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CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB
Martes 22 de septiembre 2015
LA POLÍTICA COMO
ACTIVIDAD INTELIGENTE
CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB
2
Podemos comenzar con una frase del politólogo alemán
Karl Deutsch (años sesenta), que decía que “el poder tie-
ne el privilegio de no tener que aprender”. Si uno manda,
pues goza de ese privilegio. Los demás tienen que apren-
der. ¿Por qué esto es así? Porque, generalmente, quien
manda tiende a sustituir el aprendizaje por las órdenes.
Doy órdenes, con lo cual no tengo necesidad de apren-
der. Una socióloga francesa decía que el poder es un lu-
gar seguro para la ignorancia. Hay muchas patologías en
nuestras organizaciones que pueden explicarse así. En
una sociedad como la nuestra, la política ha sido expulsa-
da del no tener que aprender y gozar del reconocimiento
de sus súbditos. Se ha acabado.
En una sociedad del conocimiento todos tenemos la exi-
gencia de renovarnos: la economía, la empresa, el arte, la
cultura. En todas las esferas de la sociedad hay una gran
renovación, que pasa a través de procesos de aprendizaje.
Sin embargo, la política parece estancada en rituales tra-
dicionales. Ésta es mi gran obsesión. La política es lenta.
Hay que pensar que el orden político mo-
derno es un orden que da por supuesto
que en el proceso de elaboración política,
los parlamentos podían acompañar los
cambios sociales, y podían ir a la misma
velocidad. Eso ha saltado por los aires.
Vete a decir esto a quienes están en los bancos haciendo
productos financieros. Es como el doping en el deporte.
Todos sabemos que las empresas farmacéuticas que se
dedican al doping van muy por delante de aquellas auto-
ridades deportistas que sacan cada año una lista de pro-
ductos prohibidos, pero no sacan los productos prohibidos
futuros. Hay una dialéctica regulatoria que escapa de una
política que es lenta, y que se mueve a un ritmo tranquilo.
Me contaba un diputado que escribió un documento que
decía “cambio coche oficial, que no tengo, por documen-
talista. Yo creo que tengo muchos procedimientos y lo
que yo estaría deseando es tener un documentalista para
que me preparara y contara cómo funciona el mundo de
los lobbies. Ahora tengo que hacer una ley de propiedad
intelectual y me tengo que apoyar en gente que sabe de
esto y la gente que sabe de esto tiene intereses, que yo
no percibo si no sé más que ellos”.
Hay un problema con la política, que es que la política
tiene que regular sistemas que son más inteligentes que
los políticos. La política tiene que ser más inteligente o
regulará tarde y mal o se le escapará, que es lo que suele
ocurrir. Estamos en una sociedad donde va todo a una
gran velocidad, los subsistemas sociales innovan y la po-
lítica innova muy poco. Tarde o temprano la política va a
terminar siendo irrelevante. Y esta es mi gran preocupa-
ción. Qué pasa en el mundo en el cual la política se vuelve
algo prescindible. La política seguiría funcionando, segui-
rían habiendo elecciones y gobiernos, eso más o menos
iría bien. Pero el mundo iría en otra dimensión distinta. En
este mundo en el que estamos solo van a sobrevivir aque-
llos sistemas que sean capaces de aprender y que estén
dispuestos a aprender.
¿Está la política dispuesta a aprender? La política tiene
básicamente dos problemas. Su déficit de pensamiento
estratégico y la excesiva importancia que se le da a las
personas que hacen la política junto con el poco peso
que tienen los sistemas con los que se interactúa. Hay una
excesiva obsesión con los liderazgos, con las personas y
hay muy poca atención a los sistemas de gobierno, que
es lo importante.
Sobre el déficit estratégico de la política. Yo he compro-
bado que hay muchos más libros escritos acerca de cómo
conquistar el poder, que libros acerca de qué hacer con
él. Y hay partidos que están obsesionados con las con-
quistas, con las encuestas, las elecciones y el training. No
es verdad que cuando uno conquista el poder deje de es-
tar en campaña. Quien gobierna sigue en campaña todo el rato.
La manera de gobernar está supeditada a la estrategia
de ganar las siguientes elecciones, que no tiene nada de
malo, no voy a hacer una apelación al egoísmo político y
al suicido político. En política no hay que suicidarse, pero
si uno se dedica sólo a sobrevivir, algo va mal. Un gobier-
no que se ocupe de ser reelegido, sin hacer otra cosa,
parece un mal asunto. Otra prueba empírica de esto es
que en España y en Europa una cosa que está pasando es
que se está haciendo con el poder, gente que viene del
mundo de la comunicación. Yo lo tengo comprobado. Un
político ficha a un Jefe de prensa, ese Jefe acaba expulsando
al Jefe de Gabinete y en un paso posterior, expulsa al político.
¿Qué está pasando? ¿Por qué son los reyes los periodis-
tas? ¿Por qué son los que mejor entienden? Si esto es así,
una consecuencia derivada, es que el paisaje político se
llena de promesas: lo fundamental es llegar al poder y
El presente documento es la desgrabación de la
charla brindada por Daniel Innerarity en la sede
de la Fundación CiGob, el 22 de septiembre de 2015
en Buenos Aires, Argentina.
Palabras clave
CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB
3
para eso hay que prometer. Con lo cual, como consecuen-
cia se llena de decepciones. El paisaje político se encuen-
tra lleno de promesas y lleno de gente desilusionada.
Cuanto más mejoramos la técnica de la seducción política,
más aumenta la desafección política. Es una regla de oro.
wMe parece que esto solamente se puede revisar si vol-
vemos a situar en el centro de nuestras instituciones la
idea de gobierno. Hay muy poca gente pensando en el
gobierno pero hay mucha gente pensando en conquistar
el poder. Al mismo tiempo, esto se agrava con una tira-
nía del corto plazo en política. La periodización electoral,
que nadie en su sano juicio estaría dispuesto renunciar,
impone unos calendarios que hace que evidentemente,
como no hay gobierno que se quiera suicidar, que abor-
de un tema que le dificulte la reelección. Pero hay temas
que solamente se pueden abordar con un cierto sacrificio
electoral. No muchos, pero unos cuantos.
Acá tenemos otras paradojas, que muchas veces se re-
suelven de una manera sencilla, que es “expulsemos este
problema a generaciones futuras y que las generaciones
futuras hagan lo que puedan”. Y esto hace que los pro-
blemas se van acumulando a costa de las generaciones
futuras. De alguna manera nosotros somos los ocupas
del futuro. Estamos ocupando el futuro. Estamos despla-
zando problemas como la sostenibilidad del estado del
bienestar, problemas medioambientales, modificaciones
genéticas, modelos productivos económicos, etc., a los
que vengan detrás. Estamos viviendo a costa de ellos.
Yo creo que la política ha demostrado una gran habilidad
en los procesos de aprendizaje, pequeños, de adaptación
a entornos más o menos cambiantes, pero no ha realizado
cambios reflexivos, cambios de mayor calada, de segun-
do orden, que cuestionen el marco dominante, que exijan
una capacidad estratégica y del que puedan surgir gran-
des transformaciones. El resultado de todo ello es que la
política que gestiona el estancamiento. Estamos estanca-
dos y hay algunos que lo gestionan mejor que otros, da
igual la derecha que la izquierda.
Segundo grupo de problemas. Yo lo he enunciado aquí
como la excesiva personalización de la política. Pero tam-
bién podría decirlo de otra manera, la poca atención que
prestamos a los procesos, los sistemas, los protocolos, los
procedimientos y lo focalizado que estamos en las perso-
nas. Hay una vieja discusión, muy antigua, acerca de que
si son las masas las que hacen la política o son los grandes
líderes. El siglo XX ha sido el siglo de las patologías del
carisma político, por lo tanto venimos de dónde venimos.
Venimos de una cierta irracionalidad de las masas y una
absoluta patológica del carisma político. Hoy en día creo
que tenemos un personalismo banal. Es decir, confiamos
casi todo a los líderes, pero los líderes no son líderes en sen-
tido enfático, sino que en el fondo son líderes de los que nos
interesa su vida privada, la banalización de la persona.
Viví un año en Italia con el gobierno de Berlusconi y pude
comprobar hasta qué punto la ostentación de la vida pri-
vada es un procedimiento que algunos manejan con gran
habilidad para que no nos preguntemos por la vida públi-
ca. Una vez me invitaron a una escuela de gobierno de un
partido político y se pasaron los tres días del encuentro
hablando de la vida sexual de Berlusconi. No se hablaba
de la vida pública. ¿No se dan cuenta que esto es una
cortina de humo?
En un momento de ideologías débiles o de connotacio-
nes ideológicas de difícil identificación, la competición
política se articula en torno a personas que ganan o sim-
bolizan los proyectos. Esto no tiene nada de extraño. A lo
que me quiero referir del sistema político, es que no hay
modificaciones políticas de calado, si no hay modificacio-
nes institucionales. Cambiar las personas, sino cambian
los sistemas, los procedimientos, es un mal asunto.
Lo que quería decir con esto, de no atender tanto a las
personas sino a los sistemas, subraya una cosa, que es
la importancia que tienen los sistemas. Son los sistemas
los que nos deberían interesar, la organización. Empece-
mos por la primera observación. Nos hace falta un estilo
más cognitivo en el ejercicio de la política. Cuando uno
defiende la democracia, suele defender los valores de la
democracia, el sentido moral. Hace mucho tiempo que
defiendo la democracia desde un punto de vista episté-
mico. La democracia es la mejor organización cognitiva
para abordar los problemas colectivos que tenemos. Por
lo tanto, hay una superioridad epistemológica de la de-
mocracia frente a otros sistemas de gobierno.
Pero dicho esto, también está claro que la política tiene
que avanzar en un estilo más cognitivo y menos normati-
vo. Entiendo lo que Newmann el sociólogo decía.
Un estilo normativo es aquella persona que cuando le fa-
llan las expectativas va a tender a pensar que la realidad
se ha equivocado. Una persona que cuando da órdenes y
recibe un input de la realidad contrario a sus expectativas
tiende a pensar que alguien ha desobedecido o porque
tiene subordinados que no están a su altura.
CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB
4
Por estilo cognitivo entiendo esa disposición, que todos
deberíamos desarrollar en general y la política de mane-
ra particular, es fundamental aprender. Si una expectativa
es contradicha por la realidad, lo más habitual es que la
expectativa este mal formulada. Tengo que replantear la
expectativa. Hay gente que piensa que lo contrario, y la
política como en el derecho u otras profesiones, son muy
dados a dar órdenes, organizar, mandar y muy poco da-
das a conocer y aprender, por la propia naturaleza de los
asuntos.
Quien tiene autoridad en principio manda y parece que
no tiene que aprender. Lindblom, hablaba de la inteligen-
cia de la democracia. La democracia es un sistema muy in-
teligente cómo sistema. No tanto las personas. Tiene una
estructura inclusiva para decidir los asuntos colectivos. A
diferencia del autoritarismo o la jerarquía, porque ha sido
capaz de sustituir, salvo en el aspecto de la monarquía, la
autoridad divina o hereditaria, por el voto representativo.
El ejercicio periódico de gobiernos. Qué gran conquista
de la humanidad son los periodos de gobierno. La huma-
nidad ha estado en un 99% de su historia sin conocer este
invento. Pensemos esto. Ahora nos parece lo más normal,
pero lo más normal es lo contrario. Hasta antes de ayer,
quien mandaba, mandaba siempre. Por ejemplo, la idea
de cambiar reglas eternas por reglas abiertas a la revisión.
Esto es una aportación alucinante. Reglas abiertas a revisión.
¿Por qué decía que la política se enfrenta ante una dificultad
o desafío cognitivo?. Entre otras cosas porque el que go-
bierna no tiene delante una masa estúpida de gente igno-
rante. Es gente que sabe mucho más que el gobierno.
Para casi todos los subsectores de la vida
colectiva, quien es gobernado suele ser
más competente que quien lo gobierna.
Tenemos que hacer la gobernanza financiera global.
¿Dónde se hace? En Basilea. ¿Qué es Basilea? Un lugar
donde se encuentran bancos, instituciones públicas, pri-
vadas. Porque se han dado cuenta que el estilo normati-
vo de control no funciona. Tienen que aprovecharse del
saber que nos presta aquellos que quieren ser regulados.
En el fondo, la política cambia de función. En lugar de ser
algo que emite órdenes de manera unilateral, tiene que
ser algo que escucha y que obliga a un subsector de la
sociedad a reflexionar acerca de los efectos catastróficos
que tendría su falta de regulación.
Si yo convenzo a los bancos, que es una tarea difícil, que
es bueno regularlos y que me presten la información para
que yo haga la regulación junto a ellos, suena difícil. Esto
es algo que he discutido en un seminario con Joaquín
Almunia que en aquel momento era Vicepresidente de la
Comisión Europea y Comisario Europeo de Competencia
y me decía “eso es como intentar hacer la ley de caza con
el apoyo de los conejos”. Es una paradoja.
La política es una de esas profesiones imposibles. Los que
más saben de la Universidad, es la gente de la Universi-
dad. Saber, sabemos. Necesitamos la ayuda de los gobier-
nos, pero sabemos. Los que más saben del sector financiero
son los que están en los bancos, los que más saben de de-
porte, son los deportistas.
Ya no está el Estado frente a una masa uniforme que no
tiene ni idea, sino de gente que sabe, expertos. Hay una
inteligencia distribuida. Por lo tanto, hay un elemento de
resistencia. Realmente la gente no se deja tan fácilmente
gobernar, seducir por el gobierno, como en otras épocas.
Entonces, ¿qué función cabe aquí a la política? Bueno,
podemos discutir. La política tiene una función importan-
tísima, pero más fina, más sutil, que la vieja política. Por
ejemplo, el control de las externalidades, la exigencia de
responsabilidad, la necesidad de introducir elementos
estratégicos o anticiparse a los riesgos; sobre esto hay
mucho por explorar y se ha hecho muy poco. Y hay gente
que dice “no, la política no da para nada porque la gente
no hace caso”.
Creo que la tarea fundamental se podría resumir dicien-
do: edifiquemos sistemas inteligentes. Sistemas capaces
de enfrentarse a los riesgos inherentes a esos sistemas
complejos, esas tecnologías tan sofisticadas. Preocupé-
monos por las variables concatenadas, por las interde-
pendencias, por las interrelaciones. Eso de “es la econo-
mía, estúpido” o “es la política estúpido” yo diría, “es la
interdependencia, estúpido” la política es la instancia que
ayuda a la reflexividad para descubrir esas interrelaciones,
esos efectos de ecos que si no son gobernados, resultan
en procedimientos absurdos.
Si entendemos la sociedad como una mera agregación de
preferencias individuales, el resultado final será muy po-
bre. Pongo un ejemplo que es muy ilustrativo. De vez en
cuando en una discoteca mueren en la puerta 20 personas,
una puerta estrecha. Se ha producido un pánico y la gente
ha salido desordenadamente en lugar de ordenadamente.
Pero no es posible salir ordenado, porque hay una situa-
ción de pánico.
CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB
5
Vivimos en sociedades de pánico, la sociedad moderna
es una sociedad de pánico y epidémica. De repente hay
una burbuja y todo el mundo empieza a comprarse una
segunda casa. Hay hipotecas baratas y todo el mundo
adquiere unos riesgos financieros que luego no puede
soportar. De repente estalla aquello, se retrae y todo el
mundo tiene más miedo del que debería tener.
Cuando se habla de economía, que no es mi ámbito, de
regulación anticiclica, se está diciendo esto. La función
de la política es, en momentos de euforia, bajar; en mo-
mentos de depresión, subir. Acompañemos el movimien-
to social económico, gestionando la contraintuitividad.
Intuitivamente todo el mundo, cuando ve que los demás
se compran coches y hay créditos baratos, todo el mundo
tiende a endeudarse y al revés cuando las cosas van mal.
Desde la política no se puede intentar en cierto sentido, ir
contra esa espontaneidad.
Por tanto, esto también nos vale para entender un sistema
de gobierno. Una organización no es inteligente porque
su líder lo sea, sino porque lo son todos y cada uno de
los que la componen. Es una organización. Lo importan-
te si tuviera que hacer una análisis de una institución es
prescindir del curriculum de la gente y preguntaría “Y si
aquí hay un conflicto ¿cómo se soluciona?”, “y si aquí hay
que proceder a la contratación de personal nuevo, ¿qué
procedimiento hay?”, “Si hay que elaborar un plan estra-
tégico ¿Cómo se elabora?” Cosas que tiene que ver con
la concatenación. Lo que hay que buscar es siempre la
inteligencia de sistema. No importa si manda uno u otro.
Sino que sistemas y procedimientos hay.
De una manera provocativa: podemos prescindir de las
personas inteligentes, pero no de los sistemas inteligen-
tes. Eso es mucho más importante. ¿Qué pasaría si susti-
tuimos el Consejo de Gobierno del Banco Central Euro-
peo, esas 30 personas, por 30 monos? Lo primero que se
piensa, qué desastre, esto se va al traste. Dos segundos
después pensarían, no pasaría nada si está bien cons-
truido. ¿Qué es una democracia? Una democracia es un
sistema que soporta bien los malos gobernantes. ¿Es un
sistema que selecciona bien a sus líderes? No. Selecciona
regular, y a veces muy mal. Sobre todo lo que hace es
permitir el paso.
En una sociedad del conocimiento no sabemos mucho,
sino que sabemos poco en relación a los desafíos que te-
nemos que afrontar como sociedad. Si medimos el saber
en relación con los objetivos que tenemos que afrontar,
hay muy poco saber. Al mismo tiempo, esta sería otra de
las breves conclusiones, el mero poder es poco adecuado
como procedimiento de gobierno.
Hace tiempo invente un aparato que es un detector de
vagos en las organizaciones. Que no tengo patentado.
Ese detector de vagos dice, que “si quieres saber quién
es el más vago de una organización tienes que fijarte en
quien es el más inquieto”. El que más se mueve, en el no-
Presentador:
Luis Babino
Participantes del encuentro:
Marcos Jasin
Gustavo Grobocopatel
Guillermo Jaim Etcheverry
Juan Carlos Herrera
Esteban Lijalad
Hugo Maqueira
Juan Ignacio Babino
Luciana Carpinacci
Pablo D´Alessandro
Ernesto Babino
Esteban Campero
Luciana Vázquez
Gabriel Palumbo
Magalí Velasco
Priscila Yungaicela
Agustina Paoli
Andrés Babino
Ezequiel Gonzalez Sutil
Katherine Mora
Lucila Viglietta
Gonzalo Martinez
Andrea Gonzalez
venta por ciento de los casos, es el más vago. Hay veces
en que detenerse a pensar es una ganancia.
Los filósofos siempre hemos sido considerados como gen-
te lenta y torpe. Los filósofos somos los únicos que conta-
mos la historia de nuestra profesión empezando por una
persona que hizo un ridículo estrepitoso. Tales de Mileto
era una persona que iba observando el cielo y se cayó a
un pozo y todos se rieron. Tales de Mileto, para demostrar
que no era nada tonto hizo una gran predicción. Anticipó
una gran cosecha. Dio un pelotazo económico. El primer
pelotazo económico de la humanidad lo dio un filósofo.
Creo que hay veces donde hay que sustituir la agitación
por la reflexión. Creo que este es un lugar muy bueno
para decir esto.
Muchas gracias.

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"La política como actividad inteligente" #innerarity

  • 1. CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB Martes 22 de septiembre 2015 LA POLÍTICA COMO ACTIVIDAD INTELIGENTE
  • 2. CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB 2 Podemos comenzar con una frase del politólogo alemán Karl Deutsch (años sesenta), que decía que “el poder tie- ne el privilegio de no tener que aprender”. Si uno manda, pues goza de ese privilegio. Los demás tienen que apren- der. ¿Por qué esto es así? Porque, generalmente, quien manda tiende a sustituir el aprendizaje por las órdenes. Doy órdenes, con lo cual no tengo necesidad de apren- der. Una socióloga francesa decía que el poder es un lu- gar seguro para la ignorancia. Hay muchas patologías en nuestras organizaciones que pueden explicarse así. En una sociedad como la nuestra, la política ha sido expulsa- da del no tener que aprender y gozar del reconocimiento de sus súbditos. Se ha acabado. En una sociedad del conocimiento todos tenemos la exi- gencia de renovarnos: la economía, la empresa, el arte, la cultura. En todas las esferas de la sociedad hay una gran renovación, que pasa a través de procesos de aprendizaje. Sin embargo, la política parece estancada en rituales tra- dicionales. Ésta es mi gran obsesión. La política es lenta. Hay que pensar que el orden político mo- derno es un orden que da por supuesto que en el proceso de elaboración política, los parlamentos podían acompañar los cambios sociales, y podían ir a la misma velocidad. Eso ha saltado por los aires. Vete a decir esto a quienes están en los bancos haciendo productos financieros. Es como el doping en el deporte. Todos sabemos que las empresas farmacéuticas que se dedican al doping van muy por delante de aquellas auto- ridades deportistas que sacan cada año una lista de pro- ductos prohibidos, pero no sacan los productos prohibidos futuros. Hay una dialéctica regulatoria que escapa de una política que es lenta, y que se mueve a un ritmo tranquilo. Me contaba un diputado que escribió un documento que decía “cambio coche oficial, que no tengo, por documen- talista. Yo creo que tengo muchos procedimientos y lo que yo estaría deseando es tener un documentalista para que me preparara y contara cómo funciona el mundo de los lobbies. Ahora tengo que hacer una ley de propiedad intelectual y me tengo que apoyar en gente que sabe de esto y la gente que sabe de esto tiene intereses, que yo no percibo si no sé más que ellos”. Hay un problema con la política, que es que la política tiene que regular sistemas que son más inteligentes que los políticos. La política tiene que ser más inteligente o regulará tarde y mal o se le escapará, que es lo que suele ocurrir. Estamos en una sociedad donde va todo a una gran velocidad, los subsistemas sociales innovan y la po- lítica innova muy poco. Tarde o temprano la política va a terminar siendo irrelevante. Y esta es mi gran preocupa- ción. Qué pasa en el mundo en el cual la política se vuelve algo prescindible. La política seguiría funcionando, segui- rían habiendo elecciones y gobiernos, eso más o menos iría bien. Pero el mundo iría en otra dimensión distinta. En este mundo en el que estamos solo van a sobrevivir aque- llos sistemas que sean capaces de aprender y que estén dispuestos a aprender. ¿Está la política dispuesta a aprender? La política tiene básicamente dos problemas. Su déficit de pensamiento estratégico y la excesiva importancia que se le da a las personas que hacen la política junto con el poco peso que tienen los sistemas con los que se interactúa. Hay una excesiva obsesión con los liderazgos, con las personas y hay muy poca atención a los sistemas de gobierno, que es lo importante. Sobre el déficit estratégico de la política. Yo he compro- bado que hay muchos más libros escritos acerca de cómo conquistar el poder, que libros acerca de qué hacer con él. Y hay partidos que están obsesionados con las con- quistas, con las encuestas, las elecciones y el training. No es verdad que cuando uno conquista el poder deje de es- tar en campaña. Quien gobierna sigue en campaña todo el rato. La manera de gobernar está supeditada a la estrategia de ganar las siguientes elecciones, que no tiene nada de malo, no voy a hacer una apelación al egoísmo político y al suicido político. En política no hay que suicidarse, pero si uno se dedica sólo a sobrevivir, algo va mal. Un gobier- no que se ocupe de ser reelegido, sin hacer otra cosa, parece un mal asunto. Otra prueba empírica de esto es que en España y en Europa una cosa que está pasando es que se está haciendo con el poder, gente que viene del mundo de la comunicación. Yo lo tengo comprobado. Un político ficha a un Jefe de prensa, ese Jefe acaba expulsando al Jefe de Gabinete y en un paso posterior, expulsa al político. ¿Qué está pasando? ¿Por qué son los reyes los periodis- tas? ¿Por qué son los que mejor entienden? Si esto es así, una consecuencia derivada, es que el paisaje político se llena de promesas: lo fundamental es llegar al poder y El presente documento es la desgrabación de la charla brindada por Daniel Innerarity en la sede de la Fundación CiGob, el 22 de septiembre de 2015 en Buenos Aires, Argentina. Palabras clave
  • 3. CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB 3 para eso hay que prometer. Con lo cual, como consecuen- cia se llena de decepciones. El paisaje político se encuen- tra lleno de promesas y lleno de gente desilusionada. Cuanto más mejoramos la técnica de la seducción política, más aumenta la desafección política. Es una regla de oro. wMe parece que esto solamente se puede revisar si vol- vemos a situar en el centro de nuestras instituciones la idea de gobierno. Hay muy poca gente pensando en el gobierno pero hay mucha gente pensando en conquistar el poder. Al mismo tiempo, esto se agrava con una tira- nía del corto plazo en política. La periodización electoral, que nadie en su sano juicio estaría dispuesto renunciar, impone unos calendarios que hace que evidentemente, como no hay gobierno que se quiera suicidar, que abor- de un tema que le dificulte la reelección. Pero hay temas que solamente se pueden abordar con un cierto sacrificio electoral. No muchos, pero unos cuantos. Acá tenemos otras paradojas, que muchas veces se re- suelven de una manera sencilla, que es “expulsemos este problema a generaciones futuras y que las generaciones futuras hagan lo que puedan”. Y esto hace que los pro- blemas se van acumulando a costa de las generaciones futuras. De alguna manera nosotros somos los ocupas del futuro. Estamos ocupando el futuro. Estamos despla- zando problemas como la sostenibilidad del estado del bienestar, problemas medioambientales, modificaciones genéticas, modelos productivos económicos, etc., a los que vengan detrás. Estamos viviendo a costa de ellos. Yo creo que la política ha demostrado una gran habilidad en los procesos de aprendizaje, pequeños, de adaptación a entornos más o menos cambiantes, pero no ha realizado cambios reflexivos, cambios de mayor calada, de segun- do orden, que cuestionen el marco dominante, que exijan una capacidad estratégica y del que puedan surgir gran- des transformaciones. El resultado de todo ello es que la política que gestiona el estancamiento. Estamos estanca- dos y hay algunos que lo gestionan mejor que otros, da igual la derecha que la izquierda. Segundo grupo de problemas. Yo lo he enunciado aquí como la excesiva personalización de la política. Pero tam- bién podría decirlo de otra manera, la poca atención que prestamos a los procesos, los sistemas, los protocolos, los procedimientos y lo focalizado que estamos en las perso- nas. Hay una vieja discusión, muy antigua, acerca de que si son las masas las que hacen la política o son los grandes líderes. El siglo XX ha sido el siglo de las patologías del carisma político, por lo tanto venimos de dónde venimos. Venimos de una cierta irracionalidad de las masas y una absoluta patológica del carisma político. Hoy en día creo que tenemos un personalismo banal. Es decir, confiamos casi todo a los líderes, pero los líderes no son líderes en sen- tido enfático, sino que en el fondo son líderes de los que nos interesa su vida privada, la banalización de la persona. Viví un año en Italia con el gobierno de Berlusconi y pude comprobar hasta qué punto la ostentación de la vida pri- vada es un procedimiento que algunos manejan con gran habilidad para que no nos preguntemos por la vida públi- ca. Una vez me invitaron a una escuela de gobierno de un partido político y se pasaron los tres días del encuentro hablando de la vida sexual de Berlusconi. No se hablaba de la vida pública. ¿No se dan cuenta que esto es una cortina de humo? En un momento de ideologías débiles o de connotacio- nes ideológicas de difícil identificación, la competición política se articula en torno a personas que ganan o sim- bolizan los proyectos. Esto no tiene nada de extraño. A lo que me quiero referir del sistema político, es que no hay modificaciones políticas de calado, si no hay modificacio- nes institucionales. Cambiar las personas, sino cambian los sistemas, los procedimientos, es un mal asunto. Lo que quería decir con esto, de no atender tanto a las personas sino a los sistemas, subraya una cosa, que es la importancia que tienen los sistemas. Son los sistemas los que nos deberían interesar, la organización. Empece- mos por la primera observación. Nos hace falta un estilo más cognitivo en el ejercicio de la política. Cuando uno defiende la democracia, suele defender los valores de la democracia, el sentido moral. Hace mucho tiempo que defiendo la democracia desde un punto de vista episté- mico. La democracia es la mejor organización cognitiva para abordar los problemas colectivos que tenemos. Por lo tanto, hay una superioridad epistemológica de la de- mocracia frente a otros sistemas de gobierno. Pero dicho esto, también está claro que la política tiene que avanzar en un estilo más cognitivo y menos normati- vo. Entiendo lo que Newmann el sociólogo decía. Un estilo normativo es aquella persona que cuando le fa- llan las expectativas va a tender a pensar que la realidad se ha equivocado. Una persona que cuando da órdenes y recibe un input de la realidad contrario a sus expectativas tiende a pensar que alguien ha desobedecido o porque tiene subordinados que no están a su altura.
  • 4. CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB 4 Por estilo cognitivo entiendo esa disposición, que todos deberíamos desarrollar en general y la política de mane- ra particular, es fundamental aprender. Si una expectativa es contradicha por la realidad, lo más habitual es que la expectativa este mal formulada. Tengo que replantear la expectativa. Hay gente que piensa que lo contrario, y la política como en el derecho u otras profesiones, son muy dados a dar órdenes, organizar, mandar y muy poco da- das a conocer y aprender, por la propia naturaleza de los asuntos. Quien tiene autoridad en principio manda y parece que no tiene que aprender. Lindblom, hablaba de la inteligen- cia de la democracia. La democracia es un sistema muy in- teligente cómo sistema. No tanto las personas. Tiene una estructura inclusiva para decidir los asuntos colectivos. A diferencia del autoritarismo o la jerarquía, porque ha sido capaz de sustituir, salvo en el aspecto de la monarquía, la autoridad divina o hereditaria, por el voto representativo. El ejercicio periódico de gobiernos. Qué gran conquista de la humanidad son los periodos de gobierno. La huma- nidad ha estado en un 99% de su historia sin conocer este invento. Pensemos esto. Ahora nos parece lo más normal, pero lo más normal es lo contrario. Hasta antes de ayer, quien mandaba, mandaba siempre. Por ejemplo, la idea de cambiar reglas eternas por reglas abiertas a la revisión. Esto es una aportación alucinante. Reglas abiertas a revisión. ¿Por qué decía que la política se enfrenta ante una dificultad o desafío cognitivo?. Entre otras cosas porque el que go- bierna no tiene delante una masa estúpida de gente igno- rante. Es gente que sabe mucho más que el gobierno. Para casi todos los subsectores de la vida colectiva, quien es gobernado suele ser más competente que quien lo gobierna. Tenemos que hacer la gobernanza financiera global. ¿Dónde se hace? En Basilea. ¿Qué es Basilea? Un lugar donde se encuentran bancos, instituciones públicas, pri- vadas. Porque se han dado cuenta que el estilo normati- vo de control no funciona. Tienen que aprovecharse del saber que nos presta aquellos que quieren ser regulados. En el fondo, la política cambia de función. En lugar de ser algo que emite órdenes de manera unilateral, tiene que ser algo que escucha y que obliga a un subsector de la sociedad a reflexionar acerca de los efectos catastróficos que tendría su falta de regulación. Si yo convenzo a los bancos, que es una tarea difícil, que es bueno regularlos y que me presten la información para que yo haga la regulación junto a ellos, suena difícil. Esto es algo que he discutido en un seminario con Joaquín Almunia que en aquel momento era Vicepresidente de la Comisión Europea y Comisario Europeo de Competencia y me decía “eso es como intentar hacer la ley de caza con el apoyo de los conejos”. Es una paradoja. La política es una de esas profesiones imposibles. Los que más saben de la Universidad, es la gente de la Universi- dad. Saber, sabemos. Necesitamos la ayuda de los gobier- nos, pero sabemos. Los que más saben del sector financiero son los que están en los bancos, los que más saben de de- porte, son los deportistas. Ya no está el Estado frente a una masa uniforme que no tiene ni idea, sino de gente que sabe, expertos. Hay una inteligencia distribuida. Por lo tanto, hay un elemento de resistencia. Realmente la gente no se deja tan fácilmente gobernar, seducir por el gobierno, como en otras épocas. Entonces, ¿qué función cabe aquí a la política? Bueno, podemos discutir. La política tiene una función importan- tísima, pero más fina, más sutil, que la vieja política. Por ejemplo, el control de las externalidades, la exigencia de responsabilidad, la necesidad de introducir elementos estratégicos o anticiparse a los riesgos; sobre esto hay mucho por explorar y se ha hecho muy poco. Y hay gente que dice “no, la política no da para nada porque la gente no hace caso”. Creo que la tarea fundamental se podría resumir dicien- do: edifiquemos sistemas inteligentes. Sistemas capaces de enfrentarse a los riesgos inherentes a esos sistemas complejos, esas tecnologías tan sofisticadas. Preocupé- monos por las variables concatenadas, por las interde- pendencias, por las interrelaciones. Eso de “es la econo- mía, estúpido” o “es la política estúpido” yo diría, “es la interdependencia, estúpido” la política es la instancia que ayuda a la reflexividad para descubrir esas interrelaciones, esos efectos de ecos que si no son gobernados, resultan en procedimientos absurdos. Si entendemos la sociedad como una mera agregación de preferencias individuales, el resultado final será muy po- bre. Pongo un ejemplo que es muy ilustrativo. De vez en cuando en una discoteca mueren en la puerta 20 personas, una puerta estrecha. Se ha producido un pánico y la gente ha salido desordenadamente en lugar de ordenadamente. Pero no es posible salir ordenado, porque hay una situa- ción de pánico.
  • 5. CHARLA DE DANIEL INNERARITY EN LA FUNDACIÓN CIGOB 5 Vivimos en sociedades de pánico, la sociedad moderna es una sociedad de pánico y epidémica. De repente hay una burbuja y todo el mundo empieza a comprarse una segunda casa. Hay hipotecas baratas y todo el mundo adquiere unos riesgos financieros que luego no puede soportar. De repente estalla aquello, se retrae y todo el mundo tiene más miedo del que debería tener. Cuando se habla de economía, que no es mi ámbito, de regulación anticiclica, se está diciendo esto. La función de la política es, en momentos de euforia, bajar; en mo- mentos de depresión, subir. Acompañemos el movimien- to social económico, gestionando la contraintuitividad. Intuitivamente todo el mundo, cuando ve que los demás se compran coches y hay créditos baratos, todo el mundo tiende a endeudarse y al revés cuando las cosas van mal. Desde la política no se puede intentar en cierto sentido, ir contra esa espontaneidad. Por tanto, esto también nos vale para entender un sistema de gobierno. Una organización no es inteligente porque su líder lo sea, sino porque lo son todos y cada uno de los que la componen. Es una organización. Lo importan- te si tuviera que hacer una análisis de una institución es prescindir del curriculum de la gente y preguntaría “Y si aquí hay un conflicto ¿cómo se soluciona?”, “y si aquí hay que proceder a la contratación de personal nuevo, ¿qué procedimiento hay?”, “Si hay que elaborar un plan estra- tégico ¿Cómo se elabora?” Cosas que tiene que ver con la concatenación. Lo que hay que buscar es siempre la inteligencia de sistema. No importa si manda uno u otro. Sino que sistemas y procedimientos hay. De una manera provocativa: podemos prescindir de las personas inteligentes, pero no de los sistemas inteligen- tes. Eso es mucho más importante. ¿Qué pasaría si susti- tuimos el Consejo de Gobierno del Banco Central Euro- peo, esas 30 personas, por 30 monos? Lo primero que se piensa, qué desastre, esto se va al traste. Dos segundos después pensarían, no pasaría nada si está bien cons- truido. ¿Qué es una democracia? Una democracia es un sistema que soporta bien los malos gobernantes. ¿Es un sistema que selecciona bien a sus líderes? No. Selecciona regular, y a veces muy mal. Sobre todo lo que hace es permitir el paso. En una sociedad del conocimiento no sabemos mucho, sino que sabemos poco en relación a los desafíos que te- nemos que afrontar como sociedad. Si medimos el saber en relación con los objetivos que tenemos que afrontar, hay muy poco saber. Al mismo tiempo, esta sería otra de las breves conclusiones, el mero poder es poco adecuado como procedimiento de gobierno. Hace tiempo invente un aparato que es un detector de vagos en las organizaciones. Que no tengo patentado. Ese detector de vagos dice, que “si quieres saber quién es el más vago de una organización tienes que fijarte en quien es el más inquieto”. El que más se mueve, en el no- Presentador: Luis Babino Participantes del encuentro: Marcos Jasin Gustavo Grobocopatel Guillermo Jaim Etcheverry Juan Carlos Herrera Esteban Lijalad Hugo Maqueira Juan Ignacio Babino Luciana Carpinacci Pablo D´Alessandro Ernesto Babino Esteban Campero Luciana Vázquez Gabriel Palumbo Magalí Velasco Priscila Yungaicela Agustina Paoli Andrés Babino Ezequiel Gonzalez Sutil Katherine Mora Lucila Viglietta Gonzalo Martinez Andrea Gonzalez venta por ciento de los casos, es el más vago. Hay veces en que detenerse a pensar es una ganancia. Los filósofos siempre hemos sido considerados como gen- te lenta y torpe. Los filósofos somos los únicos que conta- mos la historia de nuestra profesión empezando por una persona que hizo un ridículo estrepitoso. Tales de Mileto era una persona que iba observando el cielo y se cayó a un pozo y todos se rieron. Tales de Mileto, para demostrar que no era nada tonto hizo una gran predicción. Anticipó una gran cosecha. Dio un pelotazo económico. El primer pelotazo económico de la humanidad lo dio un filósofo. Creo que hay veces donde hay que sustituir la agitación por la reflexión. Creo que este es un lugar muy bueno para decir esto. Muchas gracias.