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Cuadernos de Innovación en la Gestión
 Los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la
                    Colaboración


                             Liderazgo 2.0
                      El arte de explorar el futuro



                                               permitido alcanzar el actual nivel de
     Un nuevo                                  desarrollo económico, social y tecnológico,
                                               algo nada desdeñable. Pero el modelo está
 liderazgo para un                             agotado. Las organizaciones e instituciones
                                               que hemos creado ya no funcionan. Son

 nuevo paradigma                               rígidas,   opacas,    lentas,   torpes
                                               burocráticas. Incapaces de adaptarse a los
                                                                                         y

                                               retos del futuro. Y lo que es peor: son
                                               mortalmente aburridas. No están pensadas
Es evidente que algo está pasando.
                                               para las personas, y son capaces de acabar
La crisis financiera global está
                                               con la pasión del mejor de nuestros
poniendo en duda algunos de los
                                               colaboradores.
principios sobre los que se asienta
nuestro modelo de desarrollo. Y el             Es evidente que algo está pasando. La crisis
impacto de los cambios no se está              financiera global está poniendo en duda
limitando al campo estricto de la              algunos de los principios sobre los que se
economía y la producción. También              asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el
está generando consecuencias                   impacto de los cambios no se está limitando
importantes en el ámbito social y              al campo estricto de la economía y la
cultural.                                      producción. También está generando
La crisis ha puesto en evidencia               consecuencias importantes en el ámbito
que los modelos de crecimiento del             social y cultural.
pasado ya no nos sirven. Nos han


Redefiniendo el      La necesidad de       Una cuestión de         Liderazgo    Por dónde
trabajo del líder    un nuevo equilibrio   modelos mentales        adaptativo   empezar
            Pág. 4                Pág. 5                  Pág. 6      Pág. 7    Pág. 10



                                  http://blog.cabreramc.com/
Sería profundamente tranquilizador ver         dirigir durante una crisis sostenida es
la actual crisis económica como “un            ardua y complicada. En una primera
mal rato que tenemos que pasar”. Pero          fase, lo importante es sobrevivir en el
si hay una cosa que cada día parece            nuevo entorno. Como líderes, nuestra
más evidente es que no estamos ante            tarea es atender los temas más
un simple sobresalto bursátil causado          urgentes, ajustar la estructura operativa
por una indigestión de productos               a las nuevas circunstancias del
financieros tóxicos y banqueros poco           mercado, estabilizar la situación y ganar
éticos. La crisis ha puesto en evidencia       tiempo. Las técnicas de gestión
que los modelos de crecimiento del             necesarias para hacer frente a esta
pasado ya no nos sirven. Nos han               primera     fase    son     normalmente
permitido alcanzar el actual nivel de          conocidas por la organización. Son, en
desarrollo     económico,      social  y       su mayor parte, soluciones técnicas que
tecnológico, algo nada desdeñable.             hemos aprendido de otras crisis
Pero el modelo está agotado. Las               anteriores. Se trata de resolver los
organizaciones e instituciones que             problemas a corto plazo, con un mayor
hemos creado ya no funcionan. Son              control de los gastos y planes de
rígidas, opacas, lentas, torpes y              reestructuración que permitan a la
burocráticas. Incapaces de adaptarse           organización “capear el temporal”.
a los retos del futuro. Y lo que es peor:      Pero sobrevivir a la crisis es una
son mortalmente aburridas. No están            condición necesaria pero no suficiente.
pensadas para las personas, y son              Porque, en una segunda fase, hemos
capaces de acabar con la pasión del            de abordar necesariamente las causas
mejor de nuestros colaboradores.               subyacentes de la crisis, y debemos
                                               desarrollar la capacidad de prosperar
Hoy sabemos que la crisis será                 en una nueva realidad. Esta fase de
profunda y duradera. Y la tarea de             adaptación es especialmente difícil, ya
                                               que emprendemos un camino nuevo
                                               para el que no disponemos aún de



                          La clave
                “El secreto del éxito no es prever el
futuro, sino crear una organización que prospere en
un futuro que no puede ser previsto.”                           Michael Hammer




                                  http://blog.cabreramc.com/                               2
los mapas; en este camino, las           obvios para nuestras organizaciones.
recetas del pasado y nuestras            En la conversación de hoy vamos a
experiencias anteriores no solamente     explorar las claves del liderazgo que no
no nos sirven de ayuda, sino que         solo      permitirán      a     nuestras
además nos impiden ver la nueva          organizaciones superar la crisis, sino
realidad.                                que    además      nos     ayudarán    a
Por tanto, en esta segunda fase          enfrentarnos a los desafíos adaptativos
adaptativa ya no hay respuestas          planteados por la nueva Era de la
fáciles ni soluciones definitivas. Los   Colaboración.
nuevos retos requieren procesos de
adaptación que todavía no resultan




                                                                                3
Redefiniendo
el trabajo del
líder

Si nuestro modelo de crecimiento ha
dejado de ser útil, es evidente que
                                                 En la Era de la Colaboración, el liderazgo
tampoco podemos apoyarnos en
                                                 se ha convertido en un arte que combina
nuestro actual modelo de liderazgo.
                                                 improvisación y experimentación.
Debemos ser capaces de redefinirlo,
pero eso es algo que no resulta fácil. La
prueba está en que, aunque todos
somos conscientes de que el liderazgo
ha cambiado y “ya no es lo que solía           el líder ya no dispone de una respuesta
ser”, seguimos aferrándonos a las              concreta y capaz de solucionarlo todo.
recetas     del     pasado:     modelos        Hoy, el papel del líder consiste,
organizativos jerárquicos y formas de          precisamente, en explorar la nueva
hacer basadas en el “ordeno y mando”.          realidad para identificar aquellas
Seguimos      empeñados      en    utilizar    preguntas clave que nos permitirán
herramientas       anacrónicas       para      anticipar el impacto de los cambios en
responder a un tiempo completamente            nuestra organización. El líder debe ser
nuevo, un tiempo marcado por el cambio         capaz, además, de movilizar a todas las
acelerado y por la presencia de                personas de la organización para que
estructuras sociales más y más                 asuman una responsabilidad colectiva
complejas.                                     que nos permita hacer frente a los
Si hay algo claro a estas alturas es que       problemas.
las repuestas no pueden venir de lo            Podemos decir, por tanto, que el
alto de las pirámides organizativas.           liderazgo 2.0 es más un arte que una
Los     problemas     son     demasiado        ciencia. Es el arte de explorar el futuro
complejos     como    para     que      las    en busca de la emergencia de
respuestas estén en manos de unos              soluciones innovadoras que permitirán a
pocos. El punto de partida ha de ser,          nuestras organizaciones florecer en la
necesariamente,     un    ejercicio      de    nueva era. La etiqueta 2.0 es un
humildad. Debemos asumir que, como             reconocimiento explícito de que el
líderes individuales, no tenemos la            liderazgo del futuro exige una nueva
capacidad para encontrar las respuestas        versión que, tal y como ocurre con las
que necesitamos. Para hacer frente a           tecnologías, ha de llegar a nuestras
los retos complejos a los que ahora nos        organizaciones     a    través   de     la
enfrentamos, la repuesta ha de ser             experimentación,       basándose       en
colectiva.                                     modelos de gestión que mejoran en
Los retos a los que nos enfrentamos son        cada iteración con la nueva realidad.
excepcionalmente complejos, y por eso
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La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la
hora de buscar un
nuevo balance entre la
necesidad de conseguir
organizaciones
escalables y eficaces y
la exigencia, cada vez
más       presente,    de
construir organizaciones
verdaderamente
centradas      en     las
personas. Este nuevo
equilibrio debe conjugar
las prioridades de las
tareas y las prioridades
de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello
nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles.
Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin
sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo
balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las
necesidades de predicción y control de la organización.
Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir
cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume
muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:
Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que
además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos
viviendo. El liderazgo e innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino
que han de ser un trabajo compartido por todos.
Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas
generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento
digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos
digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las
personas.
Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores
de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no
acaben convertidos en mera retórica del management.




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Una cuestión de modelos mentales
Debemos comenzar la exploración del                del management moderno que
liderazgo del futuro reconociendo que              necesariamente debemos revisar:
lo que conocemos como management                   La primera es la creencia de que
“moderno” -en realidad nació a                     liderar consiste en saber qué es lo
finales del siglo XIX- no es un mero               que tiene que hacer nuestra gente,
conjunto de herramientas y prácticas               y conseguir que lo haga de la forma
de gestión, sino que se trata de un                más económica y productiva
auténtico paradigma, un conjunto                   posible. Si partimos de la premisa de
de         creencias         fuertemente           que, en tiempos de incertidumbre, el
enraizadas en nuestro pensamiento,                 líder ya no está en posesión de la
un modelo mental que nos dice qué es               respuesta, es evidente que su papel
posible y qué no es posible. Por eso,              principal no puede consistir en
porque se trata de un modelo mental                imponer su visión individual. La clave
interiorizado y asumido, la resistencia            está en buscar la iniciativa, la
al cambio resulta tan difícil de vencer.           creatividad y la pasión de cada una
Por eso, cuando intentamos cambiar                 de las personas que componen la
algo oímos con tanta frecuencia eso                organización, para construir una
de “No, eso ya lo hemos probado”, o                solución colaborativa.
“No, eso sabemos que no funciona”.                 La segunda es una premisa que
No se trata, pues, de una cuestión de              subyace en el management moderno,
tecnologías     o     herramientas.    La          y que nos dice que el liderazgo ha de
realidad es que hemos construido                   ser necesariamente “oligárquico”.
nuestras organizaciones siguiendo los              Es decir, que debe ser ejercido por un
patrones de la Era Industrial. Por eso             pequeño grupo de personas que tiene
son       escalables,     eficientes    y          el control sobre los demás. Si la única
productivas; por eso mismo, no están               respuesta posible a los retos
pensadas ni diseñadas para que las                 complejos es una respuesta colectiva,
personas den lo mejor de sí mismas,                no    tiene    sentido   defender     la
que es lo que necesitamos en esta                  preponderancia de unos pocos. Al
nueva Era de la Colaboración.                      contrario que en el pasado, el
Como ejemplo de este desfase,                      liderazgo y la innovación deben
podemos exponer dos premisas                       convertirse       en    un      trabajo
                                  básicas          compartido por todos.


                                ♦ La clave está en buscar la iniciativa, la
                                  creatividad y la pasión de cada una de las
                                  personas que componen la organización,
                                  para construir una solución colaborativa.

                                ♦ Liderazgo e innovación deben convertirse
                                  en un trabajo compartido por todos.

                                 http://blog.cabreramc.com/                                   6
Liderazgo Adaptativo




En su libro “Liderazgo        metodologías             y     identificar. Están muy
sin respuestas fáciles”,      herramientas     que    ya     vinculados a los hábitos y
Ronald             Heifetz    existen. La resolución         costumbres            más
identifica dos grandes        de un problema técnico         arraigados      en     los
categorías               de   no exige cambios en las        miembros       de     una
problemas dentro del          personas. Lo único que         organización, por lo que
liderazgo:              los   necesitamos modificar          pasan inadvertidos. Los
problemas técnicos y          es el proceso.                 hemos interiorizado de tal
los     problemas        de   Ante un desafío técnico,       manera que no somos
adaptación.                   el problema y la solución      capaces      de    verlos.
Los problemas técnicos        ya se conocen. Estamos         Parecen invisibles porque
-a los que ya estamos         frente a una reto para el      forman parte de nosotros.
acostumbrados-         son    que ya han desarrollado        Y precisamente ahí se
fáciles de definir, y para    una adaptación exitosa.        encuentra la clave: en
abordarlos                    Así    que    el   trabajo     los              desafíos
normalmente contamos          consiste, realmente, en        adaptativos            las
con una solución clara y      alinear a las personas y       personas involucradas
establecida. Eso no           movilizarlas para que den      somos        parte     del
implica     que      sean     lo mejor de si mismas y        problema y, al mismo
sencillos,    pero       se   hagan      de     manera       tiempo, somos parte de
pueden resolver dentro        diligente algo que ya          la solución.
del marco de nuestra          saben hacer.
experiencia      anterior,    Por el contrario, los          En su libro “Liderazgo sin
simplemente        usando     desafíos adaptativos son       respuestas         fáciles”,
conocimientos,                poco claros y difíciles de     Ronald Heifetz identifica

                                http://blog.cabreramc.com/                                  7
dos     grandes       categorías    de
problemas dentro del liderazgo: los
problemas técnicos y los problemas
de adaptación.
Los problemas técnicos -a los que
ya estamos acostumbrados- son
fáciles de definir, y para abordarlos                  “Uno de los errores
normalmente contamos con una                           más comunes en el
solución clara y establecida.
                                                       liderazgo es tratar los
Eso no implica que sean sencillos,
pero se pueden resolver dentro del                     problemas adaptativos
marco de nuestra experiencia                           como si fueran
anterior,  simplemente    usando
conocimientos,   metodologías    y
                                                       problemas técnicos.”
herramientas que ya existen. La
resolución de un problema
                                                        Ronald Heifetz
técnico no exige cambios en las
personas.     Lo    único     que
necesitamos modificar es el
proceso.
Ante un desafío técnico, el
problema y la solución ya se

conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación
exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y
movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo
que ya saben hacer. Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y
difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más
arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos.
Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen
invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la
clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del
problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.
Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados
modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros
esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más
complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.
El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la
historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el
legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo
que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de
conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas
en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente
a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un poco para cambiarlo
todo.
En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre
a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y

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que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan
un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y
estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las
veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales
localizadas en la periferia de las organizaciones.
Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones
no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas
pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y
aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que
desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente
irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar
el curso y el funcionamiento de toda la organización.
Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas
iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las
organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el
proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las
organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por
separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente
complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de
Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack
Obama a la presidencia de Estados Unidos.




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5        Pasos por dónde empezar

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy
mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te
permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal
como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus
potencialidades:




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Información y contacto
                               Soy canario, nacido en Las Palmas de Gran Canaria, estudié
                               Ingeniería Superior Industrial en la Universidad Politécnica de
                               Cataluña y he dedicado la mayor parte de mi vida profesional a la
                               dirección de equipos multiculturales en entornos globales y de alta
                               tecnología.
                               La Dirección de Sun Microsystems Ibérica ha sido sin duda la
                               experiencia más enriquecedora y divertida de mi vida profesional.
                               Desde nuestros comienzos, allá por 1989, no dejamos de crecer. En
                               los años en los que dirigí Sun Microsystems dediqué mucho tiempo
                               a la difusión de las nuevas tecnologías como base de la
                               productividad en las empresas, a la innovación y al liderazgo
                               empresarial. Lo más importante fue que labramos una cultura
                               de empresa sustentada en unos valores. Esos valores se
                               convirtieron en la semilla de todos los éxitos que llegaron
                               después. Como Vicepresidente de Operaciones de Sun
Microsystems para Europa, Oriente Medio y África tuve la oportunidad de dirigir las
operaciones de ventas en una geografía variada y compleja, y que representa el 36% de la
facturación de la compañía. En esta experiencia aprendí la importancia de la disciplina de la
ejecución en entornos globales y complejos, y los procesos estratégicos, operacionales y de
gestión de personas que se requieren para transformar la estrategia en resultados.
Actualmente dedico mi tiempo a las siguientes áreas de actividad que siguen apasionándome
como si hoy fuese mi primer día: por una parte, sigo activo en el área de tecnología como
Presidente del Consejo Asesor del Col.legi Oficial d´Enginyeria en Informàtica de Catalunya y
miembro del Consejo Asesor de Oracle Ibérica, lo que me permite seguir contribuyendo al
desarrollo de las tecnologías de información en nuestro país.
También dirijo mi propia compañía, Cabrera Management Consultants (CMC), dedicada al
asesoramiento de la alta dirección en áreas de Innovación Estratégica, Excelencia en la
Ejecución y aplicación de las nuevas tecnologías a los procesos empresariales. En CMC
identificamos las tendencias clave en el mundo de la colaboración masiva y contribuimos el
crecimiento y la innovación en las empresas mediante Servicios de Consultoría, Coaching
Ejecutivo, Talleres Enterprise 2.0 de Alto Impacto e Implementación Ágil de proyectos-piloto Web
2.0.
En mi actividad emprendedora me dedicó al desarrollo de proyectos de innovación en el área
de la Web 2.0, explotando al máximo las posibilidades de la nueva generación de
aplicaciones colaborativas para la Red, a través de ASpGems
Mi iniciativa en el área académica es el Innoinstitute, el primer Instituto español de Innovación
en la Gestión de             la mano de la Escuela de Negocios de la Universidad Nebrija.




                                          Cabrera Management Consultants S.L .
                                          Sextante, 9
                                          28023 – Madrid (España)
                                          Telefono: +34 91 3079463
                                          Movíl:+34 638023634
                                          Correo electrónico: jose.cabrera@cabreramc.com
                                          Web Empresa: www.cabreramc.com
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Nuevo liderazgo para un nuevo paradigma

  • 1. Cuadernos de Innovación en la Gestión Los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la Colaboración Liderazgo 2.0 El arte de explorar el futuro permitido alcanzar el actual nivel de Un nuevo desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está liderazgo para un agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son nuevo paradigma rígidas, opacas, lentas, torpes burocráticas. Incapaces de adaptarse a los y retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas Es evidente que algo está pasando. para las personas, y son capaces de acabar La crisis financiera global está con la pasión del mejor de nuestros poniendo en duda algunos de los colaboradores. principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el Es evidente que algo está pasando. La crisis impacto de los cambios no se está financiera global está poniendo en duda limitando al campo estricto de la algunos de los principios sobre los que se economía y la producción. También asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el está generando consecuencias impacto de los cambios no se está limitando importantes en el ámbito social y al campo estricto de la economía y la cultural. producción. También está generando La crisis ha puesto en evidencia consecuencias importantes en el ámbito que los modelos de crecimiento del social y cultural. pasado ya no nos sirven. Nos han Redefiniendo el La necesidad de Una cuestión de Liderazgo Por dónde trabajo del líder un nuevo equilibrio modelos mentales adaptativo empezar Pág. 4 Pág. 5 Pág. 6 Pág. 7 Pág. 10 http://blog.cabreramc.com/
  • 2. Sería profundamente tranquilizador ver dirigir durante una crisis sostenida es la actual crisis económica como “un ardua y complicada. En una primera mal rato que tenemos que pasar”. Pero fase, lo importante es sobrevivir en el si hay una cosa que cada día parece nuevo entorno. Como líderes, nuestra más evidente es que no estamos ante tarea es atender los temas más un simple sobresalto bursátil causado urgentes, ajustar la estructura operativa por una indigestión de productos a las nuevas circunstancias del financieros tóxicos y banqueros poco mercado, estabilizar la situación y ganar éticos. La crisis ha puesto en evidencia tiempo. Las técnicas de gestión que los modelos de crecimiento del necesarias para hacer frente a esta pasado ya no nos sirven. Nos han primera fase son normalmente permitido alcanzar el actual nivel de conocidas por la organización. Son, en desarrollo económico, social y su mayor parte, soluciones técnicas que tecnológico, algo nada desdeñable. hemos aprendido de otras crisis Pero el modelo está agotado. Las anteriores. Se trata de resolver los organizaciones e instituciones que problemas a corto plazo, con un mayor hemos creado ya no funcionan. Son control de los gastos y planes de rígidas, opacas, lentas, torpes y reestructuración que permitan a la burocráticas. Incapaces de adaptarse organización “capear el temporal”. a los retos del futuro. Y lo que es peor: Pero sobrevivir a la crisis es una son mortalmente aburridas. No están condición necesaria pero no suficiente. pensadas para las personas, y son Porque, en una segunda fase, hemos capaces de acabar con la pasión del de abordar necesariamente las causas mejor de nuestros colaboradores. subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar Hoy sabemos que la crisis será en una nueva realidad. Esta fase de profunda y duradera. Y la tarea de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de La clave “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer http://blog.cabreramc.com/ 2
  • 3. los mapas; en este camino, las obvios para nuestras organizaciones. recetas del pasado y nuestras En la conversación de hoy vamos a experiencias anteriores no solamente explorar las claves del liderazgo que no no nos sirven de ayuda, sino que solo permitirán a nuestras además nos impiden ver la nueva organizaciones superar la crisis, sino realidad. que además nos ayudarán a Por tanto, en esta segunda fase enfrentarnos a los desafíos adaptativos adaptativa ya no hay respuestas planteados por la nueva Era de la fáciles ni soluciones definitivas. Los Colaboración. nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan 3
  • 4. Redefiniendo el trabajo del líder Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que En la Era de la Colaboración, el liderazgo tampoco podemos apoyarnos en se ha convertido en un arte que combina nuestro actual modelo de liderazgo. improvisación y experimentación. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía el líder ya no dispone de una respuesta ser”, seguimos aferrándonos a las concreta y capaz de solucionarlo todo. recetas del pasado: modelos Hoy, el papel del líder consiste, organizativos jerárquicos y formas de precisamente, en explorar la nueva hacer basadas en el “ordeno y mando”. realidad para identificar aquellas Seguimos empeñados en utilizar preguntas clave que nos permitirán herramientas anacrónicas para anticipar el impacto de los cambios en responder a un tiempo completamente nuestra organización. El líder debe ser nuevo, un tiempo marcado por el cambio capaz, además, de movilizar a todas las acelerado y por la presencia de personas de la organización para que estructuras sociales más y más asuman una responsabilidad colectiva complejas. que nos permita hacer frente a los Si hay algo claro a estas alturas es que problemas. las repuestas no pueden venir de lo Podemos decir, por tanto, que el alto de las pirámides organizativas. liderazgo 2.0 es más un arte que una Los problemas son demasiado ciencia. Es el arte de explorar el futuro complejos como para que las en busca de la emergencia de respuestas estén en manos de unos soluciones innovadoras que permitirán a pocos. El punto de partida ha de ser, nuestras organizaciones florecer en la necesariamente, un ejercicio de nueva era. La etiqueta 2.0 es un humildad. Debemos asumir que, como reconocimiento explícito de que el líderes individuales, no tenemos la liderazgo del futuro exige una nueva capacidad para encontrar las respuestas versión que, tal y como ocurre con las que necesitamos. Para hacer frente a tecnologías, ha de llegar a nuestras los retos complejos a los que ahora nos organizaciones a través de la enfrentamos, la repuesta ha de ser experimentación, basándose en colectiva. modelos de gestión que mejoran en Los retos a los que nos enfrentamos son cada iteración con la nueva realidad. excepcionalmente complejos, y por eso http://blog.cabreramc.com/ 4
  • 5. La necesidad de un nuevo equilibrio Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas. Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización. Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”: Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo e innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos. Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management. http://blog.cabreramc.com/ 5
  • 6. Una cuestión de modelos mentales Debemos comenzar la exploración del del management moderno que liderazgo del futuro reconociendo que necesariamente debemos revisar: lo que conocemos como management La primera es la creencia de que “moderno” -en realidad nació a liderar consiste en saber qué es lo finales del siglo XIX- no es un mero que tiene que hacer nuestra gente, conjunto de herramientas y prácticas y conseguir que lo haga de la forma de gestión, sino que se trata de un más económica y productiva auténtico paradigma, un conjunto posible. Si partimos de la premisa de de creencias fuertemente que, en tiempos de incertidumbre, el enraizadas en nuestro pensamiento, líder ya no está en posesión de la un modelo mental que nos dice qué es respuesta, es evidente que su papel posible y qué no es posible. Por eso, principal no puede consistir en porque se trata de un modelo mental imponer su visión individual. La clave interiorizado y asumido, la resistencia está en buscar la iniciativa, la al cambio resulta tan difícil de vencer. creatividad y la pasión de cada una Por eso, cuando intentamos cambiar de las personas que componen la algo oímos con tanta frecuencia eso organización, para construir una de “No, eso ya lo hemos probado”, o solución colaborativa. “No, eso sabemos que no funciona”. La segunda es una premisa que No se trata, pues, de una cuestión de subyace en el management moderno, tecnologías o herramientas. La y que nos dice que el liderazgo ha de realidad es que hemos construido ser necesariamente “oligárquico”. nuestras organizaciones siguiendo los Es decir, que debe ser ejercido por un patrones de la Era Industrial. Por eso pequeño grupo de personas que tiene son escalables, eficientes y el control sobre los demás. Si la única productivas; por eso mismo, no están respuesta posible a los retos pensadas ni diseñadas para que las complejos es una respuesta colectiva, personas den lo mejor de sí mismas, no tiene sentido defender la que es lo que necesitamos en esta preponderancia de unos pocos. Al nueva Era de la Colaboración. contrario que en el pasado, el Como ejemplo de este desfase, liderazgo y la innovación deben podemos exponer dos premisas convertirse en un trabajo básicas compartido por todos. ♦ La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa. ♦ Liderazgo e innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos. http://blog.cabreramc.com/ 6
  • 7. Liderazgo Adaptativo En su libro “Liderazgo metodologías y identificar. Están muy sin respuestas fáciles”, herramientas que ya vinculados a los hábitos y Ronald Heifetz existen. La resolución costumbres más identifica dos grandes de un problema técnico arraigados en los categorías de no exige cambios en las miembros de una problemas dentro del personas. Lo único que organización, por lo que liderazgo: los necesitamos modificar pasan inadvertidos. Los problemas técnicos y es el proceso. hemos interiorizado de tal los problemas de Ante un desafío técnico, manera que no somos adaptación. el problema y la solución capaces de verlos. Los problemas técnicos ya se conocen. Estamos Parecen invisibles porque -a los que ya estamos frente a una reto para el forman parte de nosotros. acostumbrados- son que ya han desarrollado Y precisamente ahí se fáciles de definir, y para una adaptación exitosa. encuentra la clave: en abordarlos Así que el trabajo los desafíos normalmente contamos consiste, realmente, en adaptativos las con una solución clara y alinear a las personas y personas involucradas establecida. Eso no movilizarlas para que den somos parte del implica que sean lo mejor de si mismas y problema y, al mismo sencillos, pero se hagan de manera tiempo, somos parte de pueden resolver dentro diligente algo que ya la solución. del marco de nuestra saben hacer. experiencia anterior, Por el contrario, los En su libro “Liderazgo sin simplemente usando desafíos adaptativos son respuestas fáciles”, conocimientos, poco claros y difíciles de Ronald Heifetz identifica http://blog.cabreramc.com/ 7
  • 8. dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación. Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos “Uno de los errores normalmente contamos con una más comunes en el solución clara y establecida. liderazgo es tratar los Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del problemas adaptativos marco de nuestra experiencia como si fueran anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y problemas técnicos.” herramientas que ya existen. La resolución de un problema Ronald Heifetz técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso. Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer. Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución. Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un poco para cambiarlo todo. En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y http://blog.cabreramc.com/ 8
  • 9. que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones. Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización. Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos. http://blog.cabreramc.com/ 9
  • 10. 5 Pasos por dónde empezar Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades: http://blog.cabreramc.com/ 10
  • 11. Información y contacto Soy canario, nacido en Las Palmas de Gran Canaria, estudié Ingeniería Superior Industrial en la Universidad Politécnica de Cataluña y he dedicado la mayor parte de mi vida profesional a la dirección de equipos multiculturales en entornos globales y de alta tecnología. La Dirección de Sun Microsystems Ibérica ha sido sin duda la experiencia más enriquecedora y divertida de mi vida profesional. Desde nuestros comienzos, allá por 1989, no dejamos de crecer. En los años en los que dirigí Sun Microsystems dediqué mucho tiempo a la difusión de las nuevas tecnologías como base de la productividad en las empresas, a la innovación y al liderazgo empresarial. Lo más importante fue que labramos una cultura de empresa sustentada en unos valores. Esos valores se convirtieron en la semilla de todos los éxitos que llegaron después. Como Vicepresidente de Operaciones de Sun Microsystems para Europa, Oriente Medio y África tuve la oportunidad de dirigir las operaciones de ventas en una geografía variada y compleja, y que representa el 36% de la facturación de la compañía. En esta experiencia aprendí la importancia de la disciplina de la ejecución en entornos globales y complejos, y los procesos estratégicos, operacionales y de gestión de personas que se requieren para transformar la estrategia en resultados. Actualmente dedico mi tiempo a las siguientes áreas de actividad que siguen apasionándome como si hoy fuese mi primer día: por una parte, sigo activo en el área de tecnología como Presidente del Consejo Asesor del Col.legi Oficial d´Enginyeria en Informàtica de Catalunya y miembro del Consejo Asesor de Oracle Ibérica, lo que me permite seguir contribuyendo al desarrollo de las tecnologías de información en nuestro país. También dirijo mi propia compañía, Cabrera Management Consultants (CMC), dedicada al asesoramiento de la alta dirección en áreas de Innovación Estratégica, Excelencia en la Ejecución y aplicación de las nuevas tecnologías a los procesos empresariales. En CMC identificamos las tendencias clave en el mundo de la colaboración masiva y contribuimos el crecimiento y la innovación en las empresas mediante Servicios de Consultoría, Coaching Ejecutivo, Talleres Enterprise 2.0 de Alto Impacto e Implementación Ágil de proyectos-piloto Web 2.0. En mi actividad emprendedora me dedicó al desarrollo de proyectos de innovación en el área de la Web 2.0, explotando al máximo las posibilidades de la nueva generación de aplicaciones colaborativas para la Red, a través de ASpGems Mi iniciativa en el área académica es el Innoinstitute, el primer Instituto español de Innovación en la Gestión de la mano de la Escuela de Negocios de la Universidad Nebrija. Cabrera Management Consultants S.L . Sextante, 9 28023 – Madrid (España) Telefono: +34 91 3079463 Movíl:+34 638023634 Correo electrónico: jose.cabrera@cabreramc.com Web Empresa: www.cabreramc.com http://blog.cabreramc.com/ 11
  • 12. lorem ipsum dolor problema, fecha Ipsum a volutpat ornare, metus sem tincidunt magna, eu varius enim dolor id sem. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Integer augue urna, tincidunt quis, ornare quis, hendrerit nec, dui. Duis lorem. Aliquam vestibulum. Proin lacus massa, mollis sed, blandit nec, rhoncus sit amet, turpis. Vestibulum vitae dui. Duis metus sapien, feugiat in, posuere eu, feugiat at, purus. Duis fringilla, augue vel imperdiet egestas, nisi augue vestibulum ante, vitae ultricies Pellentesque venenatis. lorem ipsum dolor [Dirección] [Ciudad], [Provincia][Código postal] [Destinatario] Línea de dirección 1 Línea de dirección 2 Línea de dirección 3 Línea de dirección 4