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LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Fuentes:
Ainscow, M. et al. (2001). Hacia escuelas eficaces para todos. Manual para la formación de
equipos docentes. Madrid: Narcea.
Jaffe, D. , Scott, C. (2003). Mastering the change curve. Facilitator guide. Pennsylvania:
HRDQ.
Lippitt, R.; Watson, J. y Westley, B. (1958). La dinámica del cambio planificado. Buenos
Aires: Amorrortu.
Maquiavello, N. (2010). El príncipe. Madrid. Alianza Editorial.
Pichon Rivière, E. (1985). El proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social (1).
Buenos Aires: Nueva Visión.
Warner, J. (2009). Gestión del cambio. Madrid: Editorial Universitaria Ramón Areces.
Desarrollo:
“Nada es más difícil de realizar, más peligroso de conducir y más incierto en cuanto a su éxito
que el iniciar la introducción de un nuevo orden de las cosas, pues la innovación tiene como
enemigos a todos aquellos que prosperaron sobre las condiciones antiguas y como tibios
defensores a todos aquellos que pueden beneficiarse con las nuevas condiciones”
(Maquiavello, 2010).
Todas las organizaciones se encuentran sometidas a un proceso de cambio continuo. En
realidad, el cambio es un proceso natural, pero en la actualidad se observa una aceleración
vertiginosa del mismo, lo cual provoca diversas reacciones en los individuos. Al respecto,
puede haber resistencia al cambio debido a dos miedos básicos: miedo a la pérdida de lo
conocido y miedo al ataque de lo desconocido (Pichon Riviére, 1985). Además, los individuos
pueden adaptarse en forma pasiva a los cambios, lo que implica aceptar las cosas como son y
no hacer nada. En cambio, la adaptación activa significa aceptar la realidad que se presenta,
pero intentar modificarla de manera creativa; algunos autores consideran que la adaptación
activa constituye la verdadera adaptación. Por otra parte, los individuos pueden tener una
actitud reactiva a los cambios, es decir, reaccionar cuando éstos se producen o una actitud
proactiva que implica adelantarse a los cambios.
El personal de una organización presenta distintas reacciones ante el cambio de acuerdo a sus
1
recursos emocionales, intelectuales y sociales, y también como consecuencia del liderazgo del
director de la misma.
Jaffe y Scott (2003) señalan que las organizaciones pueden transitar las siguientes fases de
reacción ante al cambio:
1º. Negación: La primera respuesta del personal a un cambio significativo e inesperado es,
con frecuencia, el rechazo; es una manera de protegerse del impacto que provoca el
cambio. La negación puede manifestarse directamente (“esto no nos afecta”) o
minimizando la importancia de la situación (“con el tiempo va a desaparecer”).
2º. Resistencia al cambio: Como el cambio se impone, el personal se resiste. La resistencia
se manifiesta con quejas, resentimientos, ansiedades y depositación de la culpa en
terceros. Tanto en esta fase como en la anterior el interés está puesto en el pasado que no
se quiere abandonar. Para poder superar estas fases es preciso reconocer que los
individuos están experimentando ciertas emociones y poder compartirlas con los demás.
Además, como señalamos anteriormente, en esta etapa surge el miedo a perder lo
conocido (zona de seguridad) y/o el miedo a enfrentar lo que no se conoce (zona de
incertidumbre). Al reconocer y elaborar estas emociones, el personal estará en
condiciones de pasar a la etapa siguiente.
3º. Exploración: En esta fase algunos individuos exploran el cambio. La misma está centrada
en identificar y analizar las oportunidades que ofrece el cambio, pero sin decidirse a
realizar acciones concretas.
4º. Compromiso: En esta fase el personal está dispuesto a poner en práctica las nuevas ideas.
Es decir, hay un compromiso de realizar acciones concretas. Entonces, el personal tiene
un sentido de propósito y trabaja con entusiasmo y cooperación. Es importante reconocer
y premiar el progreso alcanzado, no solamente para sostener la motivación de los que
alcanzaron esta etapa, sino también como forma de validar el cambio a quienes todavía
están en las etapas de negación y resistencia.
En realidad, algunos miembros de la organización superan la primera fase pero se estancan en
la segunda fase y no pueden transitar las siguientes. En cambio, otros pueden directamente,
enfrentar el cambio transitando la tercera fase, pero esto no significa que pasen a la fase final
del proceso. Para que esto se produzca, deben considerar que los cambios son positivos para
ellos. Cabe señalar que el compromiso implica una adaptación activa a los cambios a partir de
un pensamiento creativo.
2
El personal puede alcanzar la última fase pero, debido a la velocidad de los cambios, se
reanuda el ciclo. Es decir, es necesario estar preparado para una adaptación continua a los
cambios.
Cuando una organización intenta producir un cambio en cualquier aspecto de su gestión, debe
considerar diferentes fases que implican distintos tiempos y esfuerzos (Lippitt, Watson y
Westley, 1958):
1º. Conocimientos: La adquisición de conocimientos por parte del personal es la fase que
requiere menor tiempo y esfuerzo.
2º. Actitudes: El cambio de las actitudes del personal demanda mayor tiempo y esfuerzo.
3º. Comportamiento individual: La modificación del comportamiento individual insume aún
mayor tiempo y esfuerzo.
4º. Comportamiento grupal: La modificación del comportamiento grupal es la fase que
demanda mayor tiempo y esfuerzo por parte del personal.
Cuando el proceso de cambio es impuesto, se produce resistencia al cambio. Por lo tanto, es
conveniente que los procesos de cambio sean participativos, es decir, debe estar involucrado
todo el personal.
De acuerdo a lo señalado anteriormente, las organizaciones pueden asumir distintas
posiciones frente al cambio:
― Negación, resistencia y lucha.
― Resignación e inacción.
― Adaptación pasiva y convivencia con el cambio.
― Adaptación activa a partir de un pensamiento creativo; en este caso las organizaciones se
aprovechan del cambio. Esta postura es la mejor, pero depende de que la organización
cuente con: (a) la estructura organizacional requerida, (b) la cultura organizacional
adecuada, (c) los procesos operativos convenientes y (d) la capacitación y desarrollo
continuo del personal.
Finalmente, una organización puede transformar las amenazas del cambio en oportunidades
para su crecimiento aplicando los siguientes procedimientos (Warner, 2009).
― Realizar un autodiagnóstico: ¿dónde estaba?, ¿dónde está en la actualidad? y ¿hacia
dónde se dirige?.
― Adaptar sus características a la naturaleza del cambio.
― Conocer sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas del
entorno.
― Analizar y entender las señales del contexto en el que se encuentra.
3
― Prepararse de antemano a las consecuencias posibles del cambio: Todo cambio es un
proceso que implica tiempo y un esfuerzo de adaptación. Además, requiere el liderazgo
del director o el equipo directivo para afrontar las consecuencias del cambio.
― Aceptar las resistencias al cambio que se producirán indefectiblemente en el personal: La
comunicación clara y precisa, y la contención de las ansiedades que despiertan los
cambios por parte del director o equipo directivo son las principales herramientas para
encarar una situación de cambio.
― Brindar capacitación y desarrollo continuo al personal: Todo cambio implica una
modificación de conocimientos, actitudes, comportamientos individuales y grupales que
deben ser programadas convenientemente. Cuando el personal se siente capacitado para
encarar las nuevas demandas, logra la motivación y el compromiso necesarios para
alcanzar los objetivos.
― Aplicar y promover el pensamiento creativo no sólo para lograr la adaptación activa a los
cambios, sino también para adelantarse a los cambios: La creatividad no solamente debe
concretarse en la innovación de los productos y/o servicios, sino también en la creación
de una estructura organizacional acorde a las transformaciones y, además, en todo lo
referente a la gestión organizacional.
― Planificar adecuadamente las acciones que permitan afrontar los cambios: La
planificación no sólo implica fijar los objetivos, sino también establecer los recursos
necesarios (humanos, económico-financieros, materiales y tecnológicos).
― Desarrollar la capacidad de decisión y la orientación a la acción: Es muy importante
planificar, pero la clave es la acción concreta y definida.
Otro aspecto que es importante considerar es la diferenciación entre cambios internos y
externos –según quien lo provoque– o entre cambio evolutivo y planificado –según el
imperativo que supongan– (Ainscow et al., 2001).
Frente a los cambios continuos que se producen, los líderes de las organizaciones deben
analizar, entre otros aspectos, los paradigmas organizacionales y la cultura y el clima
organizacional que las caracteriza, con el objeto de establecer si los mismos permitirán
afrontar los cambios de manera efectiva. De no ser así, deberán realizar las intervenciones
pertinentes con la finalidad de preparar a las organizaciones para encarar los cambios
presentes y futuros.
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La Gestión del Cambio en las Organizaciones

  • 1. LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Fuentes: Ainscow, M. et al. (2001). Hacia escuelas eficaces para todos. Manual para la formación de equipos docentes. Madrid: Narcea. Jaffe, D. , Scott, C. (2003). Mastering the change curve. Facilitator guide. Pennsylvania: HRDQ. Lippitt, R.; Watson, J. y Westley, B. (1958). La dinámica del cambio planificado. Buenos Aires: Amorrortu. Maquiavello, N. (2010). El príncipe. Madrid. Alianza Editorial. Pichon Rivière, E. (1985). El proceso grupal. Del psicoanálisis a la psicología social (1). Buenos Aires: Nueva Visión. Warner, J. (2009). Gestión del cambio. Madrid: Editorial Universitaria Ramón Areces. Desarrollo: “Nada es más difícil de realizar, más peligroso de conducir y más incierto en cuanto a su éxito que el iniciar la introducción de un nuevo orden de las cosas, pues la innovación tiene como enemigos a todos aquellos que prosperaron sobre las condiciones antiguas y como tibios defensores a todos aquellos que pueden beneficiarse con las nuevas condiciones” (Maquiavello, 2010). Todas las organizaciones se encuentran sometidas a un proceso de cambio continuo. En realidad, el cambio es un proceso natural, pero en la actualidad se observa una aceleración vertiginosa del mismo, lo cual provoca diversas reacciones en los individuos. Al respecto, puede haber resistencia al cambio debido a dos miedos básicos: miedo a la pérdida de lo conocido y miedo al ataque de lo desconocido (Pichon Riviére, 1985). Además, los individuos pueden adaptarse en forma pasiva a los cambios, lo que implica aceptar las cosas como son y no hacer nada. En cambio, la adaptación activa significa aceptar la realidad que se presenta, pero intentar modificarla de manera creativa; algunos autores consideran que la adaptación activa constituye la verdadera adaptación. Por otra parte, los individuos pueden tener una actitud reactiva a los cambios, es decir, reaccionar cuando éstos se producen o una actitud proactiva que implica adelantarse a los cambios. El personal de una organización presenta distintas reacciones ante el cambio de acuerdo a sus 1
  • 2. recursos emocionales, intelectuales y sociales, y también como consecuencia del liderazgo del director de la misma. Jaffe y Scott (2003) señalan que las organizaciones pueden transitar las siguientes fases de reacción ante al cambio: 1º. Negación: La primera respuesta del personal a un cambio significativo e inesperado es, con frecuencia, el rechazo; es una manera de protegerse del impacto que provoca el cambio. La negación puede manifestarse directamente (“esto no nos afecta”) o minimizando la importancia de la situación (“con el tiempo va a desaparecer”). 2º. Resistencia al cambio: Como el cambio se impone, el personal se resiste. La resistencia se manifiesta con quejas, resentimientos, ansiedades y depositación de la culpa en terceros. Tanto en esta fase como en la anterior el interés está puesto en el pasado que no se quiere abandonar. Para poder superar estas fases es preciso reconocer que los individuos están experimentando ciertas emociones y poder compartirlas con los demás. Además, como señalamos anteriormente, en esta etapa surge el miedo a perder lo conocido (zona de seguridad) y/o el miedo a enfrentar lo que no se conoce (zona de incertidumbre). Al reconocer y elaborar estas emociones, el personal estará en condiciones de pasar a la etapa siguiente. 3º. Exploración: En esta fase algunos individuos exploran el cambio. La misma está centrada en identificar y analizar las oportunidades que ofrece el cambio, pero sin decidirse a realizar acciones concretas. 4º. Compromiso: En esta fase el personal está dispuesto a poner en práctica las nuevas ideas. Es decir, hay un compromiso de realizar acciones concretas. Entonces, el personal tiene un sentido de propósito y trabaja con entusiasmo y cooperación. Es importante reconocer y premiar el progreso alcanzado, no solamente para sostener la motivación de los que alcanzaron esta etapa, sino también como forma de validar el cambio a quienes todavía están en las etapas de negación y resistencia. En realidad, algunos miembros de la organización superan la primera fase pero se estancan en la segunda fase y no pueden transitar las siguientes. En cambio, otros pueden directamente, enfrentar el cambio transitando la tercera fase, pero esto no significa que pasen a la fase final del proceso. Para que esto se produzca, deben considerar que los cambios son positivos para ellos. Cabe señalar que el compromiso implica una adaptación activa a los cambios a partir de un pensamiento creativo. 2
  • 3. El personal puede alcanzar la última fase pero, debido a la velocidad de los cambios, se reanuda el ciclo. Es decir, es necesario estar preparado para una adaptación continua a los cambios. Cuando una organización intenta producir un cambio en cualquier aspecto de su gestión, debe considerar diferentes fases que implican distintos tiempos y esfuerzos (Lippitt, Watson y Westley, 1958): 1º. Conocimientos: La adquisición de conocimientos por parte del personal es la fase que requiere menor tiempo y esfuerzo. 2º. Actitudes: El cambio de las actitudes del personal demanda mayor tiempo y esfuerzo. 3º. Comportamiento individual: La modificación del comportamiento individual insume aún mayor tiempo y esfuerzo. 4º. Comportamiento grupal: La modificación del comportamiento grupal es la fase que demanda mayor tiempo y esfuerzo por parte del personal. Cuando el proceso de cambio es impuesto, se produce resistencia al cambio. Por lo tanto, es conveniente que los procesos de cambio sean participativos, es decir, debe estar involucrado todo el personal. De acuerdo a lo señalado anteriormente, las organizaciones pueden asumir distintas posiciones frente al cambio: ― Negación, resistencia y lucha. ― Resignación e inacción. ― Adaptación pasiva y convivencia con el cambio. ― Adaptación activa a partir de un pensamiento creativo; en este caso las organizaciones se aprovechan del cambio. Esta postura es la mejor, pero depende de que la organización cuente con: (a) la estructura organizacional requerida, (b) la cultura organizacional adecuada, (c) los procesos operativos convenientes y (d) la capacitación y desarrollo continuo del personal. Finalmente, una organización puede transformar las amenazas del cambio en oportunidades para su crecimiento aplicando los siguientes procedimientos (Warner, 2009). ― Realizar un autodiagnóstico: ¿dónde estaba?, ¿dónde está en la actualidad? y ¿hacia dónde se dirige?. ― Adaptar sus características a la naturaleza del cambio. ― Conocer sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas del entorno. ― Analizar y entender las señales del contexto en el que se encuentra. 3
  • 4. ― Prepararse de antemano a las consecuencias posibles del cambio: Todo cambio es un proceso que implica tiempo y un esfuerzo de adaptación. Además, requiere el liderazgo del director o el equipo directivo para afrontar las consecuencias del cambio. ― Aceptar las resistencias al cambio que se producirán indefectiblemente en el personal: La comunicación clara y precisa, y la contención de las ansiedades que despiertan los cambios por parte del director o equipo directivo son las principales herramientas para encarar una situación de cambio. ― Brindar capacitación y desarrollo continuo al personal: Todo cambio implica una modificación de conocimientos, actitudes, comportamientos individuales y grupales que deben ser programadas convenientemente. Cuando el personal se siente capacitado para encarar las nuevas demandas, logra la motivación y el compromiso necesarios para alcanzar los objetivos. ― Aplicar y promover el pensamiento creativo no sólo para lograr la adaptación activa a los cambios, sino también para adelantarse a los cambios: La creatividad no solamente debe concretarse en la innovación de los productos y/o servicios, sino también en la creación de una estructura organizacional acorde a las transformaciones y, además, en todo lo referente a la gestión organizacional. ― Planificar adecuadamente las acciones que permitan afrontar los cambios: La planificación no sólo implica fijar los objetivos, sino también establecer los recursos necesarios (humanos, económico-financieros, materiales y tecnológicos). ― Desarrollar la capacidad de decisión y la orientación a la acción: Es muy importante planificar, pero la clave es la acción concreta y definida. Otro aspecto que es importante considerar es la diferenciación entre cambios internos y externos –según quien lo provoque– o entre cambio evolutivo y planificado –según el imperativo que supongan– (Ainscow et al., 2001). Frente a los cambios continuos que se producen, los líderes de las organizaciones deben analizar, entre otros aspectos, los paradigmas organizacionales y la cultura y el clima organizacional que las caracteriza, con el objeto de establecer si los mismos permitirán afrontar los cambios de manera efectiva. De no ser así, deberán realizar las intervenciones pertinentes con la finalidad de preparar a las organizaciones para encarar los cambios presentes y futuros. 4