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La Logística
Etimológicamente, Logística viene del griego logistikós que significa que sabe calcular. Otros creen que viene
del latín logista que significa intendente o administrador de los ejércitos romanos.−
Se dice que logístico era un miembro de una secta de médicos que fundaba sus teorías en la observación
Durante la II Guerra Mundial, se desarrolló de una manera especial la Logística que era definida por el
ejército USA como el área estratégica que debe tratar con:
•
•
•
•

Diseño, manipulación y distribución de materiales.
Movimientos, evacuación y hospitalización de personas.
Adquisición y abastecimientos de materiales.
Adquisición y abastecimientos de servicios

Por lo tanto podemos considerar que los pilares de la logística o las funciones del logístico son:
·

Saber calcular

·

Saber Administrar los recursos

·

Observar el entorno y los resultados de las soluciones

·

Tener información y controlar la comunicación

·

Anticiparse a los acontecimientos

·

Gestionar el tiempo

Todos los conceptos desarrollados han sido tomados en cuenta por las organizaciones y han detectado que la
aplicación de los conceptos anteriores a la gestión empresarial, puede traducirse en la generación de ventajas
competitivas sustentables y estructurales.
De acuerdo al CEL (Centro Español de Logística), define que la logística es percibida como una herramienta
de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor añadido que redundan en
el incremento de la rentabilidad de las empresas.
La logística a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos anteriores ha sido definida para la
gestión organizacional:
...como la técnica encaminadas a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado soporte de
información para mantener la trazabilidad de los productos/servicios, eliminando aquellas actividades que no
añaden valor a los productos/servicios y a través de la gestión efectiva de la logística se logrará la
diferenciación de las empresas frente a la competencia.
Hoy en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar en tiempos menores y en forma efectiva los
productos/servicios en manos de los clientes, la gestión logística ha ingresado en el "cuadro titular" de la

1
gestión empresarial y es considerada como una variable esencial en el proceso de generación de valor y en la
estrategia de penetración / captación de nuevos mercados
En el tradicional esquemas de las 4P del marketing, las empresas en la búsqueda de la diferenciación de los
productos han atacado las P = Producto + Precios + Publicidad.
La P referente a Plaza (Logística ) ha pasado más desapercibida y ahora es vista como el área pendiente de ser
atacada a fondo en la gestión de las organizaciones.
COMPONENTES DE LA LOGISTICA
La logística es un sistema de actividades interdependientes. Estas actividades pueden diferir de una empresa a
otra, pero habitualmente incluyen:
• Transporte.
• Almacenamiento y manipuleo.
• Control de inventarios de insumos, producción en proceso y productos terminados.
• Planeamiento de la producción y abastecimiento.
• Packaging de protección.
• Procesamiento de órdenes de pedido de los clientes.
La realización efectiva de estas actividades requiere una estrecha interrelación con cada una de las restantes
áreas de la empresa así como con proveedores, distribuidores y clientes.

2
¿QUE ES LA LOGÍSTICA?
La logística se ocupa de la gestión del flujo físico que comienza en la fuente de aprovisionamiento y termina
en el punto de consumo final. Claramente abarca más que un flujo de productos terminados que era el punto
de vista tradicional de la distribución física.
La logística se ocupa tanto de la localización de plantas y centros de distribución, del nivel de inventarios y de
los sistemas de información como del transporte y del almacenaje.
La Gestión de materiales se ocupa del flujo de materiales que va a través del abastecimiento de la materia
prima, las operaciones de manufactura, el trabajo en proceso y el embalaje hasta el producto terminado. En
este punto la responsabilidad pasa a la Gestión de distribución física que administra el flujo físico a través de
bases de operación intermedias hasta el consumidor final. El término logística abarca ambas actividades.
Hay muchas definiciones de logística. La que adoptaremos para el curso es:
El proceso que integra, coordina y controla el movimiento de componentes, productos terminados e
información vinculada desde los proveedores, a través de una empresa para satisfacer los
requerimientos de los clientes."
Esta definición se puede concretar en términos operativos de dos formas diferentes:
OBJETIVO BASICO: Cumplir el nivel deseado de servicio a un costo aceptable.
PRIORIDAD BASICA: Poner los productos en movimiento y moverlos con celeridad.
En definitiva:
Lalogística es la ubicación de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido.
Lalogística se aplica para la gestión efectiva de la cadena de suministro (supplychain) ó cadena logística.
HISTORIA Y DESARROLLO
Antes de analizar el estado actual de desarrollo de esta disciplina vale la pena revisar su historia para ver
como la situación actual. En los países desarrollados la logística ha evolucionado en tres fases: l. Origen
de la disciplina (1950 − 1964).
2. Madurez (1965 − 1979).
3. Recesión mundial y surgimiento de un entorno más competitivo (1980 −... ).
Analizaremos cada una de estas etapas. Varios aspectos de este análisis se comprenderán completamente
recién cuando se vayan estudiando en detalle las funciones que forman parte de la logística. Esto es
característico del estudio de la logística: al integrar ésta diversas disciplinas interrelacionadas, a veces es
necesario retornar sobra los mismos temas para verlos desde la óptica de los conocimientos que se fueron
incorporando.

3
Pero, para entender la problemática de la logística y como es necesario encarar su estudio, es necesario
conocer los desafíos que enfrentó la logística y como éstos la fueron moldeando.
Las circunstancias históricas de los países desarrollados que marcaron el desarrollo de la logística no se
manifestaron de la misma manera en nuestro país. La logística se está desarrollando aquí bajo el doble influjo
de nuestra situación geográfica, cultural y económica y de los avances logísticos de los países desarrollados.
Por esto después de analizar la historia de la logística en el mundo veremos como, se han manifestado estas
tendencias.
1950− 1964.
La característica fundamental de este período fue el crecimiento. La demanda contenida de productos se
liberó. El entorno empresarial se caracterizaba por la certidumbre y la creciente riqueza. Las capacidades de
producción aumentaban.
PROLIFERACION DE PRODUCTOS
En las naciones industrializadas la capacidad para producir y comercializar masivamente superaba la
capacidad de distribuir masivamente. La mayor parte de las empresas podía fabricar productos rápidamente y
venderlos con regularidad pero tenía dificultades para cumplir con la entrega a tiempo y en forma eficiente.
La expansión de la cantidad de productos y de líneas de productos se transformó en una modalidad habitual de
la vida empresaria. Un buen ejemplo de esto lo constituye el papel higiénico. Inicialmente había dos tipos:
blando y duro. A fines de la década del 50 comenzaron a aparecer paquetes de 2, 6 y aún más rollos. Se fueron
introduciendo variedad de colores y hasta de motivos decorativos. El impacto sobre la distribución física fue
enorme. Cada ítem nuevo requiere llevar registros de stocks y almacenamiento separado y un manipuleo y
transporte individualizado a través de todo el proceso de distribución.
COMERCIALIZACION MAS COMPLEJA
Los productos se comenzaron a comercializar utilizando canales no convencionales. A vía de ejemplo, hacia
1955 un rastrillo se podía comprar en ferreterías, grandes tiendas, supermercados, estaciones de servicio,
negocios especializados en jardinería, etc. Este tipo de marketing complica muchísimo la distribución ya que
requiere entrega a más bocas en menores volúmenes dificultando la consolidación de cargas.
GESTION DE DISTRIBUCION FISICA
Estas tendencias crearon la necesidad de controlar los costos de distribución con una nueva óptica. Surgió así
la distribución física como una posición reactiva para controlar y contener los costos asociados a las nuevas
prácticas del marketing.
El costo del soporte de distribución física requerido por marketing era enorme. Se puso de manifiesto que la
eficiencia de la distribución física tenía una incidencia directa en la rentabilidad.
REDUCCION DE COSTOS
Mirándolo retrospectivamente, la tarea más compleja de los gerentes de distribución se convirtió en lograr una
comunicación efectiva con la dirección de las empresas. Los sistemas contables no estaban diseñados para
asignar responsabilidades a aquellos que ocasionaban la mayor parte de los costos logísticos. Muchos de los

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costos logísticos no surgían directamente de los estados contables. El desafío inicial fue, entonces, lograr que
la dirección empresaria tomara conciencia del costo logístico total.
La estructura organizacional que surgió para contener los costos de distribución se ocupaba fundamentalmente
de los productos terminados. Se dedicaba poca atención al inventario de productos en proceso y de
componentes.
Surgió el concepto detrade−off. Esta expresión −hasta el momento sin traducción satisfactoria al castellano−
está vincularla al equilibrio en el uso de los recursos. Lo aclararemos con un ejemplo:
Un centro de distribución que atiende la carga y descarga de camiones con 10 autoelevadores podrá tener
permanentemente uno o varios ociosos. Esto no es óptimo, En idénticas condiciones, 5 autoelevadores pueden
ser insuficientes y generar esperas prolongadas de camiones. El trade−off entre ambos componentes del
sistema logístico admite en este caso una solución óptima (determinada matemáticamente bajo ciertos
supuestos) recurriendo a la teoría de las líneas de espera. Si bien ésta no es una situación frecuente, sí es la
característica de la logística la existencia de trade−offs entré sus componentes de costo logístico. También
existen trade−offs entre cada uno de ellos y el servicio al cliente.
La mayor preocupación era medir el trade−off de costos. El mayor desafío era contener los costos en un área (
por ejemplo almacenamiento) mediante desembolsos en otra (por ejemplo transporte) apuntando a minimizar
el costo total.
En algunas empresas la distribución física adquirió un lugar propio en la estructura organizativa, en general a
un nivel no muy alto. Con cambios organizativos tan limitados, al gerente de distribución física se le
asignaban responsabilidades más amplías pero sin conferirle autoridad sobre todas las facetas de la operación.
La deficiencia característica de este tipo de solución organizacional es la falta de responsabilidad directa sobre
el control de los inventarios. Cada área de distribución tenía, típicamente, control sobre el transporte, el
almacenamiento y −hasta cierto grado− el procesamiento de órdenes. Pero pocas de estas áreas podían
administrar en forma directa los trade−offs entre el transporte y los inventarios.
1965− 1979
El período comprendido entre 1965 y 1979 se caracterizó por la maduración de la gestión de distribución
física, la que se fue integrando con la gestión de materiales. La madurez se originó en una mayor exigencia de
los requerimientos de los clientes.
SERVICIOS AL CLIENTE
En los países desarrollados comenzaron a notarse oscilaciones en el nivel general de la actividad económica.
A medida que la gestión empresaria en general se volvía más compleja, la dirección de las empresas comenzó
a plantearse estrategias comerciales alternativas. Los gerentes de distribución comenzaron a analizar los
planes comerciales y a plantear interrogantes sobre el servicio a cliente. Comenzaron a participar en las
decisiones estratégicas concernientes al nivel de inventarios. Éstas incluían cuánto inventario debía
mantenerse, dónde debía estar localizado y a que clientes debía entregarse desde cada localización.
Al focalizar su atención sobre los inventarios, los gerentes de distribución se interesaron por los balances de
sus empresas y el impacto financiero de sus propias decisiones. La reducción de los inventarios y de las
cuentas a cobrar tiene un efecto positivo sobre el flujo de caja. La comprensión de esto llevó a la toma de
conciencia de que la planificación adecuada mejora considerablemente la rentabilidad.

5
Los gerentes de distribución física se ganaron el respeto de sus pares de finanzas y marketing. Estos
empezaron a ver que la distribución física era algo más que un esfuerzo reactivo que apuntaba a la reducción y
contención de costos. Los gerentes de distribución física asumieron una actividad cada vez más proactiva (es
decir surgida de su propia iniciativa, no como reacción ante una señal externa) planificando y contribuyendo a
diseñar estrategias en vez de simplemente reaccionar ante ellas.
GESTION DE MATERIALES
Un desarrollo significativo en la década del 60 fue el surgimiento de la gestión de materiales. La distribución
física había surgido de una orientación comercial en la cual prevalecía la búsqueda de la satisfacción del
cliente. La gestión de materiales, en cambio, maduró a partir de la influencia de la escasez y de las
interrupciones y trastornos en la oferta de insumos.
En gran medida, las ideas fuerza que estaban detrás de la gestión de materiales eran comunes a las
correspondientes a la gestión de distribución. Ambas apuntaban a lograr un nivel predeterminado de apoyo al
menor costo posible y utilizaban la tecnología como lógica interactiva fundamental. Al igual que lo que había
sucedido con la distribución física, la gestión de materiales pronto adoptaría una actividad proactiva para el
apoyo de las operaciones productivas.
INFORMATICA
Un factor importante en el desarrollo de los conceptos de distribución física y de gestión de materiales fue la
rápida expansión del uso de las computadoras y sus tecnologías asociadas. Para la madurez de ambos
conceptos fue fundamental el desarrollo de sistemas estratégicos y operativos. Los primeros fueron vitales
pala planificar, los segundos para administrar la logística. Sé volvieron habituales nuevos sistemas que
permitían administrar en tiempo real el procesamiento de órdenes y el abastecimiento.
REACTIVO A PROACTIVO
El aspecto más significativo de este período de madurez es que el desarrollo de un enfoque de servicio al
cliente, la creciente atención a los inventarios y la capacidad de administrar eficazmente mediante la
tecnología informática llevaron a un desplazamiento de la logística de una posición reactiva a una postura
proactiva.
Muchas organizaciones se estructuraron para ampliar el control e integrar todo el espectro de funciones de
distribución física y de gestión de materiales. El área de distribución física controlaba el procesamiento de
órdenes, el servicio a cliente, la gestión de inventarios de producto terminado así como el transporte,
almacenamiento y manipuleo de los mismos.
Frecuentemente, el aspecto más significativo de este cambio organizativo era la designación de un alto
funcionario (gerente o director) para encabezar la función de atribución física. Algo similar sucedía con el
área de gestión de materiales en la cual con frecuencia se nombraba un alto ejecutivo para encargarse de todo
el proceso de abastecimiento. Estos directivos llevaban la problemática logística al máximo nivel de
dirección. Su enfoque no se limitaba a la contención o reducción de costos, sino que también abarcaba la
contribución a las utilidades, el retorno de las inversiones y los nuevos desafíos que surgían de la
administración de los activos.
1980 − ...
INCERTIDUMBRE EN EL CAPITAL
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Parecía que se había alcanzado un estado ideal. Pero en la década del 80 la incertidumbre y la declinación en
el ritmo de crecimiento económico obligaron a buscar alternativos. Se volvió importante no sólo el costo
asociado al capital inmovilizado sino también la disponibilidad de estos capitales. Este es un factor crítico
porque tanto la distribución física como la gestión de materiales requieren capitales para financiar los
inventarios, construir bases de operación y hacer funcionar el transporte. Aún después de la recesión
económica estos factores mantuvieron su importancia.
INCERTIDUMBRE EN ENERGÍA
La logística consume energía, en general proveniente en parte de fuentes internacionales. Mantener
suministros de petróleo a precios moderados es un interés vital de las naciones desarrolladas que depende de
la política internacional.
Tradicionalmente era necesario mantener inventarios a lo largo de toda la cadena de abastecimiento debido a
la incertidumbre de la demanda. Esto aumenta los inventarios y por ende los costos, Además, al moverse los
componentes con más lentitud a lo largo de la cadena de abastecimiento, ésta no responde con rapidez a los
cambios en la demanda.
Todo esto sucede porque nadie tiene la visión global de la demanda y la disponibilidad de inventarios a lo
largo de toda la cadena de abastecimiento y cada uno debe tomar decisiones independientes.
Mejorando la visibilidad mediante el uso de sistemas de información todos los participantes pueden planificar
y controlar mejor sus operaciones. Obviamente surgen problemas organizativos y de relación entre las
empresas. La gestión de la cadena de abastecimiento requiere, establecer alianzas entre las empresas que
participan de esta cadena río arriba (proveedores) y río abajo (distribuidores, clientes).
INFLACION
Dentro del contexto de los países desarrollados ésta ha sido otra fuente de incertidumbre ya que han debido
enfrentar índices anuales de dos dígitos. La inflación y sus consecuencias sobre la productividad pueden
constituir un problema crítico.
MANO DE OBRA
Coexistieron las negociaciones laborales con el desarrolla de nuevos servicios de distribución y la
racionalización de los servicios de transporte.
CRECIMIENTO DE LAS OPERACIONES MULTINACIONALES
Las operaciones multinacionales no significan simplemente importar y exportar. Las empresas toman
conciencia de que deben producir y distribuir sus productos en todo él mundo para tener éxito a largo plazo en
los mercados que se expanden. Pata obtener y mantener la competitividad y la economía de escala, es
necesario utilizar las ventajas inherentes a las naciones en las cuales opera cada empresa.
De ahí que las corporaciones multinacionales integran y controlan sus operaciones internacionales utilizando
estrategias de producción y comercialización a escala mundial. Esta globalización requiere coordinar
actividades complejas de forma tal que las compras, la producción y el financiamiento se lleven a cabo en los
países que tienen menores costos. Esta perspectiva global lleva a una logística mundial que controle el
proceso de despliegue de los activos en diferentes países con distintas leyes, culturas, niveles de desarrollo y
aspiraciones nacionales.
7
Estos factores obligan a las compañías a revisar como distribuyen sus productos. Al cambiar los mercados
deben cambiar también los sistemas logísticos.
CADENA DE ABASTECIMIENTO
Cada vez existe una mayor conciencia del impacto de la logística sobre la rentabilidad. Esta conciencia
creciente ha concentrado la atención en el manejo de todo el proceso logístico tomando mayor control sobre
las acciones de los proveedores, distribuidores y clientes (que en conjunto comprenden la cadena de
abastecimiento) para adaptar el ritmo de la producción a la demanda de los usuarios finales. Así se logran
reducir los inventarios y los costos logísticos. Es decir se enfoca toda la cadena de abastecimiento en forma
más integral, tomando en cuenta los canales y tendencias de evolución y, con frecuencia, los mercados en el
que operan los proveedores de nuestros proveedores y los clientes de nuestros clientes.
EL FUTURO
Creemos que éste crecimiento se mantendrá por varios motivos:
1.
Muchas empresas aún no han incorporado en un grado adecuado el concepto logístico en su quehacer
empresario. Pero, para sobrevivir, deberán hacerlo.
2.
La logística en el mundo sigue evolucionando y este crecimiento impulsará el nuestro. El tiempo que
media entre que un tema se plantea en EE.UU. o Europa y en nuestro país es cada vez menor.
3.
Nuestra geografía e infraestructura plantean un problema específico cuya solución no podemos
demorar. Existe conciencia de que debemos aumentar nuestras exportaciones. Si bien estamos lejos de
algunos de nuestros mercados, esto no significa un obstáculo insalvable, como lo demuestra la experiencia
chilena. El Mercosur también plantea desafíos nuevos.
4.
Gran parte del parque automotor de transporte de cargas es obsoleto. Sus propietarios (fleteros y
pequeñas empresas) no pueden modernizarlo debido al bajo nivel de los fletes. Pero las exigencias de servicio
llevarán a incorporar soluciones tecnológicas adaptadas a nuestras necesidades.
5.
La formación y capacitación profesional en logística no necesarias para orientarse en este entorno
turbulento. Una vez puestas en marcha contribuirán a que los, cambios se den en forma rápida y racional.
La Logística se hace Presente en el Uruguay...
Asociaciones Logísticas− Licitaciones de Logística y Distribución − Mega Centros de Distribución −
Alianzas estratégicas entre empresas, se hacen presente en el ambiente empresarial uruguayo y la
prensa los refleja como hitos destacados.
¿Cuál es el motivo de tal irrupción de la Logística en nuestra plaza?
Uruguay y en definitiva la actividad empresarial uruguaya comienza a percibir la importancia de gestionar la
SupplyChain (cadena de abastecimientos) a través del uso efectivo de la Logística como una de las pocos
áreas pendientes de racionalización y oportunidad de generación de competitividad. En escenarios de gestión
complicados tanto para exportadores, importadores y proveedores locales, el manejo efectivo de la logística
creemos permitirá no mágicamente ganar mercados y clientes instantáneamente, pero si le darán al empresario
una mayor probabilidad de incursionar con productos en nuevas latitudes o en nuevos escenarios comerciales.

8
Que es SupplyChain y Logística?
SupplyChain es la integración de los procesos claves del negocio, desde el consumidor final hasta el
proveedor original, que provee productos, servicios e información relacionada que agregan valor para el
cliente y otros interesados.

Logística es una parte integrante de la SupplyChain (cadena de abastecimientos) que brinda las herramientas,
procedimientos, información relacionada, sistemas de movimientos de materiales, almacenamiento e
información y recursos humanos, necesarios para la gestión efectiva de cada uno de los eslabones de la
SupplyChain (Cadena de Abastecimientos), teniendo siempre en cuenta que la fortaleza de esta cadena es
aquella del eslabón más débil.
Por ello las empresas deben visualizar cuales son los eslabones presentes en su SupplyChain (Cadena de
Abastecimientos), esto es definir donde comienzan y terminan (clara delimitación) los eslabones de Logística
de Abastecimientos, Logística de Producción o prestación del servicio y la Logística de Valor
Agregado/Distribución (tal cual llega al cliente final).
La Logística en el Uruguay.
Sin duda las empresas comienzan a percibir la importancia de gerenciar y gestionar la logística como un área
clave de la organización, sean estas de producción o servicios, sean empresas exportadoras o importadoras.
Nadie se encuentra ajeno a la gestión efectiva de la misma, ni siquiera el tan mentado E−comercio, sea B2B ó
B2C, en donde todo es virtual, pero una vez ingresado y aprobado el pedido en la red, alguien al final del día
va a tener que ir al depósito o centro de distribución, preparar el pedido, embalarlo, etiquetarlo, colocarlo
sobre un transporte (camión/avión/barco) y entregarlo físicamente.
Desde la planificación de un depósito (o la adecuación de lo mismos), lay−out, maquinaria para movimientos
de materiales, seguimiento y control de inventarios, distribución, se detectarán enormes áreas de
racionalización de costos en la Cadena de Abastecimientos, que nos permitirán ser más competitivos. Es
difícil encontrar una organización en donde se tengan registrados y cuantificados los costos logísticos. Ni
pensar en reportes de eficiencia operativa en la cadena logísticas y de distribución.

9
En Europa, se estima que hasta el 30% en la incidencia de los precios de los productos (cualquier sea el ramo
de actividad) corresponden a costos logísticos, ya sea costos de almacenamiento, traslados internos,
distribución e inmovilizados financieros de inventarios de materias primas, productos en procesos y productos
terminados.
El Supermercadismo.
Todos hemos presenciado la irrupción del supermercadismo en la región y ahora en el Uruguay, y para los
mismos la gestión efectiva de la logística es una aspecto crítico. Esto se percibe en el caso de las Mega
Cadenas de Supermercados han desarrollado importantes Centros de Distribución (CD) con sistemas de
almacenamiento y maquinaria de movimientos de materiales de última generación, gestionando el CD con
sistemas informático por Radio Frecuencia y vinculados al sistema integral de la empresa (facturación,
finanzas, etc.). Esta inversión sólo se justifica si la logística es percibida como un área estratégica.
Otro aspecto interesante es como existen distintos actores integrados, que proveen los servicios a los Centros
de Distribución.
Un primer rubro, el inversor y constructor del CD el cual le pasa a la Cadena de Supermercados una tarifa por
m2 por mes, luego otro rubro es el operador logístico responsable de todas las operaciones y la infraestructura
logística (sistemas de almacenamiento, movimiento de materiales e informático) y también le factura por
operaciones ( Ingreso, Picking, Egreso) y el último rubro es el transportista que genera una tarifa por pallet ó
roll contaniner distribuido. Este razonamiento es válido tanto para terceros operando las distintas funciones de
la logística y distribución o sí lo hace la propia empresa, en donde las anteriores tarifas son las que se registran
en los presupuestos y balances económicos.
La conclusión de esta reflexión es que estos procesos implican ciertos periodos de tiempo y etapas, que deben
ser cumplidas en su totalidad, pues deben finalizar para ser procesos exitosos en un relación comercial o
amortizaciones de largo plazo (5 a 20 años).
Los pequeños comercios y proveedores de Supermercados.
Sin duda estos actores han sido afectados por el supermercadismo y los mismos han comenzado a trabajar
para mantener su competitividad. Sin duda la logística es un factor que deberán tener en cuenta para mantener
condiciones de mercado y estándares de suministro. Un primer paso ya han dado estos actores uniéndose y
definiendo grupos de compras, también las organizaciones gremiales o asociaciones que los nuclean han
destinado recursos al desarrollo de actividades de consultoría y apoyo a la gestión de los comerciantes.
Una etapa importante y clave es pensar la estrategia logística, como puede ser la instalación de un Centro
Nacional de Distribución (CND) y una distribución consolidada que apunte a ganar economías de escala y por
ende competitividad. A su vez dicho CND deber ser operado por expertos operadores logísticos aplicando las
mejores prácticas logísticas por la complejidad que involucra.
Los proveedores de los supermercados e importadores, deberán también lograr estándares de suministro a sus
clientes en cuanto a palletizado de la mercadería, recepción de los pedidos vía electrónica (EDI−VAN),
codificación de acuerdo a los requerimientos de los CD y etiquetado con códigos de barras. Estas tareas el
importador y proveedor deberán realizarla y tenerla en cuenta en sus presupuestos y para ello deberán decidir
si la realizarán ellos mismos o se la darán a un operador logístico tercerizado o subcontratado, especialista en
estas actividades.
Un ejemplo que hemos visto es el caso de Centro Inteligente de Distribución (CID) de los Supermercados
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Norte en Bs.As. en el cual al proveedor que no trae palletizada su mercadería de acuerdo a los estándares del
CID, se le cobra US$ 10/ pallet para la palletización de la mercadería. Otra novedad es que el transportista
descarga toda la mercadería del camión que arriba al CID, usando una carretilla eléctrica que le suministra el
CID.
Otro caso es el CND (Centro Nacional de Distribución) de TaTa en Uruguay, en el cual aquellos proveedores
que no ingresan al CND la mercadería en las condiciones indicadas se informan en un reporte y se los califica
por su eficiencia logística.
Los exportadores.
Este sector, en busca de permanente competitividad, debe sumar a sus instrumentos de gestión, la Logística y
el uso de los instrumentos que ellas nos brinda. En definitiva generar eslabones fuertes y flexibles en sus
Cadenas de Abastecimientos (SupplyChain).
Se perciben dos escenarios en los cuales deben trabajar los exportadores.
Un primer escenario es tener en cuenta la logística para optimizar la gestión interna de la empresa (la
"microeconomía") .
Se deben optimizar los almacenamientos y movimientos de materiales dentro de las organizaciones, usar las
zonas francas y los puertos para mantener inventarios de insumos ó productos en procesos en sus formas
básicas, contratar a empresas de logísticas para la realización de tareas como ser empacados, etiquetados y
suministros a líneas que no sean parte del negocio principal del exportador y en las cuales el exportador
muchas veces es ineficiente desarrollando las mismas y ni siquiera tienen control y registro de estos costos.
El segundo escenario en el cual el exportador debe desarrollar la logística es para captar nuevos mercados y
clientes, a través de colocar en los mercados destinos en depósitos (fiscales ó zonas francas) de operadores
logísticos parte de su mercadería. Esta es una excelente estrategia a desarrollar por parte de los exportadores
en los mercados a los cuales se quiera acceder. Esta estrategia se plasma con el uso de CLR (Centros
Logísticos Regionales), que pueden estar ubicados en zonas francas, puertos libres, depósito fiscales, etc.
Los exportadores deberían colocar sus productos en depósitos en el exterior, pero los productos en sus formas
básicas, como ser trajes sin grifas, botellas de vino sin las etiquetas, piezas grandes de telas, etc. y en
definitiva contar con un operador logístico en el CLR que realice las actividades de valor agregado de colocar
las etiquetas, grifas, fraccionar las piezas de tela, etc. y preparar los pedidos contra la recepción del pedido del
cliente. Recordemos que al estar esta mercadería cercana al cliente (dos o tres días)este puede contar con el
producto customizado, esto de acuerdo a sus requerimiento específicos, pagándose los derechos aduaneros
contra la orden del cliente o vendiendo el exportador FOB operador logístico.
Los exportadores chilenos desarrollan esta estrategia logística en el Puerto de Amberes para suministrar al
mercado europeo productos como los vinos, juguetes de maderas (los pintan el operador logístico contra la
solicitud de colores del cliente europeo).
Si todos recordamos una esquema básico de Marketing que es el de las 4P que son Precio, Producto,
Publicidad y Plaza(Logística y Distribución), esta última P de Plaza (Logística y Distribución) aun tiene alto
potencial de desarrollo y mejora de costos.
Nos asombraremos de las oportunidades que surgen en cuanto a competitividad en el desarrollo efectivo de
eslabones de la Cadena de Abastecimientos (SupplyChain) apoyados y fortalecidos por la gestión Logística.

11
La definición y manejo efectivo de los eslabones de la Cadena de Abastecimientos (SupplyChain) apoyados y
fortalecidos por la logística es una de las pocos áreas de gestión que quedan para que las empresas sobrevivan
y se diferencien en la "aldea global".
El Comercio Electrónico
Sin duda el advenimiento de la red (internet) a nuestras vidas y negocios, han provocado, provocan y
provocarán profundos cambios en el manejo de los negocios.
Una de las razones que muchas empresas que comercializan en la red hayan tenido tantos problemas o se haya
creado cierto descreimiento en los negocios en la red, es la ausencia de soportes físicos tangibles a la gestión
virtual que se da al negociar a través de la red.
El soporte físico que está ausente en muchos casos es el eslabón que resultó mas débil al momento del
desarrollo de la e−cadena (e−chains) y es justamente a través del soporte tangible que brinda la logística que
se fortalecen los eslabones débiles de la e−cadena.
Muchos de los desarrollos de negocios virtuales, portales, sitios de compra electrónica
han hecho hincapié en el desarrollo del software, hardware y humanware para la presentación del negocio
virtual, pero no han percibido la importancia del software logístico (procedimientos operativos para el flujo de
bienes/servicios), hardware logístico (sistemas de almacenamientos, centros de distribución, sistemas de
movimientos de materiales y sistemas de información) y humanware logístico (recursos humanos) que son los
encargados de las transacciones y movimientos físicos que harán posible que los productos arriben de los
proveedores a los clientes.
El desafío y la ruptura o cambios de paradigmas que genera el comercio electrónico en nuestras
organizaciones y vidas personales, hacen que también se rompan o cambien paradigmas de la gestión de las
cadena da abastecimientos (SupplyChain) y en definitiva debamos innovar en la gestión logística.
Las proyecciones exponenciales de desarrollo de comercio electrónico y tomemos las proyecciones más
conservadoras, hacen que la logística a través de sus herramientas sea una factor clave para fortalecer los
débiles eslabones de las e−cadenas.
A través de las instalaciones de CLR (Centros Logísticos Regionales), infraestructura de picking intensivos y
flexibles y fuertes sistemas de información le darán absoluta transparencia y trazabilidad a los eslabones de
las e−cadenas, así como efectividad en el flujo de los bienes o servicios adquiridos.
Como conclusión a la presentación de los escenarios donde nos dan una clara visión de la universalización de
la logística en los negocios y por ende la importancia del desarrollo de la cadena competitiva, pues ya no
alcanza con la tradicional cadena de abastecimientos.
Mas allá del pool de compras
Los autoservicios y pequeños comerciantes siguen apuntando sus baterías a las grandes superficies. Si bien
hace tiempo que están trabajando en tal sentido, luego de la apertura del Géant la frecuencia de contactos ha
aumentado considerablemente. La lucha ha dejado nuevos heridos; las casas de electrodomésticos han entrado
al campo de batalla.
La estrategia de los autoservicios apunta a igualar el poder de compra de los hipermercados. Los "pool de
compra" existentes procuran coordinar esfuerzos para formar grupos más poderosos. Otra de las líneas de
12
acción es la generación de posibles acuerdos con proveedores locales que también han sufrido las
consecuencias de las imposiciones de los grandes supermercados.
Sin lugar a dudas el precio de compra es una de las principales barreras que las cadenas de supermercados han
impuesto para defender su posición de mercado. Pero los precios bajos deben corresponderse también con
costos operativos bajos. En este sentido, los grandes supermercados han apostado a la consolidación de sus
inventarios en centros de distribución gestionados con sistemas informáticos especializados.
La ventaja competitiva
Los autoservicios ya han esbozado la idea de compartir canales de distribución como herramienta para abatir
los costos operativos. Sin embargo no se ha hecho el énfasis que el tema merece si consideramos que es en
este terreno donde las cadenas de supermercados tienen la mayor ventaja competitiva. Como "mayor ventaja
competitiva" nos referimos a aquella que es la más difícil de imitar por los competidores, en este caso los
autoservicios y pequeños comercios.
No se trata tan solo de aumentar la escala del negocio para conseguir mejores precios; tampoco es suficiente
con pedirle al proveedor que entregue en un único lugar para bajar algunos costos. Un centro de distribución
implica infraestructura y maquinaria especializada, un sistema informático de gestión y, por sobre todas las
cosas, "know−how" logístico.
La logística como herramienta de gestión
Se ha hablado de la feroz competencia a la que se deben enfrentar almacenes y autoservicios y de las
condiciones comerciales a las que se ven sometidos los proveedores. Pero hay un tema, por cierto no menos
importante, que hasta ahora no ha sido explícitamente abordado. Ya sea por desconocimiento u omisión, el
impacto que los supermercados están teniendo en el desarrollo logístico regional parece no estar en la agenda
de los actores involucrados.
¿Qué tiene que ver la logística en todo esto? Bueno, el supermercadismo puede ser analizado como un
negocio logístico. Las herramientas de gestión para planificar y controlar el flujo de mercaderías desde los
proveedores hasta el consumidor final, pertenecen al área de conocimiento llamada logística. Dicho de otra
manera: para que en la góndola del supermercado se encuentre disponible el producto adecuado en el
momento oportuno, se aplican técnicas de la gestión logística.
Si pensamos en un local de cualquiera de los grandes supermercados quince años atrás, nos daremos cuenta de
los que estas empresas han avanzado desde el punto de vista del diseño, los servicios y la tecnología aplicada
para vender más y mejor. Ahora los cambios operan detrás de la góndola, impactan fuertemente sobre los
proveedores y tienen un alcance mayor que tan solo las condiciones comerciales. Los supermercados están
actuando sobre sus costos operativos y estos están vinculados con el movimiento y almacenamiento de las
mercaderías.
Las principales empresas del rubro están construyendo centros de distribución equipados con infraestructura y
maquinaria especializada y sistemas de gestión que permiten operar en forma segura a bajos costos. Para que
estos centros de distribución operen eficientemente, la mercadería debe ser acondicionada de una forma
especial. Esto implica nuevas exigencias para los proveedores que ahora deberán entregar, con puntualidad
inglesa, pedidos más pequeños y frecuentes, etiquetados con código de barras, paletizados y asegurados con
flejes, nylon termocontraible o film strech. También se les exigirá la posibilidad de recibir las órdenes de
compra vía electrónica, utilizando la tecnología EDI o Internet.

13
¿Amenaza u oportunidad?
Por supuesto que las condiciones comerciales han preocupado, y con razón, a los proveedores, pero las nuevas
exigencias impuestas en el manejo de las mercaderías no deben ser menospreciadas. Estas nuevas condiciones
de entrega pueden dejar a algunos proveedores fuera del mercado, ya sea porque no estén capacitados para
cumplirlas, o porque no puedan hacerlo a un costo razonable.
Sin embargo, entendemos que estas nuevas reglas significan una oportunidad para la mejora. Así como
aquellas empresas que implantaron sistemas de calidad, extendieron esas prácticas (y sus beneficios) a los
proveedores, otro tanto ocurrirá con la logística. Si el uso de estas herramientas de gestión abate los costos
operativos de los supermercados, también lo hará con los costos de los proveedores y de los autoservicios.
Significa también oportunidades para nuevos tipos de negocios, como los operadores logísticos y los
proveedores de redes de valor agregado para el intercambio electrónico de datos.
La necesidad de inversión
En un Uruguay donde cierran industrias y comercios, se están realizando inversiones en depósitos, software
de gestión, infraestructura de almacenamiento y maquinaria para movimiento de materiales. Se está
desarrollando una nueva área de servicios que le permitirá a las empresas tercerizar la logística,
profesionalizando su gestión y sin necesidad de inversión. Los operadores logísticos son empresas de
servicios que se especia−liza en el almacenaje, manipuleo y distribución de mercaderías. Productores
nacionales e importadores podrán variabilizar los costos y flexibilizar su organización.
Más allá del pool de compras
Para poder competir eficientemente, el pool de compras debe sofisticarse un grado más y convertirse en un
grupo de empresas que compartan recursos para gestionar el almacenamiento de mercaderías, la preparación
de pedidos y la distribución. El principal negocio de los autoservicios es la venta de bienes y servicios.
Agruparse para tercerizar la gestión de sus mercaderías liberaría recursos que podrían ser aplicados en
marketing o mejorar la gestión de compras o en capacitar a su fuerza de ventas fortaleciendo su principal
ventaja competitiva: la atención personalizada. Existe también la posibilidad de deshacerse de algunos activos
y variabilizar los costos operativos. Una visión estratégica y la toma oportuna de decisiones, pueden convertir
las amenazas que significan las nuevas reglas del mercado en oportunidades para mejorar la gestión de la
empresa.
LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO
CONCEPTO DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS
Compras es la función cuyo objetivo consiste en contribuir a minimizar el coste integral de
aprovisionamiento. Se ocupa de:
• Participar en la definición y especificaciones de los materiales y productos a comprar.
• Analizar y valorar alternativas de diseño y tecnologías
• Seleccionar los proveedores más idóneos
El concepto de aprovisionamiento es uno de los tres que integran el ámbito de la logística (junto con
producción y distribución) y está integrado por las funciones de:
14
• Compras
• Recepción
• Control de entrada (calidad, cantidad)
• Stock de materias primas
• Almacén de materias primas
• Alimentación a producción
Estas dos últimas son opcionales, esto es, pueden estar integradas al proceso de aprovisionamiento o bien en
los procesos de distribución y producción respectivamente, en función de las características de la empresa.
El proceso de aprovisionamiento tiene como objetivo minimizar el coste de los materiales en el momento
de su consumo. Para conseguir este objetivo, las herramientas básicas a utilizar son:
• Selección del proveedor adecuado
• Frecuencia de reaprovisionamiento
• Nivel de stock de seguridad
• Homologación y control de la calidad
Aprovisionamiento es el proceso que tiene por objetivo minimizar el coste de los materiales en el
momento de su consumo. Funciones que integran el proceso de aprovisionamiento: •
• Compras.
• Recepción de materiales.
• Control de entrada.
• Stock de materias primas.
• Almacenamiento de materias primas.
• Suministro de los materiales a producción.

Si se analizan estas funciones, la variable que mayor repercusión tiene es la elección del proveedor.
Pero la elección del proveedor es algo característico de una función típica de la empresa como es Compras y
ello conduce muchas veces a que los conceptos Aprovisionamiento y Compras se entrecrucen; para algunos,
Aprovisionamiento está incluido en Compras y para otros, al revés.

15
Al objeto de clarificar criterios, se entenderá por compras la función que selecciona al proveedor y por
aprovisionamiento el proceso logístico ya definido. En consecuencia, el responsable de Aprovisionamiento
normalmente realiza las funciones de Director de Compras ya que, como se ha indicado, la elección del
proveedor idóneo es el medio principal para conseguir su objetivo, y sólo en empresas de tamaño muy grande
o con una alta complejidad en el proceso de entrada de materiales, estas dos funciones están asignadas a
puestos diferentes.
ÁMBITO EN LA GESTIÓN DE COMPRAS.
Dentro de cualquier gestión empresarial es básico definir cuál es el ámbito que la enmarca, es decir, que
fronteras delimitan la función y cuál es el contenido de la misma.
El objetivo de Compras es contribuir a minimizar el coste integral de aprovisionamientos.
Para analizar el ámbito de la función de compras, deben plantearse las siguientes preguntas:
•

•
•
•
•
•
•
•
•

Que comprar
Cuanto comprar
Como comprar
Cuando comprar
Donde comprar
A quién comprar
A qué precio comprar
En que condiciones comprar

En función de las personas y departamentos que tienen poder de decisión sobre los anteriores aspectos, se
constata que el departamento de compras tiene tres fronteras, dos de las cuales provienen de otras funciones
de la empresa y la tercera está limitada por la propia función de compras.
Estas tres fronteras son:
Que comprar:
Como es obvio, la definición del producto no depende de compras sino del departamento técnico.
Cuánto comprar:
Es responsabilidad del proceso logístico definir las necesidades de los productos y el plazo de reacción para
comprarlos.
Dónde comprar:

16
Esta frontera esta limitada por la propia función de Compras, que con sus conocimientos de mercado enmarca
dónde es posible comprar.
Dentro del marco definido por estas tres fronteras, Compres puede tomar decisiones con plena autonomía:
•

•
•
•
•
•

Cómo
Cuándo
A quién
A qué precio y
En que condiciones

Este marco constituye el objetivo y contenido de esta función, según se ilustra en el gráfico siguiente:
EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS
QUE COMPRAR CUANTO COMPRAR
OBJETIVOS
COMO COMPRAR
CUANDO COMPRAR
A QUIEN COMPRAR
A QUE PRECIO COMPRAR
EN QUE CONDICIONES COMPRAR
DONDE COMPRAR
En síntesis, la gestión de compras consiste en conseguir el mínimo coste integral de aprovisionamiento de los
materiales y productos que precisa adquirir la empresa,
Participando activamente en la definición y especificaciones de los mismos, mediante la valoración
económica de las diversas alternativas técnicas de diseño y la aportación de la tecnología existente en el
mercado de aprovisionamiento.
Consiguiendo que los proveedores adapten su plazo de reacción al horizonte fiable de necesidades de
consumo que tiene la empresa.
Actuando en un mercado de aprovisionamiento conocido, e investigando de forma que permita una previa
selección de proveedores idóneos para cada tipo de material y negociando con ellos hasta obtener las mejores
condiciones de aprovisionamiento.
17
FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Definición clásica:
a) Puntual: cantidad/calidad/puntualidad/proveedor
b) En el tiempo: mantenimiento de lo anterior en el tiempo
− Optimizar necesidades propias
− Situaciones criticas. Planes alternativos
− Selección de proveedores
− Desarrollo de nuevos productos y proveedores
− Revisión de: especificaciones − estandarización − análisis de valor
− Establecer estrategias comerciales de compra
− Compras y gestión de pedidos
− Control de entregas
− Compras y gestión de stocks
− Proyecciones de demanda y cálculo de lotes económicos de compra
− Función de auditoria
− Compras como departamento de servicio a otros
− Compras como filtro de urgencias y emergencias
− Compras como fuente de conocimientos técnicos
− Manual de compras: políticas y procedimientos
− Relaciones con proveedores, entidades de control y con el interior de la empresa
− Central de compras − Centro de distribución
− Amortiguar cambios de precio
− Planes de inversión y presupuestos de funcionamiento
− Compras como fuente de información estratégica del "Mercado"

18
− Informa y actualiza costos y su evolución futura −
Venta de chatarra y material en desuso, etc.

− Método "Kiss" y reducción del número de proveedores
− Lucha contra los monopolios y reducción de dependencias inconvenientes
− Desarrollo de "proveedor único" cuando se justifica
− Estrategia logística/Sistema logístico total
− Compras e información; tecnología de información: computación y comunicaciones
− Medida de la eficiencia del departamento de compras
− Medida del cumplimiento y evaluación de Proveedores
− Normalización y compras: participación en el Sistema de Calidad y Aseguramiento de la Calidad;
cumplimiento de Normas internamente y con proveedores (por ejemplo Normas ISO 9000)
− Tercerización de Actividades de la Empresa
− Tercerización de parte del proceso de Comprar
− Establecimiento de Alianzas Estratégicas
NECESIDADES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS
• Físicas: ubicación, accesibilidad, local, muebles y útiles, vehículos, etc.
• Comunicaciones y viajes
• Procesamiento de datos y computación. Sistema de información

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•
•
•
•
•
•
•
•

Interrelaciones:
Administración general
Otros departamentos
Información: fuentes posibles
Manual de Compras: políticas y procedimientos; metas y estrategias
Códigos de ética
Personal
Estrategia comercial y estrategia logística

LA NEGOCIACIÓN Y LAS COMPRAS
• El arte de negociar: sicología y actitudes
• Preparación previa a la negociación:
− Conocimiento de la necesidad
− Puntos fuertes y débiles de cada parte
− Conocimiento del mercado: actual y tendencias
− Conocimiento del proveedor −
¿metas de cada uno?

• Estrategia básica; plan "B" y alternativas; desarrollo al futuro
• Negociación con un monopolio:
− La información y planes de compra "como moneda de cambio"
− Presiones legales
− Presiones sociales
− Cartel de compradores
− Planteo de "fórmula − costing" concretas
RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA
• Dentro de la empresa:
•••
•

20
•
•
•
•
•
•

Finanzas
Costos
"Producción"
Marketing y ventas
Ingeniería/laboratorio
Logística/planificación Administración
Gerencia general
Almacén
• Transportes/recepción − expedición
• Todos sus "clientes internos"
• Comités de análisis de valor, círculos de calidad, etc.
• Fuera de la empresa:
•
•
•
•
•
•
•
•

Proveedores actuales
Proveedores nuevos y potenciales
Competencia
Organismos de divulgación y enseñanza, publicaciones especializadas
Cámaras o asociaciones empresariales o laborales
Organismos públicos (estatales, municipales, etc.)
Sociedades de control
Socios en alianzas estratégicas

EVALUACIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO
La Encuesta de Nivel de Servicio es una herramienta que permitirá relevar información que ayudará a evaluar
y mejorar el servicio que brinda el departamento de compras a todos sus "clientes internos" o clientes dentro
de la erripresa.
ENCUESTA "INTERNA", aplicada al personal del departamento de compras:
a) bondad del servicio: ¿qué opinan?
b) ¿qué tan bien se conoce lo que quieren los clientes?
c) ¿qué atributos del servicio importan más?
ENCUESTA "EXTERNA", aplicada a todos los "clientes" dentro de la empresa:
a) bondad del servicio: ¿qué opinan?
b) ¿se sienten consultados e interpretados respecto a sus necesidades?

••
•
21
c) Indique los atributos del servicio que más le importan Atributos del servicio de un departamento de
compras

•
•
•
•
•

Velocidad de respuesta ante consultas puntuales.
Porcentaje de solicitudes cumplidas dentro del plazo de entrega previsto.
Porcentaje de solicitudes cumplidas en coincidencia con lo solicitado.
Capacidad de respuesta ante urgencias o emergencias.
Agilidad en la solución de desvíos: reposición de mercadería mal comprada, errores de interpretación,
etc.
• Accesibilidad al jefe del departamento u otro personal (tiempos de espera para comunicaciones,
entrevistas, etc.)
Exactitud de la información intercambiada.
Capacidad para la interpretación de especificaciones.
Flexibilidad ante situaciones no previstas
Acceso fuera del horario normal, días festivos, etc.
Según el tipo de organización y del cliente interno de que se trate, podrán variar los atributos y la importancia
relativa de cada uno de ellos.
ENCUESTA DE SERVICIO A CLIENTES
a) ¿Qué percepción tiene usted del servicio entregado a sus clientes?
Muy bueno
Bastante bueno
Regular
No es bueno
b) ¿Como calificaría usted la información que dispone respecto al nivel de servicio esperado por sus clientes?
Muy completa

Competa
Relativamente completa
Insuficiente
Nula
•••
•

22
c) ¿Cuáles son las cuatro principales variables de servicio que usted deberiá considerar de acuerdo a la
opinión de sus clientes?
1.
2.
3.
4.
ACTIVIDAD DE "SERVICIO " A OTROS
•
•
•
•
•
•

¿Qué es servicio?
Atributos del servicio
Calidad del servicio
Expectativa, vivencia y servicio específico
Nivel de servicio
Encuesta interna y externa al departamento de compras sobre nivel de servicio

PRINCIPIOS Y ESTÁNDARES DE LA PRÁCTICA DE COMPRAS
Fidelidad a su compañía
Justicia con sus "clientes"
Fe en su profesión
De estos principios deriva el NAPM estándar de la práctica de compras.
NAPM ESTÁNDAR DE LA PRÁCTICA DE COMPRAS
• Evite el intento y apariencia de una práctica no ética o comprometida en relaciones, acciones y
comunicaciones.
• Demuestre fidelidad a su empleador siguiendo diligentemente las instrucciones de éste, usando
cuidado razonable y solo autoridad otorgada.
• Absténgase de cualquier negocio privado o actividad profesional que pudiera crear un conflicto entre
sus intereses personales y los de su empleador.
• Absténgase de solicitar o aceptar dinero, préstamos, créditos o descuentos perjudiciales, o aceptar
regalos, favores o servicios de actuales o potenciales proveedores que pudieran influir o aparecer
como influencia en decisiones de compra.
• Maneje la información confidencial o apropiadamente con sus empleados y proveedores con cuidado
y consideración de ramificaciones éticas y legales y de regulaciones gubernamentales.
• Jerarquice las relaciones positivas con proveedores a través de la cortesía y la imparcialidad en todos
los pasos del proceso de compras.
• Absténgase de acuerdos recíprocos que restrinjan o impidan la competencia.

••
•
23
• Conozca y obedezca la letra y espíritu de las leyes actuales sobre la función de compras y manténgase
alerta de las ramificaciones legales de las decisiones de compras.
• Promueva que todos los segmentos de la sociedad tengan la oportunidad de participar demostrando
apoyo a las compañías pequeñas y pertenecientes a minorías.
• Evite compras personales no relacionadas al negocio en programas auspiciados por su empresa.
• Aumente la eficacia y el nivel de la profesión de compras manteniendo y mejorando el conocimiento
técnico y el comportamiento.
ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES
• Idoneidad moral, técnica y financiera
• "Capacidad" de entrega con especificaciones (% de desvíos en entregas con "calidad" y
"puntualidad") dadas.
• Procesamiento de pedidos y sistema de entrega
• Sistema de Calidad/Aseguramiento de la Calidad
• Certificaciones vigentes (ISO 9000 u otras)
• Planes de Calidad: Calidad Total, Programas JIT, Reingeniería de Procesos, etc.
• Flexibilidad
• Accesibilidad
• Desarrollos futuros
• Localización
• Políticas de la Empresa: Compras, Ventas, Personal, Calidad, etc.
DESARROLLO DE PROVEEDORES
•
•
•
•

Visita al proveedor
Despertar y motivar el interés del proveedor
Comunicación de intereses; desarrollo
Colaboración, técnica, financiera y administrativa
Diseño conjunto de la estrategia logística
Fórmulas de costo; precio = costo + utilidad
Reducción del costo del proveedor
Capacitación y participación en nuestros programas de mejora (Justo a Tiempo, Reingeniería de
Procesos, etc.)

•••
•

24
•
Desarrollo de Proveedor Único. Ventajas.
SELECCION DE PROVEEDORES
Criterios de Calidad (AMERICAN SOCIETY POR QUALITY CONTROL)
• Productos sin rechazo durante un período de tiempo
• Sin rechazos por incidentes no relacionados con el producto
• Aprobación de la evaluación realizada en las instalaciones del proveedor Criterios de Evaluación
del Servicio de los Proveedores Aparte de la calidad y el precio:

•
•
•
•
•
•
•

Tiempo de respuesta
Variabilidad
Capacidad de respuesta
Flexibilidad
Manejo de situaciones especiales; garantías
Políticas y procedimientos de interacción
Atención del cliente

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Factores de calidad
•
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•
•
•
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•
•
•
•
•
•

Actitud del equipo directivo
Gestión progresista
Motivación para el mejoramiento continuo
Focalización en la satisfacción del cliente
Actitud positiva hacia la calidad
Antecedentes históricos del proveedor
Entrega JIT
Ubicación geográfica
Personal técnico y Equipos de Producción
Investigación y Desarrollo
Grado de control de procesos
Limpieza de los locales
Certificación de calidad

PROVEEDOR ÚNICO VERSUS MÚLTIPLES PROVEEDORES
Desventajas con múltiples proveedores:
••••
•
25
• Variabilidad en la calidad
• Costos logísticos elevados
• Bajo nivel de servicio de Entrega
Costos elevados del Departamento de Compras
Pérdida de descuento por volumen de compras
Pérdida de capacidad negociadora
Divulgación de información confidencial
Altos costos de formación profesional
NOTA: La reducción del número de
proveedores es considerada una Meta
Estratégica por las empresas mejor
posicionadas en el mundo.
MEDIDA DE LA EFICIENCIA DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS
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•

Parámetros que miden la eficiencia de la función
Costos internos por falta de productos
Costos internos por desvíos en la calidad al no cumplir especificaciones
Cumplimiento de urgencias, capacidad de respuesta
Quejas de los "clientes internos" y de los proveedores
Desvíos frente al presupuesto programado; explicación de los desvíos
Desarrollo de nuevos proveedores; dependencias críticas
Erogaciones reales frente al presupuesto de funcionamiento previsto; excesos en comunicaciones,
viajes, horas extras, inversiones, etc.
Estrategias comerciales y logísticas implementadas
Aplicación y actualización del manual de compras
Seguimiento y calificación de proveedores
Respuestas en encuestas de nivel de servicios
Evolución de parámetros básicos en el tiempo: ¿mejorando o empeorando según últimos tres
ejercicios?

Ejemplos dé parámetros que miden la eficiencia de la función
•
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•
•
•
•
•
•
•

% solicitudes entregadas en fecha
% solicitudes entregadas con calidad requerida
% solicitudes con entrega rechazada
% desvío presupuesto de compra/compras reales
% desvío presupuesto interno de gestión
% de órdenes urgentes procesadas
N° órdenes de compra procesadas
Presupuesto de compras vs presupuesto interno
Costo de gestión por orden

••••
•
26
•
ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA EFICIENCIA DE UN SISTEMA DE COMPRAS
•
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•
•
•

Objetivos definidos
Parámetros a considerar
Políticas y procedimientos explícitos
Sistemas de apoyo a la gestión
Sistema de manejo de información
Sistema de monitoreo y control permanente
Estrategia de coordinación y cooperación con otras áreas
Estrategia para la negociación y administración de contratos
Estrategias definidas en otras áreas: Partnering, Outsourcing, Calidad, Compras Justo a Tiempo, etc.

VARIABLES A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO/COMPRAS

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Tiempo de entrega
Variabilidad en el tiempo de entrega
Porcentaje de entregas a tiempo
Porcentaje de veces con disponibilidad de stock
Conveniencia de la comunicación/procesamiento de órdenes
Habilidad de expedición
Atrasos causados por error de vendedores, envíos incompletos o atrasados
Confiabilidad del producto
Facilidad de mantención/operación
Fallas en el producto causadas por partes/materiales
Rechazos por calidad
Especificaciones técnicas
Servicio − entrenamiento técnico ofrecido
Competitividad del precio
Confiabilidad del representante de ventas
Experiencia pasada con el vendedor
Reputación del vendedor en general
Términos financieros
Servicio de post − compra
Flexibilidad del vendedor en ajustarse a las necesidades de la compañía
Capacidades de ingeniería/diseño

EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
Datos que debiera considerar el sistema de información para poder medir y evaluar el rendimiento en el área
de abastecimiento/compras:
• Item comprado: número y descripción
•
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Cantidades requeridas
Fecha en que el ítem es requerido
Fecha en que la requisición de compra es recibida y autorizada
Número de requisición o autorización
Proveedores contactados
Fecha en que el proveedor es contactado
Programa de descuento en los precios del proveedor
Número de la orden de compra
Fecha en que la orden de compra es colocada
Precio de compra por unidad
Cantidad o porcentaje anual comprado
Precio de compra por unidad planificado
Nombre del proveedor
Dirección del proveedor
Fecha comprometida por el proveedor
Tiempo de entrega por parte del proveedor
Fecha en que el item es recibido
Cantidad recibida
Items aceptados o rechazados
Localización de almacenamiento
Comprador
Unidad

MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO Y COMPRAS
Ejemplos de medidas de productividad
Ordenes procesadas/Costo total Abastecimiento − Compras
U$ total adquisiciones/Costo total Abastecimiento − Compras

••••
•
28
•
Otras medidas de efectividad
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•
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•
•
•
•

N° y % de proveedores visitados o entrevistados por período
% total de proveedores calificados
% total de ventas por proveedor calificado
% de proveedores locales vs. externos
% de adquisiciones que consideran 1 sólo proveedor
% de nuevos proveedores calificados según precio, demoras en la entrega y calidad
% de horas dedicadas a adquisición de bienes A, en relación con horas dedicadas a bienes B y C.

MEDIDAS DE CALIDAD EN RELACIÓN CON LAS ÓRDENES DE COMPRAS
• % de órdenes generadas sin demora o problemas de información
• N° y % de órdenes que requieren atención especial o modificaciones
Diagnóstico
•
•
•
•

Información inadecuada o incompleta
Errores en el procesamiento de las órdenes
Cambios en los requerimientos
Errores en precios considerados items equivocados

MEDIDAS DE CALIDAD EN ABASTECIMIENTO Y COMPRAS
Medidas de calidad/servicio en productos que llegan
• % de productos, órdenes que cumplen especificaciones de calidad/servicio
• N° y % de órdenes que no cumplen especificaciones
Diagnóstico
•
•
•
•
•
•
•

Producto incorrecto
Materiales no cumplen especificaciones
Cantidad es incorrecta
Recepción tardía
Etiquetado incorrecto
Problemas con envases o embalajes
Deterioro, daños

Costos asociados
• Costo de devoluciones/re−orden
• Retrasos en producción/paralización
•
•
29
•
•
•
•

Necesidad de realizar sustituciones
Costo de incrementar el control
Costo de incrementar stock
Ventas perdidas

MEDIDAS EN RELACIÓN CON LA CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES
% de proveedores que están certificados
% de proveedores que operan asociados (partnerships)
% de proveedores en entrenamiento para hacer negocios con la empresa
• % del negocio cubierto por proveedores de alta calidad
• % de negocios cubierto por contratos de largo plazo
ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTOS
•
•
•
•
•

Vinculada a los clientes "internos"
Vinculada a los proveedores
Vinculada a necesidades propias del departamento
Desarrollos en el tema
Tendencias de futuro

Factores a considerar en el Análisis Externo
•
•
•
•
•

Relación con proveedores (Calidad, asociaciones comerciales, justo a tiempo, fórmula costing, etc.)
Nuevos proveedores, sustitutos y planes alternativos
Poder de los proveedores (monopolios, oligopolios, integración de proveedores, etc., etc.)
Dependencia de los proveedores de nuestra empresa (aspectos legales, sociales, etc.)
Normalización (Normas de "Aseguramientto de la Calidad", por ejemplo, Familia de Normas ISO
9000)
• Informatización global (EDI, etc.)
• Outsourcing o tercerización de actividades
• Situación en el mercado y en la sociedad de la Empresa (fortaleza financiera, imagen, penetración,
etc.)
Factores a considerar en el Análisis Interno
•
•
•
•

Recursos humanos (capacitación, selección, evaluación de desempeño, etc.)
Tecnología de Información (computación, comunicaciones, redes, etc.)
Organización intenta (procesos, toma de decisiones, funciones y tareas, manual de compras)
Manejo de información (sistema de información e indicadores de gestión: relativo a clientes
internos, stock, proveedores, medidas de eficiencia, etc.)
• Relaciones y coordinación con clientes internos
• Capacidad de negociación
•
•
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•

• Capacidad de gestión de la calidad, de los costos y el tiempo

OUTSOURCING O TERCERIZACIÓN
Ejemplos de actividades a tercerizar
•
•
•
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•
•

Aseo
Alimentación
Seguridad
Transporte
Gestión de Flotas
Distribución
Construcción Pública
Recaudaciones y cobranzas
Publicidad
Selección de personal
Informática
Aplicaciones especiales en Marketing y Comercialización (Telemarketing, lnvestigaciones de
Mercado, etc.)
• Gestión de Compras y Stocks
• Control de actividades ya tercerizadas
Diferencias del "Outsourcing" respecto del "Service"
•
•
•
•
•

Es un concepto más amplio
Son soluciones integrales a problemas específicos
Son más a medida del cliente
Mayor tamaño y complejidad
Suele implicar una asociación o acuerdo más global

Beneficios del Outsourcing
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•
•
•

Permite concentrarse en las funciones propias del negocio
Ahorro de costos
Se "conocen" realmente los costos
Servicios más efectivos
Delegación a expertos
Es el negocio del experto
Transferencia a gasto variables
Racionalización (optimización) de recursos
Acceso a tecnologías de punta

•
•
31
Caso específico: qué se puede externalizar en "Informática"
•
•
•
•
•
•
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•
•
•

Entrada de datos (digitación)
Microfichas, CD−Rom u otras formas de almacenamiento masivo
Mantenimiento del hardware
Programación de aplicaciones
Administración de Departamentos de Informática
Procesamiento de grandes volúmenes de información
Administración de redes de comunicaciones
Administración de centros de información y helpdesk
Conversión de sistemas y proyectos de integración
Instalación de PC

Recomendaciones básicas en un proyecto de Outsourcing
• Desarrollar una visión de largo plazo
• Planificar que se puede externalizar y que no
• Ir más allá de un simple contrato − Participación de resultados

− JointVentures, Alianzas, Sociedades
• Cuantificar el costo interno antes de negociar
• Negociar tarifas variables
• El contrato debe ser negocio para ambos
No ocultar las exigencias reales
No externalizar lo que es o puede constituir una habilidad competitiva

•
•
32
SISTEMA DE APROVICIONAMIENTO
EL APROVISIONAMIENTO JIT.
El JIT es una de las estrategias que pueden adoptarse de integración de la cadena logística que contribuye a
reducir los tiempos de respuesta.
En un enfoque JIT el sistema no debe desarrollar ninguna actividad hasta que no sea requerido para
ello.
Sistema tradicional: Consiste en la fabricación de productos en lote que se posicionan en los canales de
distribución de forma anticipada al conocimiento específico de la demanda (enfoque push).
Sistema JIT: Consiste en cambiar el sistema tradicional por un sistema en el que el tamaño de lote se
aproxime cada vez más a la unidad (enfoque Pull).
Uno de los condicionantes fundamentales para la aplicación del JIT es la integración con el proveedor.
En la sesión dedicada a analizar los conceptos en que se basa la logística integral, se ha puesto de manifiesto
que uno de los aspectos más críticos y que constituye un objetivo clave de la función logística reside en la
reducción de los tiempos de respuesta.
La progresiva integración de la cadena logística es el instrumento que debe permitir recortar este
tiempo de respuesta.
Esta integración se plantea a diferentes niveles:
Con proveedores, que se aborda en este mismo capítulo.
En el seno de la propia empresa, mediante la reducción del tiempo empleado en las actividades y procesos
que no aportan valor añadido. Ello se abordará con mayor profundidad en el capítulo dedicado a la Dirección
de Operaciones.
Con clientes, estableciendo fórmulas de colaboración que se traduzcan en una mejora del valor para el
consumidor o cliente final. Las prácticas que algunas empresas han empezado a poner en marcha en el marco
del ECR (EfficientConsumer Response), especialmente en la distribución de bienes de gran consumo,
constituyen ejemplos de ello.
Los principios de esta modalidad de integración se presentan en el capítulo dedicado a la gestión de la cadena
logística (SuplyChain Management).
En cualquier caso, las tecnologías de la información jugarán un papel estratégico en la consecución de
mayores niveles de integración, como ya se ira poniendo de manifiesto a lo largo del presente módulo.
En el presente capítulo se analizarán las razones y consecuencias que han generado esta presión sobre la
reducción de los tiempos de respuesta, y el aprovisionamiento JIT como uno de los instrumentos que permite
esa reducción.
LA REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE RESPUESTA.

33
El tiempo de respuesta puede ser visto desde dos ópticas distintas, la del proveedor y la del cliente:
Punto de vista del cliente: Para este, es el tiempo que transcurre desde que hace un pedido hasta que recibe el
producto.
Punto de vista del proveedor: Para él, el tiempo de respuesta es el tiempo que transcurre hasta poder
convertir un pedido en dinero, ya que debe inmovilizar un capital que no se recupera hasta que se realiza el
cobro por parte de su cliente.
La necesaria reducción del tiempo de respuesta viene impuesta por diferentes factores:
La progresiva reducción del ciclo de vida del producto: En las últimas décadas, los ciclos de vida de los
productos han ido reduciéndose de manera exponencial. Si las primeras máquinas de escribir tenían un ciclo
de vida del orden de 30 años, su equivalente en la actualidad, los procesadores de texto, tienen una vida que
puede ser incluso inferior a un año. Tanto es así que, en la actualidad, cuando un producto sale al mercado ya
suele estar incluso obsoleto.
La exigencia de los clientes en reducir sus stocks. Ya se ha identificado que la importancia de reducir los
stocks por su influencia en los resultados ha sido una de las principales causas que han impulsado la necesidad
de la gestión logística en las empresas y organizaciones. Todo ello se matizará en el capítulo dedicado a
gestión de la distribución.
Las empresas que han conseguido reducir sus inventarios han reconocido las ventajas que ello les ha reportado
en cuanto a una mayor flexibilidad y rapidez de respuesta; recurrir a los stocks y situar estos cerca del cliente
para garantizar una rápida respuesta constituye una estrategia cara y, por tanto, ineficiente. La alternativa
reside en sustituir stocks por capacidad de respuesta.
La volatilidad de los mercados: Este factor, también identificado como impulsor de la introducción de la
gestión logística, resulta también relevante en este ámbito. En efecto, como ya se indicó, cuanto mayor sea la
capacidad de respuesta, a más corto plazo podrán hacerse las previsiones de ventas, ganándose, por tanto, en
fiabilidad.
En definitiva, las organizaciones deben trabajar con tiempos de respuesta cada vez más cortos. Las estrategias
que pueden adoptarse para ello ya han sido apuntadas anteriormente (con proveedores, en la propia empresa, y
con clientes) e irán siendo desarrolladas oportunamente.
EL APROVISIONAMIENTO JIT.
La idea que subyace en el Just in Time (JIT) es sencilla: siempre que sea posible, el sistema no debe
desarrollar ninguna actividad hasta que no sea requerido para ello.
Ello implica que los pedidos del consumidor serán los que, aguas debajo de la cadena logística, vayan
poniendo en marcha los diferentes procesos en la empresa (órdenes de fabricación,....), y éstos, a su vez,
generen los correspondientes pedidos de materias primas y componentes a los proveedores (aguas arriba de la
cadena).
Este sistema se contrapone con el que se utilizaba tradicionalmente, consistente en la fabricación de productos
en lote que eran posicionados en los diferentes canales de distribución, de forma anticipada al conocimiento
específico de la demanda.

34
Circunscrito al ámbito del aprovisionamiento, el JIT constituye una estrategia que permite una mayor
flexibilidad y, por ello, una reducción de los tiempos de respuesta.
Como consecuencia, y a fin de poder implantarlo, el JIT constituye una estrategia que permite una mayor
integración con el proveedor, aspecto que se trata en el siguiente apartado.
Descrito el contexto, debe analizarse someramente en que consiste y como se logra materializarlo. El JIT será
abordado con mayor detalle en la sesión dedicada a Dirección de Operaciones.
La esencia del aprovisionamiento JIT consiste en cambiar el sistema tradicional de aprovisionamiento por
lotes por un sistema que se aproxime cada vez más a hacerlo unidad a unidad.
EL SISTEMA TRADICIONAL.
Según el sistema tradicional, se determina un lote de tamaño óptimo que minimiza el coste global de la
gestión de stocks. El equilibrio de conseguía con lotes no excesivamente grandes, que encarecerían los costes
de almacenaje y los costes financieros que supone inmovilizar un capital en un bien que no está siendo
utilizado, ni demasiado pequeños, ya que ello obligaría a hacer muchos pedidos, y se encarecerían demasiado
los costes de transporte, de control de entrada, de administración, etc.
La consecuencia de la aplicación de este sistema se traduce en que los stocks están siempre por encima de los
niveles requeridos a excepción del día en que se efectúa el siguiente pedido.
Ello tiene, sin duda, importantes implicaciones. Con ciclos de vida tan cortos, un retraso en la introducción de
un producto en el mercado puede tener importantes repercusiones en el beneficio.
Estudios realizados sobre la influencia que diferentes factores tienen en el beneficio son muy explícitos e
ilustran perfectamente esta situación.
En el cuadro siguiente se compara la influencia de diferentes factores y, como puede observarse, el retraso en
la introducción del producto en el mercado es, con diferencia, el factor que tiene mayor peso. Ventas
Mercado
Entrada tardía
Stock obsoleto
Tiempo
Se reduce el tiempo para la obtención de beneficios.
Aumenta el riesgo de obsolencia.
Retraso de 6 meses en la introducción del producto en el mercado −31,5 %
Problemas de calidad − 14,9 %

35
Exceso en un 10% de los costes de producción objetivo −3,8%
Exceso en un 30 % del presupuesto de desarrollo − 2,3%
EL ENFOQUE JIT.
La filosofía JIT plantea este tema desde un enfoque distinto. Según éste, el stock debe evitarse puesto que lo
que hace es esconder las ineficiencias de la organización.
A
INVENTARIO
CUELLOS
VOLATILIDAD BOTELLA
DE LA DEMANDA
PROBLEMAS
DE CALIDAD
PREVISIONES DE PROVEEDORES
VENTAS IMPRECISAS POCO FIABLES
Cuando el nivel de stock se va reduciendo, van aflorando estas ineficiencias, con lo que la organización se ve
obligada a ir resolviéndolas. Por ello, el sistema de aprovisionamiento JIT acabará consiguiendo equilibrar la
cadena logística con unos niveles de inventario mucho más reducidos.
¿Cómo se compatibiliza este enfoque con el tradicional, si con éste se obtenía un coste global mínimo en
la gestión de los stocks?
Como se ha indicado, la filosofía JIT persigue la resolución de las ineficiencias del sistema. En particular con
su aplicación se reducen los costos que se incurren al efectuar los pedidos (por ejemplo, con una integración
de proveedores se logra evitar los controles de calidad de entrada, los costes administrativos también se
reducen si se dispone de un sistema de información integrado con el proveedor, etc.). Con esta reducción, el
lote óptimo se irá reduciendo, hasta que, en el límite, tienda a la unidad, que es el objetivo perseguido.
El reto, por tanto, consiste en gestionar envíos frecuentes y de pequeño tamaño de forma que el coste
global de la cadena logística sea mínimo.
Deben, pues, diseñarse diversas estrategias que permitan conseguir tales objetivos:
A fin de garantizar la sincronía de todo el proceso, es preciso que, una vez se ha puesto en marcha una
planificación de producción y aprovisionamientos, ésta no sea cambiada.

36
A fin de evitar que envíos de pequeño tamaño y de alta frecuencia disparen los costes de transporte, pueden
ponerse en marcha sistemas de recogida compartida en los que intervengan diversos binomios proveedor −
cliente que hagan económicamente viable el sistema.
Establecer relaciones lo más estrechas posibles entre el proveedor y cliente, compartiendo información y
coordinando el aprovisionamiento con el plan de producción.
Este último aspecto es el que más interesa destacar en este capítulo, y se aborda con mayor detalle a
continuación.
LA NECESIDAD DE INTEGRACIÓN CON PROVEEDORES
Cuando el proveedor no está totalmente integrado en la cadena logística, las posibilidades de éxito se reducen
drásticamente. La mejora de los diferentes procesos de la empresa no puede hacerse a espaldas de las entradas
de materiales o servicios.
Ninguna organización podrá desarrollar una estrategia de mejora competitiva si únicamente se centra en
reducir sus costes internos, sin abordar una mejora en toda la cadena de suministros.
Cuanto más estrecha sea la relación entre el proveedor y cliente, más probable es que puedan beneficiarse
mutuamente de los conocimientos y experiencia de cada uno.
La verdadera competencia se establece entre cadenas logísticas completas, y el éxito de uno determinado de
sus eslabones dependerá de cuan eficazmente sea capaz de mantener relaciones con el resto de la cadena.
Como se ha analizado en el apartado precedente, la necesidad de reducir cada vez más los tiempos de
respuesta de la organización, una de cuyas consecuencias es la necesidad de realizar los aprovisionamientos
JIT, impone establecer relaciones más estrechas con los proveedores, poniendo en marcha un proceso de
progresiva integración.
LA RELACIÓN CON PROVEEDORES: EL ESLABÓN PERDIDO EN LA CADENA LOGÍSTICA.
Esta necesidad de integración, sin embargo, no es percibida por todas las organizaciones. Si bien un cada vez
mayor número de empresas tiene claro que el cliente debe constituir lo que oriente todas las actividades y
procesos de la empresa, no sucede lo mismo aguas arriba de la cadena, con los proveedores.
En efecto, muchas empresas consideran a los proveedores como entes externos a la cadena logística y los
tratan como tales; exigen que se cumplan con los requisitos impuestos en el aprovisionamiento y no tienen en
cuenta sus posibles aportaciones en aras a mejorar su propio proceso.
De hecho, el proveedor es uno de los eslabones de la cadena que más incidencia pueden tener en el beneficio
de la empresa, en su cuota de mercado e, incluso, en su propia supervivencia. Las empresas líderes mundiales
son perfectamente conscientes de que la calidad de sus productos y servicios está estrechamente relacionada
con la de sus aprovisionamientos. Esta cadena de factores que afectan a la empresa puede apreciarse en la
figura siguiente:
En efecto, una empresa orientada al cliente establece una adecuada segmentación de éstos a fin de identificar
perfectamente las necesidades y requerimientos de cada grupo. Esta información de sus clientes y toda aquella
relacionada con el entorno es la que permite desarrollar la meta y los valores de la organización, que se
37
traducen en estrategias y objetivos en el ámbito de sus diferentes departamentos y aseguran su coherencia con
los productos y servicios que genera la organización.
El problema radica en que muchas empresas piensan que esto es suficiente. Consideran que desarrollando las
funciones que ilustra el gráfico anterior, de forma automática, la cuota de mercadeo se incrementará, los
beneficios subirán, y la empresa conseguirá su supervivencia.
El eslabón perdido reside en el proveedor. Cuando el proveedor no está totalmente integrado en la cadena
logística, las posibilidades de éxito se reducen drásticamente. La mejora de los diferentes procesos de la
empresa no puede hacerse a espaldas de las entradas de materiales o servicios.
El siguiente ejemplo permite ilustrar el impacto en los beneficios que puede tener un ahorro de costes en los
aprovisionamientos. Situación inicial
VENTAS 1.000.000
Costes fijos y de fabricación 400.000
40 % de ventas
Costes de productos y servicios adquiridos 500.000
50 % de ventas
TOTAL COSTES 900.000
BENEFICIO 10% margen de beneficio 100.000
Reducción de un 10% de los costes
VENTAS 1.000.000
Costes fijos y de fabricación 400.000
40 % de ventas
Costes de productos y servicios adquiridos 450.000
45 % de ventas
TOTAL COSTES 850.000
BENEFICIO 150.000
Aumento en un 50% de las ventas
VENTAS 1.500.000

38
Costes fijos y de fabricación 600.000
40 % de ventas
Costes de productos y servicios adquiridos 750.000
45 % de ventas
TOTAL COSTES 1.350.000
BENEFICIO 150.000
Como puede observarse, en las condiciones del ejemplo, un ahorro de un 10% de costes en los
aprovisionamientos genera la misma repercusión en los beneficios que un aumento de la facturación de un 50
%.
Por tanto, ¿es mejor dedicar esfuerzos a reducir los costes de aprovisionamientos en un 10% o aumentar las
ventas un 50%?. Esta pregunta obviamente, no puede formularse en cualquier circunstancia. En mercados
maduros o altamente regulados resultará muy difícil aumentar la facturación de forma significativa; en tales
casos es cuando cobra especial relevancia la alternativa de concentrarse en las reducciones de costes como vía
para conseguir una mejora del beneficio.
Una de las mejores vías para conseguir tales reducciones de costes consiste en la integración de los
proveedores en la propia organización.
OBJETIVO: MINIMIZAR EL COSTE INTEGRAL DE APROVISIONAMIENTO.
El objetivo del proceso de aprovisionamiento reside en minimizar el coste de los materiales en el momento en
que son entregados para su uso.
Los conceptos de coste son:
•
•
•
•
•
•

Coste de pedido
Coste de adquisición
Coste de transporte
Coste de stock
Ahorro de financiación
Coste de utilización

Como ya se ha indicado al inicio de esta sesión, el objetivo del proceso Aprovisionamiento no es minimizar el
coste de adquisición del material, sino minimizar el coste integral de aprovisionamiento, entendiendo como tal
el coste de los materiales en el momento en que son entregados a los clientes de Compras (Producción o
Comercial) para su uso:.
1.− Coste de pedido
Es el equivalente a la estructura necesaria para que el aprovisionamiento funcione. En otras palabras, es el
coste que se produce en la empresa por cada entrega que realiza el proveedor y que evidentemente genera:
39
•
•
•
•

Petición, seguimiento y posible reclamación por parte de Compras.
Recepción, control cuantitativo y manipulación de entrada en el almacén.
Control cualitativo en control de calidad
Pago en administración

2.− Coste de adquisición
Es el coste que factura el proveedor por el material.
3.− Coste de transporte
Es el coste a cargo de la empresa compradora, que se produce desde que el proveedor expide el material y es
recibido por la empresa. Conceptos como transporte, aranceles, etc., forman parte de este sumando.
4.− Coste de stock
Es el coste que se deriva del stock de materiales que tiene la empresa. Tiene dos vertientes, una de coste de
almacenamiento y otra de coste de capital invertido o de rentabilidad, correspondiendo ambas a dos tipos de
stock. El stock de maniobra y el stock de seguridad.
El stock de maniobra es el que produce el exceso puntual de aprovisionamiento sobre la demanda continua de
los materiales, provocado por la secuencia de los pedidos de compras. En otras palabras es la punta de stock
entre dos entregas consecutivas del proveedor.
NOTA: El stock de seguridad es el que cubre tanto la inseguridad de la demanda como la inseguridad de las
entregas del proveedor.
5.− Ahorro de financiación
Es el ahorro en costes de capital invertido provocado por un pago aplazado al proveedor.
6.− Coste de utilización
Es el coste ocasional que el uso de un material puede representar para los clientes de Compras, no porque no
cumpla especificaciones, sino porque otras características perjudican económicamente a tales clientes.
Ejemplos de este concepto pueden ser:
• Embalajes delicados que obligan a una manipulación y transporte más cuidadoso de materiales
comerciales.
• En materiales industriales, materiales que obligan a un reajuste de útiles de producción.
En definitiva el coste integral de aprovisionamiento es responsabilidad de la función de Compras, y su
objetivo reside en minimizarlo.
Código de barras

40
• El código de barras es la representación de una determinada información mediante un conjunto de
líneas paralelas verticales de diferente grosor y espaciado. La correspondencia o mapeo entre los
mensajes que representan y el código de barras se denomina simbología.
El código de barras es un sistema de codificación que consta de una serie de líneas y espacios paralelos de
diferente grosor. Puede servir para identificar los productos, llevar un control exacto del inventario,
operaciones de carga y descarga de mercancías, agilizar las ventas, y en todo aquello que involucre
recolección y manipulación de datos. Los datos almacenados pueden ser captados de manera rápida y precisa.
Este sistema proporciona un método simple y fácil para codificar la información tanto numérica como de
texto, que puede ser leída por lectores electrónicos. Existen varias codificaciones.
Se pueden incorporar sistemas automáticos de captura de datos para controlar los movimientos de las
mercancías enviadas o recibidas.

Foto tomada de (http://www.conabio.gob.mx).
Código de Barras
Imagine que quiere desarrollar un sencillo sistema de control de inventarios, imprimiendo unas etiquetas que
identifiquen cada bien, por ejemplo los correspondientes a un ordenador, cuenta "Equipos para procesos de
información (227). Podemos adquirir programas especializados, como (
http://www.softonic.com/eie/28250/Codigo_de_barras) y asesorarnos por empresas especializadas como
ACK (http://ack.es/logistica/ackloghome.htm). Puede instalar en su ordenador la fuente Code39−digits
[pinche aquí para descargar la fuente] que le permitirá manejar los caracteres típicos de un código de
barras e imprimirlas. Para instalarla:

41
• Inicio− Configuración − Panel de Control − Fuentes − Archivo − Instalar
• Inicio − Panel de Control − Apariencia y Temas − Fuentes − Archivo − Instalar
EJERCICIO: Antes de instalar la fuente Vd verá aquí los números 227000001 en grande−>227000001 .
Despues de instalar la fuente debe ver un codigo de barras. Practique también con el Word.
Introducción
Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los códigos de barras, son una técnica de entrada de
datos (tal como la captura manual, el reconocimiento óptico y la cinta magnética), con imágenes formadas por
combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos variables. Representan números que a su vez pueden
ser leídos y descifrados por lectores ópticos oscanners.

El código sirve para identificar los productos de forma única pues cuenta con información detallada del
artículo o del documento que los contiene, a través de una asociación con una base de datos.
Códigos de barras por todas partes
El uso de códigos de barras es muy común en la producción y distribución de artículos, proporcionando
información oportuna y veraz justo en el momento en que se requiere, no sólo en la tienda o punto de venta,
sino a lo largo de toda la cadena comercial. Imagina el despliegue de datos que se origina cuando vas a hacer
tus compras al supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los productos que deseas comprar,
obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime en tu recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artículo
vendido que requiere ser repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de reposición al distribuidor y
enviada a éste por medios electrónicos.
Aunque nos hemos acostumbrado a ver los códigos de barras en los productos que compramos, hoy en día
cubren casi cualquier tipo de actividad humana, tanto en la industria e instituciones educativas como en el
gobierno, la banca, instituciones médicas, aduanas y aseguradoras, entre otras y se utilizan para manejar más
fácil todos los datos que pueden incluir y que las empresas e instituciones necesitan para la oportuna toma de
decisiones.
Algunas aplicaciones de los códigos de barras son:
•
•
•
•
•
•
•
•

Control de mercancía.
Control de inventarios.
Control de tiempo y asistencia.
Pedidos de reposición.
Identificación de paquetes.
Embarques y recibos.
Control de calidad.
Control de producción.

42
• Peritajes.
• Facturación.
Actualmente, el código de barras permite que cualquier producto pueda ser identificado en cualquier parte del
mundo, de manera ágil y sin posibilidad de error. Esto es importante si consideramos que un capturista (
haciendo la misma labor en forma manual), comete, en promedio, un error por cada 300 caracteres tecleados,
en comparación con los códigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errónea son de una en un trillón.
Además de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento, recuperación y manejo de datos,
también se reducen costos de operación gracias la capacidad de los sistemas informáticos para desarrollar
estas tareas en forma rápida y sin errores.
El código de barras más utilizado en los comercios a nivel mundial es el EAN13 (EAN).
Tipos
Así como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, también hay varias simbologías de código de
barras. Todos ellos fueron desarrollados con propósitos distintos; a primera vista se parecen, sin embargo,
tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicación para la que fueron creados.
En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos:
• Los lineales (1−D) como los que se usan en productos y permiten incluir mensajes cortos.

• Los de dos dimensiones (2−D) que han empezado a usarse en documentos para controlar su envío o
en seguros médicos y, en general, en documentos que requieren la inserción de mensajes más grandes
( de hasta 2 725 dígitos) como un expediente clínico completo.

Existen diversas simbologías que pueden ser utilizadas para distintos fines, sin embargo, a nivel comercial, las
más usadas en el mundo son el UPC y el EAN.
El Universal productcode (UPC)

43
Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de América por la UniformCode Council (UCC) y,
actualmente se encuentra en la mayoría de los productos de ventas al consumidor en esa nación y Canadá. En
México, AMECE, a través de una alianza con UCC, puede otorgar el código UPC a compañías nacionales que
requieren exportar productos a esas regiones del mundo.
European Article Numbering Association (EAN)
En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 países europeos decidieron formar un grupo al que
llamaron EuropeanArticleNumberingAssociation (EAN); al poco tiempo, y tras unírseles países no europeos,
el nombre fue cambiado por el de EAN International. Las siglas fueron conservadas como la identificación del
sistema de codificación y simbolización. El objetivo de esta organización es difundir y administrar los
estándares de identificación de productos EAN y/o UPC, así como promover el uso de estándares en el
Intercambio Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés).
Escáner de código de barras
Escáner que por medio de un láser lee un código de barras y emite el número que muestra el código de barras,
no la imagen.
Escáner de código de barras
Hay escáner de mano y fijos, como los que se utilizan en las cajas de los supermercados.
Tiene varios medios de conexión: USB, Puerto serie, wifi, bluetooth incluso directamente al puerto del teclado
por medio de un adaptador, cuando se pasa un código de barras por el escáner es como si se hubiese escrito en
el teclado el número del código de barras.
Un scanner para lectura de códigos de barras básico consiste en el scanner propiamente dicho, un
decodificador y un cable que actúa como interfaz entre el decodificador y el Terminal o la computadora.
La función del scanner es leer el símbolo del código de barras y proporcionar una salida eléctrica a la
computadora, correspondiente a las barras y espacios del código de barras. Sin embargo, es el decodificador el
que reconoce la simbología del código de barras, analiza el contenido del código de barras leído y transmite
dichos datos a la computadora en un formato de datos tradicional.
Un scanner puede tener el decodificador incorporado en el mango o puede tratarse de un scanner sin
decodificador que requiere una caja separada, llamada interfaz o emulador. Los scanners sin decodificador
también se utilizan cuando se establecen conexiones con scanner portátiles tipo batch (por lotes) y el proceso
de decodificación se realiza mediante el Terminal propiamente dicho.
Cómo se leen los códigos de barras
Los códigos de barras se leen pasando un pequeño punto de luz sobre el símbolo del código de barras impreso.
Usted sólo ve una fina línea roja emitida desde el scanner láser. Pero lo que sucede es que las barras oscuras
absorben la fuente de luz del scanner y la misma se refleja en los espacios luminosos. Un dispositivo del
scanner toma la luz reflejada y la convierte en una señal eléctrica.
El láser del scanner (fuente de luz) comienza a leer el código de barras en un espacio blanco (la zona fija)
antes de la primera barra y continúa pasando hasta la última línea, para finalizar en el espacio blanco que
sigue a ésta. Debido a que el código no se puede leer si se pasa el scanner fuera de la zona del símbolo, las

44
alturas de las barras se eligen de manera tal de permitir que la zona de lectura se mantenga dentro del área del
código de barras. Mientras más larga sea la información a codificar, más largo será el código de barras
necesario. A medida que la longitud se incrementa, también lo hace la altura de las barras y los espacios a
leer.

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  • 1. La Logística Etimológicamente, Logística viene del griego logistikós que significa que sabe calcular. Otros creen que viene del latín logista que significa intendente o administrador de los ejércitos romanos.− Se dice que logístico era un miembro de una secta de médicos que fundaba sus teorías en la observación Durante la II Guerra Mundial, se desarrolló de una manera especial la Logística que era definida por el ejército USA como el área estratégica que debe tratar con: • • • • Diseño, manipulación y distribución de materiales. Movimientos, evacuación y hospitalización de personas. Adquisición y abastecimientos de materiales. Adquisición y abastecimientos de servicios Por lo tanto podemos considerar que los pilares de la logística o las funciones del logístico son: · Saber calcular · Saber Administrar los recursos · Observar el entorno y los resultados de las soluciones · Tener información y controlar la comunicación · Anticiparse a los acontecimientos · Gestionar el tiempo Todos los conceptos desarrollados han sido tomados en cuenta por las organizaciones y han detectado que la aplicación de los conceptos anteriores a la gestión empresarial, puede traducirse en la generación de ventajas competitivas sustentables y estructurales. De acuerdo al CEL (Centro Español de Logística), define que la logística es percibida como una herramienta de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor añadido que redundan en el incremento de la rentabilidad de las empresas. La logística a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos anteriores ha sido definida para la gestión organizacional: ...como la técnica encaminadas a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado soporte de información para mantener la trazabilidad de los productos/servicios, eliminando aquellas actividades que no añaden valor a los productos/servicios y a través de la gestión efectiva de la logística se logrará la diferenciación de las empresas frente a la competencia. Hoy en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar en tiempos menores y en forma efectiva los productos/servicios en manos de los clientes, la gestión logística ha ingresado en el "cuadro titular" de la 1
  • 2. gestión empresarial y es considerada como una variable esencial en el proceso de generación de valor y en la estrategia de penetración / captación de nuevos mercados En el tradicional esquemas de las 4P del marketing, las empresas en la búsqueda de la diferenciación de los productos han atacado las P = Producto + Precios + Publicidad. La P referente a Plaza (Logística ) ha pasado más desapercibida y ahora es vista como el área pendiente de ser atacada a fondo en la gestión de las organizaciones. COMPONENTES DE LA LOGISTICA La logística es un sistema de actividades interdependientes. Estas actividades pueden diferir de una empresa a otra, pero habitualmente incluyen: • Transporte. • Almacenamiento y manipuleo. • Control de inventarios de insumos, producción en proceso y productos terminados. • Planeamiento de la producción y abastecimiento. • Packaging de protección. • Procesamiento de órdenes de pedido de los clientes. La realización efectiva de estas actividades requiere una estrecha interrelación con cada una de las restantes áreas de la empresa así como con proveedores, distribuidores y clientes. 2
  • 3. ¿QUE ES LA LOGÍSTICA? La logística se ocupa de la gestión del flujo físico que comienza en la fuente de aprovisionamiento y termina en el punto de consumo final. Claramente abarca más que un flujo de productos terminados que era el punto de vista tradicional de la distribución física. La logística se ocupa tanto de la localización de plantas y centros de distribución, del nivel de inventarios y de los sistemas de información como del transporte y del almacenaje. La Gestión de materiales se ocupa del flujo de materiales que va a través del abastecimiento de la materia prima, las operaciones de manufactura, el trabajo en proceso y el embalaje hasta el producto terminado. En este punto la responsabilidad pasa a la Gestión de distribución física que administra el flujo físico a través de bases de operación intermedias hasta el consumidor final. El término logística abarca ambas actividades. Hay muchas definiciones de logística. La que adoptaremos para el curso es: El proceso que integra, coordina y controla el movimiento de componentes, productos terminados e información vinculada desde los proveedores, a través de una empresa para satisfacer los requerimientos de los clientes." Esta definición se puede concretar en términos operativos de dos formas diferentes: OBJETIVO BASICO: Cumplir el nivel deseado de servicio a un costo aceptable. PRIORIDAD BASICA: Poner los productos en movimiento y moverlos con celeridad. En definitiva: Lalogística es la ubicación de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido. Lalogística se aplica para la gestión efectiva de la cadena de suministro (supplychain) ó cadena logística. HISTORIA Y DESARROLLO Antes de analizar el estado actual de desarrollo de esta disciplina vale la pena revisar su historia para ver como la situación actual. En los países desarrollados la logística ha evolucionado en tres fases: l. Origen de la disciplina (1950 − 1964). 2. Madurez (1965 − 1979). 3. Recesión mundial y surgimiento de un entorno más competitivo (1980 −... ). Analizaremos cada una de estas etapas. Varios aspectos de este análisis se comprenderán completamente recién cuando se vayan estudiando en detalle las funciones que forman parte de la logística. Esto es característico del estudio de la logística: al integrar ésta diversas disciplinas interrelacionadas, a veces es necesario retornar sobra los mismos temas para verlos desde la óptica de los conocimientos que se fueron incorporando. 3
  • 4. Pero, para entender la problemática de la logística y como es necesario encarar su estudio, es necesario conocer los desafíos que enfrentó la logística y como éstos la fueron moldeando. Las circunstancias históricas de los países desarrollados que marcaron el desarrollo de la logística no se manifestaron de la misma manera en nuestro país. La logística se está desarrollando aquí bajo el doble influjo de nuestra situación geográfica, cultural y económica y de los avances logísticos de los países desarrollados. Por esto después de analizar la historia de la logística en el mundo veremos como, se han manifestado estas tendencias. 1950− 1964. La característica fundamental de este período fue el crecimiento. La demanda contenida de productos se liberó. El entorno empresarial se caracterizaba por la certidumbre y la creciente riqueza. Las capacidades de producción aumentaban. PROLIFERACION DE PRODUCTOS En las naciones industrializadas la capacidad para producir y comercializar masivamente superaba la capacidad de distribuir masivamente. La mayor parte de las empresas podía fabricar productos rápidamente y venderlos con regularidad pero tenía dificultades para cumplir con la entrega a tiempo y en forma eficiente. La expansión de la cantidad de productos y de líneas de productos se transformó en una modalidad habitual de la vida empresaria. Un buen ejemplo de esto lo constituye el papel higiénico. Inicialmente había dos tipos: blando y duro. A fines de la década del 50 comenzaron a aparecer paquetes de 2, 6 y aún más rollos. Se fueron introduciendo variedad de colores y hasta de motivos decorativos. El impacto sobre la distribución física fue enorme. Cada ítem nuevo requiere llevar registros de stocks y almacenamiento separado y un manipuleo y transporte individualizado a través de todo el proceso de distribución. COMERCIALIZACION MAS COMPLEJA Los productos se comenzaron a comercializar utilizando canales no convencionales. A vía de ejemplo, hacia 1955 un rastrillo se podía comprar en ferreterías, grandes tiendas, supermercados, estaciones de servicio, negocios especializados en jardinería, etc. Este tipo de marketing complica muchísimo la distribución ya que requiere entrega a más bocas en menores volúmenes dificultando la consolidación de cargas. GESTION DE DISTRIBUCION FISICA Estas tendencias crearon la necesidad de controlar los costos de distribución con una nueva óptica. Surgió así la distribución física como una posición reactiva para controlar y contener los costos asociados a las nuevas prácticas del marketing. El costo del soporte de distribución física requerido por marketing era enorme. Se puso de manifiesto que la eficiencia de la distribución física tenía una incidencia directa en la rentabilidad. REDUCCION DE COSTOS Mirándolo retrospectivamente, la tarea más compleja de los gerentes de distribución se convirtió en lograr una comunicación efectiva con la dirección de las empresas. Los sistemas contables no estaban diseñados para asignar responsabilidades a aquellos que ocasionaban la mayor parte de los costos logísticos. Muchos de los 4
  • 5. costos logísticos no surgían directamente de los estados contables. El desafío inicial fue, entonces, lograr que la dirección empresaria tomara conciencia del costo logístico total. La estructura organizacional que surgió para contener los costos de distribución se ocupaba fundamentalmente de los productos terminados. Se dedicaba poca atención al inventario de productos en proceso y de componentes. Surgió el concepto detrade−off. Esta expresión −hasta el momento sin traducción satisfactoria al castellano− está vincularla al equilibrio en el uso de los recursos. Lo aclararemos con un ejemplo: Un centro de distribución que atiende la carga y descarga de camiones con 10 autoelevadores podrá tener permanentemente uno o varios ociosos. Esto no es óptimo, En idénticas condiciones, 5 autoelevadores pueden ser insuficientes y generar esperas prolongadas de camiones. El trade−off entre ambos componentes del sistema logístico admite en este caso una solución óptima (determinada matemáticamente bajo ciertos supuestos) recurriendo a la teoría de las líneas de espera. Si bien ésta no es una situación frecuente, sí es la característica de la logística la existencia de trade−offs entré sus componentes de costo logístico. También existen trade−offs entre cada uno de ellos y el servicio al cliente. La mayor preocupación era medir el trade−off de costos. El mayor desafío era contener los costos en un área ( por ejemplo almacenamiento) mediante desembolsos en otra (por ejemplo transporte) apuntando a minimizar el costo total. En algunas empresas la distribución física adquirió un lugar propio en la estructura organizativa, en general a un nivel no muy alto. Con cambios organizativos tan limitados, al gerente de distribución física se le asignaban responsabilidades más amplías pero sin conferirle autoridad sobre todas las facetas de la operación. La deficiencia característica de este tipo de solución organizacional es la falta de responsabilidad directa sobre el control de los inventarios. Cada área de distribución tenía, típicamente, control sobre el transporte, el almacenamiento y −hasta cierto grado− el procesamiento de órdenes. Pero pocas de estas áreas podían administrar en forma directa los trade−offs entre el transporte y los inventarios. 1965− 1979 El período comprendido entre 1965 y 1979 se caracterizó por la maduración de la gestión de distribución física, la que se fue integrando con la gestión de materiales. La madurez se originó en una mayor exigencia de los requerimientos de los clientes. SERVICIOS AL CLIENTE En los países desarrollados comenzaron a notarse oscilaciones en el nivel general de la actividad económica. A medida que la gestión empresaria en general se volvía más compleja, la dirección de las empresas comenzó a plantearse estrategias comerciales alternativas. Los gerentes de distribución comenzaron a analizar los planes comerciales y a plantear interrogantes sobre el servicio a cliente. Comenzaron a participar en las decisiones estratégicas concernientes al nivel de inventarios. Éstas incluían cuánto inventario debía mantenerse, dónde debía estar localizado y a que clientes debía entregarse desde cada localización. Al focalizar su atención sobre los inventarios, los gerentes de distribución se interesaron por los balances de sus empresas y el impacto financiero de sus propias decisiones. La reducción de los inventarios y de las cuentas a cobrar tiene un efecto positivo sobre el flujo de caja. La comprensión de esto llevó a la toma de conciencia de que la planificación adecuada mejora considerablemente la rentabilidad. 5
  • 6. Los gerentes de distribución física se ganaron el respeto de sus pares de finanzas y marketing. Estos empezaron a ver que la distribución física era algo más que un esfuerzo reactivo que apuntaba a la reducción y contención de costos. Los gerentes de distribución física asumieron una actividad cada vez más proactiva (es decir surgida de su propia iniciativa, no como reacción ante una señal externa) planificando y contribuyendo a diseñar estrategias en vez de simplemente reaccionar ante ellas. GESTION DE MATERIALES Un desarrollo significativo en la década del 60 fue el surgimiento de la gestión de materiales. La distribución física había surgido de una orientación comercial en la cual prevalecía la búsqueda de la satisfacción del cliente. La gestión de materiales, en cambio, maduró a partir de la influencia de la escasez y de las interrupciones y trastornos en la oferta de insumos. En gran medida, las ideas fuerza que estaban detrás de la gestión de materiales eran comunes a las correspondientes a la gestión de distribución. Ambas apuntaban a lograr un nivel predeterminado de apoyo al menor costo posible y utilizaban la tecnología como lógica interactiva fundamental. Al igual que lo que había sucedido con la distribución física, la gestión de materiales pronto adoptaría una actividad proactiva para el apoyo de las operaciones productivas. INFORMATICA Un factor importante en el desarrollo de los conceptos de distribución física y de gestión de materiales fue la rápida expansión del uso de las computadoras y sus tecnologías asociadas. Para la madurez de ambos conceptos fue fundamental el desarrollo de sistemas estratégicos y operativos. Los primeros fueron vitales pala planificar, los segundos para administrar la logística. Sé volvieron habituales nuevos sistemas que permitían administrar en tiempo real el procesamiento de órdenes y el abastecimiento. REACTIVO A PROACTIVO El aspecto más significativo de este período de madurez es que el desarrollo de un enfoque de servicio al cliente, la creciente atención a los inventarios y la capacidad de administrar eficazmente mediante la tecnología informática llevaron a un desplazamiento de la logística de una posición reactiva a una postura proactiva. Muchas organizaciones se estructuraron para ampliar el control e integrar todo el espectro de funciones de distribución física y de gestión de materiales. El área de distribución física controlaba el procesamiento de órdenes, el servicio a cliente, la gestión de inventarios de producto terminado así como el transporte, almacenamiento y manipuleo de los mismos. Frecuentemente, el aspecto más significativo de este cambio organizativo era la designación de un alto funcionario (gerente o director) para encabezar la función de atribución física. Algo similar sucedía con el área de gestión de materiales en la cual con frecuencia se nombraba un alto ejecutivo para encargarse de todo el proceso de abastecimiento. Estos directivos llevaban la problemática logística al máximo nivel de dirección. Su enfoque no se limitaba a la contención o reducción de costos, sino que también abarcaba la contribución a las utilidades, el retorno de las inversiones y los nuevos desafíos que surgían de la administración de los activos. 1980 − ... INCERTIDUMBRE EN EL CAPITAL 6
  • 7. Parecía que se había alcanzado un estado ideal. Pero en la década del 80 la incertidumbre y la declinación en el ritmo de crecimiento económico obligaron a buscar alternativos. Se volvió importante no sólo el costo asociado al capital inmovilizado sino también la disponibilidad de estos capitales. Este es un factor crítico porque tanto la distribución física como la gestión de materiales requieren capitales para financiar los inventarios, construir bases de operación y hacer funcionar el transporte. Aún después de la recesión económica estos factores mantuvieron su importancia. INCERTIDUMBRE EN ENERGÍA La logística consume energía, en general proveniente en parte de fuentes internacionales. Mantener suministros de petróleo a precios moderados es un interés vital de las naciones desarrolladas que depende de la política internacional. Tradicionalmente era necesario mantener inventarios a lo largo de toda la cadena de abastecimiento debido a la incertidumbre de la demanda. Esto aumenta los inventarios y por ende los costos, Además, al moverse los componentes con más lentitud a lo largo de la cadena de abastecimiento, ésta no responde con rapidez a los cambios en la demanda. Todo esto sucede porque nadie tiene la visión global de la demanda y la disponibilidad de inventarios a lo largo de toda la cadena de abastecimiento y cada uno debe tomar decisiones independientes. Mejorando la visibilidad mediante el uso de sistemas de información todos los participantes pueden planificar y controlar mejor sus operaciones. Obviamente surgen problemas organizativos y de relación entre las empresas. La gestión de la cadena de abastecimiento requiere, establecer alianzas entre las empresas que participan de esta cadena río arriba (proveedores) y río abajo (distribuidores, clientes). INFLACION Dentro del contexto de los países desarrollados ésta ha sido otra fuente de incertidumbre ya que han debido enfrentar índices anuales de dos dígitos. La inflación y sus consecuencias sobre la productividad pueden constituir un problema crítico. MANO DE OBRA Coexistieron las negociaciones laborales con el desarrolla de nuevos servicios de distribución y la racionalización de los servicios de transporte. CRECIMIENTO DE LAS OPERACIONES MULTINACIONALES Las operaciones multinacionales no significan simplemente importar y exportar. Las empresas toman conciencia de que deben producir y distribuir sus productos en todo él mundo para tener éxito a largo plazo en los mercados que se expanden. Pata obtener y mantener la competitividad y la economía de escala, es necesario utilizar las ventajas inherentes a las naciones en las cuales opera cada empresa. De ahí que las corporaciones multinacionales integran y controlan sus operaciones internacionales utilizando estrategias de producción y comercialización a escala mundial. Esta globalización requiere coordinar actividades complejas de forma tal que las compras, la producción y el financiamiento se lleven a cabo en los países que tienen menores costos. Esta perspectiva global lleva a una logística mundial que controle el proceso de despliegue de los activos en diferentes países con distintas leyes, culturas, niveles de desarrollo y aspiraciones nacionales. 7
  • 8. Estos factores obligan a las compañías a revisar como distribuyen sus productos. Al cambiar los mercados deben cambiar también los sistemas logísticos. CADENA DE ABASTECIMIENTO Cada vez existe una mayor conciencia del impacto de la logística sobre la rentabilidad. Esta conciencia creciente ha concentrado la atención en el manejo de todo el proceso logístico tomando mayor control sobre las acciones de los proveedores, distribuidores y clientes (que en conjunto comprenden la cadena de abastecimiento) para adaptar el ritmo de la producción a la demanda de los usuarios finales. Así se logran reducir los inventarios y los costos logísticos. Es decir se enfoca toda la cadena de abastecimiento en forma más integral, tomando en cuenta los canales y tendencias de evolución y, con frecuencia, los mercados en el que operan los proveedores de nuestros proveedores y los clientes de nuestros clientes. EL FUTURO Creemos que éste crecimiento se mantendrá por varios motivos: 1. Muchas empresas aún no han incorporado en un grado adecuado el concepto logístico en su quehacer empresario. Pero, para sobrevivir, deberán hacerlo. 2. La logística en el mundo sigue evolucionando y este crecimiento impulsará el nuestro. El tiempo que media entre que un tema se plantea en EE.UU. o Europa y en nuestro país es cada vez menor. 3. Nuestra geografía e infraestructura plantean un problema específico cuya solución no podemos demorar. Existe conciencia de que debemos aumentar nuestras exportaciones. Si bien estamos lejos de algunos de nuestros mercados, esto no significa un obstáculo insalvable, como lo demuestra la experiencia chilena. El Mercosur también plantea desafíos nuevos. 4. Gran parte del parque automotor de transporte de cargas es obsoleto. Sus propietarios (fleteros y pequeñas empresas) no pueden modernizarlo debido al bajo nivel de los fletes. Pero las exigencias de servicio llevarán a incorporar soluciones tecnológicas adaptadas a nuestras necesidades. 5. La formación y capacitación profesional en logística no necesarias para orientarse en este entorno turbulento. Una vez puestas en marcha contribuirán a que los, cambios se den en forma rápida y racional. La Logística se hace Presente en el Uruguay... Asociaciones Logísticas− Licitaciones de Logística y Distribución − Mega Centros de Distribución − Alianzas estratégicas entre empresas, se hacen presente en el ambiente empresarial uruguayo y la prensa los refleja como hitos destacados. ¿Cuál es el motivo de tal irrupción de la Logística en nuestra plaza? Uruguay y en definitiva la actividad empresarial uruguaya comienza a percibir la importancia de gestionar la SupplyChain (cadena de abastecimientos) a través del uso efectivo de la Logística como una de las pocos áreas pendientes de racionalización y oportunidad de generación de competitividad. En escenarios de gestión complicados tanto para exportadores, importadores y proveedores locales, el manejo efectivo de la logística creemos permitirá no mágicamente ganar mercados y clientes instantáneamente, pero si le darán al empresario una mayor probabilidad de incursionar con productos en nuevas latitudes o en nuevos escenarios comerciales. 8
  • 9. Que es SupplyChain y Logística? SupplyChain es la integración de los procesos claves del negocio, desde el consumidor final hasta el proveedor original, que provee productos, servicios e información relacionada que agregan valor para el cliente y otros interesados. Logística es una parte integrante de la SupplyChain (cadena de abastecimientos) que brinda las herramientas, procedimientos, información relacionada, sistemas de movimientos de materiales, almacenamiento e información y recursos humanos, necesarios para la gestión efectiva de cada uno de los eslabones de la SupplyChain (Cadena de Abastecimientos), teniendo siempre en cuenta que la fortaleza de esta cadena es aquella del eslabón más débil. Por ello las empresas deben visualizar cuales son los eslabones presentes en su SupplyChain (Cadena de Abastecimientos), esto es definir donde comienzan y terminan (clara delimitación) los eslabones de Logística de Abastecimientos, Logística de Producción o prestación del servicio y la Logística de Valor Agregado/Distribución (tal cual llega al cliente final). La Logística en el Uruguay. Sin duda las empresas comienzan a percibir la importancia de gerenciar y gestionar la logística como un área clave de la organización, sean estas de producción o servicios, sean empresas exportadoras o importadoras. Nadie se encuentra ajeno a la gestión efectiva de la misma, ni siquiera el tan mentado E−comercio, sea B2B ó B2C, en donde todo es virtual, pero una vez ingresado y aprobado el pedido en la red, alguien al final del día va a tener que ir al depósito o centro de distribución, preparar el pedido, embalarlo, etiquetarlo, colocarlo sobre un transporte (camión/avión/barco) y entregarlo físicamente. Desde la planificación de un depósito (o la adecuación de lo mismos), lay−out, maquinaria para movimientos de materiales, seguimiento y control de inventarios, distribución, se detectarán enormes áreas de racionalización de costos en la Cadena de Abastecimientos, que nos permitirán ser más competitivos. Es difícil encontrar una organización en donde se tengan registrados y cuantificados los costos logísticos. Ni pensar en reportes de eficiencia operativa en la cadena logísticas y de distribución. 9
  • 10. En Europa, se estima que hasta el 30% en la incidencia de los precios de los productos (cualquier sea el ramo de actividad) corresponden a costos logísticos, ya sea costos de almacenamiento, traslados internos, distribución e inmovilizados financieros de inventarios de materias primas, productos en procesos y productos terminados. El Supermercadismo. Todos hemos presenciado la irrupción del supermercadismo en la región y ahora en el Uruguay, y para los mismos la gestión efectiva de la logística es una aspecto crítico. Esto se percibe en el caso de las Mega Cadenas de Supermercados han desarrollado importantes Centros de Distribución (CD) con sistemas de almacenamiento y maquinaria de movimientos de materiales de última generación, gestionando el CD con sistemas informático por Radio Frecuencia y vinculados al sistema integral de la empresa (facturación, finanzas, etc.). Esta inversión sólo se justifica si la logística es percibida como un área estratégica. Otro aspecto interesante es como existen distintos actores integrados, que proveen los servicios a los Centros de Distribución. Un primer rubro, el inversor y constructor del CD el cual le pasa a la Cadena de Supermercados una tarifa por m2 por mes, luego otro rubro es el operador logístico responsable de todas las operaciones y la infraestructura logística (sistemas de almacenamiento, movimiento de materiales e informático) y también le factura por operaciones ( Ingreso, Picking, Egreso) y el último rubro es el transportista que genera una tarifa por pallet ó roll contaniner distribuido. Este razonamiento es válido tanto para terceros operando las distintas funciones de la logística y distribución o sí lo hace la propia empresa, en donde las anteriores tarifas son las que se registran en los presupuestos y balances económicos. La conclusión de esta reflexión es que estos procesos implican ciertos periodos de tiempo y etapas, que deben ser cumplidas en su totalidad, pues deben finalizar para ser procesos exitosos en un relación comercial o amortizaciones de largo plazo (5 a 20 años). Los pequeños comercios y proveedores de Supermercados. Sin duda estos actores han sido afectados por el supermercadismo y los mismos han comenzado a trabajar para mantener su competitividad. Sin duda la logística es un factor que deberán tener en cuenta para mantener condiciones de mercado y estándares de suministro. Un primer paso ya han dado estos actores uniéndose y definiendo grupos de compras, también las organizaciones gremiales o asociaciones que los nuclean han destinado recursos al desarrollo de actividades de consultoría y apoyo a la gestión de los comerciantes. Una etapa importante y clave es pensar la estrategia logística, como puede ser la instalación de un Centro Nacional de Distribución (CND) y una distribución consolidada que apunte a ganar economías de escala y por ende competitividad. A su vez dicho CND deber ser operado por expertos operadores logísticos aplicando las mejores prácticas logísticas por la complejidad que involucra. Los proveedores de los supermercados e importadores, deberán también lograr estándares de suministro a sus clientes en cuanto a palletizado de la mercadería, recepción de los pedidos vía electrónica (EDI−VAN), codificación de acuerdo a los requerimientos de los CD y etiquetado con códigos de barras. Estas tareas el importador y proveedor deberán realizarla y tenerla en cuenta en sus presupuestos y para ello deberán decidir si la realizarán ellos mismos o se la darán a un operador logístico tercerizado o subcontratado, especialista en estas actividades. Un ejemplo que hemos visto es el caso de Centro Inteligente de Distribución (CID) de los Supermercados 10
  • 11. Norte en Bs.As. en el cual al proveedor que no trae palletizada su mercadería de acuerdo a los estándares del CID, se le cobra US$ 10/ pallet para la palletización de la mercadería. Otra novedad es que el transportista descarga toda la mercadería del camión que arriba al CID, usando una carretilla eléctrica que le suministra el CID. Otro caso es el CND (Centro Nacional de Distribución) de TaTa en Uruguay, en el cual aquellos proveedores que no ingresan al CND la mercadería en las condiciones indicadas se informan en un reporte y se los califica por su eficiencia logística. Los exportadores. Este sector, en busca de permanente competitividad, debe sumar a sus instrumentos de gestión, la Logística y el uso de los instrumentos que ellas nos brinda. En definitiva generar eslabones fuertes y flexibles en sus Cadenas de Abastecimientos (SupplyChain). Se perciben dos escenarios en los cuales deben trabajar los exportadores. Un primer escenario es tener en cuenta la logística para optimizar la gestión interna de la empresa (la "microeconomía") . Se deben optimizar los almacenamientos y movimientos de materiales dentro de las organizaciones, usar las zonas francas y los puertos para mantener inventarios de insumos ó productos en procesos en sus formas básicas, contratar a empresas de logísticas para la realización de tareas como ser empacados, etiquetados y suministros a líneas que no sean parte del negocio principal del exportador y en las cuales el exportador muchas veces es ineficiente desarrollando las mismas y ni siquiera tienen control y registro de estos costos. El segundo escenario en el cual el exportador debe desarrollar la logística es para captar nuevos mercados y clientes, a través de colocar en los mercados destinos en depósitos (fiscales ó zonas francas) de operadores logísticos parte de su mercadería. Esta es una excelente estrategia a desarrollar por parte de los exportadores en los mercados a los cuales se quiera acceder. Esta estrategia se plasma con el uso de CLR (Centros Logísticos Regionales), que pueden estar ubicados en zonas francas, puertos libres, depósito fiscales, etc. Los exportadores deberían colocar sus productos en depósitos en el exterior, pero los productos en sus formas básicas, como ser trajes sin grifas, botellas de vino sin las etiquetas, piezas grandes de telas, etc. y en definitiva contar con un operador logístico en el CLR que realice las actividades de valor agregado de colocar las etiquetas, grifas, fraccionar las piezas de tela, etc. y preparar los pedidos contra la recepción del pedido del cliente. Recordemos que al estar esta mercadería cercana al cliente (dos o tres días)este puede contar con el producto customizado, esto de acuerdo a sus requerimiento específicos, pagándose los derechos aduaneros contra la orden del cliente o vendiendo el exportador FOB operador logístico. Los exportadores chilenos desarrollan esta estrategia logística en el Puerto de Amberes para suministrar al mercado europeo productos como los vinos, juguetes de maderas (los pintan el operador logístico contra la solicitud de colores del cliente europeo). Si todos recordamos una esquema básico de Marketing que es el de las 4P que son Precio, Producto, Publicidad y Plaza(Logística y Distribución), esta última P de Plaza (Logística y Distribución) aun tiene alto potencial de desarrollo y mejora de costos. Nos asombraremos de las oportunidades que surgen en cuanto a competitividad en el desarrollo efectivo de eslabones de la Cadena de Abastecimientos (SupplyChain) apoyados y fortalecidos por la gestión Logística. 11
  • 12. La definición y manejo efectivo de los eslabones de la Cadena de Abastecimientos (SupplyChain) apoyados y fortalecidos por la logística es una de las pocos áreas de gestión que quedan para que las empresas sobrevivan y se diferencien en la "aldea global". El Comercio Electrónico Sin duda el advenimiento de la red (internet) a nuestras vidas y negocios, han provocado, provocan y provocarán profundos cambios en el manejo de los negocios. Una de las razones que muchas empresas que comercializan en la red hayan tenido tantos problemas o se haya creado cierto descreimiento en los negocios en la red, es la ausencia de soportes físicos tangibles a la gestión virtual que se da al negociar a través de la red. El soporte físico que está ausente en muchos casos es el eslabón que resultó mas débil al momento del desarrollo de la e−cadena (e−chains) y es justamente a través del soporte tangible que brinda la logística que se fortalecen los eslabones débiles de la e−cadena. Muchos de los desarrollos de negocios virtuales, portales, sitios de compra electrónica han hecho hincapié en el desarrollo del software, hardware y humanware para la presentación del negocio virtual, pero no han percibido la importancia del software logístico (procedimientos operativos para el flujo de bienes/servicios), hardware logístico (sistemas de almacenamientos, centros de distribución, sistemas de movimientos de materiales y sistemas de información) y humanware logístico (recursos humanos) que son los encargados de las transacciones y movimientos físicos que harán posible que los productos arriben de los proveedores a los clientes. El desafío y la ruptura o cambios de paradigmas que genera el comercio electrónico en nuestras organizaciones y vidas personales, hacen que también se rompan o cambien paradigmas de la gestión de las cadena da abastecimientos (SupplyChain) y en definitiva debamos innovar en la gestión logística. Las proyecciones exponenciales de desarrollo de comercio electrónico y tomemos las proyecciones más conservadoras, hacen que la logística a través de sus herramientas sea una factor clave para fortalecer los débiles eslabones de las e−cadenas. A través de las instalaciones de CLR (Centros Logísticos Regionales), infraestructura de picking intensivos y flexibles y fuertes sistemas de información le darán absoluta transparencia y trazabilidad a los eslabones de las e−cadenas, así como efectividad en el flujo de los bienes o servicios adquiridos. Como conclusión a la presentación de los escenarios donde nos dan una clara visión de la universalización de la logística en los negocios y por ende la importancia del desarrollo de la cadena competitiva, pues ya no alcanza con la tradicional cadena de abastecimientos. Mas allá del pool de compras Los autoservicios y pequeños comerciantes siguen apuntando sus baterías a las grandes superficies. Si bien hace tiempo que están trabajando en tal sentido, luego de la apertura del Géant la frecuencia de contactos ha aumentado considerablemente. La lucha ha dejado nuevos heridos; las casas de electrodomésticos han entrado al campo de batalla. La estrategia de los autoservicios apunta a igualar el poder de compra de los hipermercados. Los "pool de compra" existentes procuran coordinar esfuerzos para formar grupos más poderosos. Otra de las líneas de 12
  • 13. acción es la generación de posibles acuerdos con proveedores locales que también han sufrido las consecuencias de las imposiciones de los grandes supermercados. Sin lugar a dudas el precio de compra es una de las principales barreras que las cadenas de supermercados han impuesto para defender su posición de mercado. Pero los precios bajos deben corresponderse también con costos operativos bajos. En este sentido, los grandes supermercados han apostado a la consolidación de sus inventarios en centros de distribución gestionados con sistemas informáticos especializados. La ventaja competitiva Los autoservicios ya han esbozado la idea de compartir canales de distribución como herramienta para abatir los costos operativos. Sin embargo no se ha hecho el énfasis que el tema merece si consideramos que es en este terreno donde las cadenas de supermercados tienen la mayor ventaja competitiva. Como "mayor ventaja competitiva" nos referimos a aquella que es la más difícil de imitar por los competidores, en este caso los autoservicios y pequeños comercios. No se trata tan solo de aumentar la escala del negocio para conseguir mejores precios; tampoco es suficiente con pedirle al proveedor que entregue en un único lugar para bajar algunos costos. Un centro de distribución implica infraestructura y maquinaria especializada, un sistema informático de gestión y, por sobre todas las cosas, "know−how" logístico. La logística como herramienta de gestión Se ha hablado de la feroz competencia a la que se deben enfrentar almacenes y autoservicios y de las condiciones comerciales a las que se ven sometidos los proveedores. Pero hay un tema, por cierto no menos importante, que hasta ahora no ha sido explícitamente abordado. Ya sea por desconocimiento u omisión, el impacto que los supermercados están teniendo en el desarrollo logístico regional parece no estar en la agenda de los actores involucrados. ¿Qué tiene que ver la logística en todo esto? Bueno, el supermercadismo puede ser analizado como un negocio logístico. Las herramientas de gestión para planificar y controlar el flujo de mercaderías desde los proveedores hasta el consumidor final, pertenecen al área de conocimiento llamada logística. Dicho de otra manera: para que en la góndola del supermercado se encuentre disponible el producto adecuado en el momento oportuno, se aplican técnicas de la gestión logística. Si pensamos en un local de cualquiera de los grandes supermercados quince años atrás, nos daremos cuenta de los que estas empresas han avanzado desde el punto de vista del diseño, los servicios y la tecnología aplicada para vender más y mejor. Ahora los cambios operan detrás de la góndola, impactan fuertemente sobre los proveedores y tienen un alcance mayor que tan solo las condiciones comerciales. Los supermercados están actuando sobre sus costos operativos y estos están vinculados con el movimiento y almacenamiento de las mercaderías. Las principales empresas del rubro están construyendo centros de distribución equipados con infraestructura y maquinaria especializada y sistemas de gestión que permiten operar en forma segura a bajos costos. Para que estos centros de distribución operen eficientemente, la mercadería debe ser acondicionada de una forma especial. Esto implica nuevas exigencias para los proveedores que ahora deberán entregar, con puntualidad inglesa, pedidos más pequeños y frecuentes, etiquetados con código de barras, paletizados y asegurados con flejes, nylon termocontraible o film strech. También se les exigirá la posibilidad de recibir las órdenes de compra vía electrónica, utilizando la tecnología EDI o Internet. 13
  • 14. ¿Amenaza u oportunidad? Por supuesto que las condiciones comerciales han preocupado, y con razón, a los proveedores, pero las nuevas exigencias impuestas en el manejo de las mercaderías no deben ser menospreciadas. Estas nuevas condiciones de entrega pueden dejar a algunos proveedores fuera del mercado, ya sea porque no estén capacitados para cumplirlas, o porque no puedan hacerlo a un costo razonable. Sin embargo, entendemos que estas nuevas reglas significan una oportunidad para la mejora. Así como aquellas empresas que implantaron sistemas de calidad, extendieron esas prácticas (y sus beneficios) a los proveedores, otro tanto ocurrirá con la logística. Si el uso de estas herramientas de gestión abate los costos operativos de los supermercados, también lo hará con los costos de los proveedores y de los autoservicios. Significa también oportunidades para nuevos tipos de negocios, como los operadores logísticos y los proveedores de redes de valor agregado para el intercambio electrónico de datos. La necesidad de inversión En un Uruguay donde cierran industrias y comercios, se están realizando inversiones en depósitos, software de gestión, infraestructura de almacenamiento y maquinaria para movimiento de materiales. Se está desarrollando una nueva área de servicios que le permitirá a las empresas tercerizar la logística, profesionalizando su gestión y sin necesidad de inversión. Los operadores logísticos son empresas de servicios que se especia−liza en el almacenaje, manipuleo y distribución de mercaderías. Productores nacionales e importadores podrán variabilizar los costos y flexibilizar su organización. Más allá del pool de compras Para poder competir eficientemente, el pool de compras debe sofisticarse un grado más y convertirse en un grupo de empresas que compartan recursos para gestionar el almacenamiento de mercaderías, la preparación de pedidos y la distribución. El principal negocio de los autoservicios es la venta de bienes y servicios. Agruparse para tercerizar la gestión de sus mercaderías liberaría recursos que podrían ser aplicados en marketing o mejorar la gestión de compras o en capacitar a su fuerza de ventas fortaleciendo su principal ventaja competitiva: la atención personalizada. Existe también la posibilidad de deshacerse de algunos activos y variabilizar los costos operativos. Una visión estratégica y la toma oportuna de decisiones, pueden convertir las amenazas que significan las nuevas reglas del mercado en oportunidades para mejorar la gestión de la empresa. LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO CONCEPTO DE APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS Compras es la función cuyo objetivo consiste en contribuir a minimizar el coste integral de aprovisionamiento. Se ocupa de: • Participar en la definición y especificaciones de los materiales y productos a comprar. • Analizar y valorar alternativas de diseño y tecnologías • Seleccionar los proveedores más idóneos El concepto de aprovisionamiento es uno de los tres que integran el ámbito de la logística (junto con producción y distribución) y está integrado por las funciones de: 14
  • 15. • Compras • Recepción • Control de entrada (calidad, cantidad) • Stock de materias primas • Almacén de materias primas • Alimentación a producción Estas dos últimas son opcionales, esto es, pueden estar integradas al proceso de aprovisionamiento o bien en los procesos de distribución y producción respectivamente, en función de las características de la empresa. El proceso de aprovisionamiento tiene como objetivo minimizar el coste de los materiales en el momento de su consumo. Para conseguir este objetivo, las herramientas básicas a utilizar son: • Selección del proveedor adecuado • Frecuencia de reaprovisionamiento • Nivel de stock de seguridad • Homologación y control de la calidad Aprovisionamiento es el proceso que tiene por objetivo minimizar el coste de los materiales en el momento de su consumo. Funciones que integran el proceso de aprovisionamiento: • • Compras. • Recepción de materiales. • Control de entrada. • Stock de materias primas. • Almacenamiento de materias primas. • Suministro de los materiales a producción. Si se analizan estas funciones, la variable que mayor repercusión tiene es la elección del proveedor. Pero la elección del proveedor es algo característico de una función típica de la empresa como es Compras y ello conduce muchas veces a que los conceptos Aprovisionamiento y Compras se entrecrucen; para algunos, Aprovisionamiento está incluido en Compras y para otros, al revés. 15
  • 16. Al objeto de clarificar criterios, se entenderá por compras la función que selecciona al proveedor y por aprovisionamiento el proceso logístico ya definido. En consecuencia, el responsable de Aprovisionamiento normalmente realiza las funciones de Director de Compras ya que, como se ha indicado, la elección del proveedor idóneo es el medio principal para conseguir su objetivo, y sólo en empresas de tamaño muy grande o con una alta complejidad en el proceso de entrada de materiales, estas dos funciones están asignadas a puestos diferentes. ÁMBITO EN LA GESTIÓN DE COMPRAS. Dentro de cualquier gestión empresarial es básico definir cuál es el ámbito que la enmarca, es decir, que fronteras delimitan la función y cuál es el contenido de la misma. El objetivo de Compras es contribuir a minimizar el coste integral de aprovisionamientos. Para analizar el ámbito de la función de compras, deben plantearse las siguientes preguntas: • • • • • • • • • Que comprar Cuanto comprar Como comprar Cuando comprar Donde comprar A quién comprar A qué precio comprar En que condiciones comprar En función de las personas y departamentos que tienen poder de decisión sobre los anteriores aspectos, se constata que el departamento de compras tiene tres fronteras, dos de las cuales provienen de otras funciones de la empresa y la tercera está limitada por la propia función de compras. Estas tres fronteras son: Que comprar: Como es obvio, la definición del producto no depende de compras sino del departamento técnico. Cuánto comprar: Es responsabilidad del proceso logístico definir las necesidades de los productos y el plazo de reacción para comprarlos. Dónde comprar: 16
  • 17. Esta frontera esta limitada por la propia función de Compras, que con sus conocimientos de mercado enmarca dónde es posible comprar. Dentro del marco definido por estas tres fronteras, Compres puede tomar decisiones con plena autonomía: • • • • • • Cómo Cuándo A quién A qué precio y En que condiciones Este marco constituye el objetivo y contenido de esta función, según se ilustra en el gráfico siguiente: EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS QUE COMPRAR CUANTO COMPRAR OBJETIVOS COMO COMPRAR CUANDO COMPRAR A QUIEN COMPRAR A QUE PRECIO COMPRAR EN QUE CONDICIONES COMPRAR DONDE COMPRAR En síntesis, la gestión de compras consiste en conseguir el mínimo coste integral de aprovisionamiento de los materiales y productos que precisa adquirir la empresa, Participando activamente en la definición y especificaciones de los mismos, mediante la valoración económica de las diversas alternativas técnicas de diseño y la aportación de la tecnología existente en el mercado de aprovisionamiento. Consiguiendo que los proveedores adapten su plazo de reacción al horizonte fiable de necesidades de consumo que tiene la empresa. Actuando en un mercado de aprovisionamiento conocido, e investigando de forma que permita una previa selección de proveedores idóneos para cada tipo de material y negociando con ellos hasta obtener las mejores condiciones de aprovisionamiento. 17
  • 18. FUNCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS Definición clásica: a) Puntual: cantidad/calidad/puntualidad/proveedor b) En el tiempo: mantenimiento de lo anterior en el tiempo − Optimizar necesidades propias − Situaciones criticas. Planes alternativos − Selección de proveedores − Desarrollo de nuevos productos y proveedores − Revisión de: especificaciones − estandarización − análisis de valor − Establecer estrategias comerciales de compra − Compras y gestión de pedidos − Control de entregas − Compras y gestión de stocks − Proyecciones de demanda y cálculo de lotes económicos de compra − Función de auditoria − Compras como departamento de servicio a otros − Compras como filtro de urgencias y emergencias − Compras como fuente de conocimientos técnicos − Manual de compras: políticas y procedimientos − Relaciones con proveedores, entidades de control y con el interior de la empresa − Central de compras − Centro de distribución − Amortiguar cambios de precio − Planes de inversión y presupuestos de funcionamiento − Compras como fuente de información estratégica del "Mercado" 18
  • 19. − Informa y actualiza costos y su evolución futura − Venta de chatarra y material en desuso, etc. − Método "Kiss" y reducción del número de proveedores − Lucha contra los monopolios y reducción de dependencias inconvenientes − Desarrollo de "proveedor único" cuando se justifica − Estrategia logística/Sistema logístico total − Compras e información; tecnología de información: computación y comunicaciones − Medida de la eficiencia del departamento de compras − Medida del cumplimiento y evaluación de Proveedores − Normalización y compras: participación en el Sistema de Calidad y Aseguramiento de la Calidad; cumplimiento de Normas internamente y con proveedores (por ejemplo Normas ISO 9000) − Tercerización de Actividades de la Empresa − Tercerización de parte del proceso de Comprar − Establecimiento de Alianzas Estratégicas NECESIDADES DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS • Físicas: ubicación, accesibilidad, local, muebles y útiles, vehículos, etc. • Comunicaciones y viajes • Procesamiento de datos y computación. Sistema de información 19
  • 20. • • • • • • • • Interrelaciones: Administración general Otros departamentos Información: fuentes posibles Manual de Compras: políticas y procedimientos; metas y estrategias Códigos de ética Personal Estrategia comercial y estrategia logística LA NEGOCIACIÓN Y LAS COMPRAS • El arte de negociar: sicología y actitudes • Preparación previa a la negociación: − Conocimiento de la necesidad − Puntos fuertes y débiles de cada parte − Conocimiento del mercado: actual y tendencias − Conocimiento del proveedor − ¿metas de cada uno? • Estrategia básica; plan "B" y alternativas; desarrollo al futuro • Negociación con un monopolio: − La información y planes de compra "como moneda de cambio" − Presiones legales − Presiones sociales − Cartel de compradores − Planteo de "fórmula − costing" concretas RELACIONES DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA • Dentro de la empresa: ••• • 20
  • 21. • • • • • • Finanzas Costos "Producción" Marketing y ventas Ingeniería/laboratorio Logística/planificación Administración Gerencia general Almacén • Transportes/recepción − expedición • Todos sus "clientes internos" • Comités de análisis de valor, círculos de calidad, etc. • Fuera de la empresa: • • • • • • • • Proveedores actuales Proveedores nuevos y potenciales Competencia Organismos de divulgación y enseñanza, publicaciones especializadas Cámaras o asociaciones empresariales o laborales Organismos públicos (estatales, municipales, etc.) Sociedades de control Socios en alianzas estratégicas EVALUACIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO La Encuesta de Nivel de Servicio es una herramienta que permitirá relevar información que ayudará a evaluar y mejorar el servicio que brinda el departamento de compras a todos sus "clientes internos" o clientes dentro de la erripresa. ENCUESTA "INTERNA", aplicada al personal del departamento de compras: a) bondad del servicio: ¿qué opinan? b) ¿qué tan bien se conoce lo que quieren los clientes? c) ¿qué atributos del servicio importan más? ENCUESTA "EXTERNA", aplicada a todos los "clientes" dentro de la empresa: a) bondad del servicio: ¿qué opinan? b) ¿se sienten consultados e interpretados respecto a sus necesidades? •• • 21
  • 22. c) Indique los atributos del servicio que más le importan Atributos del servicio de un departamento de compras • • • • • Velocidad de respuesta ante consultas puntuales. Porcentaje de solicitudes cumplidas dentro del plazo de entrega previsto. Porcentaje de solicitudes cumplidas en coincidencia con lo solicitado. Capacidad de respuesta ante urgencias o emergencias. Agilidad en la solución de desvíos: reposición de mercadería mal comprada, errores de interpretación, etc. • Accesibilidad al jefe del departamento u otro personal (tiempos de espera para comunicaciones, entrevistas, etc.) Exactitud de la información intercambiada. Capacidad para la interpretación de especificaciones. Flexibilidad ante situaciones no previstas Acceso fuera del horario normal, días festivos, etc. Según el tipo de organización y del cliente interno de que se trate, podrán variar los atributos y la importancia relativa de cada uno de ellos. ENCUESTA DE SERVICIO A CLIENTES a) ¿Qué percepción tiene usted del servicio entregado a sus clientes? Muy bueno Bastante bueno Regular No es bueno b) ¿Como calificaría usted la información que dispone respecto al nivel de servicio esperado por sus clientes? Muy completa Competa Relativamente completa Insuficiente Nula ••• • 22
  • 23. c) ¿Cuáles son las cuatro principales variables de servicio que usted deberiá considerar de acuerdo a la opinión de sus clientes? 1. 2. 3. 4. ACTIVIDAD DE "SERVICIO " A OTROS • • • • • • ¿Qué es servicio? Atributos del servicio Calidad del servicio Expectativa, vivencia y servicio específico Nivel de servicio Encuesta interna y externa al departamento de compras sobre nivel de servicio PRINCIPIOS Y ESTÁNDARES DE LA PRÁCTICA DE COMPRAS Fidelidad a su compañía Justicia con sus "clientes" Fe en su profesión De estos principios deriva el NAPM estándar de la práctica de compras. NAPM ESTÁNDAR DE LA PRÁCTICA DE COMPRAS • Evite el intento y apariencia de una práctica no ética o comprometida en relaciones, acciones y comunicaciones. • Demuestre fidelidad a su empleador siguiendo diligentemente las instrucciones de éste, usando cuidado razonable y solo autoridad otorgada. • Absténgase de cualquier negocio privado o actividad profesional que pudiera crear un conflicto entre sus intereses personales y los de su empleador. • Absténgase de solicitar o aceptar dinero, préstamos, créditos o descuentos perjudiciales, o aceptar regalos, favores o servicios de actuales o potenciales proveedores que pudieran influir o aparecer como influencia en decisiones de compra. • Maneje la información confidencial o apropiadamente con sus empleados y proveedores con cuidado y consideración de ramificaciones éticas y legales y de regulaciones gubernamentales. • Jerarquice las relaciones positivas con proveedores a través de la cortesía y la imparcialidad en todos los pasos del proceso de compras. • Absténgase de acuerdos recíprocos que restrinjan o impidan la competencia. •• • 23
  • 24. • Conozca y obedezca la letra y espíritu de las leyes actuales sobre la función de compras y manténgase alerta de las ramificaciones legales de las decisiones de compras. • Promueva que todos los segmentos de la sociedad tengan la oportunidad de participar demostrando apoyo a las compañías pequeñas y pertenecientes a minorías. • Evite compras personales no relacionadas al negocio en programas auspiciados por su empresa. • Aumente la eficacia y el nivel de la profesión de compras manteniendo y mejorando el conocimiento técnico y el comportamiento. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES • Idoneidad moral, técnica y financiera • "Capacidad" de entrega con especificaciones (% de desvíos en entregas con "calidad" y "puntualidad") dadas. • Procesamiento de pedidos y sistema de entrega • Sistema de Calidad/Aseguramiento de la Calidad • Certificaciones vigentes (ISO 9000 u otras) • Planes de Calidad: Calidad Total, Programas JIT, Reingeniería de Procesos, etc. • Flexibilidad • Accesibilidad • Desarrollos futuros • Localización • Políticas de la Empresa: Compras, Ventas, Personal, Calidad, etc. DESARROLLO DE PROVEEDORES • • • • Visita al proveedor Despertar y motivar el interés del proveedor Comunicación de intereses; desarrollo Colaboración, técnica, financiera y administrativa Diseño conjunto de la estrategia logística Fórmulas de costo; precio = costo + utilidad Reducción del costo del proveedor Capacitación y participación en nuestros programas de mejora (Justo a Tiempo, Reingeniería de Procesos, etc.) ••• • 24
  • 25. • Desarrollo de Proveedor Único. Ventajas. SELECCION DE PROVEEDORES Criterios de Calidad (AMERICAN SOCIETY POR QUALITY CONTROL) • Productos sin rechazo durante un período de tiempo • Sin rechazos por incidentes no relacionados con el producto • Aprobación de la evaluación realizada en las instalaciones del proveedor Criterios de Evaluación del Servicio de los Proveedores Aparte de la calidad y el precio: • • • • • • • Tiempo de respuesta Variabilidad Capacidad de respuesta Flexibilidad Manejo de situaciones especiales; garantías Políticas y procedimientos de interacción Atención del cliente EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Factores de calidad • • • • • • • • • • • • • Actitud del equipo directivo Gestión progresista Motivación para el mejoramiento continuo Focalización en la satisfacción del cliente Actitud positiva hacia la calidad Antecedentes históricos del proveedor Entrega JIT Ubicación geográfica Personal técnico y Equipos de Producción Investigación y Desarrollo Grado de control de procesos Limpieza de los locales Certificación de calidad PROVEEDOR ÚNICO VERSUS MÚLTIPLES PROVEEDORES Desventajas con múltiples proveedores: •••• • 25
  • 26. • Variabilidad en la calidad • Costos logísticos elevados • Bajo nivel de servicio de Entrega Costos elevados del Departamento de Compras Pérdida de descuento por volumen de compras Pérdida de capacidad negociadora Divulgación de información confidencial Altos costos de formación profesional NOTA: La reducción del número de proveedores es considerada una Meta Estratégica por las empresas mejor posicionadas en el mundo. MEDIDA DE LA EFICIENCIA DE UN DEPARTAMENTO DE COMPRAS • • • • • • • • • • • • • Parámetros que miden la eficiencia de la función Costos internos por falta de productos Costos internos por desvíos en la calidad al no cumplir especificaciones Cumplimiento de urgencias, capacidad de respuesta Quejas de los "clientes internos" y de los proveedores Desvíos frente al presupuesto programado; explicación de los desvíos Desarrollo de nuevos proveedores; dependencias críticas Erogaciones reales frente al presupuesto de funcionamiento previsto; excesos en comunicaciones, viajes, horas extras, inversiones, etc. Estrategias comerciales y logísticas implementadas Aplicación y actualización del manual de compras Seguimiento y calificación de proveedores Respuestas en encuestas de nivel de servicios Evolución de parámetros básicos en el tiempo: ¿mejorando o empeorando según últimos tres ejercicios? Ejemplos dé parámetros que miden la eficiencia de la función • • • • • • • • • % solicitudes entregadas en fecha % solicitudes entregadas con calidad requerida % solicitudes con entrega rechazada % desvío presupuesto de compra/compras reales % desvío presupuesto interno de gestión % de órdenes urgentes procesadas N° órdenes de compra procesadas Presupuesto de compras vs presupuesto interno Costo de gestión por orden •••• • 26
  • 27. • ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA EFICIENCIA DE UN SISTEMA DE COMPRAS • • • • • • • • • Objetivos definidos Parámetros a considerar Políticas y procedimientos explícitos Sistemas de apoyo a la gestión Sistema de manejo de información Sistema de monitoreo y control permanente Estrategia de coordinación y cooperación con otras áreas Estrategia para la negociación y administración de contratos Estrategias definidas en otras áreas: Partnering, Outsourcing, Calidad, Compras Justo a Tiempo, etc. VARIABLES A CONSIDERAR EN EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO/COMPRAS • • • • • • • • • • • • • • • Tiempo de entrega Variabilidad en el tiempo de entrega Porcentaje de entregas a tiempo Porcentaje de veces con disponibilidad de stock Conveniencia de la comunicación/procesamiento de órdenes Habilidad de expedición Atrasos causados por error de vendedores, envíos incompletos o atrasados Confiabilidad del producto Facilidad de mantención/operación Fallas en el producto causadas por partes/materiales Rechazos por calidad Especificaciones técnicas Servicio − entrenamiento técnico ofrecido Competitividad del precio Confiabilidad del representante de ventas Experiencia pasada con el vendedor Reputación del vendedor en general Términos financieros Servicio de post − compra Flexibilidad del vendedor en ajustarse a las necesidades de la compañía Capacidades de ingeniería/diseño EL SISTEMA DE INFORMACIÓN Datos que debiera considerar el sistema de información para poder medir y evaluar el rendimiento en el área de abastecimiento/compras: • Item comprado: número y descripción • • 27
  • 28. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Cantidades requeridas Fecha en que el ítem es requerido Fecha en que la requisición de compra es recibida y autorizada Número de requisición o autorización Proveedores contactados Fecha en que el proveedor es contactado Programa de descuento en los precios del proveedor Número de la orden de compra Fecha en que la orden de compra es colocada Precio de compra por unidad Cantidad o porcentaje anual comprado Precio de compra por unidad planificado Nombre del proveedor Dirección del proveedor Fecha comprometida por el proveedor Tiempo de entrega por parte del proveedor Fecha en que el item es recibido Cantidad recibida Items aceptados o rechazados Localización de almacenamiento Comprador Unidad MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE ABASTECIMIENTO Y COMPRAS Ejemplos de medidas de productividad Ordenes procesadas/Costo total Abastecimiento − Compras U$ total adquisiciones/Costo total Abastecimiento − Compras •••• • 28
  • 29. • Otras medidas de efectividad • • • • • • • N° y % de proveedores visitados o entrevistados por período % total de proveedores calificados % total de ventas por proveedor calificado % de proveedores locales vs. externos % de adquisiciones que consideran 1 sólo proveedor % de nuevos proveedores calificados según precio, demoras en la entrega y calidad % de horas dedicadas a adquisición de bienes A, en relación con horas dedicadas a bienes B y C. MEDIDAS DE CALIDAD EN RELACIÓN CON LAS ÓRDENES DE COMPRAS • % de órdenes generadas sin demora o problemas de información • N° y % de órdenes que requieren atención especial o modificaciones Diagnóstico • • • • Información inadecuada o incompleta Errores en el procesamiento de las órdenes Cambios en los requerimientos Errores en precios considerados items equivocados MEDIDAS DE CALIDAD EN ABASTECIMIENTO Y COMPRAS Medidas de calidad/servicio en productos que llegan • % de productos, órdenes que cumplen especificaciones de calidad/servicio • N° y % de órdenes que no cumplen especificaciones Diagnóstico • • • • • • • Producto incorrecto Materiales no cumplen especificaciones Cantidad es incorrecta Recepción tardía Etiquetado incorrecto Problemas con envases o embalajes Deterioro, daños Costos asociados • Costo de devoluciones/re−orden • Retrasos en producción/paralización • • 29
  • 30. • • • • Necesidad de realizar sustituciones Costo de incrementar el control Costo de incrementar stock Ventas perdidas MEDIDAS EN RELACIÓN CON LA CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES % de proveedores que están certificados % de proveedores que operan asociados (partnerships) % de proveedores en entrenamiento para hacer negocios con la empresa • % del negocio cubierto por proveedores de alta calidad • % de negocios cubierto por contratos de largo plazo ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTOS • • • • • Vinculada a los clientes "internos" Vinculada a los proveedores Vinculada a necesidades propias del departamento Desarrollos en el tema Tendencias de futuro Factores a considerar en el Análisis Externo • • • • • Relación con proveedores (Calidad, asociaciones comerciales, justo a tiempo, fórmula costing, etc.) Nuevos proveedores, sustitutos y planes alternativos Poder de los proveedores (monopolios, oligopolios, integración de proveedores, etc., etc.) Dependencia de los proveedores de nuestra empresa (aspectos legales, sociales, etc.) Normalización (Normas de "Aseguramientto de la Calidad", por ejemplo, Familia de Normas ISO 9000) • Informatización global (EDI, etc.) • Outsourcing o tercerización de actividades • Situación en el mercado y en la sociedad de la Empresa (fortaleza financiera, imagen, penetración, etc.) Factores a considerar en el Análisis Interno • • • • Recursos humanos (capacitación, selección, evaluación de desempeño, etc.) Tecnología de Información (computación, comunicaciones, redes, etc.) Organización intenta (procesos, toma de decisiones, funciones y tareas, manual de compras) Manejo de información (sistema de información e indicadores de gestión: relativo a clientes internos, stock, proveedores, medidas de eficiencia, etc.) • Relaciones y coordinación con clientes internos • Capacidad de negociación • • 30
  • 31. • • Capacidad de gestión de la calidad, de los costos y el tiempo OUTSOURCING O TERCERIZACIÓN Ejemplos de actividades a tercerizar • • • • • • • • • • Aseo Alimentación Seguridad Transporte Gestión de Flotas Distribución Construcción Pública Recaudaciones y cobranzas Publicidad Selección de personal Informática Aplicaciones especiales en Marketing y Comercialización (Telemarketing, lnvestigaciones de Mercado, etc.) • Gestión de Compras y Stocks • Control de actividades ya tercerizadas Diferencias del "Outsourcing" respecto del "Service" • • • • • Es un concepto más amplio Son soluciones integrales a problemas específicos Son más a medida del cliente Mayor tamaño y complejidad Suele implicar una asociación o acuerdo más global Beneficios del Outsourcing • • • • • • • • • Permite concentrarse en las funciones propias del negocio Ahorro de costos Se "conocen" realmente los costos Servicios más efectivos Delegación a expertos Es el negocio del experto Transferencia a gasto variables Racionalización (optimización) de recursos Acceso a tecnologías de punta • • 31
  • 32. Caso específico: qué se puede externalizar en "Informática" • • • • • • • • • • Entrada de datos (digitación) Microfichas, CD−Rom u otras formas de almacenamiento masivo Mantenimiento del hardware Programación de aplicaciones Administración de Departamentos de Informática Procesamiento de grandes volúmenes de información Administración de redes de comunicaciones Administración de centros de información y helpdesk Conversión de sistemas y proyectos de integración Instalación de PC Recomendaciones básicas en un proyecto de Outsourcing • Desarrollar una visión de largo plazo • Planificar que se puede externalizar y que no • Ir más allá de un simple contrato − Participación de resultados − JointVentures, Alianzas, Sociedades • Cuantificar el costo interno antes de negociar • Negociar tarifas variables • El contrato debe ser negocio para ambos No ocultar las exigencias reales No externalizar lo que es o puede constituir una habilidad competitiva • • 32
  • 33. SISTEMA DE APROVICIONAMIENTO EL APROVISIONAMIENTO JIT. El JIT es una de las estrategias que pueden adoptarse de integración de la cadena logística que contribuye a reducir los tiempos de respuesta. En un enfoque JIT el sistema no debe desarrollar ninguna actividad hasta que no sea requerido para ello. Sistema tradicional: Consiste en la fabricación de productos en lote que se posicionan en los canales de distribución de forma anticipada al conocimiento específico de la demanda (enfoque push). Sistema JIT: Consiste en cambiar el sistema tradicional por un sistema en el que el tamaño de lote se aproxime cada vez más a la unidad (enfoque Pull). Uno de los condicionantes fundamentales para la aplicación del JIT es la integración con el proveedor. En la sesión dedicada a analizar los conceptos en que se basa la logística integral, se ha puesto de manifiesto que uno de los aspectos más críticos y que constituye un objetivo clave de la función logística reside en la reducción de los tiempos de respuesta. La progresiva integración de la cadena logística es el instrumento que debe permitir recortar este tiempo de respuesta. Esta integración se plantea a diferentes niveles: Con proveedores, que se aborda en este mismo capítulo. En el seno de la propia empresa, mediante la reducción del tiempo empleado en las actividades y procesos que no aportan valor añadido. Ello se abordará con mayor profundidad en el capítulo dedicado a la Dirección de Operaciones. Con clientes, estableciendo fórmulas de colaboración que se traduzcan en una mejora del valor para el consumidor o cliente final. Las prácticas que algunas empresas han empezado a poner en marcha en el marco del ECR (EfficientConsumer Response), especialmente en la distribución de bienes de gran consumo, constituyen ejemplos de ello. Los principios de esta modalidad de integración se presentan en el capítulo dedicado a la gestión de la cadena logística (SuplyChain Management). En cualquier caso, las tecnologías de la información jugarán un papel estratégico en la consecución de mayores niveles de integración, como ya se ira poniendo de manifiesto a lo largo del presente módulo. En el presente capítulo se analizarán las razones y consecuencias que han generado esta presión sobre la reducción de los tiempos de respuesta, y el aprovisionamiento JIT como uno de los instrumentos que permite esa reducción. LA REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE RESPUESTA. 33
  • 34. El tiempo de respuesta puede ser visto desde dos ópticas distintas, la del proveedor y la del cliente: Punto de vista del cliente: Para este, es el tiempo que transcurre desde que hace un pedido hasta que recibe el producto. Punto de vista del proveedor: Para él, el tiempo de respuesta es el tiempo que transcurre hasta poder convertir un pedido en dinero, ya que debe inmovilizar un capital que no se recupera hasta que se realiza el cobro por parte de su cliente. La necesaria reducción del tiempo de respuesta viene impuesta por diferentes factores: La progresiva reducción del ciclo de vida del producto: En las últimas décadas, los ciclos de vida de los productos han ido reduciéndose de manera exponencial. Si las primeras máquinas de escribir tenían un ciclo de vida del orden de 30 años, su equivalente en la actualidad, los procesadores de texto, tienen una vida que puede ser incluso inferior a un año. Tanto es así que, en la actualidad, cuando un producto sale al mercado ya suele estar incluso obsoleto. La exigencia de los clientes en reducir sus stocks. Ya se ha identificado que la importancia de reducir los stocks por su influencia en los resultados ha sido una de las principales causas que han impulsado la necesidad de la gestión logística en las empresas y organizaciones. Todo ello se matizará en el capítulo dedicado a gestión de la distribución. Las empresas que han conseguido reducir sus inventarios han reconocido las ventajas que ello les ha reportado en cuanto a una mayor flexibilidad y rapidez de respuesta; recurrir a los stocks y situar estos cerca del cliente para garantizar una rápida respuesta constituye una estrategia cara y, por tanto, ineficiente. La alternativa reside en sustituir stocks por capacidad de respuesta. La volatilidad de los mercados: Este factor, también identificado como impulsor de la introducción de la gestión logística, resulta también relevante en este ámbito. En efecto, como ya se indicó, cuanto mayor sea la capacidad de respuesta, a más corto plazo podrán hacerse las previsiones de ventas, ganándose, por tanto, en fiabilidad. En definitiva, las organizaciones deben trabajar con tiempos de respuesta cada vez más cortos. Las estrategias que pueden adoptarse para ello ya han sido apuntadas anteriormente (con proveedores, en la propia empresa, y con clientes) e irán siendo desarrolladas oportunamente. EL APROVISIONAMIENTO JIT. La idea que subyace en el Just in Time (JIT) es sencilla: siempre que sea posible, el sistema no debe desarrollar ninguna actividad hasta que no sea requerido para ello. Ello implica que los pedidos del consumidor serán los que, aguas debajo de la cadena logística, vayan poniendo en marcha los diferentes procesos en la empresa (órdenes de fabricación,....), y éstos, a su vez, generen los correspondientes pedidos de materias primas y componentes a los proveedores (aguas arriba de la cadena). Este sistema se contrapone con el que se utilizaba tradicionalmente, consistente en la fabricación de productos en lote que eran posicionados en los diferentes canales de distribución, de forma anticipada al conocimiento específico de la demanda. 34
  • 35. Circunscrito al ámbito del aprovisionamiento, el JIT constituye una estrategia que permite una mayor flexibilidad y, por ello, una reducción de los tiempos de respuesta. Como consecuencia, y a fin de poder implantarlo, el JIT constituye una estrategia que permite una mayor integración con el proveedor, aspecto que se trata en el siguiente apartado. Descrito el contexto, debe analizarse someramente en que consiste y como se logra materializarlo. El JIT será abordado con mayor detalle en la sesión dedicada a Dirección de Operaciones. La esencia del aprovisionamiento JIT consiste en cambiar el sistema tradicional de aprovisionamiento por lotes por un sistema que se aproxime cada vez más a hacerlo unidad a unidad. EL SISTEMA TRADICIONAL. Según el sistema tradicional, se determina un lote de tamaño óptimo que minimiza el coste global de la gestión de stocks. El equilibrio de conseguía con lotes no excesivamente grandes, que encarecerían los costes de almacenaje y los costes financieros que supone inmovilizar un capital en un bien que no está siendo utilizado, ni demasiado pequeños, ya que ello obligaría a hacer muchos pedidos, y se encarecerían demasiado los costes de transporte, de control de entrada, de administración, etc. La consecuencia de la aplicación de este sistema se traduce en que los stocks están siempre por encima de los niveles requeridos a excepción del día en que se efectúa el siguiente pedido. Ello tiene, sin duda, importantes implicaciones. Con ciclos de vida tan cortos, un retraso en la introducción de un producto en el mercado puede tener importantes repercusiones en el beneficio. Estudios realizados sobre la influencia que diferentes factores tienen en el beneficio son muy explícitos e ilustran perfectamente esta situación. En el cuadro siguiente se compara la influencia de diferentes factores y, como puede observarse, el retraso en la introducción del producto en el mercado es, con diferencia, el factor que tiene mayor peso. Ventas Mercado Entrada tardía Stock obsoleto Tiempo Se reduce el tiempo para la obtención de beneficios. Aumenta el riesgo de obsolencia. Retraso de 6 meses en la introducción del producto en el mercado −31,5 % Problemas de calidad − 14,9 % 35
  • 36. Exceso en un 10% de los costes de producción objetivo −3,8% Exceso en un 30 % del presupuesto de desarrollo − 2,3% EL ENFOQUE JIT. La filosofía JIT plantea este tema desde un enfoque distinto. Según éste, el stock debe evitarse puesto que lo que hace es esconder las ineficiencias de la organización. A INVENTARIO CUELLOS VOLATILIDAD BOTELLA DE LA DEMANDA PROBLEMAS DE CALIDAD PREVISIONES DE PROVEEDORES VENTAS IMPRECISAS POCO FIABLES Cuando el nivel de stock se va reduciendo, van aflorando estas ineficiencias, con lo que la organización se ve obligada a ir resolviéndolas. Por ello, el sistema de aprovisionamiento JIT acabará consiguiendo equilibrar la cadena logística con unos niveles de inventario mucho más reducidos. ¿Cómo se compatibiliza este enfoque con el tradicional, si con éste se obtenía un coste global mínimo en la gestión de los stocks? Como se ha indicado, la filosofía JIT persigue la resolución de las ineficiencias del sistema. En particular con su aplicación se reducen los costos que se incurren al efectuar los pedidos (por ejemplo, con una integración de proveedores se logra evitar los controles de calidad de entrada, los costes administrativos también se reducen si se dispone de un sistema de información integrado con el proveedor, etc.). Con esta reducción, el lote óptimo se irá reduciendo, hasta que, en el límite, tienda a la unidad, que es el objetivo perseguido. El reto, por tanto, consiste en gestionar envíos frecuentes y de pequeño tamaño de forma que el coste global de la cadena logística sea mínimo. Deben, pues, diseñarse diversas estrategias que permitan conseguir tales objetivos: A fin de garantizar la sincronía de todo el proceso, es preciso que, una vez se ha puesto en marcha una planificación de producción y aprovisionamientos, ésta no sea cambiada. 36
  • 37. A fin de evitar que envíos de pequeño tamaño y de alta frecuencia disparen los costes de transporte, pueden ponerse en marcha sistemas de recogida compartida en los que intervengan diversos binomios proveedor − cliente que hagan económicamente viable el sistema. Establecer relaciones lo más estrechas posibles entre el proveedor y cliente, compartiendo información y coordinando el aprovisionamiento con el plan de producción. Este último aspecto es el que más interesa destacar en este capítulo, y se aborda con mayor detalle a continuación. LA NECESIDAD DE INTEGRACIÓN CON PROVEEDORES Cuando el proveedor no está totalmente integrado en la cadena logística, las posibilidades de éxito se reducen drásticamente. La mejora de los diferentes procesos de la empresa no puede hacerse a espaldas de las entradas de materiales o servicios. Ninguna organización podrá desarrollar una estrategia de mejora competitiva si únicamente se centra en reducir sus costes internos, sin abordar una mejora en toda la cadena de suministros. Cuanto más estrecha sea la relación entre el proveedor y cliente, más probable es que puedan beneficiarse mutuamente de los conocimientos y experiencia de cada uno. La verdadera competencia se establece entre cadenas logísticas completas, y el éxito de uno determinado de sus eslabones dependerá de cuan eficazmente sea capaz de mantener relaciones con el resto de la cadena. Como se ha analizado en el apartado precedente, la necesidad de reducir cada vez más los tiempos de respuesta de la organización, una de cuyas consecuencias es la necesidad de realizar los aprovisionamientos JIT, impone establecer relaciones más estrechas con los proveedores, poniendo en marcha un proceso de progresiva integración. LA RELACIÓN CON PROVEEDORES: EL ESLABÓN PERDIDO EN LA CADENA LOGÍSTICA. Esta necesidad de integración, sin embargo, no es percibida por todas las organizaciones. Si bien un cada vez mayor número de empresas tiene claro que el cliente debe constituir lo que oriente todas las actividades y procesos de la empresa, no sucede lo mismo aguas arriba de la cadena, con los proveedores. En efecto, muchas empresas consideran a los proveedores como entes externos a la cadena logística y los tratan como tales; exigen que se cumplan con los requisitos impuestos en el aprovisionamiento y no tienen en cuenta sus posibles aportaciones en aras a mejorar su propio proceso. De hecho, el proveedor es uno de los eslabones de la cadena que más incidencia pueden tener en el beneficio de la empresa, en su cuota de mercado e, incluso, en su propia supervivencia. Las empresas líderes mundiales son perfectamente conscientes de que la calidad de sus productos y servicios está estrechamente relacionada con la de sus aprovisionamientos. Esta cadena de factores que afectan a la empresa puede apreciarse en la figura siguiente: En efecto, una empresa orientada al cliente establece una adecuada segmentación de éstos a fin de identificar perfectamente las necesidades y requerimientos de cada grupo. Esta información de sus clientes y toda aquella relacionada con el entorno es la que permite desarrollar la meta y los valores de la organización, que se 37
  • 38. traducen en estrategias y objetivos en el ámbito de sus diferentes departamentos y aseguran su coherencia con los productos y servicios que genera la organización. El problema radica en que muchas empresas piensan que esto es suficiente. Consideran que desarrollando las funciones que ilustra el gráfico anterior, de forma automática, la cuota de mercadeo se incrementará, los beneficios subirán, y la empresa conseguirá su supervivencia. El eslabón perdido reside en el proveedor. Cuando el proveedor no está totalmente integrado en la cadena logística, las posibilidades de éxito se reducen drásticamente. La mejora de los diferentes procesos de la empresa no puede hacerse a espaldas de las entradas de materiales o servicios. El siguiente ejemplo permite ilustrar el impacto en los beneficios que puede tener un ahorro de costes en los aprovisionamientos. Situación inicial VENTAS 1.000.000 Costes fijos y de fabricación 400.000 40 % de ventas Costes de productos y servicios adquiridos 500.000 50 % de ventas TOTAL COSTES 900.000 BENEFICIO 10% margen de beneficio 100.000 Reducción de un 10% de los costes VENTAS 1.000.000 Costes fijos y de fabricación 400.000 40 % de ventas Costes de productos y servicios adquiridos 450.000 45 % de ventas TOTAL COSTES 850.000 BENEFICIO 150.000 Aumento en un 50% de las ventas VENTAS 1.500.000 38
  • 39. Costes fijos y de fabricación 600.000 40 % de ventas Costes de productos y servicios adquiridos 750.000 45 % de ventas TOTAL COSTES 1.350.000 BENEFICIO 150.000 Como puede observarse, en las condiciones del ejemplo, un ahorro de un 10% de costes en los aprovisionamientos genera la misma repercusión en los beneficios que un aumento de la facturación de un 50 %. Por tanto, ¿es mejor dedicar esfuerzos a reducir los costes de aprovisionamientos en un 10% o aumentar las ventas un 50%?. Esta pregunta obviamente, no puede formularse en cualquier circunstancia. En mercados maduros o altamente regulados resultará muy difícil aumentar la facturación de forma significativa; en tales casos es cuando cobra especial relevancia la alternativa de concentrarse en las reducciones de costes como vía para conseguir una mejora del beneficio. Una de las mejores vías para conseguir tales reducciones de costes consiste en la integración de los proveedores en la propia organización. OBJETIVO: MINIMIZAR EL COSTE INTEGRAL DE APROVISIONAMIENTO. El objetivo del proceso de aprovisionamiento reside en minimizar el coste de los materiales en el momento en que son entregados para su uso. Los conceptos de coste son: • • • • • • Coste de pedido Coste de adquisición Coste de transporte Coste de stock Ahorro de financiación Coste de utilización Como ya se ha indicado al inicio de esta sesión, el objetivo del proceso Aprovisionamiento no es minimizar el coste de adquisición del material, sino minimizar el coste integral de aprovisionamiento, entendiendo como tal el coste de los materiales en el momento en que son entregados a los clientes de Compras (Producción o Comercial) para su uso:. 1.− Coste de pedido Es el equivalente a la estructura necesaria para que el aprovisionamiento funcione. En otras palabras, es el coste que se produce en la empresa por cada entrega que realiza el proveedor y que evidentemente genera: 39
  • 40. • • • • Petición, seguimiento y posible reclamación por parte de Compras. Recepción, control cuantitativo y manipulación de entrada en el almacén. Control cualitativo en control de calidad Pago en administración 2.− Coste de adquisición Es el coste que factura el proveedor por el material. 3.− Coste de transporte Es el coste a cargo de la empresa compradora, que se produce desde que el proveedor expide el material y es recibido por la empresa. Conceptos como transporte, aranceles, etc., forman parte de este sumando. 4.− Coste de stock Es el coste que se deriva del stock de materiales que tiene la empresa. Tiene dos vertientes, una de coste de almacenamiento y otra de coste de capital invertido o de rentabilidad, correspondiendo ambas a dos tipos de stock. El stock de maniobra y el stock de seguridad. El stock de maniobra es el que produce el exceso puntual de aprovisionamiento sobre la demanda continua de los materiales, provocado por la secuencia de los pedidos de compras. En otras palabras es la punta de stock entre dos entregas consecutivas del proveedor. NOTA: El stock de seguridad es el que cubre tanto la inseguridad de la demanda como la inseguridad de las entregas del proveedor. 5.− Ahorro de financiación Es el ahorro en costes de capital invertido provocado por un pago aplazado al proveedor. 6.− Coste de utilización Es el coste ocasional que el uso de un material puede representar para los clientes de Compras, no porque no cumpla especificaciones, sino porque otras características perjudican económicamente a tales clientes. Ejemplos de este concepto pueden ser: • Embalajes delicados que obligan a una manipulación y transporte más cuidadoso de materiales comerciales. • En materiales industriales, materiales que obligan a un reajuste de útiles de producción. En definitiva el coste integral de aprovisionamiento es responsabilidad de la función de Compras, y su objetivo reside en minimizarlo. Código de barras 40
  • 41. • El código de barras es la representación de una determinada información mediante un conjunto de líneas paralelas verticales de diferente grosor y espaciado. La correspondencia o mapeo entre los mensajes que representan y el código de barras se denomina simbología. El código de barras es un sistema de codificación que consta de una serie de líneas y espacios paralelos de diferente grosor. Puede servir para identificar los productos, llevar un control exacto del inventario, operaciones de carga y descarga de mercancías, agilizar las ventas, y en todo aquello que involucre recolección y manipulación de datos. Los datos almacenados pueden ser captados de manera rápida y precisa. Este sistema proporciona un método simple y fácil para codificar la información tanto numérica como de texto, que puede ser leída por lectores electrónicos. Existen varias codificaciones. Se pueden incorporar sistemas automáticos de captura de datos para controlar los movimientos de las mercancías enviadas o recibidas. Foto tomada de (http://www.conabio.gob.mx). Código de Barras Imagine que quiere desarrollar un sencillo sistema de control de inventarios, imprimiendo unas etiquetas que identifiquen cada bien, por ejemplo los correspondientes a un ordenador, cuenta "Equipos para procesos de información (227). Podemos adquirir programas especializados, como ( http://www.softonic.com/eie/28250/Codigo_de_barras) y asesorarnos por empresas especializadas como ACK (http://ack.es/logistica/ackloghome.htm). Puede instalar en su ordenador la fuente Code39−digits [pinche aquí para descargar la fuente] que le permitirá manejar los caracteres típicos de un código de barras e imprimirlas. Para instalarla: 41
  • 42. • Inicio− Configuración − Panel de Control − Fuentes − Archivo − Instalar • Inicio − Panel de Control − Apariencia y Temas − Fuentes − Archivo − Instalar EJERCICIO: Antes de instalar la fuente Vd verá aquí los números 227000001 en grande−>227000001 . Despues de instalar la fuente debe ver un codigo de barras. Practique también con el Word. Introducción Conocidos hoy por una buena parte de la humanidad los códigos de barras, son una técnica de entrada de datos (tal como la captura manual, el reconocimiento óptico y la cinta magnética), con imágenes formadas por combinaciones de barras y espacios paralelos, de anchos variables. Representan números que a su vez pueden ser leídos y descifrados por lectores ópticos oscanners. El código sirve para identificar los productos de forma única pues cuenta con información detallada del artículo o del documento que los contiene, a través de una asociación con una base de datos. Códigos de barras por todas partes El uso de códigos de barras es muy común en la producción y distribución de artículos, proporcionando información oportuna y veraz justo en el momento en que se requiere, no sólo en la tienda o punto de venta, sino a lo largo de toda la cadena comercial. Imagina el despliegue de datos que se origina cuando vas a hacer tus compras al supermercado y llegas a la caja: el empleado registra los productos que deseas comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que se imprime en tu recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artículo vendido que requiere ser repuesto; para ello, es marcado en la base de pedidos de reposición al distribuidor y enviada a éste por medios electrónicos. Aunque nos hemos acostumbrado a ver los códigos de barras en los productos que compramos, hoy en día cubren casi cualquier tipo de actividad humana, tanto en la industria e instituciones educativas como en el gobierno, la banca, instituciones médicas, aduanas y aseguradoras, entre otras y se utilizan para manejar más fácil todos los datos que pueden incluir y que las empresas e instituciones necesitan para la oportuna toma de decisiones. Algunas aplicaciones de los códigos de barras son: • • • • • • • • Control de mercancía. Control de inventarios. Control de tiempo y asistencia. Pedidos de reposición. Identificación de paquetes. Embarques y recibos. Control de calidad. Control de producción. 42
  • 43. • Peritajes. • Facturación. Actualmente, el código de barras permite que cualquier producto pueda ser identificado en cualquier parte del mundo, de manera ágil y sin posibilidad de error. Esto es importante si consideramos que un capturista ( haciendo la misma labor en forma manual), comete, en promedio, un error por cada 300 caracteres tecleados, en comparación con los códigos de barras, cuyas posibilidades de lectura errónea son de una en un trillón. Además de lograr una mejor eficiencia en la captura, almacenamiento, recuperación y manejo de datos, también se reducen costos de operación gracias la capacidad de los sistemas informáticos para desarrollar estas tareas en forma rápida y sin errores. El código de barras más utilizado en los comercios a nivel mundial es el EAN13 (EAN). Tipos Así como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, también hay varias simbologías de código de barras. Todos ellos fueron desarrollados con propósitos distintos; a primera vista se parecen, sin embargo, tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicación para la que fueron creados. En general, se pueden clasificar en dos grandes grupos: • Los lineales (1−D) como los que se usan en productos y permiten incluir mensajes cortos. • Los de dos dimensiones (2−D) que han empezado a usarse en documentos para controlar su envío o en seguros médicos y, en general, en documentos que requieren la inserción de mensajes más grandes ( de hasta 2 725 dígitos) como un expediente clínico completo. Existen diversas simbologías que pueden ser utilizadas para distintos fines, sin embargo, a nivel comercial, las más usadas en el mundo son el UPC y el EAN. El Universal productcode (UPC) 43
  • 44. Es administrado desde 1972 en los Estados Unidos de América por la UniformCode Council (UCC) y, actualmente se encuentra en la mayoría de los productos de ventas al consumidor en esa nación y Canadá. En México, AMECE, a través de una alianza con UCC, puede otorgar el código UPC a compañías nacionales que requieren exportar productos a esas regiones del mundo. European Article Numbering Association (EAN) En 1977, representantes de la industria y el comercio de 12 países europeos decidieron formar un grupo al que llamaron EuropeanArticleNumberingAssociation (EAN); al poco tiempo, y tras unírseles países no europeos, el nombre fue cambiado por el de EAN International. Las siglas fueron conservadas como la identificación del sistema de codificación y simbolización. El objetivo de esta organización es difundir y administrar los estándares de identificación de productos EAN y/o UPC, así como promover el uso de estándares en el Intercambio Electrónico de Datos (EDI, por sus siglas en inglés). Escáner de código de barras Escáner que por medio de un láser lee un código de barras y emite el número que muestra el código de barras, no la imagen. Escáner de código de barras Hay escáner de mano y fijos, como los que se utilizan en las cajas de los supermercados. Tiene varios medios de conexión: USB, Puerto serie, wifi, bluetooth incluso directamente al puerto del teclado por medio de un adaptador, cuando se pasa un código de barras por el escáner es como si se hubiese escrito en el teclado el número del código de barras. Un scanner para lectura de códigos de barras básico consiste en el scanner propiamente dicho, un decodificador y un cable que actúa como interfaz entre el decodificador y el Terminal o la computadora. La función del scanner es leer el símbolo del código de barras y proporcionar una salida eléctrica a la computadora, correspondiente a las barras y espacios del código de barras. Sin embargo, es el decodificador el que reconoce la simbología del código de barras, analiza el contenido del código de barras leído y transmite dichos datos a la computadora en un formato de datos tradicional. Un scanner puede tener el decodificador incorporado en el mango o puede tratarse de un scanner sin decodificador que requiere una caja separada, llamada interfaz o emulador. Los scanners sin decodificador también se utilizan cuando se establecen conexiones con scanner portátiles tipo batch (por lotes) y el proceso de decodificación se realiza mediante el Terminal propiamente dicho. Cómo se leen los códigos de barras Los códigos de barras se leen pasando un pequeño punto de luz sobre el símbolo del código de barras impreso. Usted sólo ve una fina línea roja emitida desde el scanner láser. Pero lo que sucede es que las barras oscuras absorben la fuente de luz del scanner y la misma se refleja en los espacios luminosos. Un dispositivo del scanner toma la luz reflejada y la convierte en una señal eléctrica. El láser del scanner (fuente de luz) comienza a leer el código de barras en un espacio blanco (la zona fija) antes de la primera barra y continúa pasando hasta la última línea, para finalizar en el espacio blanco que sigue a ésta. Debido a que el código no se puede leer si se pasa el scanner fuera de la zona del símbolo, las 44
  • 45. alturas de las barras se eligen de manera tal de permitir que la zona de lectura se mantenga dentro del área del código de barras. Mientras más larga sea la información a codificar, más largo será el código de barras necesario. A medida que la longitud se incrementa, también lo hace la altura de las barras y los espacios a leer. 45