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LEAN IT
OPTIMIZANDO EL VALOR DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
SKILLS
WHITEPAPER
FEBRERO
2019
ACERCA DE RAONA
Jordi Rojas es service manager y con-
sutlor de arquitecturas en raona, ges-
tionando con su experiencia en optimi-
zación de infraestructuras y servicios IT
la aplicación de la tecnología en múl-
tiples clientes. Aplicando sus conoci-
mientos en ITIL y Lean IT, facilita la inte-
gración de las distintas plataformas al
servicio de las necesidades de negocio.
Es ponente habitual de seminarios y
conferencias relacionados con la ges-
tión de servicios IT, la transformación
digital y la dinamización de empresas
mediante la tecnología.
Consultora en nuevas tecnologías especializada en el desarrollo de soluciones tec-
nológicas innovadoras a medida que aportan valor al negocio. Ofrece soluciones
de intranets sociales, desarrollo de software, movilidad, entornos colaborativos,
portales web, integración con la nube y user experience.
Nace en 2003 en Barcelona y cuenta actualmente con oficinas en Madrid, Londres,
Andorra y Argentina. Con más de 150 ingenieros, es Gold Partner de Microsoft y
Gartner Associate, siendo una de las empresas líderes en el desarrollo de solucio-
nes en el mercado nacional con fuerte presencia internacional.
Sobre nosotros
LEAN ITWHITEPAPER
José Luis Montes es account manager
y experto en soluciones de Business
Intelligence en raona, aportando su
conocimiento a numerosos clientes
como consultor en trabajo colaborati-
vo y soluciones de BI.
Ha liderado implantaciones de solu-
ciones en clientes de diversos sectores
como el farmacéutico, seguros, servi-
cios o distribución, y cuenta con más
de 15 años de experiencia realizando
proyectos en plataformas Microsoft.
También es un experto en la gestión de
proyectos certificado con el PMP.
Joan Llopart es Director de Corpora-
te Services en raona y cuenta con más
de 20 años de experiencia realizando
proyectos en clientes de múltiples
sectores, ayudando en la optimización
de procesos de negocio y aportando
valor mediante la tecnología. Sus co-
nocimientos tecnológicos aunados a
la experiencia en la organización de
empresas permiten balancear ambos
mundos para mejorar los resultados.
Está certificado en Lean IT y PMP, apli-
cando las buenas prácticas de gestión y
optimización al día a día de raona.
Photo comment: Ude-
mus omplinv eniquesa
conduciordi, cantur.
Incrementar el valor al cliente
mejorando la eficiencia: ser Lean
LEAN ITWHITEPAPER
El concepto de Lean es bien conocido desde hace años en las empresas, especialmente en las áreas de Producción, Operaciones y
Finanzas, por haber revolucionado la forma en que se optimizaron los procesos de fabricación en las empresas industriales a partir
de la experiencia de Toyota y su popular Just-in-Time (JIT), que casi hunde la indústria americana de automoción en los años 90
ante la diferencia de calidad a un precio muy razonable que ofrecían los coches japoneses.
Mucho menos conocida es la aplicación de los principios de Lean a los servicios en general y a los ofrecidos por los departamen-
tos de IT en particular, aunque cada vez es mayor el interés de las organizaciones por aplicar la filosofía Lean a la transformación
digital de sus empresas. No es de extrañar: Lean IT permite optimizar los procesos del Digital Workplace para lograr un mayor
valor para el cliente siendo más eficientes, entregando más rápido, con mejor calidad y gastando menos recursos en ello. Lo
más relevante es que lo lleva a la práctica eliminando todas aquellas actividades innecesarias que se realizan y no aportan valor
para el cliente final, sea interno o externo.
¿Es una utopía? En este whitepaper queremos demostrarte que, con el conocimiento, la metodología y las herramientas adecua-
das, está al alcance de cualquier empresa que priorize optimizar el valor que ofrece. Primero nos adentraremos en el origen de
Lean, su historia desde la cadena de producción de Toyota; después profundizaremos en su aplicación en los sistemas de informa-
ción, sus valores, beneficios y dimensiones; analizaremos qué pasos debe seguir toda empresa que quiera optimizar sus productos
y servicios con Lean IT. Y por último, desde un punto de vista práctico, veremos algunos ejemplos de soluciones Lean a los proble-
mas que hacen que la empresa pierda dinero, tiempo, esfuerzo y el talento de sus trabajadores.
Lean IT es una metodología que busca satisfacer al cliente incrementando el valor de negocio con menor coste financiero,
reduciendo los desperdicios y creando una empresa ágil con capacidad de adaptación a los distintos retos del mercado. Abrazar
este paradigma no es algo reservado a grandes empresas o a grandes presupuestos: sólo es necesario tener voluntad de mejorar
contínuamente y la tenacidad de persistir en pequeños cambios que acabarán transformando a tu empresa. ¿Te apuntas?
4
¿Qué es realmente Lean?
En los últimos años se ha hablado mucho sobre este concepto
como sinónimo de productividad y optimización, pero ¿sabe-
mos qué implica? Antes de adentrarnos en su aplicación en el
entorno de la tecnología y la gestión de IT, vamos a conocer su
enfoque y orígenes históricos.
Lean es una filosofía, una manera de entender la gestión em-
presarial con el único objetivo de mejorar continuamente el
valor que se aporta a los clientes optimizando los recursos
utilizados. Desde sus orígenes se ha aplicado a muchos con-
textos empresariales, aunque al haberse creado en el sector au-
tomovilístico de la mano de Toyota, es especialmente conocido
y valorado en los entornos industriales, aunque veremos que
posteriormente se ha adaptado a la prestación de servicios y a
la gestión de los sistemas de información.
A finales del siglo XIX, Frederick Taylor investigó la manera para
que los trabajadores fueran más eficientes en su lugar de traba-
jo. Su idea central se basaba en dividir las tareas para que fue-
ran realizadas por trabajadores especializados produciendo en
lotes cerrados. El éxito empresarial llegó de la mano de Henry
Ford, quien introdujo la producción en cadena para su Ford T,
incrementando la producción a un coste sostenible.
Después de la II Guerra Mundial y debido a la escasez de recur-
sos existente en el Japón de posguerra, Toyota se tuvo que foca-
lizar en reducir el volumen de materias primas y mano de obra
necesarias para producir sus coches, creando el Toyota Way o
Toyota Production System, que se basa en dos principios clave:
el Just-in-Time (JIT) o producción bajo demanda y el jidoka o la
mejora contínua para eliminar defectos en pos de la excelencia.
LEAN ITWHITEPAPER
5
LEAN ITWHITEPAPER
Según el paradigma de Lean, el principal
enemigo de la excelencia es la existencia
de despilfarros -waste- en nuestros pro-
cesos empresariales, definidos con tres
conceptos japoneses a descubrir:
Muda es el conjunto de despilfarros que
generamos por ineficiencias en nuestros
procesos: movimientos o consumos in-
necesarios, generación de stocks, tiem-
pos de espera o defectos que obligan a
repetir el trabajo. A pesar de ser los más
habituales, también son los más fáciles
de resolver con la participación de la
gente que los realiza aportando ideas
para la mejora permanente de su labor.
Mura es la variabilidad que se genera
al no tener procesos estandarizados, ya
que además de tener los despilfarros del
Muda, en cada ejecución los procesos
cambian sin posibilidad de reducir las
ineficiencias o buscar alternativas. Así,
estandarizar los procesos es una nece-
sidad vital para mejorar su rendimiento.
Muri son las ineficiencias debidas a de-
cisiones organizativas y políticas inter-
nas: reuniones programadas, ventanas
de lanzamiento y otros elementos de
restricción de la flexibilidad de los proce-
sos. Por ejemplo, si hacemos la reunión
de seguimiento semanal, ese es el tiem-
po mínimo que tardará en resolverse un
problema, por lo que pasar a hacer la
reunión diaria acorta los plazos de toma
de decisiones. Todo proceso de mejora
Lean debe empezar por la revisión del
Muri antes de estandarizar el Mura para
después optimizar el Muda.
La optimización que nos propone Lean
no sólo se basa en producir más y mejor,
si no en la búsqueda contínua de la
excelencia mediante la eliminación
de nuestras ineficiencias para conse-
guir maximizar el valor que aportamos al
cliente con los recursos indespensables
para ello. No sólo se trata de hacerlo me-
jor, sino hacerlo con menos recursos.
Otra figura clave en la historia de Lean
es J. Edwards Deming, quien tuvo un
gran impacto en la fabricación y los ne-
gocios de Toyota. Deming aplicó los me-
canismos para incrementar la calidad y
disminuir costes, implicando al personal
y aumentando la satisfacción del cliente.
La clave de ello era poner en práctica la
mejora continua visualizando nuestra
empresa como un todo, no como una
serie de piezas indivi­duales a optimizar.
El ciclo de mejora que propuso se deno-
minó Plan-Do-Check-Act (PDCA), un
método de cuatro pasos iterativos para
el control y la mejora continua de proce-
sos y productos. También se lo conoce
como ciclo Shewhart o Deming y es una
parte integral de la filosofía Lean.
La última característica que se incorpo-
ró ya en la década de los 80 en la Toyota
Way fue el papel fundamental de los tra-
bajadores a pie de linea de producción
en la mejora de los procesos, ya que
ellos detectan los defectos y son los pri-
meros que pueden parar el proceso para
alertar de un despilfarro y actuar en la
mejora de esa acción. Lean propugna
que la mejora se consigue sólo con la
participación activa de todos los em-
pleados en buscar la perfección y la
tolerancia cero con los defectos.
Lean pone énfasis en la necesidad que
los managers y ejecutivos tienen que
estar al lado de los técnicos para co-
nocer su realidad y aplicar las mejoras
que estos proponen. Lean no se aplica
desde un despacho de dirección, sino
que debe hacerse de forma transversal
si queremos que sea realmente efectiva.
Pero, ¿por qué una empresa querría
aplicar Lean a su negocio? Lean ayuda a
las compañías a centrarse en el valor
que se da al cliente, poniendo toda la
organización a su servicio. Esto permite
añadir más valor a los productos y servi-
cios mientras se incrementa la agilidad
y la capacidad de adaptación de las
empresas. Esto repercute en que hayan
muchos más clientes satisfechos, me-
joramos la imagen de nuestra empresa
y evitamos los costes ocultos derivados
de los impactos negativos generados.
Lean también mejora continuamente el
rendimiento del proceso de produc-
ción: los servicios son más calidad, los
tiempos de reparto más cortos y la efi-
ciencia en el desarrollo y la puesta en
marcha se incrementa. Esto provoca una
optimización de costes y una liberación
de recursos financieros que mejoran el
capital disponible para la inversión o el
retorno a sus accionistas.
Lean se focaliza en la mejora contínua para eliminar las ineficiencias mediante la reduc-
ción de despilfarros modelizados con las 3Ms japonesas: Muda, Mura y Muri.
LEAN ITWHITEPAPER
Modelo y herramientas de Lean IT
Lean IT surge como una evolución natural al aplicar los princi-
pios de Lean a la organización de servicios de tecnología para
ofrecer unos sistemas de información de mayor valor dentro de
las empresas. Es en los primeros años del siglo XXI que el mode-
lo se desarrolla y experimenta con éxito en muchas empresas
que se dan cuenta de la necesidad de agilizar los ciclos de ac-
tualización y mejora de sus sistemas informáticos para res-
ponder a las necesidades de sus clientes y usuarios.
Lean IT recoge las mismas prioridades que Lean: máximizar la
calidad minimizando los recursos, focalizarse en la mejora con-
tínua y promover la implicación del equipo en mejorar los pro-
cesos, pero debe resolver algunas de los retos específicos que
diferencian a la fabricación de productos de la prestación de
servicios relacionados con la tecnología.
Aplicar Lean al departamento de IT implica aplicarlo a gente, no
a máquinas. Tener como objetivo la excelencia significa alcan-
zar un alto nivel de profesionalismo de la gente involucrada; me-
jorar la capacidad para resolver problemas; entregar y abastecer
de servicios en el tiempo establecido y con calidad; y trabajar de
forma autónoma y con un equipo colaborativo.
Veamos pues qué elementos de su modelo debemos conocer
para aplicar este paradigma en nuestra empresa y qué herra-
mientas nos proporciona Lean IT para encontrar soluciones
concretas. Y eso, sin olvidar que, Lean es más una forma de
pensar que afecta transversalmente a todo nuestro modelo de
negocio más que un conjunto de procedimientos o una meto-
dología que nos va a indicar paso a paso qué hacer. Ser Lean es
un camino que deberemos recorrer por nosotros mismos.
7
Cliente
El modelo de Lean IT define como pri-
mera dimensión clave al Cliente, enten-
dido en un sentido amplio: puede ser el
cliente final de la empresa o el destinata-
rio del servicio o producto concreto que
estemos desarrollando -o ambos a la
vez-. También se deben tener en cuenta
el entorno legal y organizativo, con sus
restricciones y necesidades.
Su conocimiento se materializa en el
análisis Voice of Customer (VoC), don-
de se enumeran los requerimientos y
los deseos de los distintos perfiles de
clientes, priorizándolos para determi-
nar aquellos que son Critical to Quality
(CTQ) y que fundamentarán el análisis
de las actividades que realizaremos. La
comunicación contínua con el cliente es
fundamental para maximizar la calidad
del servicio y ofrecer más valor, por lo
que debe revisarse el VoC en cada itera-
ción para que no quede obsoleto.
Proceso
Una vez hemos definido al cliente, Lean
IT se centra en analizar las actividades
a realizar para ofrecer productos y ser-
vicios que los clientes quieren usar. La
dimensión de Proceso analiza cómo
se entrega el valor al cliente, definien-
do los procesos mediante los modelos
Supplier, Input, Process, Output and
Customer (SIPOC) y Value Stream
Mapping (VSM) para garantizar que los
procesos tienen el diseño adecuado,
incorporando los datos cuantitativos de
tiempo, material y recursos que se usan
para identificar el impacto real del mis-
mo.
Una vez acordado con todos los actores
internos el modelo de proceso VSM -re-
cordemos la importancia de la participa-
ción de todo el equipo, incluidos los que
lo ejecutan en el día a día!-, pasamos a
analizar el valor que genera cada paso.
LEAN ITWHITEPAPER
El modelo de Lean IT establece cinco dimensiones a tener en cuenta para aplicar el
paradigma a la implantación de Lean en nuestros sistemas de información.
Lean clasifica las actividades en tres ti-
pos bien diferenciados: Actividades de
Valor Añadido (VA), Actividades sin
Valor Añadido (NVA) y Actividades
Necesarias sin Valor Añadido (NNVA),
siempre evaluándolas en base al CTQ
que nos requiere el cliente. Este análisis
permite determinar tanto qué activida-
des debemos intentar eliminar como los
despilfarros que se producen en su eje-
cución, conocidos como Muda.
A partir de una mejora iterativa del pro-
ceso, iremos consensuado los cambios
a aplicar para reducir los despilfarros ge-
nerados, especialmente a los que afec-
tan a los usuarios finales en forma de
tiempos de espera, comunicación in-
necesaria y proceso de información
manual. La falta de estandarización en
los procesos -Mura- es el principal ene-
migo de la optimización de los sistemas
de información, ya que la ausencia de
buenas prácticas y costumbres adqui-
ridas dificulta el cambio de paradigma.
Rendimiento
Un efecto colateral del análisis exclusi-
vo del cliente y del proceso es no con-
sensuar qué métricas de rendimiento
(KPIs) son las que están vinculadas al
CTQ y como vamos a monitorizar el im-
pacto de los cambios en ellas. Muchas
veces se aplican metodologías ágiles de
forma parcial que mejoran algunos indi-
cadores pero perjudican a otros que són
más importantes para el negocio.
Definir las métricas adecuadas, estable-
cer un responsable, monitorizar el im-
pacto de los cambios en forma de ten-
dencias y enlazarlo con la visión global
de la empresa permiten dar una brújula
para los cambios que estamos aplican-
do mediante Lean IT. Es habitual olvidar
que la prioridad es aportar valor al
cliente y no ahorrar trabajo al equi-
po, de forma que acabamos perjudican-
do los indicadores de calidad si sólo nos
centramos en los operativos.
LEAN ITWHITEPAPER
¿QUÉ ES KAIZEN?
Kaizen es una palabra japonesa que se refiere a mejorar de forma
continua usando pequeños cambios incrementales que son más
fáciles de incorporar al día a día. Se traduciría como “cambio para
mejor” y se ha dado a conocer como un método para aumentar el
valor generado para los clientes. Cuando se aplica al workplace,
Kaizen debe implicar tanto a directivos como a empleados en pos
de optimizar la forma de trabajo de los usuarios.
Kaizen se suele aplicar para las ineficiencias graves que van más
allá de un usuario o departamento. Se organizan sesiones perió-
dicas con usuarios de distintos departamentos y perfiles donde se
ejecuta una iteración del ciclo DMAIC de 6-Sigma para definir una
problemática, mejorar el proceso, implementarla y ver el resulta-
do para la siguiente iteración. De esta forma, se busca la implica-
ción de todos en esta mejora y se priorizan los cambios posibles
para llevar a cabo la mejora de forma rápida sin esperar a grandes
cambios organizativos o de estructura.
Organización
Optimizar un proceso muchas veces no
depende sólo de la voluntad del equi-
po y de la revisión de sus actividades:
requiere cambios organizativos -o Muri-
que lleven el paradigma Lean al día a día
de los empleados para que participen y
se impliquen en el proceso de mejora.
Estas metodologías son las que más
éxito han tenido en el mundo Lean o
Agile: el Kanban o paneles visuales de
tareas para que todo el mundo visuali-
ce el trabajo del equipo, pueda aportar
ideas para solucionar problemas y sen-
tirse parte del resultado final. Lean de-
fine tres niveles de organización: Daily
Boards, Week Boards y los Improve-
ment Boards, conocidos como Kaizen.
Cada uno de estos niveles permite que
se organice y pueda escalar a un nivel
superior aquellos problemas que no
puede resolver por si sólo, ganando en
agilidad y eficacia en la implementación
de mejoras contínuas en los ámbitos de
trabajo de cada equipo.
Actitud y Aptitud
Por último y quizá lo más importan-
te para Lean IT -por algo se sitúa en el
centro-: nada de esto funciona sin una
actitud participativa, colaborativa
y de respeto muto entre todos los in-
tegrantes de la organización: dirección,
responsables, técnicos y usuarios fina-
les. La participación de todos ellos es
imprescindible para llevar a cabo un
proceso de mejora y de búsqueda de la
excelencia como el que propone Lean.
Los Kanban han demostrado ser excelentes herramientas para organizar visualmente a
equipos multidisciplinares en la consecución de cambios y objetivos.
Además de fomentar una actitud posi-
tiva, también debemos preocuparnos
por la aptitud de nuestro equipo: los
sistemas de información dependen to-
talmente de las personas que los usan,
mantienen y evolucionan. La forma-
ción de las habilidades y conoci-
mientos del equipo para sacar partido
de las herramientas de que dispone es
fundamental para garantizar el éxito de
implantar Lean IT como paradigma para
la optimización de nuestros sistemas de
información.
9
LEAN ITWHITEPAPER
Lean IT en el Digital Workplace
Con los conceptos básicos de Lean IT asimilados, nos damos
cuenta que su enfoque es completamente generalista: se centra
en la gestión de todos los sistemas de información de la empre-
sa y de los equipos que lo usan, evolucionan y mantienen. La
multitud de casuísticas que puede resolver hablan de su versati-
lidad como paradigma, pero al mismo tiempo muestran la nece-
sidad de disponer del conocimiento y la experiencia adecuados
para que sea aplicable a un entorno en concreto.
En este sentido, hemos querido focalizarnos en la aplicación
de Lean IT a una necesidad muy concreta: la mejora median-
te Lean IT del impacto del Digital Workplace como elemento
clave de la transformación digital y la evolución de la cultura
corporativa de la empresa, viendo como mejorar el día a día de
nuestros empleados en el uso de la tecnología.
Así, partiendo del modelo del Digital Workplace que hemos ex-
plorado anteriormente -no te pierdas nuestros anteriores whi-
tepapers-, vamos a analizar cómo optimizar el impacto de las
nuevas herramientas en la mejora del valor aportado a nuestros
clientes a través del engagement de nuestros empleados. Defi-
niremos los principales procesos que tenemos que optimizar y
qué herramientas nos facilitan la incorporación de los benefi-
cios del Digital Workplace en nuestro entorno de trabajo.
Y todo ello, teniendo en cuenta que se trata de un proceso de
mejora contínua que debe ir incorporando las mejoras a medida
que sean asimilables, que requiere las plataformas adecuadas y
que debemos garantizar la implicación de la dirección, los ex-
pertos en IT y los que mejor conocen los problemas del día a día
en el negocio: nuestros empleados.
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LEAN ITWHITEPAPER
Si repasamos los beneficios del Digital
Workplace: Boost Personal Performan-
ce (BPP), Increase Employee Engage-
ment (IEE), Foster Collaboration Cul-
ture (FCC), Intelligence Powered (IAP)
y Work Anytime Anywhere (WAA), vere-
mos que en muchas empresas sus be-
neficios se centran en la mejora de tres
procesos genéricos pero esenciales del
día a día de nuestros empleados. Opti-
mizar estos procesos mediante Lean IT
se produce un impacto muy significativo
en el ahorro de costes y la mejora de la
calidad ofrecida a nuestros clientes.
LEAN IT vs. AGILE vs. SCRUM vs. DevOps vs. ITIL
Hay mucha gente que, ante la diversidad de conceptos similares, los utiliza indistintamente como si fueran sinónimos,
cuando en realidad tienen aplicaciones bien distintas, dependiendo de cual esté más de moda o suene mejor en un momento
dado. Ya hemos visto que LEAN es el paradigma genérico que apuesta por la mejora contínua, la excelencia y el valor aporta-
do al cliente como ejes fundamentales. Y Lean IT es la aplicación del mismo a la gestión de los sistemas de información, que
nos aporta un enfoque diferente pero ninguna metodología o modelo concreto.
Es normal que, al igual que aquí los aplicamos al Digital Workplace, se hayan definido modelos basados en el paradigma Lean
para resolver necesidades concretas del ciclo de vida de IT. Es el caso de AGILE o SCRUM para el desarrollo de software o de
DevOps para la integración del ciclo de vida de las aplicaciones informáticas. Todas ellas parten de los mismos principios
Lean pero desarrollan diferentes metodologías y herramientas aplicadas a cada caso concreto.
Otra cosa son los frameworks metodologícos como ITIL, que definen con exactitud procesos a implementar y pasos a seguir
para la operación de sistemas informáticos. A pesar de atacar necesidades bien distintas, ambos enfoques pueden coexistir
porqué aportan herramientas a distintos ámbitos con aplicaciones complementarias y compatibles.
Acceso a los sistemas
La conexión a los sistemas de informa-
ción de forma segura, integrada y des-
de cualquier sitio son los elementos
principales para que nuestros usuarios
dispongan de un entorno de trabajo de
fácil uso y aprendizaje que incentive su
engagement y no ponga trabas a su ta-
lento. Una empresa LEAN debe facilitar
el teletrabajo, la comunicación y la acce-
sibilidad a sus sistemas de información,
rompiendo barreras físicas y temporales
para dar libertad a los usuarios.
Las plataformas cloud son hoy en día
el mejor paradigma de este enfoque:
ofrecen el acceso universal a sus herra-
mientas (WAA), permiten una organi-
zación más eficiente del tiempo de tra-
bajo (BPP) y mejoran la implicación del
usuario (IEE). Todo ello, sin renunciar a
la seguridad, el control de acceso y la
fiabilidad de los canales de comunica-
ción, ahorrando en inversiones elevadas
en hardware y software que tenían un
elevado coste financiero que obligaba
a amortizar una inversión en tecnología
antes de poder hacer cambios en ella.
Las capacidades de Teams como hub de conocimiento permiten la optimización de los procesos de conectividad y colaboración.
11
LEAN ITWHITEPAPER
El uso de Power BI permite extender las capacidades de análisis de la información de los usuarios desde cualquier ubicación.
Colaboración
El segundo proceso clave a optimizar es
la forma en que colaboran e intercam-
bian información nuestros empleados.
Aún hoy, el correo electrónico sigue
siendo la principal herramienta de co-
laboración y compartición de ficheros, a
pesar de los inconvenientes de gestión,
seguimiento y saturación que todos
bien conocemos.
El enfoque Lean IT para mejorar este
proceso conduce necesariamente a re-
ducir drásticamente el correo para
apostar por herramientas multifun-
cionales que integren colaboración,
compartición de ficheros en cloud, au-
dio y videoconferencia, creación dinámi-
ca de equipos de trabajo y en definitiva,
todo aquello que suponga dar autono-
mía y poder al usuario (BPP) y fomentar
la cultura de colaboración. (FCC).
Eso si, nuestra experiencia en soluciones
como Microsoft Teams, Sharepoint y
Office 365 nos hace ser precavidos: la
transición a estas herramientas no será
efectiva si no se implementa en un pro-
ceso de mejora contínua y acompaña-
miento a los usuarios como el que es-
tablece Lean IT, consiguiendo que sean
partícipes en este cambio.
Análisis de la información
Un estudio reciente de Gartner muestra
que aún el 91% de las empresas siguen
utilizando Excel como herramienta prin-
cipal para el análisis de información a
nivel departamental y corporativo. A
pesar de ser una excelente herramienta
para el usuario final, muchas veces las
malas costumbres y las inercias la han
convertido en una terrible fuente de
ineficiencias. Procesamiento de datos
manuales, envio de informes por correo
electrónico, miles de versiones de un
mismo archivo, tiempo de espera para
obtener datos fiables,... Las quejas de
los usuarios sobre este proceso son tan
largas como difíciles de resolver.
Los beneficios que aporta el Digital Workplace a nuestros empleados son tan relevantes
como la optimización de recursos que tendremos si lo hacemos siguiendo Lean IT
La transición hacia nuevas plataformas
de análisis de información como Power
BI no puede hacerse sin atender espe-
cialmente el factor humano: formación
en su uso, comprensión respecto al
cambio organizativo que supone a mu-
chas personas y redefinir la información
que es realmente CTQ para el usuario,
descartando prácticas que se realizan
por inercia o herencia. Afortunadamen-
te, estas herramientas ya facilitan el ac-
ceso desde cualquier ubicación median-
te multidispositivos (WAA), permiten
tomar decisiones de forma ágil (BPP) e
incorporan patrones de Inteligencia Arti-
ficial para facilitar el análisis de los datos
(IAP), garantizando beneficios que hasta
ahora eran inimaginables.
LEAN ITWHITEPAPER
Optimizando mi empresa con Lean IT
Para completar esta visión sobre los beneficios que aporta Lean
IT en la optimización de los sistemas de información de una
empresa, regresaremos allá donde empezamos: los despilfarros
que generamos en nuestro día a día y que son la mayor fuente
de ineficiencias y falta de calidad en nuestros servicios. Según
Lean, la mejora contínua pasa por la revisión constante de
nuestros procesos para eliminar los despilfarros, así que vay-
amos a ver en la práctica cuales son los que cometemos más
a menudo.
En cada uno de los procesos anteriores hemos analizado sus
características generales y cómo la modernización de las her-
ramientas que tenemos y la formación de los usuarios para in-
corporar los beneficios del Digital Workplace produce un efecto
impulsor en la transformación digital de la empresa.
Pero optimizar no sólo implica incrementar el valor que
aportamos, si no también ahorrar en costes y hacerlo de
forma más eficiente cada vez. Identificar los despilfarros que
generan nuestros procesos y cómo podemos evitarlos es funda-
mental en el camino a la excelencia que predica Lean IT.
¿Qué tipo de despilfarros tenemos según Lean? Las actividades
innecesarias -Muda- se identifican con el acrónimo TIMWOOD, a
los que Lean IT añade otro adicional: el Talento. Y no es casual:
la falta de personal cualificado hace vital que seamos capaces
de emplear su talento en tareas de valor agregado y eliminar to-
dos los despilfarros posibles. Vamos a ver qué tipos de despilfar-
ros tenemos que identificar y ejemplos de casos concretos que
se dan en los tres procesos que hemos identificado para optimi-
zar el Digital Workplace en nuestra empresa.
13
Lean IT describe los tipos de despilfa-
rros que encontramos con el acrónimo
TIMWOODT: Transporte, Inventario, Mo-
vimiento, Espera, Sobreproducción, So-
breproceso, Defectos y Talento. Aunque
provienen de un enfoque industrial, han
demostrado ser totalmente aplicables
para los sistemas de información, dado
que aunque muchas veces los despilfa-
rros no son de recursos materiales, si lo
son del elemento más escaso en nuestro
equipo: el tiempo.
Algunos de ellos son fácilmente evi-
tables con tecnologías que faciliten la
gestión de la información a los usuarios,
como el Transporte o el Movimiento
-de información o de los usuarios-. Otros
se pueden optimizar con una mejor
organización del tiempo y de la plani-
ficación de los procesos y las agendas,
como la Espera o la Sobreproducción.
Finalmente, la acumulación de Inventa-
rio -tareas rutinarias sin un valor añadi-
do claro- o el Sobreproceso están vin-
culados a redefinir las cargas de trabajo.
LEAN ITWHITEPAPER
La mejor forma de optimizar el Talen-
to es volver al principio: escuchar a los
clientes con el Voice of Customer y
priorizar las actividades que sean
CTQ para ellos. De esa forma, podemos
priorizar las actividades que aporten
mayor valor y dedicar a ellas el talento
de nuestro equipo, evitando las activi-
dades rutinarias y sin valor añadido que
muchas veces se realizan por inercia.
Para facilitar un primer análisis de des-
pilfarros habituales y soluciones de fácil
aplicación, hemos recogido en la tabla
siguiente casos prácticos que hemos de-
tectado y solventado en diferentes clien-
tes. Evidentemente, para cada uno de
los tres procesos generales hay nume-
rosos subprocesos concretos para cada
empresa que son los que deben ser ana-
lizados y optimizados. Pero como espe-
ramos haberos demostrado, el camino
de Lean IT ofrece unos beneficios in-
discutibles que aportan valor a nues-
tro negocio y a nuestros clientes. Es
momento de empezar a ser Lean.
Mención aparte tienen los Defectos, que
provocan un gran impacto en la calidad
de los servicios, dada la insatisfacción
que provocan en los clientes y el coste
de rehacer el trabajo erróneo. Resolver-
los es una labor hercúlea que requiere
la implicación de todo el equipo con la
calidad total. Lean pone especial énfasis
en la gestión de los Defectos en su pro-
pio origen y en la necesidad de tener to-
lerancia cero a los fallos por parte del
propio equipo de trabajo. Dado que los
bugs y las incidencias son abundantes
en los entornos tecnológicos, cambiar
la mentalidad del equipo no será tarea
fácil.
Finalmente, queda el más crítico de to-
dos ellos: el Talento. El uso de las nue-
vas tecnologías en el Digital Workplace
está en constante evolución, cosa que
obliga a una permanente actualización
de nuestros usuarios y en buscar nuevos
perfiles que aporten el talento que la
empresa requiere para cumplir con sus
objetivos.
Los despilfarros derivados de la falta de optimización de los procesos -Muda- son conocidos con el acrónimo TIMWOODT y permiten
identificar las ineficiencias que podemos solventar para mejorar la calidad y ahorrar en costes.
14
LEAN IT vs. EFFICIENT IT
A veces el Lean IT se usa como sinónimo de otro concepto de moda, el Efficient IT; aunque a primera vista pueden evocar
la misma idea, nada más lejos de la realidad. El Efficient IT se focaliza en la eficiencia: hacer las cosas bien -do things right-,
conseguir el objetivo establecido con el mínimo de recursos. En cambio, Lean IT se centra en el valor: conseguir los resultados
adecuados -do right things- y no los más económicos, optimizando el coste pero priorizando la calidad.
La apuesta por la Efficient IT promovió prácticas de gestión realmente innovadoras con las que se redujeron los costes: offs-
horing, externalización, SLAs, inversiones a largo plazo,... Sin embargo, en los últimos años, esta tendencia se ha desacelera-
do de forma notable dada la cambiante realidad del negocio y la ventaja competitiva que supone potenciar el talento interno.
En esta realidad funcionan mejor los modelos económicos basados en la agilidad y la mejora contínua a partir de los comen-
tarios de clientes y proveedores. Es aquí donde Lean IT ofrece un cambio de paradigma que permite aumentar la produc-
tividad del 9% al 15%, apostando por la calidad y la mejora contínua. Además, ha demostrado que se alcanza el ROI de la
inversión en seis meses y se obtienen resultados financieros positivos en los primeros 12 meses de aplicación.
TIMWOODT Acceso Colaboración Análisis
Transportation Poner en riesgo la seguridad al
llevarse datos de la empresa
en un USB porqué no tenemos
acceso a la información
Enviar un fichero por correo
electrónico a todo el equipo
en vez de compartirlo en una
Intranet
Copiar datos de un Excel a otro
para elaborar cálculos para
preparar un informe
Inventory Acumular equipos informáti-
cos en stock por no tener una
gestión dinámica remota de
recursos monitorizando su uso
Usar un servidor de ficheros
para almacenar versiones en vez
de gestionar un histórico en la
Intranet
Realizar un informe por rutina y
almacenar copias por si algún
día es necesario recuperarlo
Motion Tener que ir a la oficina por no
poder teletrabajar en cualquier
ubicación facilitando la conexión
mediante un password único
Tener que desplazarse para una
reunión pudiendo realizar una
videoconferencia
Requerir acciones presenciales
en procesos internos por no
tener flujos automatizados con
PowerApps
Wait Tener que introducir el password
en cada sistema corporativo por
no estar integrados con Azure AD
Tener que esperar a revisar para
ver si se ha editado un documen-
to por no recibir alertas
Esperar durante o días a que se
procesen los datos para tener los
resultados de la empresa en vez
de la generación contína de KPIs
Overproduction Disponer de servidores sin uso
para atender posibles puntas de
carga en vez de tener un coste
dinámico en el cloud
Generar un exceso de emails
sobre una noticia pudiendo co-
mentarlo en un canal de Teams
Recogida de datos masiva sin
finalidad concreta ni tenerlos a
disposición de los usuarios
Overprocess Realizar una gestión reactiva
de las incidencias y medir la
respuesta en vez de focalizarse
en las causas de las mismas
Gestionar las tareas mediante
correos electrónicos en vez de
disponer de un espacio colabo-
rativo para organizar al equipo
Preparar manualmente informes
cuando se puede programar la
obtención automática de datos
Defects Tener incidencias por no haber
formado correctamente a los
usuarios sobre las herramientas
Tener que realizar varias reunio-
nes por no haber compartido
la información relevante
Generar información errónea por
no poder implementar validacio-
nes de datos con PowerBI
Talent Programar tareas rutinarias de
supervisión y mantenimiento
para llenar los tiempos ociosos
del equipo
La ausencia de comunicación
interna mediante una intranet
evita la generación de nuevas
ideas y perjudica el engagement
No facilitar automáticament e los
indicadores necesarios median-
te informes dinámicos para una
toma de decisiones adecuada
Esta tabla describe ejemplos de despilfarros habituales en empresas reales en los principales procesos del Digital Workplace.
La aplicación de Lean IT permite avanzar en la optimización de las ineficiencias mediante la formación y un buen uso de la tecnología.
15
"Debemos entender Lean como una filosofía, como una nue-
va manera de pensar en nuestros procesos productivos para
focalizarlos a mejorar el valor del cliente y a que esta mejora
se continua aunque se dé en pequeños pasos. Porque esa es
la motivación de Lean: que la empresa pueda ofrecer valor
a sus clientes y mejorar a cada momento su capacidad para
hacerlo, a la vez que elimina del sistema todas aquellas ac-
tividades que no añaden ningún tipo de valor.
Para que la implantación de Lean IT sea exitosa se debe ori-
entar la prioridad en las personas que toman parte en ello
y no en la tecnología. Una nueva mentalidad será necesar-
ia, centrada en formar a las personas involucradas, mejo-
rar la capacidad de resolver problemas o trabajar de forma
autónoma como un equipo. Pero sobre todo Lean IT ha de
girar entorno a sus clientes, a lo que necesitan y demandan
para atraerlos y mantenerlos.
Lean IT permite entregar el mayor valor posible a los cli-
entes, pero también garantizar que las actividades innec-
esarias que puedan empañar este valor sean eliminadas.
Identificar estos despilfarros y optimizar nuestros sistemas
de información es clave para hacer sostenible y competi-
tiva nuestra empresa. Lean IT generará con el tiempo tres
grandes beneficios para quien apueste por él: un mayor val-
or para el cliente, una mayor valor estratégico y un mayor
valor financiero para la empresa, capaz de generar valor
minimizando costes."
Jordi Rojas - IT Manager en Raona
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Lean IT Whitepaper

  • 1. LEAN IT OPTIMIZANDO EL VALOR DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN SKILLS WHITEPAPER FEBRERO 2019
  • 2. ACERCA DE RAONA Jordi Rojas es service manager y con- sutlor de arquitecturas en raona, ges- tionando con su experiencia en optimi- zación de infraestructuras y servicios IT la aplicación de la tecnología en múl- tiples clientes. Aplicando sus conoci- mientos en ITIL y Lean IT, facilita la inte- gración de las distintas plataformas al servicio de las necesidades de negocio. Es ponente habitual de seminarios y conferencias relacionados con la ges- tión de servicios IT, la transformación digital y la dinamización de empresas mediante la tecnología. Consultora en nuevas tecnologías especializada en el desarrollo de soluciones tec- nológicas innovadoras a medida que aportan valor al negocio. Ofrece soluciones de intranets sociales, desarrollo de software, movilidad, entornos colaborativos, portales web, integración con la nube y user experience. Nace en 2003 en Barcelona y cuenta actualmente con oficinas en Madrid, Londres, Andorra y Argentina. Con más de 150 ingenieros, es Gold Partner de Microsoft y Gartner Associate, siendo una de las empresas líderes en el desarrollo de solucio- nes en el mercado nacional con fuerte presencia internacional. Sobre nosotros LEAN ITWHITEPAPER José Luis Montes es account manager y experto en soluciones de Business Intelligence en raona, aportando su conocimiento a numerosos clientes como consultor en trabajo colaborati- vo y soluciones de BI. Ha liderado implantaciones de solu- ciones en clientes de diversos sectores como el farmacéutico, seguros, servi- cios o distribución, y cuenta con más de 15 años de experiencia realizando proyectos en plataformas Microsoft. También es un experto en la gestión de proyectos certificado con el PMP. Joan Llopart es Director de Corpora- te Services en raona y cuenta con más de 20 años de experiencia realizando proyectos en clientes de múltiples sectores, ayudando en la optimización de procesos de negocio y aportando valor mediante la tecnología. Sus co- nocimientos tecnológicos aunados a la experiencia en la organización de empresas permiten balancear ambos mundos para mejorar los resultados. Está certificado en Lean IT y PMP, apli- cando las buenas prácticas de gestión y optimización al día a día de raona.
  • 3. Photo comment: Ude- mus omplinv eniquesa conduciordi, cantur. Incrementar el valor al cliente mejorando la eficiencia: ser Lean LEAN ITWHITEPAPER El concepto de Lean es bien conocido desde hace años en las empresas, especialmente en las áreas de Producción, Operaciones y Finanzas, por haber revolucionado la forma en que se optimizaron los procesos de fabricación en las empresas industriales a partir de la experiencia de Toyota y su popular Just-in-Time (JIT), que casi hunde la indústria americana de automoción en los años 90 ante la diferencia de calidad a un precio muy razonable que ofrecían los coches japoneses. Mucho menos conocida es la aplicación de los principios de Lean a los servicios en general y a los ofrecidos por los departamen- tos de IT en particular, aunque cada vez es mayor el interés de las organizaciones por aplicar la filosofía Lean a la transformación digital de sus empresas. No es de extrañar: Lean IT permite optimizar los procesos del Digital Workplace para lograr un mayor valor para el cliente siendo más eficientes, entregando más rápido, con mejor calidad y gastando menos recursos en ello. Lo más relevante es que lo lleva a la práctica eliminando todas aquellas actividades innecesarias que se realizan y no aportan valor para el cliente final, sea interno o externo. ¿Es una utopía? En este whitepaper queremos demostrarte que, con el conocimiento, la metodología y las herramientas adecua- das, está al alcance de cualquier empresa que priorize optimizar el valor que ofrece. Primero nos adentraremos en el origen de Lean, su historia desde la cadena de producción de Toyota; después profundizaremos en su aplicación en los sistemas de informa- ción, sus valores, beneficios y dimensiones; analizaremos qué pasos debe seguir toda empresa que quiera optimizar sus productos y servicios con Lean IT. Y por último, desde un punto de vista práctico, veremos algunos ejemplos de soluciones Lean a los proble- mas que hacen que la empresa pierda dinero, tiempo, esfuerzo y el talento de sus trabajadores. Lean IT es una metodología que busca satisfacer al cliente incrementando el valor de negocio con menor coste financiero, reduciendo los desperdicios y creando una empresa ágil con capacidad de adaptación a los distintos retos del mercado. Abrazar este paradigma no es algo reservado a grandes empresas o a grandes presupuestos: sólo es necesario tener voluntad de mejorar contínuamente y la tenacidad de persistir en pequeños cambios que acabarán transformando a tu empresa. ¿Te apuntas?
  • 4. 4 ¿Qué es realmente Lean? En los últimos años se ha hablado mucho sobre este concepto como sinónimo de productividad y optimización, pero ¿sabe- mos qué implica? Antes de adentrarnos en su aplicación en el entorno de la tecnología y la gestión de IT, vamos a conocer su enfoque y orígenes históricos. Lean es una filosofía, una manera de entender la gestión em- presarial con el único objetivo de mejorar continuamente el valor que se aporta a los clientes optimizando los recursos utilizados. Desde sus orígenes se ha aplicado a muchos con- textos empresariales, aunque al haberse creado en el sector au- tomovilístico de la mano de Toyota, es especialmente conocido y valorado en los entornos industriales, aunque veremos que posteriormente se ha adaptado a la prestación de servicios y a la gestión de los sistemas de información. A finales del siglo XIX, Frederick Taylor investigó la manera para que los trabajadores fueran más eficientes en su lugar de traba- jo. Su idea central se basaba en dividir las tareas para que fue- ran realizadas por trabajadores especializados produciendo en lotes cerrados. El éxito empresarial llegó de la mano de Henry Ford, quien introdujo la producción en cadena para su Ford T, incrementando la producción a un coste sostenible. Después de la II Guerra Mundial y debido a la escasez de recur- sos existente en el Japón de posguerra, Toyota se tuvo que foca- lizar en reducir el volumen de materias primas y mano de obra necesarias para producir sus coches, creando el Toyota Way o Toyota Production System, que se basa en dos principios clave: el Just-in-Time (JIT) o producción bajo demanda y el jidoka o la mejora contínua para eliminar defectos en pos de la excelencia. LEAN ITWHITEPAPER
  • 5. 5 LEAN ITWHITEPAPER Según el paradigma de Lean, el principal enemigo de la excelencia es la existencia de despilfarros -waste- en nuestros pro- cesos empresariales, definidos con tres conceptos japoneses a descubrir: Muda es el conjunto de despilfarros que generamos por ineficiencias en nuestros procesos: movimientos o consumos in- necesarios, generación de stocks, tiem- pos de espera o defectos que obligan a repetir el trabajo. A pesar de ser los más habituales, también son los más fáciles de resolver con la participación de la gente que los realiza aportando ideas para la mejora permanente de su labor. Mura es la variabilidad que se genera al no tener procesos estandarizados, ya que además de tener los despilfarros del Muda, en cada ejecución los procesos cambian sin posibilidad de reducir las ineficiencias o buscar alternativas. Así, estandarizar los procesos es una nece- sidad vital para mejorar su rendimiento. Muri son las ineficiencias debidas a de- cisiones organizativas y políticas inter- nas: reuniones programadas, ventanas de lanzamiento y otros elementos de restricción de la flexibilidad de los proce- sos. Por ejemplo, si hacemos la reunión de seguimiento semanal, ese es el tiem- po mínimo que tardará en resolverse un problema, por lo que pasar a hacer la reunión diaria acorta los plazos de toma de decisiones. Todo proceso de mejora Lean debe empezar por la revisión del Muri antes de estandarizar el Mura para después optimizar el Muda. La optimización que nos propone Lean no sólo se basa en producir más y mejor, si no en la búsqueda contínua de la excelencia mediante la eliminación de nuestras ineficiencias para conse- guir maximizar el valor que aportamos al cliente con los recursos indespensables para ello. No sólo se trata de hacerlo me- jor, sino hacerlo con menos recursos. Otra figura clave en la historia de Lean es J. Edwards Deming, quien tuvo un gran impacto en la fabricación y los ne- gocios de Toyota. Deming aplicó los me- canismos para incrementar la calidad y disminuir costes, implicando al personal y aumentando la satisfacción del cliente. La clave de ello era poner en práctica la mejora continua visualizando nuestra empresa como un todo, no como una serie de piezas indivi­duales a optimizar. El ciclo de mejora que propuso se deno- minó Plan-Do-Check-Act (PDCA), un método de cuatro pasos iterativos para el control y la mejora continua de proce- sos y productos. También se lo conoce como ciclo Shewhart o Deming y es una parte integral de la filosofía Lean. La última característica que se incorpo- ró ya en la década de los 80 en la Toyota Way fue el papel fundamental de los tra- bajadores a pie de linea de producción en la mejora de los procesos, ya que ellos detectan los defectos y son los pri- meros que pueden parar el proceso para alertar de un despilfarro y actuar en la mejora de esa acción. Lean propugna que la mejora se consigue sólo con la participación activa de todos los em- pleados en buscar la perfección y la tolerancia cero con los defectos. Lean pone énfasis en la necesidad que los managers y ejecutivos tienen que estar al lado de los técnicos para co- nocer su realidad y aplicar las mejoras que estos proponen. Lean no se aplica desde un despacho de dirección, sino que debe hacerse de forma transversal si queremos que sea realmente efectiva. Pero, ¿por qué una empresa querría aplicar Lean a su negocio? Lean ayuda a las compañías a centrarse en el valor que se da al cliente, poniendo toda la organización a su servicio. Esto permite añadir más valor a los productos y servi- cios mientras se incrementa la agilidad y la capacidad de adaptación de las empresas. Esto repercute en que hayan muchos más clientes satisfechos, me- joramos la imagen de nuestra empresa y evitamos los costes ocultos derivados de los impactos negativos generados. Lean también mejora continuamente el rendimiento del proceso de produc- ción: los servicios son más calidad, los tiempos de reparto más cortos y la efi- ciencia en el desarrollo y la puesta en marcha se incrementa. Esto provoca una optimización de costes y una liberación de recursos financieros que mejoran el capital disponible para la inversión o el retorno a sus accionistas. Lean se focaliza en la mejora contínua para eliminar las ineficiencias mediante la reduc- ción de despilfarros modelizados con las 3Ms japonesas: Muda, Mura y Muri.
  • 6. LEAN ITWHITEPAPER Modelo y herramientas de Lean IT Lean IT surge como una evolución natural al aplicar los princi- pios de Lean a la organización de servicios de tecnología para ofrecer unos sistemas de información de mayor valor dentro de las empresas. Es en los primeros años del siglo XXI que el mode- lo se desarrolla y experimenta con éxito en muchas empresas que se dan cuenta de la necesidad de agilizar los ciclos de ac- tualización y mejora de sus sistemas informáticos para res- ponder a las necesidades de sus clientes y usuarios. Lean IT recoge las mismas prioridades que Lean: máximizar la calidad minimizando los recursos, focalizarse en la mejora con- tínua y promover la implicación del equipo en mejorar los pro- cesos, pero debe resolver algunas de los retos específicos que diferencian a la fabricación de productos de la prestación de servicios relacionados con la tecnología. Aplicar Lean al departamento de IT implica aplicarlo a gente, no a máquinas. Tener como objetivo la excelencia significa alcan- zar un alto nivel de profesionalismo de la gente involucrada; me- jorar la capacidad para resolver problemas; entregar y abastecer de servicios en el tiempo establecido y con calidad; y trabajar de forma autónoma y con un equipo colaborativo. Veamos pues qué elementos de su modelo debemos conocer para aplicar este paradigma en nuestra empresa y qué herra- mientas nos proporciona Lean IT para encontrar soluciones concretas. Y eso, sin olvidar que, Lean es más una forma de pensar que afecta transversalmente a todo nuestro modelo de negocio más que un conjunto de procedimientos o una meto- dología que nos va a indicar paso a paso qué hacer. Ser Lean es un camino que deberemos recorrer por nosotros mismos.
  • 7. 7 Cliente El modelo de Lean IT define como pri- mera dimensión clave al Cliente, enten- dido en un sentido amplio: puede ser el cliente final de la empresa o el destinata- rio del servicio o producto concreto que estemos desarrollando -o ambos a la vez-. También se deben tener en cuenta el entorno legal y organizativo, con sus restricciones y necesidades. Su conocimiento se materializa en el análisis Voice of Customer (VoC), don- de se enumeran los requerimientos y los deseos de los distintos perfiles de clientes, priorizándolos para determi- nar aquellos que son Critical to Quality (CTQ) y que fundamentarán el análisis de las actividades que realizaremos. La comunicación contínua con el cliente es fundamental para maximizar la calidad del servicio y ofrecer más valor, por lo que debe revisarse el VoC en cada itera- ción para que no quede obsoleto. Proceso Una vez hemos definido al cliente, Lean IT se centra en analizar las actividades a realizar para ofrecer productos y ser- vicios que los clientes quieren usar. La dimensión de Proceso analiza cómo se entrega el valor al cliente, definien- do los procesos mediante los modelos Supplier, Input, Process, Output and Customer (SIPOC) y Value Stream Mapping (VSM) para garantizar que los procesos tienen el diseño adecuado, incorporando los datos cuantitativos de tiempo, material y recursos que se usan para identificar el impacto real del mis- mo. Una vez acordado con todos los actores internos el modelo de proceso VSM -re- cordemos la importancia de la participa- ción de todo el equipo, incluidos los que lo ejecutan en el día a día!-, pasamos a analizar el valor que genera cada paso. LEAN ITWHITEPAPER El modelo de Lean IT establece cinco dimensiones a tener en cuenta para aplicar el paradigma a la implantación de Lean en nuestros sistemas de información. Lean clasifica las actividades en tres ti- pos bien diferenciados: Actividades de Valor Añadido (VA), Actividades sin Valor Añadido (NVA) y Actividades Necesarias sin Valor Añadido (NNVA), siempre evaluándolas en base al CTQ que nos requiere el cliente. Este análisis permite determinar tanto qué activida- des debemos intentar eliminar como los despilfarros que se producen en su eje- cución, conocidos como Muda. A partir de una mejora iterativa del pro- ceso, iremos consensuado los cambios a aplicar para reducir los despilfarros ge- nerados, especialmente a los que afec- tan a los usuarios finales en forma de tiempos de espera, comunicación in- necesaria y proceso de información manual. La falta de estandarización en los procesos -Mura- es el principal ene- migo de la optimización de los sistemas de información, ya que la ausencia de buenas prácticas y costumbres adqui- ridas dificulta el cambio de paradigma. Rendimiento Un efecto colateral del análisis exclusi- vo del cliente y del proceso es no con- sensuar qué métricas de rendimiento (KPIs) son las que están vinculadas al CTQ y como vamos a monitorizar el im- pacto de los cambios en ellas. Muchas veces se aplican metodologías ágiles de forma parcial que mejoran algunos indi- cadores pero perjudican a otros que són más importantes para el negocio. Definir las métricas adecuadas, estable- cer un responsable, monitorizar el im- pacto de los cambios en forma de ten- dencias y enlazarlo con la visión global de la empresa permiten dar una brújula para los cambios que estamos aplican- do mediante Lean IT. Es habitual olvidar que la prioridad es aportar valor al cliente y no ahorrar trabajo al equi- po, de forma que acabamos perjudican- do los indicadores de calidad si sólo nos centramos en los operativos.
  • 8. LEAN ITWHITEPAPER ¿QUÉ ES KAIZEN? Kaizen es una palabra japonesa que se refiere a mejorar de forma continua usando pequeños cambios incrementales que son más fáciles de incorporar al día a día. Se traduciría como “cambio para mejor” y se ha dado a conocer como un método para aumentar el valor generado para los clientes. Cuando se aplica al workplace, Kaizen debe implicar tanto a directivos como a empleados en pos de optimizar la forma de trabajo de los usuarios. Kaizen se suele aplicar para las ineficiencias graves que van más allá de un usuario o departamento. Se organizan sesiones perió- dicas con usuarios de distintos departamentos y perfiles donde se ejecuta una iteración del ciclo DMAIC de 6-Sigma para definir una problemática, mejorar el proceso, implementarla y ver el resulta- do para la siguiente iteración. De esta forma, se busca la implica- ción de todos en esta mejora y se priorizan los cambios posibles para llevar a cabo la mejora de forma rápida sin esperar a grandes cambios organizativos o de estructura. Organización Optimizar un proceso muchas veces no depende sólo de la voluntad del equi- po y de la revisión de sus actividades: requiere cambios organizativos -o Muri- que lleven el paradigma Lean al día a día de los empleados para que participen y se impliquen en el proceso de mejora. Estas metodologías son las que más éxito han tenido en el mundo Lean o Agile: el Kanban o paneles visuales de tareas para que todo el mundo visuali- ce el trabajo del equipo, pueda aportar ideas para solucionar problemas y sen- tirse parte del resultado final. Lean de- fine tres niveles de organización: Daily Boards, Week Boards y los Improve- ment Boards, conocidos como Kaizen. Cada uno de estos niveles permite que se organice y pueda escalar a un nivel superior aquellos problemas que no puede resolver por si sólo, ganando en agilidad y eficacia en la implementación de mejoras contínuas en los ámbitos de trabajo de cada equipo. Actitud y Aptitud Por último y quizá lo más importan- te para Lean IT -por algo se sitúa en el centro-: nada de esto funciona sin una actitud participativa, colaborativa y de respeto muto entre todos los in- tegrantes de la organización: dirección, responsables, técnicos y usuarios fina- les. La participación de todos ellos es imprescindible para llevar a cabo un proceso de mejora y de búsqueda de la excelencia como el que propone Lean. Los Kanban han demostrado ser excelentes herramientas para organizar visualmente a equipos multidisciplinares en la consecución de cambios y objetivos. Además de fomentar una actitud posi- tiva, también debemos preocuparnos por la aptitud de nuestro equipo: los sistemas de información dependen to- talmente de las personas que los usan, mantienen y evolucionan. La forma- ción de las habilidades y conoci- mientos del equipo para sacar partido de las herramientas de que dispone es fundamental para garantizar el éxito de implantar Lean IT como paradigma para la optimización de nuestros sistemas de información.
  • 9. 9 LEAN ITWHITEPAPER Lean IT en el Digital Workplace Con los conceptos básicos de Lean IT asimilados, nos damos cuenta que su enfoque es completamente generalista: se centra en la gestión de todos los sistemas de información de la empre- sa y de los equipos que lo usan, evolucionan y mantienen. La multitud de casuísticas que puede resolver hablan de su versati- lidad como paradigma, pero al mismo tiempo muestran la nece- sidad de disponer del conocimiento y la experiencia adecuados para que sea aplicable a un entorno en concreto. En este sentido, hemos querido focalizarnos en la aplicación de Lean IT a una necesidad muy concreta: la mejora median- te Lean IT del impacto del Digital Workplace como elemento clave de la transformación digital y la evolución de la cultura corporativa de la empresa, viendo como mejorar el día a día de nuestros empleados en el uso de la tecnología. Así, partiendo del modelo del Digital Workplace que hemos ex- plorado anteriormente -no te pierdas nuestros anteriores whi- tepapers-, vamos a analizar cómo optimizar el impacto de las nuevas herramientas en la mejora del valor aportado a nuestros clientes a través del engagement de nuestros empleados. Defi- niremos los principales procesos que tenemos que optimizar y qué herramientas nos facilitan la incorporación de los benefi- cios del Digital Workplace en nuestro entorno de trabajo. Y todo ello, teniendo en cuenta que se trata de un proceso de mejora contínua que debe ir incorporando las mejoras a medida que sean asimilables, que requiere las plataformas adecuadas y que debemos garantizar la implicación de la dirección, los ex- pertos en IT y los que mejor conocen los problemas del día a día en el negocio: nuestros empleados.
  • 10. 10 LEAN ITWHITEPAPER Si repasamos los beneficios del Digital Workplace: Boost Personal Performan- ce (BPP), Increase Employee Engage- ment (IEE), Foster Collaboration Cul- ture (FCC), Intelligence Powered (IAP) y Work Anytime Anywhere (WAA), vere- mos que en muchas empresas sus be- neficios se centran en la mejora de tres procesos genéricos pero esenciales del día a día de nuestros empleados. Opti- mizar estos procesos mediante Lean IT se produce un impacto muy significativo en el ahorro de costes y la mejora de la calidad ofrecida a nuestros clientes. LEAN IT vs. AGILE vs. SCRUM vs. DevOps vs. ITIL Hay mucha gente que, ante la diversidad de conceptos similares, los utiliza indistintamente como si fueran sinónimos, cuando en realidad tienen aplicaciones bien distintas, dependiendo de cual esté más de moda o suene mejor en un momento dado. Ya hemos visto que LEAN es el paradigma genérico que apuesta por la mejora contínua, la excelencia y el valor aporta- do al cliente como ejes fundamentales. Y Lean IT es la aplicación del mismo a la gestión de los sistemas de información, que nos aporta un enfoque diferente pero ninguna metodología o modelo concreto. Es normal que, al igual que aquí los aplicamos al Digital Workplace, se hayan definido modelos basados en el paradigma Lean para resolver necesidades concretas del ciclo de vida de IT. Es el caso de AGILE o SCRUM para el desarrollo de software o de DevOps para la integración del ciclo de vida de las aplicaciones informáticas. Todas ellas parten de los mismos principios Lean pero desarrollan diferentes metodologías y herramientas aplicadas a cada caso concreto. Otra cosa son los frameworks metodologícos como ITIL, que definen con exactitud procesos a implementar y pasos a seguir para la operación de sistemas informáticos. A pesar de atacar necesidades bien distintas, ambos enfoques pueden coexistir porqué aportan herramientas a distintos ámbitos con aplicaciones complementarias y compatibles. Acceso a los sistemas La conexión a los sistemas de informa- ción de forma segura, integrada y des- de cualquier sitio son los elementos principales para que nuestros usuarios dispongan de un entorno de trabajo de fácil uso y aprendizaje que incentive su engagement y no ponga trabas a su ta- lento. Una empresa LEAN debe facilitar el teletrabajo, la comunicación y la acce- sibilidad a sus sistemas de información, rompiendo barreras físicas y temporales para dar libertad a los usuarios. Las plataformas cloud son hoy en día el mejor paradigma de este enfoque: ofrecen el acceso universal a sus herra- mientas (WAA), permiten una organi- zación más eficiente del tiempo de tra- bajo (BPP) y mejoran la implicación del usuario (IEE). Todo ello, sin renunciar a la seguridad, el control de acceso y la fiabilidad de los canales de comunica- ción, ahorrando en inversiones elevadas en hardware y software que tenían un elevado coste financiero que obligaba a amortizar una inversión en tecnología antes de poder hacer cambios en ella. Las capacidades de Teams como hub de conocimiento permiten la optimización de los procesos de conectividad y colaboración.
  • 11. 11 LEAN ITWHITEPAPER El uso de Power BI permite extender las capacidades de análisis de la información de los usuarios desde cualquier ubicación. Colaboración El segundo proceso clave a optimizar es la forma en que colaboran e intercam- bian información nuestros empleados. Aún hoy, el correo electrónico sigue siendo la principal herramienta de co- laboración y compartición de ficheros, a pesar de los inconvenientes de gestión, seguimiento y saturación que todos bien conocemos. El enfoque Lean IT para mejorar este proceso conduce necesariamente a re- ducir drásticamente el correo para apostar por herramientas multifun- cionales que integren colaboración, compartición de ficheros en cloud, au- dio y videoconferencia, creación dinámi- ca de equipos de trabajo y en definitiva, todo aquello que suponga dar autono- mía y poder al usuario (BPP) y fomentar la cultura de colaboración. (FCC). Eso si, nuestra experiencia en soluciones como Microsoft Teams, Sharepoint y Office 365 nos hace ser precavidos: la transición a estas herramientas no será efectiva si no se implementa en un pro- ceso de mejora contínua y acompaña- miento a los usuarios como el que es- tablece Lean IT, consiguiendo que sean partícipes en este cambio. Análisis de la información Un estudio reciente de Gartner muestra que aún el 91% de las empresas siguen utilizando Excel como herramienta prin- cipal para el análisis de información a nivel departamental y corporativo. A pesar de ser una excelente herramienta para el usuario final, muchas veces las malas costumbres y las inercias la han convertido en una terrible fuente de ineficiencias. Procesamiento de datos manuales, envio de informes por correo electrónico, miles de versiones de un mismo archivo, tiempo de espera para obtener datos fiables,... Las quejas de los usuarios sobre este proceso son tan largas como difíciles de resolver. Los beneficios que aporta el Digital Workplace a nuestros empleados son tan relevantes como la optimización de recursos que tendremos si lo hacemos siguiendo Lean IT La transición hacia nuevas plataformas de análisis de información como Power BI no puede hacerse sin atender espe- cialmente el factor humano: formación en su uso, comprensión respecto al cambio organizativo que supone a mu- chas personas y redefinir la información que es realmente CTQ para el usuario, descartando prácticas que se realizan por inercia o herencia. Afortunadamen- te, estas herramientas ya facilitan el ac- ceso desde cualquier ubicación median- te multidispositivos (WAA), permiten tomar decisiones de forma ágil (BPP) e incorporan patrones de Inteligencia Arti- ficial para facilitar el análisis de los datos (IAP), garantizando beneficios que hasta ahora eran inimaginables.
  • 12. LEAN ITWHITEPAPER Optimizando mi empresa con Lean IT Para completar esta visión sobre los beneficios que aporta Lean IT en la optimización de los sistemas de información de una empresa, regresaremos allá donde empezamos: los despilfarros que generamos en nuestro día a día y que son la mayor fuente de ineficiencias y falta de calidad en nuestros servicios. Según Lean, la mejora contínua pasa por la revisión constante de nuestros procesos para eliminar los despilfarros, así que vay- amos a ver en la práctica cuales son los que cometemos más a menudo. En cada uno de los procesos anteriores hemos analizado sus características generales y cómo la modernización de las her- ramientas que tenemos y la formación de los usuarios para in- corporar los beneficios del Digital Workplace produce un efecto impulsor en la transformación digital de la empresa. Pero optimizar no sólo implica incrementar el valor que aportamos, si no también ahorrar en costes y hacerlo de forma más eficiente cada vez. Identificar los despilfarros que generan nuestros procesos y cómo podemos evitarlos es funda- mental en el camino a la excelencia que predica Lean IT. ¿Qué tipo de despilfarros tenemos según Lean? Las actividades innecesarias -Muda- se identifican con el acrónimo TIMWOOD, a los que Lean IT añade otro adicional: el Talento. Y no es casual: la falta de personal cualificado hace vital que seamos capaces de emplear su talento en tareas de valor agregado y eliminar to- dos los despilfarros posibles. Vamos a ver qué tipos de despilfar- ros tenemos que identificar y ejemplos de casos concretos que se dan en los tres procesos que hemos identificado para optimi- zar el Digital Workplace en nuestra empresa.
  • 13. 13 Lean IT describe los tipos de despilfa- rros que encontramos con el acrónimo TIMWOODT: Transporte, Inventario, Mo- vimiento, Espera, Sobreproducción, So- breproceso, Defectos y Talento. Aunque provienen de un enfoque industrial, han demostrado ser totalmente aplicables para los sistemas de información, dado que aunque muchas veces los despilfa- rros no son de recursos materiales, si lo son del elemento más escaso en nuestro equipo: el tiempo. Algunos de ellos son fácilmente evi- tables con tecnologías que faciliten la gestión de la información a los usuarios, como el Transporte o el Movimiento -de información o de los usuarios-. Otros se pueden optimizar con una mejor organización del tiempo y de la plani- ficación de los procesos y las agendas, como la Espera o la Sobreproducción. Finalmente, la acumulación de Inventa- rio -tareas rutinarias sin un valor añadi- do claro- o el Sobreproceso están vin- culados a redefinir las cargas de trabajo. LEAN ITWHITEPAPER La mejor forma de optimizar el Talen- to es volver al principio: escuchar a los clientes con el Voice of Customer y priorizar las actividades que sean CTQ para ellos. De esa forma, podemos priorizar las actividades que aporten mayor valor y dedicar a ellas el talento de nuestro equipo, evitando las activi- dades rutinarias y sin valor añadido que muchas veces se realizan por inercia. Para facilitar un primer análisis de des- pilfarros habituales y soluciones de fácil aplicación, hemos recogido en la tabla siguiente casos prácticos que hemos de- tectado y solventado en diferentes clien- tes. Evidentemente, para cada uno de los tres procesos generales hay nume- rosos subprocesos concretos para cada empresa que son los que deben ser ana- lizados y optimizados. Pero como espe- ramos haberos demostrado, el camino de Lean IT ofrece unos beneficios in- discutibles que aportan valor a nues- tro negocio y a nuestros clientes. Es momento de empezar a ser Lean. Mención aparte tienen los Defectos, que provocan un gran impacto en la calidad de los servicios, dada la insatisfacción que provocan en los clientes y el coste de rehacer el trabajo erróneo. Resolver- los es una labor hercúlea que requiere la implicación de todo el equipo con la calidad total. Lean pone especial énfasis en la gestión de los Defectos en su pro- pio origen y en la necesidad de tener to- lerancia cero a los fallos por parte del propio equipo de trabajo. Dado que los bugs y las incidencias son abundantes en los entornos tecnológicos, cambiar la mentalidad del equipo no será tarea fácil. Finalmente, queda el más crítico de to- dos ellos: el Talento. El uso de las nue- vas tecnologías en el Digital Workplace está en constante evolución, cosa que obliga a una permanente actualización de nuestros usuarios y en buscar nuevos perfiles que aporten el talento que la empresa requiere para cumplir con sus objetivos. Los despilfarros derivados de la falta de optimización de los procesos -Muda- son conocidos con el acrónimo TIMWOODT y permiten identificar las ineficiencias que podemos solventar para mejorar la calidad y ahorrar en costes.
  • 14. 14 LEAN IT vs. EFFICIENT IT A veces el Lean IT se usa como sinónimo de otro concepto de moda, el Efficient IT; aunque a primera vista pueden evocar la misma idea, nada más lejos de la realidad. El Efficient IT se focaliza en la eficiencia: hacer las cosas bien -do things right-, conseguir el objetivo establecido con el mínimo de recursos. En cambio, Lean IT se centra en el valor: conseguir los resultados adecuados -do right things- y no los más económicos, optimizando el coste pero priorizando la calidad. La apuesta por la Efficient IT promovió prácticas de gestión realmente innovadoras con las que se redujeron los costes: offs- horing, externalización, SLAs, inversiones a largo plazo,... Sin embargo, en los últimos años, esta tendencia se ha desacelera- do de forma notable dada la cambiante realidad del negocio y la ventaja competitiva que supone potenciar el talento interno. En esta realidad funcionan mejor los modelos económicos basados en la agilidad y la mejora contínua a partir de los comen- tarios de clientes y proveedores. Es aquí donde Lean IT ofrece un cambio de paradigma que permite aumentar la produc- tividad del 9% al 15%, apostando por la calidad y la mejora contínua. Además, ha demostrado que se alcanza el ROI de la inversión en seis meses y se obtienen resultados financieros positivos en los primeros 12 meses de aplicación. TIMWOODT Acceso Colaboración Análisis Transportation Poner en riesgo la seguridad al llevarse datos de la empresa en un USB porqué no tenemos acceso a la información Enviar un fichero por correo electrónico a todo el equipo en vez de compartirlo en una Intranet Copiar datos de un Excel a otro para elaborar cálculos para preparar un informe Inventory Acumular equipos informáti- cos en stock por no tener una gestión dinámica remota de recursos monitorizando su uso Usar un servidor de ficheros para almacenar versiones en vez de gestionar un histórico en la Intranet Realizar un informe por rutina y almacenar copias por si algún día es necesario recuperarlo Motion Tener que ir a la oficina por no poder teletrabajar en cualquier ubicación facilitando la conexión mediante un password único Tener que desplazarse para una reunión pudiendo realizar una videoconferencia Requerir acciones presenciales en procesos internos por no tener flujos automatizados con PowerApps Wait Tener que introducir el password en cada sistema corporativo por no estar integrados con Azure AD Tener que esperar a revisar para ver si se ha editado un documen- to por no recibir alertas Esperar durante o días a que se procesen los datos para tener los resultados de la empresa en vez de la generación contína de KPIs Overproduction Disponer de servidores sin uso para atender posibles puntas de carga en vez de tener un coste dinámico en el cloud Generar un exceso de emails sobre una noticia pudiendo co- mentarlo en un canal de Teams Recogida de datos masiva sin finalidad concreta ni tenerlos a disposición de los usuarios Overprocess Realizar una gestión reactiva de las incidencias y medir la respuesta en vez de focalizarse en las causas de las mismas Gestionar las tareas mediante correos electrónicos en vez de disponer de un espacio colabo- rativo para organizar al equipo Preparar manualmente informes cuando se puede programar la obtención automática de datos Defects Tener incidencias por no haber formado correctamente a los usuarios sobre las herramientas Tener que realizar varias reunio- nes por no haber compartido la información relevante Generar información errónea por no poder implementar validacio- nes de datos con PowerBI Talent Programar tareas rutinarias de supervisión y mantenimiento para llenar los tiempos ociosos del equipo La ausencia de comunicación interna mediante una intranet evita la generación de nuevas ideas y perjudica el engagement No facilitar automáticament e los indicadores necesarios median- te informes dinámicos para una toma de decisiones adecuada Esta tabla describe ejemplos de despilfarros habituales en empresas reales en los principales procesos del Digital Workplace. La aplicación de Lean IT permite avanzar en la optimización de las ineficiencias mediante la formación y un buen uso de la tecnología.
  • 15. 15 "Debemos entender Lean como una filosofía, como una nue- va manera de pensar en nuestros procesos productivos para focalizarlos a mejorar el valor del cliente y a que esta mejora se continua aunque se dé en pequeños pasos. Porque esa es la motivación de Lean: que la empresa pueda ofrecer valor a sus clientes y mejorar a cada momento su capacidad para hacerlo, a la vez que elimina del sistema todas aquellas ac- tividades que no añaden ningún tipo de valor. Para que la implantación de Lean IT sea exitosa se debe ori- entar la prioridad en las personas que toman parte en ello y no en la tecnología. Una nueva mentalidad será necesar- ia, centrada en formar a las personas involucradas, mejo- rar la capacidad de resolver problemas o trabajar de forma autónoma como un equipo. Pero sobre todo Lean IT ha de girar entorno a sus clientes, a lo que necesitan y demandan para atraerlos y mantenerlos. Lean IT permite entregar el mayor valor posible a los cli- entes, pero también garantizar que las actividades innec- esarias que puedan empañar este valor sean eliminadas. Identificar estos despilfarros y optimizar nuestros sistemas de información es clave para hacer sostenible y competi- tiva nuestra empresa. Lean IT generará con el tiempo tres grandes beneficios para quien apueste por él: un mayor val- or para el cliente, una mayor valor estratégico y un mayor valor financiero para la empresa, capaz de generar valor minimizando costes." Jordi Rojas - IT Manager en Raona LEAN ITWHITEPAPER
  • 16. LEAN IT OPTIMIZANDO EL VALOR DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN