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Casos
Documentos de Estrategia
C03/2011

Asuntos Públicos

Patagonia: Integrar
la RSC en la creación de
un modelo de negocio
y la gestión estratégica
¿Qué hace de una empresa de ropa deportiva un caso de éxito en la integración
medioambiental de su estrategia de negocio? ¿Se puede construir una organización
responsable a partir de un estilo de vida diferente y de una comunidad propia?
Cuando Yvon Chouinard, un norteamericano hijo
de canadienses de origen francés, decidió crear una
empresa de fabricación y venta de ropa deportiva en
la California de principios de los años 70 lo tenía
claro: él quería seguir escalando altas montañas
y saltando por encima de las olas, también en los
negocios. De ahí que la firma llevase el nombre de la
zona montañosa que existe entre Argentina y Chile
y donde actualmente la firma colabora en el mantenimiento del Parque Natural Patagonia Austral.
Estas tendencias están fijando el comportamiento
de las marcas de gran consumo en el mercado, pero
en especial ésta última ha forzado a las compañías a
revisar sus políticas corporativas, a replantearse la
manera en que se relacionan con sus proveedores
(fuente en muchos casos de problemas para las
marcas globales, como en los famosos casos de Nike,
Nestlé o Cargil) y, sobre todo, con sus clientes.
Los consumidores, en opinión de José Luis Nueno,
profesor del Departamento de Marketing de IESE,
piden a las empresas que colaboren en la resolución

de problemas sociales que, consideran, ya no pueden
resolver los gobiernos y, muchas de ellas, no cambian
su actitud ni su actuación en relación a cómo esperan
que lo hagan los mencionados consumidores.
Aunque empezó vendiendo ropa para equipos
de rugby (de hecho consiguió los fondos para
empezar el negocio vendiendo unas camisetas de
rugby compradas en Escocia), la firma ha acabado
vendiendo todo tipo de prendas deportivas para
esquí, surf, montañismo, escalada o también
materiales relacionados con estos deportes.
Su público está compuesto por seguidores del
deporte de 38 años de media y un nivel salarial
de 160.000 dólares brutos anuales, lo cual le sitúa
en un segmento de mercado bastante alto en
términos de poder adquisitivo, a los que vende
fundamentalmente productos de altísima calidad y
durabilidad, innovación constante pero, sobre todo,
un estilo de vida inconfundible, casi de culto, y al
que se sienten tremendamente afines.

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de
Govert Room (profesor asociado del Departamento de Dirección Estratégica de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive
Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE
en Barcelona en julio de 2011.
Todo esto no habría sido posible sin un fundador
diferente al perfil del emprendedor y del empresario
promedio. Él mismo se definía diciendo que “nunca
sería feliz siguiendo las reglas habituales del mercado:
quería distanciarme lo máximo posible de esas caras
vestidas con trajes tipo corsé que observaba en la
publicidad corporativa de compañías aéreas”.
Chouinard era un ‘outsider’ en el mundo de los
negocios, su enfoque era no centrarse en ganar dinero
sino en hacer las cosas bien y los beneficios vendrían
solos como resultado de ello. Él no quería liberar
toxinas en los ríos de Canadá, causar ataques de
nervios entre sus empleados y buscar un crecimiento
sin límites por todo el mundo. Como afirmó en una
ocasión: “Todo el mundo me dice que se trata de
una compañía infravalorada, que podríamos hacer
crecer el negocio exponencialmente (lo hace, de
media, un 6% anual) y después abrirnos y salir a
bolsa. Pero eso sería el fin de lo que he querido hacer,
destruiría todo en lo que creo”. Por tanto, estamos
ante un tipo de liderazgo inspirador (como en el caso
de otras compañías de marcado carácter social como
Starbucks, The Body Shop, Ben & Jerry’s, Honest
Tea, Ethos Water o Hallmark) centrado en los valores
responsables como forma de construir el resto del
modelo de negocio y de tomar decisiones coherentes,
que encajan, las acciones que se emprenden con el

mis
ión

VALORES

s
idea

Un líder especial para una empresa especial

Modelo del liderazgo inspirador

de
ión

‘‘Estamos
ante un tipo
de liderazgo
centrado en
los valores
responsables
como forma
de construir
el resto del
modelo de
negocio
y tomar
decisiones
coherentes’’.

Pero si existe una constante en la trayectoria de la
compañía es, justamente, la que tiene que ver con su
compromiso medioambiental, el ser una marca, por
esencia y definición, medioambientalista, dedicando
desde los años 80 un 1% de las ventas o un 10% de
los beneficios a proyectos de cuidado y recuperación
del entorno natural y utilizando solamente algodón
orgánico en sus prendas (que empujó a crear en los
90 la industria productora en California), en línea
con la declaración corporativa que refleja su misión:
“Crear el mejor producto, no causar daño innecesario
y usar el negocio para inspirar e implementar
soluciones a la crisis medioambiental”.

•	 Aporta una visión inspiradora y dibuja el futuro.
•	 Conecta los objetivos personales
con los objetivos del negocio.
•	 Hace de la innovación implacable una religión.
•	 Favorece la creatividad y la experimentación.
•	 Involucra a todos y da confianza.
•	 Pone las ideas en marcha y las hace realidad.
•	 Hace del negocio y del trabajo algo divertido.

as,
icac
ctur os
Apl
s
stru
es, e roce
Plan mas y p
siste

Los valores de la firma son integridad, autenticidad,
simplicidad, comunidad y transparencia, y no realiza
prácticamente campañas de publicidad dado que usa las
tiendas, las relaciones públicas y las esponsorizaciones
(sobre todo en el terreno medioambiental de iniciativas
propias como 1% For the Planet, World Trout Initiative,
Environmental Internships o The Footprint Chronicles,
o externas, por ejemplo Conservation Alliance y Organic
Exchange) como principales escaparates de su marca.

ámbito de actuación propio. El perfil del fundador
de Chouinard coincide plenamente con los rasgos
propios de un líder inspirador:

Com
part
ir la

Actualmente la empresa factura casi 300 millones de
dólares en todo el mundo, emplea a 1.400 personas
(con una rotación no deseada del 4,5% frente al
20% en su sector) y tiene 40 tiendas, apareciendo
anualmente en la lista que publica la revista
Fortune como una de las mejores y más admiradas
compañías del planeta, con mejor reputación, y
siendo distinguida como la más ‘cool’.

Cre
and
o fu
turo

Patagonia: Integrar
la RSC en la
creación de un
modelo de negocio y
la gestión estratégica

Gestionando
personas
Implicar a los demás

Fuente: MRJ Consulting, 2010.

Una sola auténtica manera de ser verde
La razón para cambiar la manera en que se gestionan
las organizaciones es que el fin ha cambiado: la
sostenibilidad se encuentra en el centro de la propia
actividad. Los recursos (especialmente los naturales)
se han convertido en escasos y cada vez lo serán
más (Patagonia se ha focalizado en el surf y no en el
esquí porque sabe que las nieves están decreciendo
de forma significativa debido al deshielo). Por eso las
empresas empiezan a ser más cuidadosas, entre otras
cosas porque si no el coste de acceso a ellos se irá
incrementando más y más. La pregunta es: ¿En qué
medida las empresas están realmente comprometidas
con el cuidado medioambiental y llevan a cabo
auténticos programas ‘verdes’? ¿Están preparadas para
renunciar a beneficios a corto plazo para conseguir la
sostenibilidad a largo plazo? ¿Es lo verde una estrategia
de marketing o está de verdad en la agenda corporativa
como en el caso de Patagonia? Porque esas preguntas
describen bien un ámbito, el de las políticas verdes,
en el que podemos evaluar y ver en su dimensión la
validez y, al mismo tiempo, la rareza, por infrecuente,
del modelo construido por Chouinard. El éxito se
encuentra en el nivel de seriedad y compromiso de
la organización con el medio ambiente. Podemos
diferenciar tres tipos de acercamientos a la materia:
1.	 Maquillaje verde: solamente algunas
campañas y donaciones para que
‘parezca’ que la compañía está realmente
comprometida con la causa.
Casos

2
Patagonia: Integrar
la RSC en la
creación de un
modelo de negocio y
la gestión estratégica

Patagonia: Construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar
el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental
Finanzas:
Mejora de la rentabilidad

Crecimiento de ingresos

Incremento de las ventas

Cliente:
Generando valor para el cliente
Profesionalizando a
nuestros equipos

Proceso
Interno:

Mejora
Eficiente

Goodwill medioambiental
TRabajar para apoyar
a la comunidad

Protegiendo a
nuestros clientes

Resolución de
problemas

Inspiración /
Innovación

Reducción de la
huella de carbono

Liderazgo
de producto

Medio
Ambiente

Entendiendo
al cliente
Eficiencia
operativa

‘‘Patagonia
no ha hecho
de sus
valores una
herramienta
de comunicación de su
marca, sino
que están
en el centro
de su
estrategia’’.

Aprendizaje
& crecimiento

Compromiso
con el Cliente

Create Lifetime
Employees

Maintain Patagonia
Culture

Enable Technology

Fuente: Patagonia 2011.

2.	 Acciones verdes: básicamente iniciativas
que van en la buena dirección, pero que solo
afectan parcialmente a la esencia del negocio.
3.	 Estrategia verde: globalmente
desarrollando un modelo de negocio
verde, integrándolo en toda la operación
y colaborando en causas relacionadas.
Patagonia responde claramente a esta tercera categoría
e incluso va más allá, porque integra el espacio de
gestión con sus clientes y empleados en su compromiso
con el medio ambiente: para ellos, ambos son también
parte integrante del medio ambiente, forman parte
de su entorno. Desde su punto de vista, la empresa
no puede crear grandes productos de calidad sin un
entorno (laboral, social y natural) de calidad. Como
afirma Yvon Chouinard: “Si pasar por alto alguna
pieza de este puzzle, hay muchas posibilidades de que
lo pierdas todo”.

Valores responsables fuentes de innovación
La forma en que Patagonia plantea la obtención de
productos de alta calidad incluye la necesidad de
hacer ropa que no use procesos que dañen el medio
ambiente, lo cual dificulta significativamente la
consecución del objetivo. El seguimiento de los
procedimientos de obtención, uso y tratamiento de
materias primas conlleva el desarrollo e innovación
en nuevas tecnologías –como le ocurrió en el caso
del algodón orgánico antes mencionado– que, al
mismo tiempo, incrementan los costes operativos.
La empresa lleva a cabo un proyecto llamado
‘Amenazas comunes’ para permitir que la capa de sus

prendas sea reciclada: el impacto medioambiental
de convertir recubrimientos gastados en fibra
nueva de poliéster es inferior a hacerlo a través de
materias primas directamente vírgenes, con ahorros
del 76% en costes económicos y reducciones del
72% en emisiones de CO2. También Patagonia
ha conseguido mediante este programa reducir el
impacto ambiental fabricando lana de poliéster
hecha a base de botellas de refrescos recicladas,
derivando hasta el momento 86 millones de
unidades del vertedero para este fin. La innovación
medioambiental en la fabricación tiene para
Patagonia un coste inicial, una barrera de entrada, la
tecnología, pero una ventaja posterior importante,
no solo para la empresa sino para la sociedad,
siguiendo su promesa de aportar desde el negocio
soluciones a la crisis mundial del medio ambiente.

Conclusiones: La RSC con la estrategia
Los valores de Patagonia están claramente alineados
con los que esperan sus clientes: el amor por la
naturaleza y la aventura. La empresa no ha hecho de
estos valores una herramienta de comunicación de su
marca, sino que sigue buscando maneras ingeniosas
de demostrar que estos valores están en el centro
de su estrategia y no son solo una consecuencia de
ella. Patagonia ha conseguido ser más que un mero
fabricante y vendedor de ropa para actividades
deportivas al aire libre como sus competidores, sino
que se siente parte de un sistema económico que
debe tener responsabilidad y ejercer el cuidado de su
entorno y del medio ambiente. La integración entre
la misión, visión y valores de RSC y el negocio y la
estrategia de la empresa es realmente excepcional.

Casos

3
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©2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
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Patagonia, integrar la RSC en la creación de un modelo de negocio y la gestión estratégica-

  • 1. Casos Documentos de Estrategia C03/2011 Asuntos Públicos Patagonia: Integrar la RSC en la creación de un modelo de negocio y la gestión estratégica ¿Qué hace de una empresa de ropa deportiva un caso de éxito en la integración medioambiental de su estrategia de negocio? ¿Se puede construir una organización responsable a partir de un estilo de vida diferente y de una comunidad propia? Cuando Yvon Chouinard, un norteamericano hijo de canadienses de origen francés, decidió crear una empresa de fabricación y venta de ropa deportiva en la California de principios de los años 70 lo tenía claro: él quería seguir escalando altas montañas y saltando por encima de las olas, también en los negocios. De ahí que la firma llevase el nombre de la zona montañosa que existe entre Argentina y Chile y donde actualmente la firma colabora en el mantenimiento del Parque Natural Patagonia Austral. Estas tendencias están fijando el comportamiento de las marcas de gran consumo en el mercado, pero en especial ésta última ha forzado a las compañías a revisar sus políticas corporativas, a replantearse la manera en que se relacionan con sus proveedores (fuente en muchos casos de problemas para las marcas globales, como en los famosos casos de Nike, Nestlé o Cargil) y, sobre todo, con sus clientes. Los consumidores, en opinión de José Luis Nueno, profesor del Departamento de Marketing de IESE, piden a las empresas que colaboren en la resolución de problemas sociales que, consideran, ya no pueden resolver los gobiernos y, muchas de ellas, no cambian su actitud ni su actuación en relación a cómo esperan que lo hagan los mencionados consumidores. Aunque empezó vendiendo ropa para equipos de rugby (de hecho consiguió los fondos para empezar el negocio vendiendo unas camisetas de rugby compradas en Escocia), la firma ha acabado vendiendo todo tipo de prendas deportivas para esquí, surf, montañismo, escalada o también materiales relacionados con estos deportes. Su público está compuesto por seguidores del deporte de 38 años de media y un nivel salarial de 160.000 dólares brutos anuales, lo cual le sitúa en un segmento de mercado bastante alto en términos de poder adquisitivo, a los que vende fundamentalmente productos de altísima calidad y durabilidad, innovación constante pero, sobre todo, un estilo de vida inconfundible, casi de culto, y al que se sienten tremendamente afines. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de Govert Room (profesor asociado del Departamento de Dirección Estratégica de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.
  • 2. Todo esto no habría sido posible sin un fundador diferente al perfil del emprendedor y del empresario promedio. Él mismo se definía diciendo que “nunca sería feliz siguiendo las reglas habituales del mercado: quería distanciarme lo máximo posible de esas caras vestidas con trajes tipo corsé que observaba en la publicidad corporativa de compañías aéreas”. Chouinard era un ‘outsider’ en el mundo de los negocios, su enfoque era no centrarse en ganar dinero sino en hacer las cosas bien y los beneficios vendrían solos como resultado de ello. Él no quería liberar toxinas en los ríos de Canadá, causar ataques de nervios entre sus empleados y buscar un crecimiento sin límites por todo el mundo. Como afirmó en una ocasión: “Todo el mundo me dice que se trata de una compañía infravalorada, que podríamos hacer crecer el negocio exponencialmente (lo hace, de media, un 6% anual) y después abrirnos y salir a bolsa. Pero eso sería el fin de lo que he querido hacer, destruiría todo en lo que creo”. Por tanto, estamos ante un tipo de liderazgo inspirador (como en el caso de otras compañías de marcado carácter social como Starbucks, The Body Shop, Ben & Jerry’s, Honest Tea, Ethos Water o Hallmark) centrado en los valores responsables como forma de construir el resto del modelo de negocio y de tomar decisiones coherentes, que encajan, las acciones que se emprenden con el mis ión VALORES s idea Un líder especial para una empresa especial Modelo del liderazgo inspirador de ión ‘‘Estamos ante un tipo de liderazgo centrado en los valores responsables como forma de construir el resto del modelo de negocio y tomar decisiones coherentes’’. Pero si existe una constante en la trayectoria de la compañía es, justamente, la que tiene que ver con su compromiso medioambiental, el ser una marca, por esencia y definición, medioambientalista, dedicando desde los años 80 un 1% de las ventas o un 10% de los beneficios a proyectos de cuidado y recuperación del entorno natural y utilizando solamente algodón orgánico en sus prendas (que empujó a crear en los 90 la industria productora en California), en línea con la declaración corporativa que refleja su misión: “Crear el mejor producto, no causar daño innecesario y usar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis medioambiental”. • Aporta una visión inspiradora y dibuja el futuro. • Conecta los objetivos personales con los objetivos del negocio. • Hace de la innovación implacable una religión. • Favorece la creatividad y la experimentación. • Involucra a todos y da confianza. • Pone las ideas en marcha y las hace realidad. • Hace del negocio y del trabajo algo divertido. as, icac ctur os Apl s stru es, e roce Plan mas y p siste Los valores de la firma son integridad, autenticidad, simplicidad, comunidad y transparencia, y no realiza prácticamente campañas de publicidad dado que usa las tiendas, las relaciones públicas y las esponsorizaciones (sobre todo en el terreno medioambiental de iniciativas propias como 1% For the Planet, World Trout Initiative, Environmental Internships o The Footprint Chronicles, o externas, por ejemplo Conservation Alliance y Organic Exchange) como principales escaparates de su marca. ámbito de actuación propio. El perfil del fundador de Chouinard coincide plenamente con los rasgos propios de un líder inspirador: Com part ir la Actualmente la empresa factura casi 300 millones de dólares en todo el mundo, emplea a 1.400 personas (con una rotación no deseada del 4,5% frente al 20% en su sector) y tiene 40 tiendas, apareciendo anualmente en la lista que publica la revista Fortune como una de las mejores y más admiradas compañías del planeta, con mejor reputación, y siendo distinguida como la más ‘cool’. Cre and o fu turo Patagonia: Integrar la RSC en la creación de un modelo de negocio y la gestión estratégica Gestionando personas Implicar a los demás Fuente: MRJ Consulting, 2010. Una sola auténtica manera de ser verde La razón para cambiar la manera en que se gestionan las organizaciones es que el fin ha cambiado: la sostenibilidad se encuentra en el centro de la propia actividad. Los recursos (especialmente los naturales) se han convertido en escasos y cada vez lo serán más (Patagonia se ha focalizado en el surf y no en el esquí porque sabe que las nieves están decreciendo de forma significativa debido al deshielo). Por eso las empresas empiezan a ser más cuidadosas, entre otras cosas porque si no el coste de acceso a ellos se irá incrementando más y más. La pregunta es: ¿En qué medida las empresas están realmente comprometidas con el cuidado medioambiental y llevan a cabo auténticos programas ‘verdes’? ¿Están preparadas para renunciar a beneficios a corto plazo para conseguir la sostenibilidad a largo plazo? ¿Es lo verde una estrategia de marketing o está de verdad en la agenda corporativa como en el caso de Patagonia? Porque esas preguntas describen bien un ámbito, el de las políticas verdes, en el que podemos evaluar y ver en su dimensión la validez y, al mismo tiempo, la rareza, por infrecuente, del modelo construido por Chouinard. El éxito se encuentra en el nivel de seriedad y compromiso de la organización con el medio ambiente. Podemos diferenciar tres tipos de acercamientos a la materia: 1. Maquillaje verde: solamente algunas campañas y donaciones para que ‘parezca’ que la compañía está realmente comprometida con la causa. Casos 2
  • 3. Patagonia: Integrar la RSC en la creación de un modelo de negocio y la gestión estratégica Patagonia: Construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental Finanzas: Mejora de la rentabilidad Crecimiento de ingresos Incremento de las ventas Cliente: Generando valor para el cliente Profesionalizando a nuestros equipos Proceso Interno: Mejora Eficiente Goodwill medioambiental TRabajar para apoyar a la comunidad Protegiendo a nuestros clientes Resolución de problemas Inspiración / Innovación Reducción de la huella de carbono Liderazgo de producto Medio Ambiente Entendiendo al cliente Eficiencia operativa ‘‘Patagonia no ha hecho de sus valores una herramienta de comunicación de su marca, sino que están en el centro de su estrategia’’. Aprendizaje & crecimiento Compromiso con el Cliente Create Lifetime Employees Maintain Patagonia Culture Enable Technology Fuente: Patagonia 2011. 2. Acciones verdes: básicamente iniciativas que van en la buena dirección, pero que solo afectan parcialmente a la esencia del negocio. 3. Estrategia verde: globalmente desarrollando un modelo de negocio verde, integrándolo en toda la operación y colaborando en causas relacionadas. Patagonia responde claramente a esta tercera categoría e incluso va más allá, porque integra el espacio de gestión con sus clientes y empleados en su compromiso con el medio ambiente: para ellos, ambos son también parte integrante del medio ambiente, forman parte de su entorno. Desde su punto de vista, la empresa no puede crear grandes productos de calidad sin un entorno (laboral, social y natural) de calidad. Como afirma Yvon Chouinard: “Si pasar por alto alguna pieza de este puzzle, hay muchas posibilidades de que lo pierdas todo”. Valores responsables fuentes de innovación La forma en que Patagonia plantea la obtención de productos de alta calidad incluye la necesidad de hacer ropa que no use procesos que dañen el medio ambiente, lo cual dificulta significativamente la consecución del objetivo. El seguimiento de los procedimientos de obtención, uso y tratamiento de materias primas conlleva el desarrollo e innovación en nuevas tecnologías –como le ocurrió en el caso del algodón orgánico antes mencionado– que, al mismo tiempo, incrementan los costes operativos. La empresa lleva a cabo un proyecto llamado ‘Amenazas comunes’ para permitir que la capa de sus prendas sea reciclada: el impacto medioambiental de convertir recubrimientos gastados en fibra nueva de poliéster es inferior a hacerlo a través de materias primas directamente vírgenes, con ahorros del 76% en costes económicos y reducciones del 72% en emisiones de CO2. También Patagonia ha conseguido mediante este programa reducir el impacto ambiental fabricando lana de poliéster hecha a base de botellas de refrescos recicladas, derivando hasta el momento 86 millones de unidades del vertedero para este fin. La innovación medioambiental en la fabricación tiene para Patagonia un coste inicial, una barrera de entrada, la tecnología, pero una ventaja posterior importante, no solo para la empresa sino para la sociedad, siguiendo su promesa de aportar desde el negocio soluciones a la crisis mundial del medio ambiente. Conclusiones: La RSC con la estrategia Los valores de Patagonia están claramente alineados con los que esperan sus clientes: el amor por la naturaleza y la aventura. La empresa no ha hecho de estos valores una herramienta de comunicación de su marca, sino que sigue buscando maneras ingeniosas de demostrar que estos valores están en el centro de su estrategia y no son solo una consecuencia de ella. Patagonia ha conseguido ser más que un mero fabricante y vendedor de ropa para actividades deportivas al aire libre como sus competidores, sino que se siente parte de un sistema económico que debe tener responsabilidad y ejercer el cuidado de su entorno y del medio ambiente. La integración entre la misión, visión y valores de RSC y el negocio y la estrategia de la empresa es realmente excepcional. Casos 3
  • 4. Leading by reputation ©2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.