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6–1
Los gerentes comoLos gerentes como
tomadores detomadores de
decisionesdecisiones
SesiónSesión
66
Administración
TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES
• La forma en que los individuos tomanLa forma en que los individuos toman
decisiones en las organizaciones y la calidaddecisiones en las organizaciones y la calidad
de las opciones que eligen están influidasde las opciones que eligen están influidas
principalmente por sus percepciones, por susprincipalmente por sus percepciones, por sus
creencias y por sus valores.creencias y por sus valores.
• Los procesos de decisión en lasLos procesos de decisión en las
organizaciones son muy importantes porqueorganizaciones son muy importantes porque
generalmente afectan todos los procesosgeneralmente afectan todos los procesos
humanos dentro de las mismas: Lahumanos dentro de las mismas: La
comunicación, la motivación, el liderazgo, elcomunicación, la motivación, el liderazgo, el
manejo de conflictos, y otros más.manejo de conflictos, y otros más.
La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión se
involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico
en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido a manejar:
6–4
6.16.1 La toma de decisionesLa toma de decisiones
6–5
6.16.1 La toma de decisionesLa toma de decisiones
• DecisiónDecisión
 Elección entre dos o más alternativas.Elección entre dos o más alternativas.
• El proceso de toma de decisionesEl proceso de toma de decisiones
 Identificar un problema y los criterios de decisión, yIdentificar un problema y los criterios de decisión, y
ponderar dichos criterios.ponderar dichos criterios.
 Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa queDesarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema.pueda resolver el problema.
 Implementar la alternativa seleccionada.Implementar la alternativa seleccionada.
 Evaluar la efectividad de la decisión.Evaluar la efectividad de la decisión.
TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES
• Aplicando el modelo expuesto piense en elAplicando el modelo expuesto piense en el
proceso de toma de decisiones que se debeproceso de toma de decisiones que se debe
llevar a cabo cuando se necesita unllevar a cabo cuando se necesita un
computador.computador.
• Caso:Caso:
““Mis representantes de ventas debe mejorarMis representantes de ventas debe mejorar
el manejo de la información de la oficina, seel manejo de la información de la oficina, se
cree que la adquisición de un computadorcree que la adquisición de un computador
los puede ayudar”.los puede ayudar”.
¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?
6–7
Figura 6-1Figura 6-1
Proceso de toma deProceso de toma de
decisionesdecisiones
6–8
Etapa 1: Identificación del problemaEtapa 1: Identificación del problema
• ProblemaProblema
 Una discrepancia entre una condición existente y unaUna discrepancia entre una condición existente y una
deseada.deseada.
• Características de los problemasCaracterísticas de los problemas
 Un problema es un problema cuando un gerenteUn problema es un problema cuando un gerente
toma conciencia de él.toma conciencia de él.
 Hay presión para resolver el problema.Hay presión para resolver el problema.
 El gerente debe tener la autoridad, la información yEl gerente debe tener la autoridad, la información y
los recursos necesarios para resolver el problema.los recursos necesarios para resolver el problema.
6–9
Etapa 2: Identificación de los criteriosEtapa 2: Identificación de los criterios
de decisiónde decisión
• Los criterios de decisión son los factores importantesLos criterios de decisión son los factores importantes
(relevantes) para resolver un problema, como:(relevantes) para resolver un problema, como:
 Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).
 Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
 Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).
Etapa 3: Ponderación de criteriosEtapa 3: Ponderación de criterios
• Los criterios de decisión no tienen la mismaLos criterios de decisión no tienen la misma
importancia:importancia:
 Ponderar cada uno los ordena según su importanciaPonderar cada uno los ordena según su importancia
en el proceso de toma de decisiones.en el proceso de toma de decisiones.
6–10
Figura 6-2Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre elCriterios y ponderaciones para decidir sobre el
reemplazo de unas computadorasreemplazo de unas computadoras
Criterio Valor
Memoria y almacenaje 10
Vida de la batería 8
Peso para transportarla 6
Garantía 4
Calidad de la pantalla 3
6–11
Etapa 4: Desarrollo de alternativasEtapa 4: Desarrollo de alternativas
• Identificar las alternativas viablesIdentificar las alternativas viables
 Se hace una lista de las alternativas que puedenSe hace una lista de las alternativas que pueden
resolver el problema (sin evaluarlas).resolver el problema (sin evaluarlas).
Etapa 5: Análisis de alternativasEtapa 5: Análisis de alternativas
• Valorar las fortalezas y debilidades de cadaValorar las fortalezas y debilidades de cada
alternativaalternativa
 La evaluación de una alternativa se basa en suLa evaluación de una alternativa se basa en su
capacidad de resolver los puntos identificados en lascapacidad de resolver los puntos identificados en las
etapas 2 y 3.etapas 2 y 3.
6–12
Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátilesFigura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles
utilizando los criterios de decisiónutilizando los criterios de decisión
6–13
Etapa 6: Selección de unaEtapa 6: Selección de una
alternativaalternativa
• Elección de la mejor alternativaElección de la mejor alternativa
 Se elige la alternativa con el peso total más elevado.Se elige la alternativa con el peso total más elevado.
Etapa 7: Implementación de laEtapa 7: Implementación de la
alternativaalternativa
• Llevar a cabo la alternativa elegidaLlevar a cabo la alternativa elegida
 Comunicar la decisión y lograr el compromiso deComunicar la decisión y lograr el compromiso de
quienes deben llevarla a cabo.quienes deben llevarla a cabo.
6–14
Figura 6-4Figura 6-4 Evaluación de las alternativas de computadorasEvaluación de las alternativas de computadoras
portátiles frente a criterios sopesadosportátiles frente a criterios sopesados
6–15
Etapa 8: Evaluación de laEtapa 8: Evaluación de la
efectividad de la decisiónefectividad de la decisión
• La solidez de la decisión se juzga por susLa solidez de la decisión se juzga por sus
resultados.resultados.
 ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema
según los resultados de las alternativas elegidas?según los resultados de las alternativas elegidas?
 Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?
6–16
Figura 6-5Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administraciónDecisiones en las funciones de la administración
6–17
6.26.2 Toma de decisionesToma de decisiones
• RacionalidadRacionalidad
 Los gerentes toman elecciones consistentes queLos gerentes toman elecciones consistentes que
maximizan el valor, con limitaciones específicas.maximizan el valor, con limitaciones específicas.
 Las suposiciones dicen que quienes tomanLas suposiciones dicen que quienes toman
decisiones:decisiones:
 Son racionales, objetivos y lógicos.Son racionales, objetivos y lógicos.
 Han definido cuidadosamente el problema e identificadoHan definido cuidadosamente el problema e identificado
todas las alternativas viables.todas las alternativas viables.
 Tienen un objetivo claro y específico.Tienen un objetivo claro y específico.
 Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados enSeleccionarán la alternativa que maximice los resultados en
favor de los intereses de la organización, en lugar de susfavor de los intereses de la organización, en lugar de sus
intereses personales.intereses personales.
6–18
Toma de decisiones (cont.)Toma de decisiones (cont.)
• Racionalidad limitadaRacionalidad limitada
 Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero estánLos gerentes toman decisiones racionalmente, pero están
limitados por su capacidad de procesar información.limitados por su capacidad de procesar información.
 Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
 No buscarán o conocerán todas las alternativas.No buscarán o conocerán todas las alternativas.
 SatisfaceránSatisfacerán:: elegirán la alternativa que resuelvaelegirán la alternativa que resuelva
satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultadosatisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado
de su decisiónde su decisión..
 Influencia en la toma de decisiones:Influencia en la toma de decisiones:
 Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con unaIntensificación del compromiso: un mayor compromiso con una
decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fuedecisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue
buena.buena.
6–19
El papel de la intuiciónEl papel de la intuición
• Toma de decisiones intuitivaToma de decisiones intuitiva
 Tomar decisiones basándose en la experiencia, lasTomar decisiones basándose en la experiencia, las
sensaciones y las opiniones acumuladas.sensaciones y las opiniones acumuladas.
6–20
Figura 6-6Figura 6-6 ¿Qué es la intuición?¿Qué es la intuición?
Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive
Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.
6–21
6.36.3 Tipos de problemas yTipos de problemas y
decisionesdecisiones
• Problemas estructuradosProblemas estructurados
 Supone que los objetivos son claros.Supone que los objetivos son claros.
 Son conocidos (han ocurrido antes).Son conocidos (han ocurrido antes).
 Se definen fácil y completamente: la informaciónSe definen fácil y completamente: la información
sobre el problema está disponible y completa.sobre el problema está disponible y completa.
• Decisión programadaDecisión programada
 Una decisión repetitiva que puede manejarse porUna decisión repetitiva que puede manejarse por
medio de un método de rutina.medio de un método de rutina.
6–22
Tipos de decisiones programadasTipos de decisiones programadas
• ProcedimientoProcedimiento
 Serie de etapas interrelacionadas que utiliza unSerie de etapas interrelacionadas que utiliza un
gerente para responder (aplicar una política) a ungerente para responder (aplicar una política) a un
problema estructurado.problema estructurado.
• ReglaRegla
 Afirmación explícita que limita lo que un gerente oAfirmación explícita que limita lo que un gerente o
empleado puede o no hacer.empleado puede o no hacer.
• PolíticaPolítica
 Pautas generales para tomar una decisión sobre unPautas generales para tomar una decisión sobre un
problema estructurado.problema estructurado.
6–23
Ejemplos de política, procedimientoEjemplos de política, procedimiento
y reglay regla
• PolíticaPolítica
 Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.
• ProcedimientoProcedimiento
 Seguir todas las etapas para completar laSeguir todas las etapas para completar la
documentación de devolución de mercancía.documentación de devolución de mercancía.
• ReglasReglas
 Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos deLos gerentes deben aprobar todos los reembolsos de
más de $50.más de $50.
 Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.
6–24
Problemas y decisiones (cont.)Problemas y decisiones (cont.)
• Problemas no estructuradosProblemas no estructurados
 Problemas que son nuevos o inusuales, para losProblemas que son nuevos o inusuales, para los
cuales la información es ambigua o incompleta.cuales la información es ambigua o incompleta.
 Problemas que requerirán soluciones a la medida.Problemas que requerirán soluciones a la medida.
• Decisiones no programadasDecisiones no programadas
 Decisiones que son únicas y no recurrentes.Decisiones que son únicas y no recurrentes.
 Decisiones que generan respuestas únicas.Decisiones que generan respuestas únicas.
6–25
Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadasFigura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas
6–26
Condiciones para la toma deCondiciones para la toma de
decisionesdecisiones
• CertidumbreCertidumbre
 Situación en la que un gerente puede tomarSituación en la que un gerente puede tomar
decisiones precisas debido a que conoce el resultadodecisiones precisas debido a que conoce el resultado
de cada alternativa.de cada alternativa.
• RiesgoRiesgo
 Situación en la que el gerente puede prever losSituación en la que el gerente puede prever los
resultados que ocurrirán al elegir alternativasresultados que ocurrirán al elegir alternativas
concretas.concretas.
6–27
Condiciones para la toma deCondiciones para la toma de
decisionesdecisiones
• IncertidumbreIncertidumbre
 La información limitada impide la estimación de losLa información limitada impide la estimación de los
resultados para las alternativas del problema, y talresultados para las alternativas del problema, y tal
vez obligue a los gerentes a depender de la intuición,vez obligue a los gerentes a depender de la intuición,
las corazonadas y el “instinto”.las corazonadas y el “instinto”.
 Maximax:Maximax: la elección del gerente optimista maximizará ella elección del gerente optimista maximizará el
rendimiento máximo.rendimiento máximo.
 Maximin:Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará ella elección del gerente pesimista maximizará el
rendimiento mínimo.rendimiento mínimo.
 Minimax:Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo susla elección del gerente para reducir al mínimo sus
resultados inevitables.resultados inevitables.
6–28
6.46.4 Estilos de toma de decisionesEstilos de toma de decisiones
• Estilo de pensamiento linealEstilo de pensamiento lineal
 La preferencia de una persona por utilizar datosLa preferencia de una persona por utilizar datos
externos y hechos, y procesar esta información porexternos y hechos, y procesar esta información por
medio de un pensamiento racional y lógico.medio de un pensamiento racional y lógico.
• Estilo de pensamiento no linealEstilo de pensamiento no lineal
 La preferencia de una persona por fuentes deLa preferencia de una persona por fuentes de
información internas, y procesar esta información coninformación internas, y procesar esta información con
intuiciones, sensaciones y corazonadas.intuiciones, sensaciones y corazonadas.
6–29
Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisionesFigura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones
6–30
Prejuicios y errores en la toma dePrejuicios y errores en la toma de
decisionesdecisiones
• HeurísticaHeurística
 Usar reglas empíricas para simplificar la toma deUsar reglas empíricas para simplificar la toma de
decisiones.decisiones.
• Errores de exceso de confianzaErrores de exceso de confianza
 Mantener visiones positivas no realistas de unoMantener visiones positivas no realistas de uno
mismo y de su desempeño.mismo y de su desempeño.
• Errores de la satisfacción inmediataErrores de la satisfacción inmediata
 Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatosElegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos
para evitar costos inmediatos.para evitar costos inmediatos.
6–31
Prejuicios y errores en la toma dePrejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)decisiones (cont.)
• Efecto anclaEfecto ancla
 Obsesionarse con la información inicial e ignorar laObsesionarse con la información inicial e ignorar la
posterior.posterior.
• Prejuicio de percepción selectivaPrejuicio de percepción selectiva
 Cuando quienes toman las decisiones organizanCuando quienes toman las decisiones organizan
selectivamente e interpretan situaciones basadas enselectivamente e interpretan situaciones basadas en
sus percepciones equivocadas.sus percepciones equivocadas.
• Prejuicio de confirmaciónPrejuicio de confirmación
 Buscar información que reafirma las decisionesBuscar información que reafirma las decisiones
pasadas y desechar la que las contradice.pasadas y desechar la que las contradice.
6–32
Prejuicios y errores en la toma dePrejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)decisiones (cont.)
• Prejuicio de contextualizaciónPrejuicio de contextualización
 Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de unaSeleccionar y resaltar ciertos aspectos de una
situación y excluir otros.situación y excluir otros.
• Prejuicio de disponibilidadPrejuicio de disponibilidad
 Perder la objetividad en la toma de decisiones alPerder la objetividad en la toma de decisiones al
concentrarse en los eventos más recientes.concentrarse en los eventos más recientes.
• Error de representaciónError de representación
 Encontrar analogías y ver situaciones idénticas dondeEncontrar analogías y ver situaciones idénticas donde
no existen.no existen.
• Error de casualidadError de casualidad
 Intentar dar sentido a eventos casuales.Intentar dar sentido a eventos casuales.
6–33
Prejuicios y errores en la toma dePrejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)decisiones (cont.)
• Error de los costos irrecuperablesError de los costos irrecuperables
 Olvidar que las acciones actuales no pueden influirOlvidar que las acciones actuales no pueden influir
en las situaciones pasadas y referirse sólo a lasen las situaciones pasadas y referirse sólo a las
consecuencias a futuro.consecuencias a futuro.
• Prejuicio egoístaPrejuicio egoísta
 Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propiosTomar rápidamente el crédito por los triunfos propios
y culpar a factores externos por los fracasos.y culpar a factores externos por los fracasos.
• Predisposición a la retrospectivaPredisposición a la retrospectiva
 Creer falsamente que un evento pudo haberseCreer falsamente que un evento pudo haberse
previsto, luego de saber su resultado (después delprevisto, luego de saber su resultado (después del
hecho).hecho).
6–34
Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisionesFigura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones
gerencialgerencial
6–35
6.56.5 Toma de decisiones en el mundoToma de decisiones en el mundo
actualactual
• Pautas para tomar decisiones eficacesPautas para tomar decisiones eficaces
 Comprender las diferencias culturales.Comprender las diferencias culturales.
 Saber cuándo rendirse.Saber cuándo rendirse.
 Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
• Hábitos de las organizaciones altamente confiablesHábitos de las organizaciones altamente confiables
 No se dejan engañar por su éxito.No se dejan engañar por su éxito.
 Confían en los expertos de primera línea.Confían en los expertos de primera línea.
 Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen laDejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solución.solución.
 Aceptan la complejidad.Aceptan la complejidad.
 Anticipan, pero también reconocen sus límites.Anticipan, pero también reconocen sus límites.
6–36
Características de un procesoCaracterísticas de un proceso
efectivo de toma de decisionesefectivo de toma de decisiones
• Se enfoca en lo que es importante.Se enfoca en lo que es importante.
• Es lógico y consistente.Es lógico y consistente.
• Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como elReconoce tanto el pensamiento subjetivo como el
objetivo, y combina el pensamiento analítico con elobjetivo, y combina el pensamiento analítico con el
intuitivo.intuitivo.
• Sólo requiere la información y el análisis necesariosSólo requiere la información y el análisis necesarios
para resolver un problema en particular.para resolver un problema en particular.
• Fomenta y guía la acumulación de información yFomenta y guía la acumulación de información y
opiniones informadas importantes.opiniones informadas importantes.
• Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.
6–37
Términos que conocerTérminos que conocer
• decisióndecisión
• proceso de toma de decisionesproceso de toma de decisiones
• problemaproblema
• criterios de decisióncriterios de decisión
• toma de decisión racionaltoma de decisión racional
• racionalidad limitadaracionalidad limitada
• satisfacersatisfacer
• intensificación del compromisointensificación del compromiso
• toma de decisiones intuitivatoma de decisiones intuitiva
• problemas estructuradosproblemas estructurados
• decisión programadadecisión programada
• procedimientoprocedimiento
• reglaregla
• políticapolítica
• problemas no estructuradosproblemas no estructurados
• decisiones no programadasdecisiones no programadas
• certidumbrecertidumbre
• riesgoriesgo
• incertidumbreincertidumbre
• estilo directivoestilo directivo
• estilo analíticoestilo analítico
• estilo conceptualestilo conceptual
• estilo conductualestilo conductual
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Los gerentes como tomadores de decisiones

  • 1. 6–1 Los gerentes comoLos gerentes como tomadores detomadores de decisionesdecisiones SesiónSesión 66 Administración
  • 2. TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES • La forma en que los individuos tomanLa forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidaddecisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen están influidasde las opciones que eligen están influidas principalmente por sus percepciones, por susprincipalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores.creencias y por sus valores. • Los procesos de decisión en lasLos procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porqueorganizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesosgeneralmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: Lahumanos dentro de las mismas: La comunicación, la motivación, el liderazgo, elcomunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.manejo de conflictos, y otros más.
  • 3. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión se involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido a manejar:
  • 4. 6–4 6.16.1 La toma de decisionesLa toma de decisiones
  • 5. 6–5 6.16.1 La toma de decisionesLa toma de decisiones • DecisiónDecisión  Elección entre dos o más alternativas.Elección entre dos o más alternativas. • El proceso de toma de decisionesEl proceso de toma de decisiones  Identificar un problema y los criterios de decisión, yIdentificar un problema y los criterios de decisión, y ponderar dichos criterios.ponderar dichos criterios.  Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa queDesarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema.pueda resolver el problema.  Implementar la alternativa seleccionada.Implementar la alternativa seleccionada.  Evaluar la efectividad de la decisión.Evaluar la efectividad de la decisión.
  • 6. TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES • Aplicando el modelo expuesto piense en elAplicando el modelo expuesto piense en el proceso de toma de decisiones que se debeproceso de toma de decisiones que se debe llevar a cabo cuando se necesita unllevar a cabo cuando se necesita un computador.computador. • Caso:Caso: ““Mis representantes de ventas debe mejorarMis representantes de ventas debe mejorar el manejo de la información de la oficina, seel manejo de la información de la oficina, se cree que la adquisición de un computadorcree que la adquisición de un computador los puede ayudar”.los puede ayudar”. ¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?¿CÓMO SE TOMARA LA DECISION?
  • 7. 6–7 Figura 6-1Figura 6-1 Proceso de toma deProceso de toma de decisionesdecisiones
  • 8. 6–8 Etapa 1: Identificación del problemaEtapa 1: Identificación del problema • ProblemaProblema  Una discrepancia entre una condición existente y unaUna discrepancia entre una condición existente y una deseada.deseada. • Características de los problemasCaracterísticas de los problemas  Un problema es un problema cuando un gerenteUn problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de él.toma conciencia de él.  Hay presión para resolver el problema.Hay presión para resolver el problema.  El gerente debe tener la autoridad, la información yEl gerente debe tener la autoridad, la información y los recursos necesarios para resolver el problema.los recursos necesarios para resolver el problema.
  • 9. 6–9 Etapa 2: Identificación de los criteriosEtapa 2: Identificación de los criterios de decisiónde decisión • Los criterios de decisión son los factores importantesLos criterios de decisión son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema, como:(relevantes) para resolver un problema, como:  Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).  Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).  Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa). Etapa 3: Ponderación de criteriosEtapa 3: Ponderación de criterios • Los criterios de decisión no tienen la mismaLos criterios de decisión no tienen la misma importancia:importancia:  Ponderar cada uno los ordena según su importanciaPonderar cada uno los ordena según su importancia en el proceso de toma de decisiones.en el proceso de toma de decisiones.
  • 10. 6–10 Figura 6-2Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre elCriterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas computadorasreemplazo de unas computadoras Criterio Valor Memoria y almacenaje 10 Vida de la batería 8 Peso para transportarla 6 Garantía 4 Calidad de la pantalla 3
  • 11. 6–11 Etapa 4: Desarrollo de alternativasEtapa 4: Desarrollo de alternativas • Identificar las alternativas viablesIdentificar las alternativas viables  Se hace una lista de las alternativas que puedenSe hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).resolver el problema (sin evaluarlas). Etapa 5: Análisis de alternativasEtapa 5: Análisis de alternativas • Valorar las fortalezas y debilidades de cadaValorar las fortalezas y debilidades de cada alternativaalternativa  La evaluación de una alternativa se basa en suLa evaluación de una alternativa se basa en su capacidad de resolver los puntos identificados en lascapacidad de resolver los puntos identificados en las etapas 2 y 3.etapas 2 y 3.
  • 12. 6–12 Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátilesFigura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles utilizando los criterios de decisiónutilizando los criterios de decisión
  • 13. 6–13 Etapa 6: Selección de unaEtapa 6: Selección de una alternativaalternativa • Elección de la mejor alternativaElección de la mejor alternativa  Se elige la alternativa con el peso total más elevado.Se elige la alternativa con el peso total más elevado. Etapa 7: Implementación de laEtapa 7: Implementación de la alternativaalternativa • Llevar a cabo la alternativa elegidaLlevar a cabo la alternativa elegida  Comunicar la decisión y lograr el compromiso deComunicar la decisión y lograr el compromiso de quienes deben llevarla a cabo.quienes deben llevarla a cabo.
  • 14. 6–14 Figura 6-4Figura 6-4 Evaluación de las alternativas de computadorasEvaluación de las alternativas de computadoras portátiles frente a criterios sopesadosportátiles frente a criterios sopesados
  • 15. 6–15 Etapa 8: Evaluación de laEtapa 8: Evaluación de la efectividad de la decisiónefectividad de la decisión • La solidez de la decisión se juzga por susLa solidez de la decisión se juzga por sus resultados.resultados.  ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema según los resultados de las alternativas elegidas?según los resultados de las alternativas elegidas?  Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?
  • 16. 6–16 Figura 6-5Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administraciónDecisiones en las funciones de la administración
  • 17. 6–17 6.26.2 Toma de decisionesToma de decisiones • RacionalidadRacionalidad  Los gerentes toman elecciones consistentes queLos gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones específicas.maximizan el valor, con limitaciones específicas.  Las suposiciones dicen que quienes tomanLas suposiciones dicen que quienes toman decisiones:decisiones:  Son racionales, objetivos y lógicos.Son racionales, objetivos y lógicos.  Han definido cuidadosamente el problema e identificadoHan definido cuidadosamente el problema e identificado todas las alternativas viables.todas las alternativas viables.  Tienen un objetivo claro y específico.Tienen un objetivo claro y específico.  Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados enSeleccionarán la alternativa que maximice los resultados en favor de los intereses de la organización, en lugar de susfavor de los intereses de la organización, en lugar de sus intereses personales.intereses personales.
  • 18. 6–18 Toma de decisiones (cont.)Toma de decisiones (cont.) • Racionalidad limitadaRacionalidad limitada  Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero estánLos gerentes toman decisiones racionalmente, pero están limitados por su capacidad de procesar información.limitados por su capacidad de procesar información.  Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:  No buscarán o conocerán todas las alternativas.No buscarán o conocerán todas las alternativas.  SatisfaceránSatisfacerán:: elegirán la alternativa que resuelvaelegirán la alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultadosatisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado de su decisiónde su decisión..  Influencia en la toma de decisiones:Influencia en la toma de decisiones:  Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con unaIntensificación del compromiso: un mayor compromiso con una decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fuedecisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.buena.
  • 19. 6–19 El papel de la intuiciónEl papel de la intuición • Toma de decisiones intuitivaToma de decisiones intuitiva  Tomar decisiones basándose en la experiencia, lasTomar decisiones basándose en la experiencia, las sensaciones y las opiniones acumuladas.sensaciones y las opiniones acumuladas.
  • 20. 6–20 Figura 6-6Figura 6-6 ¿Qué es la intuición?¿Qué es la intuición? Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.
  • 21. 6–21 6.36.3 Tipos de problemas yTipos de problemas y decisionesdecisiones • Problemas estructuradosProblemas estructurados  Supone que los objetivos son claros.Supone que los objetivos son claros.  Son conocidos (han ocurrido antes).Son conocidos (han ocurrido antes).  Se definen fácil y completamente: la informaciónSe definen fácil y completamente: la información sobre el problema está disponible y completa.sobre el problema está disponible y completa. • Decisión programadaDecisión programada  Una decisión repetitiva que puede manejarse porUna decisión repetitiva que puede manejarse por medio de un método de rutina.medio de un método de rutina.
  • 22. 6–22 Tipos de decisiones programadasTipos de decisiones programadas • ProcedimientoProcedimiento  Serie de etapas interrelacionadas que utiliza unSerie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una política) a ungerente para responder (aplicar una política) a un problema estructurado.problema estructurado. • ReglaRegla  Afirmación explícita que limita lo que un gerente oAfirmación explícita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer.empleado puede o no hacer. • PolíticaPolítica  Pautas generales para tomar una decisión sobre unPautas generales para tomar una decisión sobre un problema estructurado.problema estructurado.
  • 23. 6–23 Ejemplos de política, procedimientoEjemplos de política, procedimiento y reglay regla • PolíticaPolítica  Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente. • ProcedimientoProcedimiento  Seguir todas las etapas para completar laSeguir todas las etapas para completar la documentación de devolución de mercancía.documentación de devolución de mercancía. • ReglasReglas  Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos deLos gerentes deben aprobar todos los reembolsos de más de $50.más de $50.  Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.
  • 24. 6–24 Problemas y decisiones (cont.)Problemas y decisiones (cont.) • Problemas no estructuradosProblemas no estructurados  Problemas que son nuevos o inusuales, para losProblemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la información es ambigua o incompleta.cuales la información es ambigua o incompleta.  Problemas que requerirán soluciones a la medida.Problemas que requerirán soluciones a la medida. • Decisiones no programadasDecisiones no programadas  Decisiones que son únicas y no recurrentes.Decisiones que son únicas y no recurrentes.  Decisiones que generan respuestas únicas.Decisiones que generan respuestas únicas.
  • 25. 6–25 Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadasFigura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas
  • 26. 6–26 Condiciones para la toma deCondiciones para la toma de decisionesdecisiones • CertidumbreCertidumbre  Situación en la que un gerente puede tomarSituación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultadodecisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.de cada alternativa. • RiesgoRiesgo  Situación en la que el gerente puede prever losSituación en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirán al elegir alternativasresultados que ocurrirán al elegir alternativas concretas.concretas.
  • 27. 6–27 Condiciones para la toma deCondiciones para la toma de decisionesdecisiones • IncertidumbreIncertidumbre  La información limitada impide la estimación de losLa información limitada impide la estimación de los resultados para las alternativas del problema, y talresultados para las alternativas del problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuición,vez obligue a los gerentes a depender de la intuición, las corazonadas y el “instinto”.las corazonadas y el “instinto”.  Maximax:Maximax: la elección del gerente optimista maximizará ella elección del gerente optimista maximizará el rendimiento máximo.rendimiento máximo.  Maximin:Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará ella elección del gerente pesimista maximizará el rendimiento mínimo.rendimiento mínimo.  Minimax:Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo susla elección del gerente para reducir al mínimo sus resultados inevitables.resultados inevitables.
  • 28. 6–28 6.46.4 Estilos de toma de decisionesEstilos de toma de decisiones • Estilo de pensamiento linealEstilo de pensamiento lineal  La preferencia de una persona por utilizar datosLa preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta información porexternos y hechos, y procesar esta información por medio de un pensamiento racional y lógico.medio de un pensamiento racional y lógico. • Estilo de pensamiento no linealEstilo de pensamiento no lineal  La preferencia de una persona por fuentes deLa preferencia de una persona por fuentes de información internas, y procesar esta información coninformación internas, y procesar esta información con intuiciones, sensaciones y corazonadas.intuiciones, sensaciones y corazonadas.
  • 29. 6–29 Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisionesFigura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones
  • 30. 6–30 Prejuicios y errores en la toma dePrejuicios y errores en la toma de decisionesdecisiones • HeurísticaHeurística  Usar reglas empíricas para simplificar la toma deUsar reglas empíricas para simplificar la toma de decisiones.decisiones. • Errores de exceso de confianzaErrores de exceso de confianza  Mantener visiones positivas no realistas de unoMantener visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeño.mismo y de su desempeño. • Errores de la satisfacción inmediataErrores de la satisfacción inmediata  Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatosElegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos.para evitar costos inmediatos.
  • 31. 6–31 Prejuicios y errores en la toma dePrejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)decisiones (cont.) • Efecto anclaEfecto ancla  Obsesionarse con la información inicial e ignorar laObsesionarse con la información inicial e ignorar la posterior.posterior. • Prejuicio de percepción selectivaPrejuicio de percepción selectiva  Cuando quienes toman las decisiones organizanCuando quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas enselectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.sus percepciones equivocadas. • Prejuicio de confirmaciónPrejuicio de confirmación  Buscar información que reafirma las decisionesBuscar información que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las contradice.pasadas y desechar la que las contradice.
  • 32. 6–32 Prejuicios y errores en la toma dePrejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)decisiones (cont.) • Prejuicio de contextualizaciónPrejuicio de contextualización  Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de unaSeleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situación y excluir otros.situación y excluir otros. • Prejuicio de disponibilidadPrejuicio de disponibilidad  Perder la objetividad en la toma de decisiones alPerder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos más recientes.concentrarse en los eventos más recientes. • Error de representaciónError de representación  Encontrar analogías y ver situaciones idénticas dondeEncontrar analogías y ver situaciones idénticas donde no existen.no existen. • Error de casualidadError de casualidad  Intentar dar sentido a eventos casuales.Intentar dar sentido a eventos casuales.
  • 33. 6–33 Prejuicios y errores en la toma dePrejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.)decisiones (cont.) • Error de los costos irrecuperablesError de los costos irrecuperables  Olvidar que las acciones actuales no pueden influirOlvidar que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y referirse sólo a lasen las situaciones pasadas y referirse sólo a las consecuencias a futuro.consecuencias a futuro. • Prejuicio egoístaPrejuicio egoísta  Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propiosTomar rápidamente el crédito por los triunfos propios y culpar a factores externos por los fracasos.y culpar a factores externos por los fracasos. • Predisposición a la retrospectivaPredisposición a la retrospectiva  Creer falsamente que un evento pudo haberseCreer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (después delprevisto, luego de saber su resultado (después del hecho).hecho).
  • 34. 6–34 Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisionesFigura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencialgerencial
  • 35. 6–35 6.56.5 Toma de decisiones en el mundoToma de decisiones en el mundo actualactual • Pautas para tomar decisiones eficacesPautas para tomar decisiones eficaces  Comprender las diferencias culturales.Comprender las diferencias culturales.  Saber cuándo rendirse.Saber cuándo rendirse.  Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones. • Hábitos de las organizaciones altamente confiablesHábitos de las organizaciones altamente confiables  No se dejan engañar por su éxito.No se dejan engañar por su éxito.  Confían en los expertos de primera línea.Confían en los expertos de primera línea.  Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen laDejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solución.solución.  Aceptan la complejidad.Aceptan la complejidad.  Anticipan, pero también reconocen sus límites.Anticipan, pero también reconocen sus límites.
  • 36. 6–36 Características de un procesoCaracterísticas de un proceso efectivo de toma de decisionesefectivo de toma de decisiones • Se enfoca en lo que es importante.Se enfoca en lo que es importante. • Es lógico y consistente.Es lógico y consistente. • Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como elReconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analítico con elobjetivo, y combina el pensamiento analítico con el intuitivo.intuitivo. • Sólo requiere la información y el análisis necesariosSólo requiere la información y el análisis necesarios para resolver un problema en particular.para resolver un problema en particular. • Fomenta y guía la acumulación de información yFomenta y guía la acumulación de información y opiniones informadas importantes.opiniones informadas importantes. • Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.
  • 37. 6–37 Términos que conocerTérminos que conocer • decisióndecisión • proceso de toma de decisionesproceso de toma de decisiones • problemaproblema • criterios de decisióncriterios de decisión • toma de decisión racionaltoma de decisión racional • racionalidad limitadaracionalidad limitada • satisfacersatisfacer • intensificación del compromisointensificación del compromiso • toma de decisiones intuitivatoma de decisiones intuitiva • problemas estructuradosproblemas estructurados • decisión programadadecisión programada • procedimientoprocedimiento • reglaregla • políticapolítica • problemas no estructuradosproblemas no estructurados • decisiones no programadasdecisiones no programadas • certidumbrecertidumbre • riesgoriesgo • incertidumbreincertidumbre • estilo directivoestilo directivo • estilo analíticoestilo analítico • estilo conceptualestilo conceptual • estilo conductualestilo conductual • heurísticasheurísticas • software de administración desoftware de administración de desempeño de negocios (BPM)desempeño de negocios (BPM)