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LAS ORGANIZACIONES COMO
CEREBROS
PARTE 3
PARTE 3
EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES BASADO EN
EL CARÁCTER HOLOGRÁFICO DEL CEREBRO
2
3
86 MIL MILLONES
DE NEURONAS
SIMILARES
UN PATRÓN DE
RICA
CONECTIVIDAD
FUNCIONAL
PROCESO
SIMULTÁNEO
DE LA
INFORMACIÓN
INTERACCIONES
FUNCIONALES
REDUNDANCIA
QUE ASEGURA
POTENCIAL Y
FLEXIBILIDAD
COMPLEJIDAD DEL
FUNCIONAMIENTO
CAPACIDAD DE
AUTO -
ORGANIZACIÓN
RED INTEGRADA
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CEREBRALES
CARÁCTER
HOLOGRÁFICO
DEL CEREBRO
El carácter holográfico del cerebro se refleja en los
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de los cuales cada una de ellas se relaciona con
otras cientos de miles, permitiendo un
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especializadas en distintas actividades, mientras
que aún no se ha localizado el control y ejecución
del comportamiento especializado.
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Se encuentran áreas con funciones especiales que
son interdependientes y capaces de actuar en
nombre de los otras cuando es necesario.
La memoria puede estar distribuida, en lugar de
localizada.
6
Las ratas de Ashley
Cada neurona puede ser tan compleja como una
pequeña computadora capaz de procesar gran
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La conectividad entre neuronas permite procesos
de información simultáneos en diferentes partes del
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7
… Y poseer una asombrosa capacidad para darse
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8
El cerebro tiene la admirable capacidad de organizar
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contingencias a resolver.
Es capaz de aprender.
9
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¿Es posible emplear
las ideas respecto al
carácter holográfico del
cerebro para diseñar
organizaciones
capaces de aprender y
auto-organizarse?
11
PATRÓN DE RICA
CONECTIVIDAD
ENTRE PARTES
PROCESO
SIMULTÁNEO
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HOLOGRÁFICO
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ORGANIZACIÓN
12
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del diseño holográfico
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14
Principios interrelacionados
del diseño holográfico
Redundancia
de funciones
Un sistema con
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pensar y preguntarse
cómo está trabajando
(y poder modificar el
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“Redundancia por
partes”: se añaden
partes con el objeto
de controlar o copiar
(reemplazar) cuando
fallen.
“Redundancia de
funciones”: en
grupos autónomos
de trabajo capaces
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trabajo de otros y
sustituirse entre
ellos.
15
Principios interrelacionados
del diseño holográfico
Redundancia
de funciones
Los sistemas
basados en
funciones
redundantes son
holográficos cuando
para el
funcionamiento del
“todo”, está el “todo”
construido en las
partes redundantes.
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holográfico las
partes reflejan la
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puesto que ellas
adoptan una función
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16
Principios interrelacionados
del diseño holográfico
Este principio da una
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principio de
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En el contexto del
diseño holográfico
todos los elementos
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De forma que
puedan auto-
organizarse para
hacer frente a las
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Esto implica que
debe prepararse al
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capaces de tratar el
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requerida
17
Principios interrelacionados
del diseño holográfico
Este principio sugiere
que los directivos debe
crear condiciones
permisivas que
permitan al sistema
encontrar su propia
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El principio intenta
conservar la
flexibilidad sugiriendo
que (desde la
dirección) se
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capacidad en ese
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mínima crítica
18
Principios interrelacionados
del diseño holográfico
La capacidad de un
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aprendizaje de primer y
segundo orden. Esto
permite guiarse con
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normas o valores al
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si las mismas son una
guía apropiada de
comportamiento.
Los integrantes de un
grupo autónomo
deben valorar las
actividades y los
productos que
producen, y estar
abiertos al
aprendizaje que le
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y al reto de cambiar
el diseño de las
actividades y de los
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Aprender
a aprender
19
¿Cuáles son las
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holográficas en la
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20
Organizaciones que se dividen en grupos
operativos de 14 a 18 personas con responsabilidad
completa sobre la producción, desde la recepción
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terminados.
Cada uno de los miembros del grupo está capacitado
para realizar las tareas necesarias para producir el
producto en su totalidad.
Los equipos se reúnen diariamente para tomar
decisiones relativas a la producción, para dividir el
trabajo y atender cuestiones especiales.
21
Los equipos se reúnen además para optimizar la
distribución del trabajo, resolver problemas de
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establecer el propio horario de trabajo, de la
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Cada equipo operativo tiene un director que actúa
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mantiene una especial preocupación por conservar
la identidad del grupo.
22
Los empleados están estrechamente relacionados
en su esfuerzo común a través de una formación
exhaustiva y programas de orientación que les
ayudan a desarrollar valores comunes y un sentido
de propósitos compartidos y son recompensados
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Todos los trabajadores conocen casi todo acerca de
los procesos y los productos con los que se
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23
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24
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ORGANIZACIONES INNOVADORAS es que
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25
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organizaciones pueden tratar con
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26
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de la información puede facilitar los nuevos
estilos de organización.
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derecho del cerebro: la holística, la intuitiva
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA debe facilitar el
“aprender a aprender”.
27
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Dirección tradicional, al aumentar el grado
de autonomía concedido a las unidades de
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actitudes y valores, lo que significa un
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período de tiempo.
• Bibliografía consultada:
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Agustín Celso – Atalaya –
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Junio de 2014
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Las organizaciones como cerebros - Parte 3 - Otra forma de comprender, diseñar y dirigir las organizaciones.

  • 2. PARTE 3 EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES BASADO EN EL CARÁCTER HOLOGRÁFICO DEL CEREBRO 2
  • 3. 3 86 MIL MILLONES DE NEURONAS SIMILARES UN PATRÓN DE RICA CONECTIVIDAD FUNCIONAL PROCESO SIMULTÁNEO DE LA INFORMACIÓN INTERACCIONES FUNCIONALES REDUNDANCIA QUE ASEGURA POTENCIAL Y FLEXIBILIDAD COMPLEJIDAD DEL FUNCIONAMIENTO CAPACIDAD DE AUTO - ORGANIZACIÓN RED INTEGRADA DE REGIONES CEREBRALES CARÁCTER HOLOGRÁFICO DEL CEREBRO
  • 4. El carácter holográfico del cerebro se refleja en los modelos de conexiones de las neuronas, a través de los cuales cada una de ellas se relaciona con otras cientos de miles, permitiendo un funcionamiento general y especializado a la vez. 4
  • 5. Diferentes regiones del cerebro parecen especializadas en distintas actividades, mientras que aún no se ha localizado el control y ejecución del comportamiento especializado. 5
  • 6. Se encuentran áreas con funciones especiales que son interdependientes y capaces de actuar en nombre de los otras cuando es necesario. La memoria puede estar distribuida, en lugar de localizada. 6 Las ratas de Ashley
  • 7. Cada neurona puede ser tan compleja como una pequeña computadora capaz de procesar gran cantidad de información. La conectividad entre neuronas permite procesos de información simultáneos en diferentes partes del cerebro. 7
  • 8. … Y poseer una asombrosa capacidad para darse cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio… 8
  • 9. El cerebro tiene la admirable capacidad de organizar y auto-organizarse a sí mismo para tratar con las contingencias a resolver. Es capaz de aprender. 9
  • 10. 10 ¿Es posible emplear las ideas respecto al carácter holográfico del cerebro para diseñar organizaciones capaces de aprender y auto-organizarse?
  • 11. 11 PATRÓN DE RICA CONECTIVIDAD ENTRE PARTES PROCESO SIMULTÁNEO DE LA INFORMACIÓN INTERACCIONES FUNCIONALES REDUNDANCIA QUE ASEGURA POTENCIAL Y FLEXIBILIDAD COMPLEJIDAD DEL FUNCIONAMIENTO CAPACIDAD DE REORGANIZAR ESTRUCTURAS INTERNAS APRENDER A SATISFACER LOS DESAFIOS DE LA DEMANDA LOS CEREBROS DE LOS DEPENDIENTES LOS EQUPOS PROCESADORES DE LA INFORMACIÓN DISEÑO HOLOGRÁFICO DE LA ORGANIZACIÓN
  • 12. 12 Bases para crear una organización holográfica Tomar el todo en sus partes Crear conectividad y redundancia Crear a la vez especialización y generalización Crear capacidad de auto-organización
  • 13. 13 Principios interrelacionados del diseño holográfico Aprender a aprender Especificación mínima crítica Variedad requerida Redundancia de funciones
  • 14. 14 Principios interrelacionados del diseño holográfico Redundancia de funciones Un sistema con habilidad de auto- organizarse debe tener capacidad excedente y real para pensar y preguntarse cómo está trabajando (y poder modificar el modo de funcionamiento de forma constructiva). “Redundancia por partes”: se añaden partes con el objeto de controlar o copiar (reemplazar) cuando fallen. “Redundancia de funciones”: en grupos autónomos de trabajo capaces de desarrollar el trabajo de otros y sustituirse entre ellos.
  • 15. 15 Principios interrelacionados del diseño holográfico Redundancia de funciones Los sistemas basados en funciones redundantes son holográficos cuando para el funcionamiento del “todo”, está el “todo” construido en las partes redundantes. En el diseño holográfico las partes reflejan la naturaleza del todo, puesto que ellas adoptan una función específica en cualquier momento , en respuesta a las contingencias y problemas planteados en la situación total.
  • 16. 16 Principios interrelacionados del diseño holográfico Este principio da una idea de cómo debe ser utilizado el principio de redundancia. En el contexto del diseño holográfico todos los elementos de una organización expresarían dimensiones críticas del entorno con el que deben tratar. De forma que puedan auto- organizarse para hacer frente a las demandas posibles. Esto implica que debe prepararse al personal multi- funcionalmente o crear grupos multifuncionales capaces de tratar el entorno de forma holística o integrada. Variedad requerida
  • 17. 17 Principios interrelacionados del diseño holográfico Este principio sugiere que los directivos debe crear condiciones permisivas que permitan al sistema encontrar su propia forma. El principio intenta conservar la flexibilidad sugiriendo que (desde la dirección) se especifique solo lo necesario para que una actividad ocurra. Así los roles pueden evolucionar según las circunstancias. Diferentes personas pueden tomar la iniciativa, según su capacidad en ese momento. De modo que el elemento dominante depende de la situación global y se permite crear estructuras apropiadas a los problemas. Especificación mínima crítica
  • 18. 18 Principios interrelacionados del diseño holográfico La capacidad de un sistema de control y auto-regulación coherente depende de la capacidad de asimilar los procesos de aprendizaje de primer y segundo orden. Esto permite guiarse con referencia a un grupo de normas o valores al tiempo que se cuestiona si las mismas son una guía apropiada de comportamiento. Los integrantes de un grupo autónomo deben valorar las actividades y los productos que producen, y estar abiertos al aprendizaje que le presenta la demanda y al reto de cambiar el diseño de las actividades y de los productos. Aprender a aprender
  • 19. 19 ¿Cuáles son las características de las organizaciones holográficas en la práctica?
  • 20. 20 Organizaciones que se dividen en grupos operativos de 14 a 18 personas con responsabilidad completa sobre la producción, desde la recepción de los insumos hasta el empaque de los productos terminados. Cada uno de los miembros del grupo está capacitado para realizar las tareas necesarias para producir el producto en su totalidad. Los equipos se reúnen diariamente para tomar decisiones relativas a la producción, para dividir el trabajo y atender cuestiones especiales.
  • 21. 21 Los equipos se reúnen además para optimizar la distribución del trabajo, resolver problemas de suministro o de embarque, y la contratación de nuevo personal. Los miembros del grupo son responsables de establecer el propio horario de trabajo, de la programación de la producción y del control de calidad. Cada equipo operativo tiene un director que actúa como un miembro más, instructor y gestor, y mantiene una especial preocupación por conservar la identidad del grupo.
  • 22. 22 Los empleados están estrechamente relacionados en su esfuerzo común a través de una formación exhaustiva y programas de orientación que les ayudan a desarrollar valores comunes y un sentido de propósitos compartidos y son recompensados por sus logros en términos de calidad. Todos los trabajadores conocen casi todo acerca de los procesos y los productos con los que se relacionan y se involucran con la productividad. Existe un sentido de identidad hacia la empresa y sus productos.
  • 23. 23 ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de comprender y diseñar a las organizaciones como cerebros?
  • 24. 24 VENTAJAS • Las ORGANIZACIONES INNOVADORAS deben diseñarse como sistemas de aprendizaje, y poner especial interés en permanecer abiertas a la autocrítica y a las exigencias propias y de terceros. • El desafío de diseñar verdaderas ORGANIZACIONES INNOVADORAS es que éstas puedan auto-organizarse y ser capaces de modificarse a sí mismas.
  • 25. 25 VENTAJAS • Permiten orientar la estrategia en base a evitar lo nocivo en lugar de hacerlo hacia objetivos. Esto implica una elección de límites y de fuerzas en lugar de fines, creando grados de libertad que permiten surgir una dirección significativa. • El diseño holográfico muestra que las organizaciones pueden tratar con problemas inciertos y complejos que superan la capacidad de un solo individuo para encararlos.
  • 26. 26 VENTAJAS • El empleo de los avances de la tecnología de la información puede facilitar los nuevos estilos de organización. • Integran las capacidades del hemisferio derecho del cerebro: la holística, la intuitiva y la creatividad. • La comprensión del porqué y el cómo la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA debe facilitar el “aprender a aprender”.
  • 27. 27 DESVENTAJAS • ENFRENTAN SERIAMENTE LA CONCEPCIÓN DE PODER Y CONTROL que impera en la Dirección tradicional, al aumentar el grado de autonomía concedido a las unidades de auto-organización. • La necesidad de encarar un cambio de actitudes y valores, lo que significa un CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL, que solo puede lograrse luego de un largo período de tiempo.
  • 28. • Bibliografía consultada: Imágenes de la Organización – Capítulo 4 – Gareth Morgan. •. Fotografía final: Agustín Celso – Atalaya – Provincia de Buenos Aires – Argentina • Resumen y diseño: Prof. CP Felipe R. Mangani Ciudad de Buenos Aires - Argentina Junio de 2014 28