estudio: NetJets es una conseguía atraer a los mejores compañía aérea que en menos de Principios para desarrollar payasos, los mejores domadores, en veinte años ha crecido más que una estrategia de océano definitiva, quién conseguía tener cualquier otra aerolínea. En la más estrellas entre su elenco. Esto actualidad dispone de más de 500 azul hizo que los costes aumentaran de aviones y sus ingresos crecen de forma desmesurada en medio de un forma consistente desde su funda- hundimiento de la demanda por 1- Crear nuevos espacios de con- ción. Su modelo de negocio es el este tipo de espectáculos. Esta sumo siguiente: NetJets vende fracciones batalla dejó de tener sentido para de la propiedad de cada una de sus el Cirque du Soleil, que no podía ser El proceso de descubrir y crear océ- aeronaves a empresas que adquie- considerado ni como un circo ni anos azules no consiste en intentar ren la posibilidad de utilizar el como una producción teatral. De predecir las tendencias de una avión durante un número determi- hecho, consiguió romper las fronte- industria o sector a través de un nado de horas al año. Los consumi- ras de la industria, tal y como se ejercicio meramente adivinatorio. dores más rentables de la industria conocían hasta ese momento, al Tampoco consiste en implementar de la aviación son los clientes cor- ofrecer a la gente la diversión y las nuevas ideas que surgen en la porativos. NetJets observó que emoción propias del circo (mante- mente de los gestores utilizando el cuando un alto directivo tiene que niendo sus símbolos tradicionales, método de ensayo y error. El primer viajar, se encuentra con dos alter- como la carpa, los payasos y los principio para la creación de una nativas: viajar en la clase business ejercicios acrobáticos) junto con la estrategia de estas características de una aerolínea comercial o que su sofisticación y riqueza intelectual es establecer un proceso estructu- empresa adquiera un avión para el del teatro (cada representación rado que logre ampliar los límites servicio exclusivo de sus directivos. tiene su propio hilo argumental, hay del mercado tal y como se concibe La pregunta estratégica es: ¿por danza, se escucha música compues- hoy en día. Para conseguirlo, los qué una empresa decidiría elegir 2
  • 3. Blue Ocean Strategy una de estas dos posibilidades fren- de sus materiales aportan todo competencia tradicional y preparar te a la otra? En el primer caso, la aquello que sus clientes más valo- su propio océano azul dirigiendo su razón fundamental es el coste, ran en la alta costura. Al mismo atención no hacia los médicos que mientras que en el segundo es la tiempo, su look clásico y sus precios recetaban el producto, sino hacia rapidez con que se puede organizar conectan con la mejor tradición de los propios pacientes. un vuelo, con el consiguiente ahorro empresas como Brooks Brothers o Novo Nordisk reparó en los muchos de tiempo, y la total disponibilidad Burberry. Al combinar lo más atrac- inconvenientes que la administra- del aparato. tivo de los dos grupos y eliminando ción de este medicamento presen- Al ofrecer lo mejor de una aerolínea o reduciendo todo lo demás, Polo taba para los diabéticos: debían lle- convencional combinado con las Ralph Lauren no solo ha atraido las var siempre consigo jeringas, agujas ventajas de un jet privado, NetJets compras de consumidores de ambos y la propia insulina; y mucho más ha conseguido crear su propio océa- segmentos, sino que se ha abierto importante aún: su administración no azul. Por una fracción de lo que las puertas a otros muchos clientes. intravenosa les provocaba un des- supondría comprar un jet privado, En otra industria totalmente distin- agradable sentimiento por cuanto las empresas tienen a su entera dis- ta, Toyota-Lexus identificó una esta práctica puede tener de estig- posición un avión (de entre 6 y 18 oportunidad similar al ofrecer la ma social. Este análisis llevó a Novo plazas) durante un número determi- calidad de un automóvil de clase Nordisk a diseñar y lanzar al merca- nado de horas al año (50 horas por alta, como Mercedes o BMW, por un do el NovoPen, un aparato con cada fracción comprada), listo para precio más cercano a un Cadillac o forma de bolígrafo para administrar viajar con tan solo solicitarlo con un Lincoln. la insulina, con varias dosis fácil- cuatro horas de antelación (y si no mente dispensables. La estrategia está disponible, NetJets fleta uno III. Otra vía para obtener un océano de océano azul de Novo Nordisk inmediatamente), con todos los azul es sustituir al grupo de perso- transformó los límites de su indus- gastos incluidos (combustible, man- nas al que se dirige la oferta de una tria, al pasar de ser una empresa tenimiento, servicio de a bordo) y empresa por otro. Las compañías productora de insulina a una empre- con la ventaja de realizar el vuelo farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sa especializada en el tratamiento directamente entre el punto de par- sus esfuerzos a convencer a los de la diabetes. En la actualidad, tida y de destino (no hay escalas). médicos para que prescriban sus controla más del 60 % del mercado El éxito de NetJets no es fácilmen- medicamentos; las empresas de en Europa y el 80 % en Japón, y ello te imitable: en los últimos siete material de oficina buscan conven- gracias a desplazar su foco de aten - años, 57 empresas han intentado cer con sus propuestas a los respon- ción desde los prescriptores de insu- copiar su modelo de negocio y, a día sables de compras de las empresas; lina a los propios enfermos tratados de hoy, ninguna de ellas continúa los fabricantes de prendas de moda con ella. operativa. se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las IV. Son muy escasos los productos o II. Las empresas de una industria estrategias convencionales de una servicios que son utilizados con suelen competir por un segmento industria, el mercado puede expan- total independencia de otros. de clientes. En el sector del auto- dirse de forma muy reseñable. Imaginemos a una pareja que se dis- móvil, Mercedes, BMW o Jaguar pone a acudir al teatro para presen- compiten entre ellas para liderar el Caso de estudio: Novo Nordisk es ciar una función. El valor percibido segmento de lujo. Pero es bastante una empresa de Dinamarca fabri- de ir a un teatro no reside única- infrecuente que estas empresas cante de insulina. La insulina es uti- mente en lo que se va a contemplar dirijan su mirada a los segmentos lizada por los diabéticos para regu- sobre el escenario o en el precio de inferiores, pues desde el punto de lar el nivel de azúcar en la sangre. las entradas. Quizá haya un niño al vista de la oferta no tienen la Históricamente, la industria de la que habrá que dejar al cuidado de impresión de estar compitiendo con insulina ha centrado su atención en un canguro; quizá el único medio de Volkswagen, Ford u otros similares. los médicos, que actúan como pres- transporte sea el automóvil, con los Sin embargo, al igual que los océa- criptores del producto. La pureza y inconvenientes del denso tráfico de nos azules pueden crearse mediante calidad de la insulina era el pará- las ciudades y las probables dificul- el análisis de industrias totalmente metro fundamental que tradicional- tades para aparcar. Muy pocas diferentes a la propia, también es mente arbitraba la competencia empresas reparan en qué es lo que posible expandir las fronteras de un entre las empresas. Sin embargo, ocurre antes, durante o después de mercado definido estudiando los los enormes progresos alcanzados utilizar un producto o servicio. Pero distintos segmentos estratégicos en la elaboración de este compues- se trata precisamente de otra de las que forman parte del mismo. to hicieron que todas las empresas posibles vías hacia la elaboración de alcanzaran prácticamente los mis- una estrategia de océano azul. Caso de estudio: La marca de moda mos estándares de calidad, con lo Ralph Lauren ha conseguido descu- que el elemento diferenciador Caso de estudio: Nabi es una brir el océano azul de quot;la moda sin hasta ese momento se desintegró. empresa fabricante de autobuses modaquot;. El nombre de su diseñador, Sin embargo, Novo Nordisk vislum- originaria de Hungría. Los mayores la elegancia de sus tiendas y el lujo bró la posibilidad de romper con la clientes de esta industria son las 3
  • 4. Blue Ocean Strategy municipalidades, que gestionan el ano azul por empresas como tradicional de planificación estraté- transporte público en la mayoría de Swatch, que transformó una indus- gica: en lugar de elaborar un docu- las ciudades del mundo. Nabi obser- tria basada únicamente en la utili- mento formal, resulta más reco- vó que el precio de cada autobús no dad práctica de un reloj convirtién- mendable dibujar sobre un lienzo, y era el coste más importante al que dolo en un auténtico artículo de de la manera más clara posible, la un comprador tenía que hacer fren- moda. Es también el caso de The estrategia que queremos implemen- te. Después de todo, la vida útil de Body Shop, pero en un sentido con- tar. Realizar este -en apariencia- estos vehículos puede llegar a ser trario al de Swatch, ya que modifi- sencillo ejercicio no significa que no de 12 años. Lo más oneroso lo cons- có el concepto tradicional de la haya que hacer números y compac- tituyen los costes de mantenimien- industria de cosméticos, que cons- tar todas las ideas en un documen- to de las flotas: las reparaciones tantemente apela a las emociones, to final, pero eso será más adelan- tras los accidentes, los continuos para hacer de él algo mucho más te. Los detalles son más fáciles de cambios de ruedas debido al eleva- funcional y alejado del supuesto ubicar si primero se tiene una visión do peso de los vehículos o la corro- glamour. nítida de cómo queremos distan- sión de las carrocerías. Sin embar- ciarnos de la competencia. go, todos los fabricantes parecían Como puede verse, para abrir un Volviendo al ejemplo del Cirque du luchar encarnizadamente por redu- nuevo espacio en el mercado no es Soleil, veamos cómo sería el lienzo cir únicamente los costes de fabri- necesario sentarse frente a una estratégico de este caso. Si obser- cación como fuera. bola de cristal y tratar de adivinar vamos la Figura 1, el eje horizontal Nabi pensó en dar una solución a los lo que ocurrirá en el futuro. Existen nos muestra los factores competiti- altos costes de mantenimiento y rutas mucho más eficaces para vos que conforman este sector en para ello diseñó un autobús como encontrar alternativas al statu quo cuestión: el precio, las estrellas que no se había visto hasta entonces: reinante en un sector determinado. participan en las representaciones, construyó las carrocerías con fibra los espectáculos de animales, los de vidrio en lugar de acero, tal 2 - Centrarse en la idea global, no descuentos sobre el precio de las como era lo habitual. La fibra de en los números taquillas, los elementos artísticos y vidrio evita la corrosión, permite musicales, etc. Tanto el Cirque du una reparación de las abolladuras Una vez examinados los itinerarios Soleil como los circos tradicionales mucho más rápida (no se necesita que pueden llevar hasta un océano dan una importancia relativa distin- desmontar todo un panel para repa- azul, el siguiente paso habrá de ser ta a cada uno de estos factores. Por rarlo, sino aplicar una nueva capa cómo aplicar estas ideas a nuestra eso, en el lienzo visual que repre- de fibra) a un precio muy inferior alpropia empresa para urdir una senta la Figura 1, cada punto deno- del acero y, por si aún fuera poco, auténtica estrategia transformado- ta mayor o menor importancia su ligereza hace que el peso total ra. No nos encontramos ante un según sea la estrategia adoptada. del vehículo disminuya en torno a reto baladí. En la mayoría de las Uniendo cada uno de esos puntos un 35 %y, consecuentemente, se empresas, la planificación estraté- tendríamos nuestro cuadro estraté- consuma mucho menos combusti- gica se basa en cómo competir en gico. ble. Aunque Nabi cobra algo más los mercados actuales (los océanos Trazar este cuadro estratégico pre- que la media del sector por cada rojos): cómo incrementar la cuota senta dos grandes obstáculos. En autobús, ha sabido crear un océano de mercado, cómo reducir conti- primer lugar, es complejo identifi- azul reduciendo el coste de mante- nuamente los costes, ... En la ela- car los factores que realmente nimiento a largo plazo y las emisio- boración de cualquier plan estraté- determinan la competencia entre nes contaminantes. Todo esto, gico, los gestores pasan gran parte las empresas. Por otra parte, pon- unido a un diseño vanguardista, ha de su tiempo haciendo números en derar cómo afectan a la propia hecho que los ayuntamientos y los lugar de salir al exterior y pensar en empresa y a los competidores cada usuarios hayan visto crecer su valor.cómo alejarse cada vez más de la uno de esos elementos dista mucho No es de extrañar que The competencia. Además, vistos con de ser algo apreciable a primera Economist Intelligence Unit desig- detenimiento, esos planes rara vez vista. A estas dificultades se añade nara a Nabi como una de las treinta tratan de auténtica estrategia, sino el hecho de que una sola persona no compañías de más éxito en el que son meros movimientos tácticos puede determinar cuáles son esos mundo. que individualmente quizá tengan factores, pues la especialización sentido, pero que tomados en con- funcional de las empresas permite V. Algunas empresas compiten bási- junto no muestran una dirección tener un conocimiento exhaustivo camente a través de los precios y de clara ni innovadora. de una parte del negocio, pero no un cálculo racional de la utilidad Esto nos conduce a la formulación de su globalidad. que proporcionan a sus clientes. Sin del segundo principio para la elabo- Para elaborar un lienzo estratégico embargo, hay otras que logran ración de una auténtica estrategia coherente, los autores del libro han hacer nuevos espacios en el merca- de océanos azules: hay que concen- desarrollado un método iterativo do apelando a los sentimientos y trarse en la globalidad, no en los que ha sido utilizado con éxito en emociones de los consumidores. Es números. Los autores del libro pro- muchas empresas. El método consta el camino emprendido hacia un océ- ponen una alternativa al proceso de cuatro pasos, y en la tarea tie- 4
  • 5. Blue Ocean Strategy EL LIENZO ESTRATÉGICO DE LE CIRQUE DU SOLEIL VS. CIRCO TRADICIONAL Alto Le Cirque du Soleil Circos tradicionales Bajo Precios Estrellas Espectáculos Descuentos Espectáculos en Diversión Acrobacias y Actuaciones Cada Ambiente Producciones Música y del circo de animales de entradas múltiples espacios y Humor riesgo escénico únicas espectáculo escénico múltiples danza cuenta una refinado historia Figura 1. El lienzo estratégico de Le Cirque du Soleil nen que participar todas aquellas crear. competencia, y los quot;migrantesquot;, que personas que posean un conoci- estarían situados en algún punto miento profundo del funcionamien- 3- Trabajo de campo: es el momen- intermedio. Si la oferta actual y la to de la empresa y del sector: to de contrastar nuestro lienzo, que planificada está compuesta por ya va tomando forma, y obtener el muchos quot;colonosquot;, se puede esperar 1- Despertar visual: en esta fase se feedback de nuestros clientes, los un crecimiento razonable de la dibuja el lienzo comparando nues- clientes de la competencia y los que compañía, aunque esto significa a tra empresa con los competidores nunca han sido clientes nuestros. la vez que la empresa no está (estableciendo los factores compe- explotando todo su potencial y titivos y su respectiva pondera- 4- Comunicación visual: Nuestro corre el riesgo de verse superada ción). Se denomina quot;despertar lienzo estratégico está terminado. por empresas que innovan creando visualquot; porque sirve para forzar el En él se reflejan la situación actual más valor. Cuando en una industria análisis de la situación actual. y la situación deseable de nuestra dominan los quot;colonosquot;, las oportuni- Todavía no hemos plasmado en el empresa, por contraposición al lien- dades para crear océanos azules son lienzo los posibles océanos azules zo de la competencia. mucho mayores. susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto inicial a partir de la Hemos dado por supuesto que el cual comenzaremos a analizar lienzo se traza para la empresa en 3 - Ir mas allá de la demanda exis- dónde pensamos a priori que nues- su conjunto, pero es posible elabo- tente tra estrategia debe cambiar. rar lienzos específicos para cada una de las líneas de negocio de una Ninguna empresa quiere aventurar- 2- Exploración visual: a partir de empresa. Si este fuera el caso, el se a ir más allá de los océanos rojos aquí, entramos a fondo a plantear- lienzo estratégico podría estar com- para encontrarse nadando en un nos uno por uno los cinco caminos puesto por los denominados quot;pione- ridículo charco de agua. ¿Cómo que podemos recorrer para el dise- rosquot;, aquellas líneas de negocio en podemos maximizar el tamaño del ño de nuevos espacios de mercado. las que hemos identificado un posi- mercado que estamos creando? Esta En esta fase plasmaremos en nues- ble océano azul; los quot;colonosquot;, o pregunta conduce a la formulación tro lienzo aquellos factores que líneas de negocio que tienen un del tercer principio de la estrategia podemos modificar, eliminar o lienzo estratégico idéntico al de la de océanos azules: ir más allá de la 5
  • 6. Blue Ocean Strategy demanda existente. Para poder Sin embargo, el aumento de la con- sino que parte de la clientela habi- alcanzar este objetivo, las empre- cienciación acerca de la comida tual de estos últimos se vio pronto sas deberían corregir dos prácticas sana, el alto coste que suponía atraída por un concepto innovador estratégicas convencionales: la que comer siempre en un restaurante y que aportaba nuevo valor reducien- consiste en centrarse únicamente el tiempo que se perdía sentándose do el gasto mensual en comidas. en resolver las necesidades de los a comer varios platos, hizo que pro- clientes actuales y la que conduce a gresivamente aumentara el número El segundo nivel de no-clientes lo una segmentación excesiva de los de personas que dejaba de gastar su forman aquellas personas que consi- mercados. dinero en restaurantes y comenzara deran la oferta actual de productos Cuanto más intensa es la competen- a traerse la comida de casa. En una o servicios de una industria como cia entre las empresas, más fuerte palabra, el número de no-clientes inaceptable o como más allá de sus es el intento de personalización de aumentó de forma considerable. posibilidades económicas. Sus nece- la oferta de productos y servicios. Este grupo de no-clientes necesita- sidades son satisfechas por otros El inconveniente es que, cuando las ba nuevas alternativas a la hora de medios o son ignoradas. Sin embar- empresas compiten para conquistar comer. A pesar de las muchas dife- go, acercarse a este tipo de no- las preferencias de los consumido- rencias entre ellos, tenían tres pun- clientes puede resultar muy lucrati- res mediante una segmentación tos en común: querían comer rápi- vo. Veamos un ejemplo. excesiva, se corre el riesgo de crear do, buscaban comida sana y saluda- mercados-objetivo demasiado ble y esperaban un precio razona- Caso de estudio: Hasta que la pequeños. Para maximizar el tama- ble. Al analizar las características empresa francesa JCDecaux intro- ño de los océanos azules, las comunes de este tipo de personas (y dujo la idea de insertar publicidad empresas, en lugar de concentrarse no sus diferencias), Pret A Manger en el mobiliario urbano de las ciu- en los clientes, tienen que dirigir su supo cómo hacerse con una deman- dades, los anunciantes utilizaban a mirada hacia los no-clientes; y, en da no explotada hasta ese momen- regañadientes soportes como los vez de extremar su atención a las to. La fórmula de Pret es simple: paneles de las carreteras o los diferencias entre los clientes, ofrece sandwiches de calidad, ela- medios de transporte urbano (auto- deben potenciar los elementos borados el mismo día que se consu- buses, principalmente). La publici- comunes que todos ellos valoran. men, con ingredientes de primera dad exterior no tenía muy buena A pesar de que el universo de no- calidad, con precios atractivos y fama en el sector, ya que los men- clientes normalmente ofrece gran- servidos a una velocidad de vértigo, sajes eran vistos por los transeúntes des oportunidades para instituir incluso más rápidamente que en durante unos pocos segundos océanos azules, son escasas las otras cadenas de fast- food. Cada (hecho que dificultaba la transmi- empresas que se preocupan por tienda dispone de su propia cocina, sión de ideas suficientemente ela- conocer sus características con el donde todas las mañanas se elabo- boradas) y el número de veces que fin de tratar de atraerlos y conver- ran los sandwiches. Los que no se una misma persona veía el anuncio tirlos en clientes. A grandes rasgos, consumen en el día se donan a una era realmente bajo. puede decirse que existen dos nive- organización caritativa. Los sandwi- Estudiando las causas comunes que les distintos de no-clientes: la dife- ches se elaboran con un sistema llevaban a los no-clientes a recha- rencia entre ellos radica en la dis- estandarizado de producción, dife- zar este tipo de publicidad estática, tancia relativa que cada uno man- renciándose de otras cadenas (como JCDecaux encontró que las munici- tiene en relación a nuestro mercado las hamburgueserías) en que no pro- palidades podían ofrecer un nuevo actual. ducen bajo demanda, sino haciendo soporte publicitario en el mobiliario El primer nivel de no-clientes está una estimación de lo que se vende- urbano de las ciudades. Ese era el constituido por personas que en rá ese día. caso de las paradas de autobús, algún momento han analizado nues- El concepto de Pret se asemeja más donde los viajeros suelen esperar tra oferta de productos o servicios, a un supermercado que a un restau- unos minutos y, en consecuencia, pero finalmente han decidido que lo rante, con la diferencia de que los tienen tiempo para leer los mensa- que les ofrecemos no cumple con clientes pueden sentarse a unas jes de los anunciantes. El razona- sus expectativas. mesas funcionales pero inmersas en miento de JCDecaux fue que, si un ambiente donde el diseño tam- podía asegurarse la exclusividad de Caso de estudio: Pret A Manger es bién es una cualidad diferenciado- esos soportes, podría transformar la una cadena de comida rápida esta- ra. Hoy en día, Pret A Manger vende mentalidad de la reticente industria blecida en 1988 en Inglaterra. Con más de 25 millones de sandwiches publicitaria. Esto condujo a realizar el tiempo, esta empresa ha sabido al año y ha mostrado un vigor tal en una propuesta a los municipios: pro- generar un océano azul al atraer su crecimiento, que McDonalds se porcionarles todo el mobiliario hacia su negocio a los no-clientes interesó por ella y llegó a comprar urbano que necesitaran de forma del primer nivel. Antes de Pret, los un 33 % de su capital. Lo relevante gratuita, incluyendo el manteni- profesionales europeos que trabaja- de este caso es no sólo que Pret miento. Como los ingresos que ban en el centro de las ciudades se supo atraer a la masa de no-clientes obtendría de la publicidad superarí- acercaban a los restaurantes de insatisfechos con el hecho de comer an con creces los costes de fabrica- forma masiva a la hora de comer. en los restaurantes tradicionales, ción y mantenimiento del mobilia- 6
  • 7. Blue Ocean Strategy rio, JCDecaux se aseguró su propio ductos o servicios está al alcance de riencia de consumo del cliente: océano azul. Todo eran ventajas: la gran masa de posibles clientes? compra, entrega, utilización o man- las ciudades pasaban a contar con tenimiento. La nueva propuesta no nuevas infraestructuras de calidad - ¿La estructura de costes que tene- solo debe aportar una utilidad cla- sin coste alguno y los anunciantes mos es viable teniendo en cuenta el ramente diferenciada de la ya exis- aumentarían la efectividad de sus objetivo de precios que nos hemos tente, sino que debe derribar los campañas. Además, JCDecaux des- marcado? obstáculos que impidan a los no- plegó equipos de mantenimiento en clientes pasarse a nuestro bando. las ciudades que le permitían poner - ¿Existen obstáculos para transfor- El segundo aspecto que determina- en marcha una campaña publicita- mar nuestra actual propuesta de rá la viabilidad de la estrategia de ria en menos de tres días (cuando valor? océano azul es el establecimiento en los soportes tradicionales, como de un precio apropiado. El precio las vallas o los autobuses, se tarda-La necesidad de ofrecer una utili- estratégico que se fije para la ofer- ba en desplegar toda una campaña dad excepcional a los clientes con ta de productos o servicios no solo entre una y dos semanas). nuestro nuevo océano azul parece ha de atraer a los clientes de forma algo evidente. Sin embargo, muchas masiva, sino que debe ser también La orientación estratégica natural empresas fallan en este punto al un aliciente para retenerlos. de muchas empresas tiende a man- obsesionarse con la novedad de su Cuando una utilidad excepcional se tener la base actual de clientes y producto o servicio -sobre todo si combina con un precio estratégico, buscar nuevas oportunidades una tecnología innovadora forma la posibilidad de ser imitado por la mediante la segmentación progresi- parte de él. Así fue con el Philips competencia se reduce. Para ayu- va. A pesar de que este método CD-i, una auténtica maravilla de la dar a los gestores a encontrar el puede ser válido para consolidar ingeniería, pero que no proporcio- precio oportuno para una oferta una ventaja competitiva e incre- naba a los consumidores una razón irresistible, los autores presentan mentar la cuota de mercado, no es lo suficientemente cautivadora una herramienta llamada el quot;túnel una estrategia que conduzca a la como para comprarlo. El CD-i inclu- del precioquot;. creación de océanos azules y gene- ía en un solo aparato un reproduc- Según podemos ver en la Figura 2, rar una nueva demanda. tor de vídeo, una cadena de música, esta herramienta implica dos proce- Mantenerse orientado hacia los una consola de juegos y una herra- sos interrelacionados. En primer clientes actuales no es intrínseca- mienta de aprendizaje. Lo ejecuti- lugar, se tienen que identificar los mente pernicioso; sin embargo, vos de Philips dieron por sentado precios de los productos o servicios poner en cuestión el statu quo y que una tecnología de vanguardia que más se asemejan a nuestro océ- lanzar una mirada abierta a las resultaría un completo atractivo ano azul; pero esto no sería sufi- oportunidades que ofrecen los que para los consumidores. Sin embar- ciente para encontrar un precio todavía no están de nuestro lado no go, no fue este el caso, ya que el óptimo. También hay que incluir en ha de descartarse de antemano. producto disponía de tantas funcio- nuestro análisis los precios de aque- nalidades que los consumidores no llos productos o servicios que sabían realmente cómo utilizarlo. teniendo una forma distinta a los 4 - Asegurar la viabilidad comer- Además, en ese momento eran muy nuestros, realizan la misma función cial del océano azul escasos los discos y el software dis- (por ejemplo, una motocicleta y un ponibles en el mercado para ser uti- automóvil) y aquellos otros que, Acabamos de ver cómo se puede lizados en el CD-i. con distinta forma y función, com- maximizar el tamaño del océano La trampa tecnológica en la que parten con nosotros el mismo obje- azul que estamos concibiendo. Pero cayó Philips es algo habitual, inclu- tivo (recordemos el caso de un res- el recorrido no termina aquí: es el so entre las mayores empresas del taurante y un teatro). En la Figura momento del cuarto principio, que planeta. La innovación en el valor 2, cada círculo es proporcional al supone validar la estrategia para que se ofrece a los clientes no es número de clientes que cada pro- asegurar su viabilidad comercial. El equivalente a la innovación tecno- ducto/servicio tiene. objetivo no es otro que reducir el lógica. El Cirque du Soleil, El espacio que reúne al mayor riesgo que entraña la implantación Starbucks, The Home Depot o Ralph número de clientes es lo que se de una estrategia de este tipo. Para Lauren son océanos azules que poco denomina el quot;túnel del precioquot; y es estar seguros de la viabilidad de la tienen que ver con la tecnología. dentro de los límites de ese túnel estrategia, habrá que hallar una Para que el nuevo producto o servi- donde debe estar el precio que fije- respuesta afirmativa a las siguien- cio consiga atraer de forma consis- mos para nuestro océano azul. tes cuestiones: tente a las masas debe hacer la vida El segundo paso de este método de de los clientes mucho más sencilla, fijación de precios consiste en - ¿Obtendrán los clientes una utili- más productiva, más cómoda, más determinar el lugar exacto donde se dad excepcional de la nueva idea de divertida, con menos riesgos y todo situarán nuestros precios. Esto negocio? ello respetando el medioambiente. dependerá de las características de Además, debe hacerlo en cada una nuestra nueva oferta de valor. - ¿El precio marcado para los pro- de las fases que conforman la expe- Cuanto más difícil sea de imitar por 7
  • 8. Blue Ocean Strategy los competidores (porque exista de bajo coste, como por ejemplo caso del Cirque du Soleil, esto se protección legal a través de paten- Southwest Airlines, su servicio no consiguió eliminando los espectácu- tes o porque la empresa disponga puede ser patentado ni depende de los con animales o las apariciones de activos que puedan bloquear la activos exclusivos que puedan blo- de estrellas de circo con un caché imitación), mayor será el precio que quear la imitación. muy alto. En el caso de The Home pueda establecerse. Las empresas Depot, Ikea o Wal-Mart, el objetivo deberían situar sus precios en la Cuando la nueva oferta de valor de costes se cumplía al ubicar sus banda media-inferior si se encuen- pasa el test de establecimiento de tiendas en zonas alejadas del cen- tran en alguno de estos casos: un precio estratégico, el siguiente tro de las ciudades, donde los alqui- paso tiene que ver con los costes. leres o el precio del suelo son pro- - La oferta de valor tiene unos ele- La mayoría de las empresas sigue un hibitivos. vados costes fijos junto con un bajo camino inverso, es decir, primero También es posible racionalizar los coste variable marginal. Este sería establece lo que le cuesta producir costes asociándose con otros. La el caso de Microsoft, donde produ- el producto o servicio y a continua- empresa de software alemana SAP cir la primera copia del sistema ción le suma el precio. Sin embargo, consiguió ahorrar así miles de millo- operativo Windows tiene un altísi- si queremos que nuestro océano nes de dólares: se asoció con Oracle mo coste, pero cada copia adicional azul resulte extremadamente difícil para utilizar su base de datos como supone un coste ridículo en compa- de imitar por los competidores, lo corazón que sustenta su ERP y con ración con la primera. mejor es determinar el precio según grandes consultoras, como el modelo del quot;túnel de preciosquot; y Capgemini o Accenture, para tener - El atractivo de la oferta depende después restarle el margen de una enorme fuerza de ventas mun- de que muchas personas utilicen el beneficios deseado, para de este dial sin costes adicionales. Por últi- producto o servicio. Por ejemplo, la modo obtener el coste objetivo que mo, las empresas pueden intentar utilidad de servicios de subastas queremos conseguir. transformar el modelo de precios como el ofrecido por eBay depende Para lograr este coste objetivo las establecido en la industria. Este ha de que existan muchos usuarios ins- empresas tienen tres vías para sido el caso de NetJets con su siste- critos en el sistema. seguir. En primer lugar, introducir ma de venta de participaciones en innovaciones que racionalicen la la propiedad de los aviones. Otro - El océano azul es fácilmente imi- cadena de suministro desde la fabri- ejemplo es el de Hewlett-Packard, table. En el caso de las compañías cación hasta la distribución. En el que ha adquirido parte del capital Figura 2. El método del Túnel del Precio MÉTODO DEL TÚNEL DEL PRECIO Paso 1: Identificar el precio del túnel Paso 2: Fijación del precio estratégico Tres alternativas de productos/servicios: Diferente forma Diferente forma, Misma y función, forma misma función mismo objetivo Alto grado de protección legal o de Gama alta de activos. Difícil de imitar precios Túnel del Cierto grado de protección Gama media de legal o de activos precios Precio Gama baja de Poca protección legal o de activos. precios Fácil de imitar 8
  • 9. Blue Ocean Strategy Conclusión en varias start-ups de Silicon Valley Una vez aplicados los cuatro, nues- a cambio de cederles los costosos tra estrategia está lista para ser servidores que de otra forma no implantada. Sin embargo, dar naci- podrían comprar. Los principios del océano azul son miento a un océano azul no es un Por último, es preciso señalar que cuatro: proceso estático. Cuando una un modelo de negocio imbatible empresa se embarca en este tipo de puede que no sea suficiente para -> crear nuevos espacios de estrategias, tarde o temprano los garantizar el éxito comercial de un consumo; imitadores pueden aparecer en el océano azul. Por definición, este -> centrarse en la idea global horizonte. Las empresas, por tanto, tipo de ideas amenaza el statu quo y no en los números; han de aprender a no regocijarse en y, por esa razón, es muy plausible -> ir más allá de la demanda los éxitos actuales. Para navegar que provoque miedo y resistencia existente; con éxito en un mercado sobresatu- entre los empleados, las empresas -> asegurar la viabilidad rado es ineludible mantenerse en asociadas y el público en general. comercial del océano azul. alerta permanente. 9