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RAÚL SACO VÉRTIZ GUERRERO 
Competencia entre Cadenas; 
¿Nueva dimensión en la Estrategia Competitiva? 
La competencia, desde el punto de vista económico, ha sido relacionada siempre con la naturaleza del mercado 
en el cual ésta se realiza; pero, más allá del análisis económico, encontramos modelos administrativos que nos 
plantean básicamente dos dimensiones de competencia: compiten las empresas y compiten los países/regiones, 
en un modelo estructurado para su análisis por sectores industriales. Creemos que la gestión del 
aprovisionamiento y de fabricación en un mercado global, con mundos reales, virtuales y paralelos en una nueva 
economía, nos exige además nuevos modelos de negocios que nos obligan a añadir otra dimensión de análisis en 
la estrategia competitiva: la competencia entre las Cadenas a las que pertenecen nuestras empresas. 
Integrar las funciones logísticas en una sola dirección fue 
un paso muy importante y que da forma a la logística 
empresarial de las décadas del 70 y 80; sin embargo, la 
naturaleza de su gestión (hasta entonces reactiva), no le 
permitiría enf rentar con éxito los nuevos retos que la 
globalización exigía: calidad, más variedad, menos tiempo 
y además menos costo. Por otro lado, la hegemonía en las 
relaciones cliente-proveedor había pasado def initivamente 
a manos del cliente, y era él quien def inía las pautas. Dado 
el rol pasivo de logística y la organización funcional de las 
empresas, el movimiento de materiales implicaba varios 
procesos: su adquisición, almacenamiento, transformación, 
transporte y entrega al usuario; la gestión era muy lenta y 
requería de varios niveles de autorización entre las áreas. 
Asegurar la continuidad obligaba a mantener altos niveles 
de stock a muy alto costo, y alcanzar una solución requería 
visualizar el movimiento total de los materiales, desde su 
ingreso a la empresa hasta la entrega al cliente. 
Desde el 
proveedor 
A través de 
manufactura 
Hasta el 
usuario final 
Una solución estaría en disponer de una sola Dirección de 
materiales con poder de decisión por encima de las 
gerencias funcionales; esta Dirección, con prioridad en la 
toma de decisiones, coordinaría en todos los niveles con 
las áreas involucradas, rediseñado la gestión de materiales. 
Instrumentar esta solución requiere de un modelo que 
identif ique y visualice todos los procesos midiendo los 
resultados del cambio, y para ello acudimos a los Modelos 
de Sistemas y Cadenas de Valor de Michael Porter. 
Luego de siete años de investigación directa en diferentes 
empresas de bienes y servicios por la Universidad de 
Harvard; Michael Porter, nos indica que las empresas 
compiten por valor al interior del sector al que pertenecen; 
def ine también el valor, como aquello que estamos 
dispuestos a pagar por un bien o un servicio. Cada 
empresa entonces, busca ventajas para competir haciendo 
sus actividades estratégicamente importantes a menor 
costo o mejor que sus competidores; Porter identif ica y 
calif ica estas actividades como Primarias y las presenta al 
mundo en su Modelo de Cadena de Valor. 
ACTIVIDADES DE APOYO 
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Dirección de los Recursos Humanos 
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A partir del modelo de Porter identif icamos que: todas las 
empresas se encuentran doblemente eslabonadas en una 
relación cliente-proveedor: en Cadenas de valor y por 
procesos a nivel empresas, y en Sistemas de valor y por 
empresas a nivel sector (*), tal como lo apreciamos en la 
siguiente f igura: 
FIGURA 03: Modelo general de una Cadena de Aprovisionamiento en una empresa fabril 
A M PP D CC 
Podemos ilustrar el caso con una empresa fabril cualquiera, 
donde apreciamos dos f lujos: de información (azul), desde 
el mercado hacia la empresa, y de materiales (rojo), desde 
la empresa hacia el mercado, tal como se muestra 
continuación: 
Gerente General de PEDERNAL Supply Chain Management; 
MBA Universidad ESAN, Doctorando por la Maastricht School 
of Management y la PUCP; BSc Ingeniería Mecánica, ICTE. 
MP PP PT ID VI 
Proveedor O/C P/T P/S P/F O/D P/C Cliente 
O/C : Orden de compra 
MP : Inventario materia prima 
P/T : Pedidos al Taller 
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P/S : Pedidos para stocks 
PT : Inventario producto terminado 
A la cadena de 
distribución 
PT : Inventario producto terminado 
P/F : Pedidos a la fábrica 
ID : Inventario de distribución 
O/D : Ordenes de distribución 
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P/C : Pedidos de clientes 
Logística 
de 
Entrada 
Logística 
de 
Salida 
Marketing 
Servicios 
Compras 
ACTIVIDADES PRIMARIAS 
MARGEN 
FIGURA 01: Movimiento de materiales desde el proveedor al cliente 
FIGURA 02: Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter 
Fábrica 
Distribución & 
Servicio Cliente 
Proveedores Compras Planeamiento 
& Enlace 
Ventas & 
Marketing 
Canal Cliente 
FIGURA 04: Movimiento de Materiales e información en la Cadena Logística
Por un lado tenemos a los clientes y consumidores que 
reciben el producto a través del canal y entregan sus 
siguientes requerimientos; la información f luye hacia 
Marketing y Ventas, quienes elaboran un pronóstico de la 
demanda. Esta información es desarrollada en tiempo y 
cantidades por Administración de la Demanda, y su 
resultado es el Input para que Supply Planning prepare el 
Plan Maestro de Producción y el Plan de Requerimiento de 
Materiales (para almacén y compras). Posteriormente, de 
acuerdo al Plan de Distribución y los modelos de despacho, 
se activa un Plan de transporte hacia los Centros de 
Distribución, y estos a su vez aprovisionan a los detallistas 
cerrando el ciclo de materiales. 
A nivel Sector, identif icamos tres tramos: el primero, como 
un segmento de cadena de suministros que eslabona a los 
proveedores de materia prima y productos básicos 
(Industrias Extractivas y de Primera Ola), como insumos 
para el siguiente segmento de la cadena. El segundo, 
conformado por empresas manufactureras (Industrias de 
Transformación o de Segunda Ola), que entregan sus 
productos y servicios al tercer y último segmento de la 
Cadena, conformado por las empresas de Distribución 
(Servicios de Canales o de Tercera Ola) que llevan el 
producto al último eslabón de la Cadena: el usuario f inal. 
Bajo este enfoque, las empresas están eslabonadas 
conformando la cadena de aprovisionamiento del sector en 
el cual compiten; los productos pasan a través de la 
cadena en el tránsito hacia sus clientes, y ahí se produce la 
creación de valor, tal como se muestra en la f igura: 
Nuestros proveedores “crean valor” inf luyendo en los 
resultados del siguiente eslabón, y en el sentido opuesto, 
se cierra la red de valor con la respuesta del cliente. Se 
registra además el f lujo de la “logística inversa” en el 
retorno y devolución de los materiales. 
Por último, revisemos ahora el modelo de Michael Porter 
para el análisis de la competencia en un sector (f ig. 7) 
Apreciamos la presencia de cinco grupos de actores: las 
empresas que actualmente compiten en el sector, las 
empresas que no compiten ahora pero que potencialmente 
podrían ingresar en el sector, las empresas proveedoras, 
las empresas clientes (incluyendo los canales), y las 
empresas que poseen productos substitutos. Si el objetivo 
f inal de todos y cada uno de estos actores es llegar con su 
producto al cliente f inal (más allá del canal), podemos 
centrar a cada uno de ellos en ese cliente f inal tal como lo 
apreciamos en las f iguras 8 y 9 
FIGURA 09: Modelo de Competencia entre Cadenas 
Observamos entonces nuevamente el esquema de 
empresas eslabonadas desde el suministro, fábrica, canal 
y clientes, en un esquema de competencia diferente, donde 
quienes compiten son las cadenas y no solamente las 
empresas (f ig. 10) 
Creemos que lo desarrollado anteriormente nos permitiría 
añadir una nueva dimensión de análisis de la competencia, 
para lo cual presentamos tres postulados que nos 
ayudaran a alcanzar nuestras primeras conclusiones sobre 
esta nueva dimensión en la estrategia competitiva. 
FIGURA 06: Creación de valor en la Cadena de Aprovisionamiento 
FIGURA 07: Análisis de la Competencia en un Sector Industrial 
FIGURA 08: Desde Porter a la Cadena de Aprovisionamientos 
FIGURA 10: Competencia entre Cadenas en un Sector Industrial 
FIGURA 05: Las Olas de Toffler y el valor en el movimiento de materiales
Primer Postulado 
“Cada empresa forma parte de una cadena y gran parte de su negocio se realiza fuera de su marco, hacia adelante o hacia atrás.” 
Todas las empresas compiten eslabonadas en cadenas 
(Fig. 11), no siendo muchas veces conscientes de ello y lo 
que es peor, sin tomar decisiones respecto a los eslabones 
que conforman su cadena. Los resultados que obtengan no 
dependen de su mayor o menor colocación de productos al 
siguiente eslabón de clientes (el canal), sino de los 
resultados que estos logren en el cliente f inal; por lo tanto, 
muchas veces sin siquiera darse cuenta son parte de 
cadenas débiles y que no están en capacidad de competir 
con otras cadenas mucho más sólidas, y que compiten en 
una dimensión diferente y con estrategias centradas en el 
último eslabón, el cliente f inal. 
Segundo Postulado 
“… solo una relación integrada con los demás protagonistas del negocio puede garantizar la consecución de objetivos globales; y solo siendo 
un eslabón competitivo podemos ser sujetos de selección para formar parte de una cadena logística” 
Si las empresas solo alcanzan su objetivo cuando su 
producto es adquirido por el último eslabón de la cadena, 
ese es entones el objetivo, y todos eslabones de la cadena, 
son los medios para alcanzar el mismo. Es así que si 
nuestro canal inicial no responde a nuestras expectativas 
de plazo y costo, lo cambiamos por otra empresa que nos 
facilite llegar a nuestro cliente; es más todavía, si nosotros 
(empresa fabril), tampoco respondemos a los objetivos de 
la cadena, nuestros proveedores eligirán otra manera de 
llegar al objetivo único de toda la cadena, el cliente f inal. 
Tercer Postulado 
“ … hoy en día, no son las empresas las que compiten…, compiten las cadenas a las que pertenecen esas empresas …” 
Apreciamos que las cadenas se conforman con eslabones 
fuertes (en rojo), capaces de competir con otras cadenas 
(en azul), en un nuevo escenario donde no solo son las 
empresas las que compiten, sino también las cadenas de 
las cuales forman parte; esta nueva dimensión se ilustra en 
el caso de la competencia entre UNILEVER, ALICORP Y 
NESTLÉ, que llegan con sus productos al cliente a través 
del canal Supermercados, en este caso Vivanda, Wong y 
CANAL 
FÁBRICA 
FÁBRICA 
SUMINISTRO 
CANAL 
SUMINISTRO 
FÁBRICA 
SUMINISTRO 
CANAL 
Totus. Es necesario revisar nuestros modelos tradicionales 
e incluir nuevos objetivos en cadena que obligaran a 
identif icar y construir otras habilidades para nuestras 
empresas, tales como sincronización y alineamiento de 
objetivos, entre otros, los mismos que iremos desarrollando 
en los siguientes artículos. 
(*) SACO VERTIZ, Raú l (2007), Res earch Proposal DBA, Maastricht School 
of Management (The Netherlands) 
FIGURA 11: Conformación de la Cadena de Aprovisionamientos en el Sector 
FIGURA 15: Competencia entre dos Cadenas de Aprovisionamiento 
FIGURA 12: Cambios en el Canal de la Cadena de Aprovisionamientos elegida 
FIGURA 13: Cambios en el Proveedor de la Cadena de Aprovisionamientos elegida FIGURA 14: Cambios en Fabricación de la Cadena de Aprovisionamientos elegida 
FIGURA 16: Competencia entre tres Cadenas de Aprovisionamiento

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M1 competencia entre cadenas

  • 1. RAÚL SACO VÉRTIZ GUERRERO Competencia entre Cadenas; ¿Nueva dimensión en la Estrategia Competitiva? La competencia, desde el punto de vista económico, ha sido relacionada siempre con la naturaleza del mercado en el cual ésta se realiza; pero, más allá del análisis económico, encontramos modelos administrativos que nos plantean básicamente dos dimensiones de competencia: compiten las empresas y compiten los países/regiones, en un modelo estructurado para su análisis por sectores industriales. Creemos que la gestión del aprovisionamiento y de fabricación en un mercado global, con mundos reales, virtuales y paralelos en una nueva economía, nos exige además nuevos modelos de negocios que nos obligan a añadir otra dimensión de análisis en la estrategia competitiva: la competencia entre las Cadenas a las que pertenecen nuestras empresas. Integrar las funciones logísticas en una sola dirección fue un paso muy importante y que da forma a la logística empresarial de las décadas del 70 y 80; sin embargo, la naturaleza de su gestión (hasta entonces reactiva), no le permitiría enf rentar con éxito los nuevos retos que la globalización exigía: calidad, más variedad, menos tiempo y además menos costo. Por otro lado, la hegemonía en las relaciones cliente-proveedor había pasado def initivamente a manos del cliente, y era él quien def inía las pautas. Dado el rol pasivo de logística y la organización funcional de las empresas, el movimiento de materiales implicaba varios procesos: su adquisición, almacenamiento, transformación, transporte y entrega al usuario; la gestión era muy lenta y requería de varios niveles de autorización entre las áreas. Asegurar la continuidad obligaba a mantener altos niveles de stock a muy alto costo, y alcanzar una solución requería visualizar el movimiento total de los materiales, desde su ingreso a la empresa hasta la entrega al cliente. Desde el proveedor A través de manufactura Hasta el usuario final Una solución estaría en disponer de una sola Dirección de materiales con poder de decisión por encima de las gerencias funcionales; esta Dirección, con prioridad en la toma de decisiones, coordinaría en todos los niveles con las áreas involucradas, rediseñado la gestión de materiales. Instrumentar esta solución requiere de un modelo que identif ique y visualice todos los procesos midiendo los resultados del cambio, y para ello acudimos a los Modelos de Sistemas y Cadenas de Valor de Michael Porter. Luego de siete años de investigación directa en diferentes empresas de bienes y servicios por la Universidad de Harvard; Michael Porter, nos indica que las empresas compiten por valor al interior del sector al que pertenecen; def ine también el valor, como aquello que estamos dispuestos a pagar por un bien o un servicio. Cada empresa entonces, busca ventajas para competir haciendo sus actividades estratégicamente importantes a menor costo o mejor que sus competidores; Porter identif ica y calif ica estas actividades como Primarias y las presenta al mundo en su Modelo de Cadena de Valor. ACTIVIDADES DE APOYO Infraestructura de la Empresa Dirección de los Recursos Humanos Desarrollo de la Tecnología Operaciones Ventas y A partir del modelo de Porter identif icamos que: todas las empresas se encuentran doblemente eslabonadas en una relación cliente-proveedor: en Cadenas de valor y por procesos a nivel empresas, y en Sistemas de valor y por empresas a nivel sector (*), tal como lo apreciamos en la siguiente f igura: FIGURA 03: Modelo general de una Cadena de Aprovisionamiento en una empresa fabril A M PP D CC Podemos ilustrar el caso con una empresa fabril cualquiera, donde apreciamos dos f lujos: de información (azul), desde el mercado hacia la empresa, y de materiales (rojo), desde la empresa hacia el mercado, tal como se muestra continuación: Gerente General de PEDERNAL Supply Chain Management; MBA Universidad ESAN, Doctorando por la Maastricht School of Management y la PUCP; BSc Ingeniería Mecánica, ICTE. MP PP PT ID VI Proveedor O/C P/T P/S P/F O/D P/C Cliente O/C : Orden de compra MP : Inventario materia prima P/T : Pedidos al Taller PP : Inventario producto proceso P/S : Pedidos para stocks PT : Inventario producto terminado A la cadena de distribución PT : Inventario producto terminado P/F : Pedidos a la fábrica ID : Inventario de distribución O/D : Ordenes de distribución VI : Inventario para la venta P/C : Pedidos de clientes Logística de Entrada Logística de Salida Marketing Servicios Compras ACTIVIDADES PRIMARIAS MARGEN FIGURA 01: Movimiento de materiales desde el proveedor al cliente FIGURA 02: Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter Fábrica Distribución & Servicio Cliente Proveedores Compras Planeamiento & Enlace Ventas & Marketing Canal Cliente FIGURA 04: Movimiento de Materiales e información en la Cadena Logística
  • 2. Por un lado tenemos a los clientes y consumidores que reciben el producto a través del canal y entregan sus siguientes requerimientos; la información f luye hacia Marketing y Ventas, quienes elaboran un pronóstico de la demanda. Esta información es desarrollada en tiempo y cantidades por Administración de la Demanda, y su resultado es el Input para que Supply Planning prepare el Plan Maestro de Producción y el Plan de Requerimiento de Materiales (para almacén y compras). Posteriormente, de acuerdo al Plan de Distribución y los modelos de despacho, se activa un Plan de transporte hacia los Centros de Distribución, y estos a su vez aprovisionan a los detallistas cerrando el ciclo de materiales. A nivel Sector, identif icamos tres tramos: el primero, como un segmento de cadena de suministros que eslabona a los proveedores de materia prima y productos básicos (Industrias Extractivas y de Primera Ola), como insumos para el siguiente segmento de la cadena. El segundo, conformado por empresas manufactureras (Industrias de Transformación o de Segunda Ola), que entregan sus productos y servicios al tercer y último segmento de la Cadena, conformado por las empresas de Distribución (Servicios de Canales o de Tercera Ola) que llevan el producto al último eslabón de la Cadena: el usuario f inal. Bajo este enfoque, las empresas están eslabonadas conformando la cadena de aprovisionamiento del sector en el cual compiten; los productos pasan a través de la cadena en el tránsito hacia sus clientes, y ahí se produce la creación de valor, tal como se muestra en la f igura: Nuestros proveedores “crean valor” inf luyendo en los resultados del siguiente eslabón, y en el sentido opuesto, se cierra la red de valor con la respuesta del cliente. Se registra además el f lujo de la “logística inversa” en el retorno y devolución de los materiales. Por último, revisemos ahora el modelo de Michael Porter para el análisis de la competencia en un sector (f ig. 7) Apreciamos la presencia de cinco grupos de actores: las empresas que actualmente compiten en el sector, las empresas que no compiten ahora pero que potencialmente podrían ingresar en el sector, las empresas proveedoras, las empresas clientes (incluyendo los canales), y las empresas que poseen productos substitutos. Si el objetivo f inal de todos y cada uno de estos actores es llegar con su producto al cliente f inal (más allá del canal), podemos centrar a cada uno de ellos en ese cliente f inal tal como lo apreciamos en las f iguras 8 y 9 FIGURA 09: Modelo de Competencia entre Cadenas Observamos entonces nuevamente el esquema de empresas eslabonadas desde el suministro, fábrica, canal y clientes, en un esquema de competencia diferente, donde quienes compiten son las cadenas y no solamente las empresas (f ig. 10) Creemos que lo desarrollado anteriormente nos permitiría añadir una nueva dimensión de análisis de la competencia, para lo cual presentamos tres postulados que nos ayudaran a alcanzar nuestras primeras conclusiones sobre esta nueva dimensión en la estrategia competitiva. FIGURA 06: Creación de valor en la Cadena de Aprovisionamiento FIGURA 07: Análisis de la Competencia en un Sector Industrial FIGURA 08: Desde Porter a la Cadena de Aprovisionamientos FIGURA 10: Competencia entre Cadenas en un Sector Industrial FIGURA 05: Las Olas de Toffler y el valor en el movimiento de materiales
  • 3. Primer Postulado “Cada empresa forma parte de una cadena y gran parte de su negocio se realiza fuera de su marco, hacia adelante o hacia atrás.” Todas las empresas compiten eslabonadas en cadenas (Fig. 11), no siendo muchas veces conscientes de ello y lo que es peor, sin tomar decisiones respecto a los eslabones que conforman su cadena. Los resultados que obtengan no dependen de su mayor o menor colocación de productos al siguiente eslabón de clientes (el canal), sino de los resultados que estos logren en el cliente f inal; por lo tanto, muchas veces sin siquiera darse cuenta son parte de cadenas débiles y que no están en capacidad de competir con otras cadenas mucho más sólidas, y que compiten en una dimensión diferente y con estrategias centradas en el último eslabón, el cliente f inal. Segundo Postulado “… solo una relación integrada con los demás protagonistas del negocio puede garantizar la consecución de objetivos globales; y solo siendo un eslabón competitivo podemos ser sujetos de selección para formar parte de una cadena logística” Si las empresas solo alcanzan su objetivo cuando su producto es adquirido por el último eslabón de la cadena, ese es entones el objetivo, y todos eslabones de la cadena, son los medios para alcanzar el mismo. Es así que si nuestro canal inicial no responde a nuestras expectativas de plazo y costo, lo cambiamos por otra empresa que nos facilite llegar a nuestro cliente; es más todavía, si nosotros (empresa fabril), tampoco respondemos a los objetivos de la cadena, nuestros proveedores eligirán otra manera de llegar al objetivo único de toda la cadena, el cliente f inal. Tercer Postulado “ … hoy en día, no son las empresas las que compiten…, compiten las cadenas a las que pertenecen esas empresas …” Apreciamos que las cadenas se conforman con eslabones fuertes (en rojo), capaces de competir con otras cadenas (en azul), en un nuevo escenario donde no solo son las empresas las que compiten, sino también las cadenas de las cuales forman parte; esta nueva dimensión se ilustra en el caso de la competencia entre UNILEVER, ALICORP Y NESTLÉ, que llegan con sus productos al cliente a través del canal Supermercados, en este caso Vivanda, Wong y CANAL FÁBRICA FÁBRICA SUMINISTRO CANAL SUMINISTRO FÁBRICA SUMINISTRO CANAL Totus. Es necesario revisar nuestros modelos tradicionales e incluir nuevos objetivos en cadena que obligaran a identif icar y construir otras habilidades para nuestras empresas, tales como sincronización y alineamiento de objetivos, entre otros, los mismos que iremos desarrollando en los siguientes artículos. (*) SACO VERTIZ, Raú l (2007), Res earch Proposal DBA, Maastricht School of Management (The Netherlands) FIGURA 11: Conformación de la Cadena de Aprovisionamientos en el Sector FIGURA 15: Competencia entre dos Cadenas de Aprovisionamiento FIGURA 12: Cambios en el Canal de la Cadena de Aprovisionamientos elegida FIGURA 13: Cambios en el Proveedor de la Cadena de Aprovisionamientos elegida FIGURA 14: Cambios en Fabricación de la Cadena de Aprovisionamientos elegida FIGURA 16: Competencia entre tres Cadenas de Aprovisionamiento