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Los mitos de la Calidad o Los 5 supuestos erróneos de Crosby 
Texto extraido del libro “ La calidad no cuesta” 
Para entender los programas en los términos más prácticos, y a la calidad en sí misma, es necesario 
considerar cinco supuestos erróneos que sustenta la mayoría de los gerentes. Estos ocasionan la 
mayor parte de los problemas de comunicación entre quienes exigen calidad y quienes se supone 
deben materializarla. 
El primer supuesto erróneo es creer que la calidad significa excelencia, lujo,brillo o peso. La 
palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena 
calidad", "mala calidad" y aquella atrevida expresión moderna de "calidad de vida". "Calidad de 
vida" es un cliché porque cada persona que la escucha supone que quien la formula quiere decir con 
exactitud lo que ella entiende con esa frase. Es una situación en que los individuos hablan a la ligera 
de algo sin nunca tomarse el trabajo de definirlo. 
Esta es precisamente la razón por la que debemos definir la calidad como el "cumplir con los 
requisitos" si es que la vamos a administrar. Por tanto, aquellos que quieren hablar de calidad de 
vida, deben definir esa vida en términos específicos tales como ingreso deseado, salubridad, control 
de la contaminación, programas políticos y otros elementos mensurables. Cuando todos los criterios 
están definidos y explicados, entonces se hace factible y práctico medir la calidad de vida. 
Lo mismo resulta cierto para los negocios. Los requisitos deben definirse con claridad de modo que 
no puedan malinterpretarse. Entonces se toman medidas continuamente a fin de determinar el 
cumplimiento con dichos requisitos. El no cumplir con los requisitos significa ausencia de calidad. 
Los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos, y 
entonces podemos ya definir la calidad. A través de todo este libro, siempre que encuentre 
la palabra "calidad" léala como " cumplir con los requisitos". 
Si un Cadillac cumple con todos los requisitos de un Cadillac, entonces es un automóvil de calidad. 
Si un Pinto cumple con todos los requisitos de un Pinto, entonces también es un automóvil de 
calidad. El lujo o lo austero se define mediante requisitos específicos tales como alfombra o tapetes 
de hule. La próxima vez que alguien diga que algo o alguien es de "mala calidad", interrogue a esa 
persona hasta que pueda determinar exactamente a qué se refiere. 
El segundo supuesto erróneo es el de que la calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De 
hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros 
—el dinero contante y sonante —. Ignorar este hecho ha conducido a muchos gerentes a descartar la 
calidad como algo que no se puede manejar. Piensan que calidad significa excelencia y pierden su 
tiempo en acaloradas discusiones que le hacen imposible a la gerencia tomar medidas lógicas y 
específicas para lograr calidad. 
La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es el gasto ocasionado por 
no cumplir con los requisitos —el costo de hacer las cosas mal — . Estos costos están divididos en 
categorías de prevención, evaluación (o detección) y falla. Pero todos son resultado de no hacer las 
cosas bien a la primera vez. Sin mucho esfuerzo, usted gasta entre un 15 a 20% del monto de sus 
ventas en estos rubros. Una compañía con un programa bien establecido de administración 
de la calidad puede reducir el costo de calidad a un 2.5% del monto de sus ventas, el cual es 
invertido en actividades de valuación y prevención necesarias para asegurar de que la compañía 
está manteniendo sus normas de excelencia. 
Deberán establecerse mediciones para determinar el costo global de la calidad y el grado hasta 
donde cumplen los productos y procedimientos con los requisitos. Estas mediciones deben ser 
exhibidas para que todos las vean, dado que proporcionan una prueba visible de mejoramiento y
representan una manera de reconocer los logros. La medición es muy importante. A la gente le 
agrada ver resultados. Habrá algunas personas que supondrán que ciertas tareas simplemente no 
pueden ser medidas. A estas personas pregúnteles cómo saben qué personal es el más adecuado para 
un trabajo, a quién deben despedir y a quién premiar. Todo se puede medir si es preciso hacerlo. 
El tercer supuesto erróneo es creer que existe una "economía" de la calidad. La excusa más 
frecuente dada por los gerentes para no hacer nada es la de que "nuestro trabajo es diferente". La 
segunda excusa es la de que la economía de la calidad no les permitirá hacer nada. Lo que quieren 
decir es que no pueden pagar lo que les cuesta hacerlo bien. Desde luego, esto es señal de que no 
entienden la calidad y que preferirían que uno los dejara en paz. Si los presiona, ellos le 
contarán algún caso de "chapeado en oro" en que un diseñador creó un producto que no se pudo 
vender por insistir en agregarle algún componente de lujo. Entonces, en ese momento, es apropiado 
explicar el verdadero significado de la palabra "calidad" y señalar que siempre es más barato hacer 
bien las cosas desde la primera vez. Si quieren asegurarse de que están empleando el proceso más 
barato posible, deben profundizar en la certificación del proceso y la calificación del producto. 
Estas son partes de un programa de calidad maduro. No debemos dejarnos engañar por frases sin 
sentido tales como "economía de la calidad" que ciertamente carece de significado. 
El cuarto supuesto que ocasiona problemas es aquel que dice que todos los problemas de calidad 
son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción. Es prácticamente 
imposible encontrar una revista de negócios que no incluya algún artículo acerca de las cada vez 
más bajas normas que tienen los trabajadores y de la pobre calidad en las cadenas de montaje. Muy 
pocos profesionales de la calidad pueden hablar por mucho rato de cómo cumplen los productos con 
los requisitos sin enf atizar el cómo la gente ya no trabaja como antes. En la realidad, el personal de 
los talleres trabaja tan bien como siempre lo ha hecho y mucho más productivamente que en el 
pasado. Ellos generan mucho menos problemas que sus colegas de las oficinas. 
Es un hecho comprobado que individuos de la clase media y alta cometen tantos crímenes como la 
gente de las clases económicas bajas. De hecho, los fraudes más costosos, tales como los hechos por 
computadoras, son cometidos de manera exclusiva por individuos con preparación profesional. Sin 
embargo, la mayoría de las personas aceptan sin ponerlo en duda que los ghettos producen 
criminales en forma tan rutinaria como las tomateras producen tomates. La gente "prueba" este 
argumento señalando las prisiones, ocupadas en su mayor parte por personas procedentes de 
estratos de bajos ingresos. 
La verdadera razón por lo que esto sucede no es porque la mayoría de los crímenes sean cometidos 
por los pobres, sino porque la policía tiende a buscar crímenes en áreas donde la gente es menos 
móvil, más fácil de identificar y menos capaz de oponer una resistencia significativa. (Desde luego 
que existe mucha gente en los ghettos que hace cosas indebidas. Pero casi todos los ejecutivos 
exitosos que conozco dicen ser originarios de alguna "tomatera" —de modo que las tomateras no 
deben ser tan malas —.) El personal de control de calidad tiene el mismo condicionamiento que la 
policía. En su camino hacia el ghetto de producción al acecho de errores, ignoran fallas de 
contabilidad, ingeniería, informática y mercadotecnia. Y claro allí donde buscan es que encuentran 
los errores. 
Sin duda, es un lugar importante en donde abatir costos innecesarios. Pero es muy poco lo que la 
gente del ghetto de producción puede aportar a la prevención de los problemas, dado que toda 
planeación y concepción se llevan a cabo en otra parte. Y es esa "otra parte" la que necesita 
atención cuando se trata del costo de la calidad. Se encontrará el origen de nuestros problemas más 
costosos en quien maneje los lápices y el teléfono. 
El quinto supuesto erróneo es el de que la calidad se origina en el departamento de calidad. 
Desafortunadamente, la mayoría de los profesionales de la calidad sienten que son responsables por
la calidad en su compañía, por lo que esta suposición está muy arraigada. Sin embargo, los 
frecuentes autorreproches que se hacen los gerentes de calidad que insisten en que ellos son 
culpables de los problemas de calidad, deberían hacernos reflexionar un poco. Esos que insisten 
en que el "problema de calidad" es debido a que el departamento de calidad cometió algún error, 
están cargando con problemas ajenos. Deberán aprender a llamar a los problemas por los nombres 
de quienes los ocasionan: problemas de contabilidad, de producción, de diseño, de administración 
interna, de recepción,etc. De no hacerlo así, se les hará responsables de resolver problemas sobre 
los que no tienen control alguno. 
El personal del departamento de calidad deberá medir el cumplimiento con los requisitos por los 
diversos medios con que cuenta; habrá de reportar los resultados en forma clara y objetiva; 
encargarse de desarrollar una actitud positiva hacia el mejoramiento de la calidad; utilizar cualquier 
programa educacional que pueda serle de utilidad (tal como Cero Defectos, Asegurar, y otros 
descritos más adelante en este libro). Pero no deberá hacer el trabajo de los demás, porque entonces, 
estos no eliminarán sus malas costumbres. 
Esta es la principal debilidad de la moderna administración profesional de la calidad. El deseo de 
colaborar en la concepción, producción, comercialización y administración de un producto o 
servicio de la compañía, es casi irresistible. Pero sólo se necesita intervenir un poco para destruir la 
objetividad, la cual es la cualidad más valiosa del profesional de la calidad. Una vez comprometida 
la integridad, ésta no recupera su prístino estado original. 
No es cosa fácil rehusarle una copa de vino más a un buen amigo que le implora con lágrimas en los 
ojos. Pero debe hacerlo si quiere mantener viva a esa persona. De igual forma, usted no le hace 
favor a nadie creando de improviso nuevos requisitos "provisionales". Los requisitos establecidos se 
cumplen o no. Si nosotros no necesitamos de una especificación y tampoco la necesita el cliente, 
entonces haga que los requisitos se cambien oficialmente —pero revise todo el sistema y cerciórese 
de que no se ha omitido ningún paso.

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Los mitos de la calidad o los 5 supuestos erróneos de crosby

  • 1. Los mitos de la Calidad o Los 5 supuestos erróneos de Crosby Texto extraido del libro “ La calidad no cuesta” Para entender los programas en los términos más prácticos, y a la calidad en sí misma, es necesario considerar cinco supuestos erróneos que sustenta la mayoría de los gerentes. Estos ocasionan la mayor parte de los problemas de comunicación entre quienes exigen calidad y quienes se supone deben materializarla. El primer supuesto erróneo es creer que la calidad significa excelencia, lujo,brillo o peso. La palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena calidad", "mala calidad" y aquella atrevida expresión moderna de "calidad de vida". "Calidad de vida" es un cliché porque cada persona que la escucha supone que quien la formula quiere decir con exactitud lo que ella entiende con esa frase. Es una situación en que los individuos hablan a la ligera de algo sin nunca tomarse el trabajo de definirlo. Esta es precisamente la razón por la que debemos definir la calidad como el "cumplir con los requisitos" si es que la vamos a administrar. Por tanto, aquellos que quieren hablar de calidad de vida, deben definir esa vida en términos específicos tales como ingreso deseado, salubridad, control de la contaminación, programas políticos y otros elementos mensurables. Cuando todos los criterios están definidos y explicados, entonces se hace factible y práctico medir la calidad de vida. Lo mismo resulta cierto para los negocios. Los requisitos deben definirse con claridad de modo que no puedan malinterpretarse. Entonces se toman medidas continuamente a fin de determinar el cumplimiento con dichos requisitos. El no cumplir con los requisitos significa ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos, y entonces podemos ya definir la calidad. A través de todo este libro, siempre que encuentre la palabra "calidad" léala como " cumplir con los requisitos". Si un Cadillac cumple con todos los requisitos de un Cadillac, entonces es un automóvil de calidad. Si un Pinto cumple con todos los requisitos de un Pinto, entonces también es un automóvil de calidad. El lujo o lo austero se define mediante requisitos específicos tales como alfombra o tapetes de hule. La próxima vez que alguien diga que algo o alguien es de "mala calidad", interrogue a esa persona hasta que pueda determinar exactamente a qué se refiere. El segundo supuesto erróneo es el de que la calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros —el dinero contante y sonante —. Ignorar este hecho ha conducido a muchos gerentes a descartar la calidad como algo que no se puede manejar. Piensan que calidad significa excelencia y pierden su tiempo en acaloradas discusiones que le hacen imposible a la gerencia tomar medidas lógicas y específicas para lograr calidad. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos —el costo de hacer las cosas mal — . Estos costos están divididos en categorías de prevención, evaluación (o detección) y falla. Pero todos son resultado de no hacer las cosas bien a la primera vez. Sin mucho esfuerzo, usted gasta entre un 15 a 20% del monto de sus ventas en estos rubros. Una compañía con un programa bien establecido de administración de la calidad puede reducir el costo de calidad a un 2.5% del monto de sus ventas, el cual es invertido en actividades de valuación y prevención necesarias para asegurar de que la compañía está manteniendo sus normas de excelencia. Deberán establecerse mediciones para determinar el costo global de la calidad y el grado hasta donde cumplen los productos y procedimientos con los requisitos. Estas mediciones deben ser exhibidas para que todos las vean, dado que proporcionan una prueba visible de mejoramiento y
  • 2. representan una manera de reconocer los logros. La medición es muy importante. A la gente le agrada ver resultados. Habrá algunas personas que supondrán que ciertas tareas simplemente no pueden ser medidas. A estas personas pregúnteles cómo saben qué personal es el más adecuado para un trabajo, a quién deben despedir y a quién premiar. Todo se puede medir si es preciso hacerlo. El tercer supuesto erróneo es creer que existe una "economía" de la calidad. La excusa más frecuente dada por los gerentes para no hacer nada es la de que "nuestro trabajo es diferente". La segunda excusa es la de que la economía de la calidad no les permitirá hacer nada. Lo que quieren decir es que no pueden pagar lo que les cuesta hacerlo bien. Desde luego, esto es señal de que no entienden la calidad y que preferirían que uno los dejara en paz. Si los presiona, ellos le contarán algún caso de "chapeado en oro" en que un diseñador creó un producto que no se pudo vender por insistir en agregarle algún componente de lujo. Entonces, en ese momento, es apropiado explicar el verdadero significado de la palabra "calidad" y señalar que siempre es más barato hacer bien las cosas desde la primera vez. Si quieren asegurarse de que están empleando el proceso más barato posible, deben profundizar en la certificación del proceso y la calificación del producto. Estas son partes de un programa de calidad maduro. No debemos dejarnos engañar por frases sin sentido tales como "economía de la calidad" que ciertamente carece de significado. El cuarto supuesto que ocasiona problemas es aquel que dice que todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción. Es prácticamente imposible encontrar una revista de negócios que no incluya algún artículo acerca de las cada vez más bajas normas que tienen los trabajadores y de la pobre calidad en las cadenas de montaje. Muy pocos profesionales de la calidad pueden hablar por mucho rato de cómo cumplen los productos con los requisitos sin enf atizar el cómo la gente ya no trabaja como antes. En la realidad, el personal de los talleres trabaja tan bien como siempre lo ha hecho y mucho más productivamente que en el pasado. Ellos generan mucho menos problemas que sus colegas de las oficinas. Es un hecho comprobado que individuos de la clase media y alta cometen tantos crímenes como la gente de las clases económicas bajas. De hecho, los fraudes más costosos, tales como los hechos por computadoras, son cometidos de manera exclusiva por individuos con preparación profesional. Sin embargo, la mayoría de las personas aceptan sin ponerlo en duda que los ghettos producen criminales en forma tan rutinaria como las tomateras producen tomates. La gente "prueba" este argumento señalando las prisiones, ocupadas en su mayor parte por personas procedentes de estratos de bajos ingresos. La verdadera razón por lo que esto sucede no es porque la mayoría de los crímenes sean cometidos por los pobres, sino porque la policía tiende a buscar crímenes en áreas donde la gente es menos móvil, más fácil de identificar y menos capaz de oponer una resistencia significativa. (Desde luego que existe mucha gente en los ghettos que hace cosas indebidas. Pero casi todos los ejecutivos exitosos que conozco dicen ser originarios de alguna "tomatera" —de modo que las tomateras no deben ser tan malas —.) El personal de control de calidad tiene el mismo condicionamiento que la policía. En su camino hacia el ghetto de producción al acecho de errores, ignoran fallas de contabilidad, ingeniería, informática y mercadotecnia. Y claro allí donde buscan es que encuentran los errores. Sin duda, es un lugar importante en donde abatir costos innecesarios. Pero es muy poco lo que la gente del ghetto de producción puede aportar a la prevención de los problemas, dado que toda planeación y concepción se llevan a cabo en otra parte. Y es esa "otra parte" la que necesita atención cuando se trata del costo de la calidad. Se encontrará el origen de nuestros problemas más costosos en quien maneje los lápices y el teléfono. El quinto supuesto erróneo es el de que la calidad se origina en el departamento de calidad. Desafortunadamente, la mayoría de los profesionales de la calidad sienten que son responsables por
  • 3. la calidad en su compañía, por lo que esta suposición está muy arraigada. Sin embargo, los frecuentes autorreproches que se hacen los gerentes de calidad que insisten en que ellos son culpables de los problemas de calidad, deberían hacernos reflexionar un poco. Esos que insisten en que el "problema de calidad" es debido a que el departamento de calidad cometió algún error, están cargando con problemas ajenos. Deberán aprender a llamar a los problemas por los nombres de quienes los ocasionan: problemas de contabilidad, de producción, de diseño, de administración interna, de recepción,etc. De no hacerlo así, se les hará responsables de resolver problemas sobre los que no tienen control alguno. El personal del departamento de calidad deberá medir el cumplimiento con los requisitos por los diversos medios con que cuenta; habrá de reportar los resultados en forma clara y objetiva; encargarse de desarrollar una actitud positiva hacia el mejoramiento de la calidad; utilizar cualquier programa educacional que pueda serle de utilidad (tal como Cero Defectos, Asegurar, y otros descritos más adelante en este libro). Pero no deberá hacer el trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres. Esta es la principal debilidad de la moderna administración profesional de la calidad. El deseo de colaborar en la concepción, producción, comercialización y administración de un producto o servicio de la compañía, es casi irresistible. Pero sólo se necesita intervenir un poco para destruir la objetividad, la cual es la cualidad más valiosa del profesional de la calidad. Una vez comprometida la integridad, ésta no recupera su prístino estado original. No es cosa fácil rehusarle una copa de vino más a un buen amigo que le implora con lágrimas en los ojos. Pero debe hacerlo si quiere mantener viva a esa persona. De igual forma, usted no le hace favor a nadie creando de improviso nuevos requisitos "provisionales". Los requisitos establecidos se cumplen o no. Si nosotros no necesitamos de una especificación y tampoco la necesita el cliente, entonces haga que los requisitos se cambien oficialmente —pero revise todo el sistema y cerciórese de que no se ha omitido ningún paso.