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9
Número
Revista
editada
para socios
IRIM
LA EVALUACIÓN
DE LA
CRITICIDAD
LA ADOPCIÓN DE
MEDIDAS PREVENTIVAS
O PALIATIVAS
TIPOS DE TAREAS
DE MANTENIMIENTO
9
Número
Revista
editada
para socios
IRIM
14 18 22
LOS 15 PILARES
DEL MANTENIMIENTO 3.0
LA MODIFICACIÓN
DE INSTALACIONES
ESPECIAL RCM3
10 FASES DEL RCM3
TIEMPO ORIENTATIVO DE
DURACIÓN DE UN PROCESO
RCM3
FALLOS Y MODOS DE
FALLOS
Revistairimnumero9 rcm3
IRIM.
Revista digital sobre
mantenimiento editada
para socios IRIM.
Nº 9
www.renovetec.com/irim
[irim@renovetec.com]
Director:
Santiago García Garrido
Artículos:
Santiago García
Yolanda Sánchez
André Ortega
Felipe Carvajal
Maquetación y diseño:
Rebeca Martín
Comité editorial:
Rebeca Martín
Julio Iturriaga
Marta Martín
Edita:
Instituto RENOVETEC de
Ingeniería del Mantenimiento
Los artículos y las colaboraciones
expresan únicamente las
opiniones de sus autores
Santiago García Garrido
Director Técnico RENOVETEC
ESPECIAL RCM3
Hemos dedicado este número a Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, o Reliability Centered Maintenance, debido al in-
terés creciente que apreciamos en la comunidad dedicada al
mantenimiento de instalaciones sobre una técnica que desde
hace muchos años ofrece unos resultados espectaculares en los
campos en los que se ha aplicado con todo rigor.
Es sorprendente que en el mundo industrial RCM haya tenido tan
baja implantación. No es posible que una metodología que fun-
ciona excepcionalmente bien en el mundo aeronáutico, nuclear
o militar aporte unos resultados tan pobres en otros campos indus-
triales. Y probablemente no es porque la metodología sea defi-
ciente, sino porque en muchos casos se ha aplicado de forma
inadecuada. El resultado ha sido que, tras gastar mucho dinero y
dedicar muchos esfuerzos, los beneficios obtenidos han sido po-
bres, no han llegado.
En este número trataremos de profundizar en algunos de los as-
pectos más importantes de RCM, en la seguridad de que una co-
rrecta aplicación de los conceptos de RCM, tal y como hace la
metodología RCM desarrollada por IRIM (RCM3) puede conseguir
que se obtengan unos resultados en línea con los obtenidos en
otros campos. Es solo una cuestión de metodología y de rigor.
Un curso pensado en profesionales que trabajan o van a trabajar
en instalaciones fotovoltaicas que capacita a quienes lo realizan
en la ejecución de proyectos fotovoltaicos, desde el estudio de
viabilidad hasta la operación y el mantenimiento.
El curso aporta una excelente información a ingenieros y técni-
cos, incluyendo aspectos regulatorios y permite conocer aspectos
claves de la radiación, componentes principales incluidos los del
sistema de Alta Tensión, un estudio económico del proyecto
(ingresos y gastos), el análisis práctico de un proyecto FV, para pa-
sar a la construcción y puesta en marcha, con especial deteni-
miento a las pruebas de aceptación y verificación del cumpli-
miento de la normativa. El último módulo del curso se centra en la
Operación y Mantenimiento de plantas FV, tratando todos los as-
pectos a tener en cuenta en la fase de explotación.
El curso asimismo incluye un capítulo dedicado a Prevención de
Riesgos y Seguridad en este tipo de instalaciones.
El curso puede impartirse en varias modalidades de duración, in-
cluyendo la posibilidad de realización de prácticas en las de ma-
yor duración.
Más información en http://www.renovetec.com/655-curso-de-
dise%C3%B1o-construccion-pem-y-o&m-de-instalaciones-solares-
fotovoltaicas-conectadas-a-red
6
8
10 FASES DEL RCM
12 FALLOS Y MODOS DE FALLO
14 28
31
30
PRÓXIMO NÚMERO
REVISTA
AGENDA
SOFTWARES
6
TIEMPO ORIENTATIVO
DE DURACIÓN DE UN
PROCESO RCM3
18
LA ADOPCIÓN DE MEDIDAS
PREVENTIVAS O PALIATIVAS
LA EVALUACIÓN DE LA
CRITICIDAD
22
26
TIPOS DE TAREAS
DE MANTENIMIENTO
INDICADORES CLAVE DE
MANTENIMIENTO
6 NÚMERO 9
Las 10 fases son las siguientes:
 Fase 1: Definición clara de lo que se
pretende implantando RCM3. Determi-
nación de indicadores, y valoración de
éstos antes de iniciar el proceso.
 Fase 2: Codificación y listado de todos
los sistemas, subsistemas y equipos que
componen la planta. Para ello es
necesario recopilar esquemas, diagramas
funcionales, diagramas lógicos, etc.
El primer problema que se plantea al
intentar realizar un análisis de fallos
según la metodología de l RCM es ela-
borar una lista ordenada de los equi-
pos que hay en ella. Realizar un inven-
tario de los activos de la planta es algo
más complejo de lo que pueda parecer
en un primer momento.
Una simple lista de todos los motores,
bombas, sensores, etc. de la planta no
es útil ni práctica. Una lista de estas
características no es más que una lista
de datos, no es una información (hay
una diferencia importante entre datos
e información). Si queremos elaborar
una lista de equipos realmente útil,
debemos expresar esta lista en forma
de estructura arbórea, en la que se
indiquen las relaciones de dependen-
cia de cada uno de lo ítems con los
restantes.
Una empresa puede tener una o varias
plantas de producción, cada una de
las cuales puede estar dividida en dife-
rentes zonas o áreas funcionales. Estas
áreas pueden tener en común la simili-
tud de sus equipos, una línea de
producto determinada o una función.
10 fases del RCM3
6
El proceso de análisis de fallos e implantación de medidas preventivas y
paliativas atraviesa una serie de fases, que son estudiadas en profundidad
en la guía 4 IRIM.
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
7
NÚMERO 9
Cada una de estas áreas estará formada
por un conjunto de equipos, iguales o
diferentes, que tienen una entidad propia.
Cada equipo, a su vez, está dividido
en una serie de sistemas funcionales,
que se ocupan de una misión dentro
de él. Los sistemas a su vez se descom-
ponen en elementos (el motor de una
bomba de lubricación será un elemento).
Los componentes son partes más
pequeñas de los elementos, y son las
partes que habitualmente se sustituyen
en una reparación.
 Fase 3: Estudio detallado del funciona-
miento del sistema. Determinación de
las especificaciones del sistema Listado
de funciones primarias y secundarias del
sistema en su conjunto. Listado de
funciones principales y secundarias de
cada subsistema.
 Fase 4: Determinación de los fallos
funcionales y fallos técnicos.
Un fallo es la incapacidad de un ítem
para cumplir alguna de sus funciones.
Por ello, si se realiza correctamente la
fase anterior, la identificación de las
funciones específicas y generales, es
muy fácil determinar los fallos. Un fallo
es pues la antifunción, la falta de cumpli-
miento de una especificación técnica o
de una de sus funciones generales
 Fase 5: Determinación de los modos de
fallo o causas de cada uno de los fallos
encontrados en la fase anterior.
 Fase 6: Estudio de las consecuencias de
cada modo de fallo. Clasificación de
los fallos en críticos, significativos,
tolerables o insignificantes en función
de esas consecuencias.
 Fase 7: Determinación de medidas
preventivas que eviten o atenúen los
efectos de los fallos.
 Fase 8: Agrupación de las medidas
preventivas en sus diferentes categorías:
Elaboración del Plan de Mantenimiento,
lista de mejoras, planes de formación,
procedimientos de operación y de
mantenimiento, lista de repuestosque
debe permanecer en stock y medidas
provisionales a adoptar en caso de
fallo.
 Fase 9: Puesta en marcha de las medi-
das preventivas.
 Fase 10: Evaluación de las medidas
adoptadas, mediante la valoración de
los indicadores seleccionados en la
fase 1.
Escanea este código QR para ver
el vídeo ¿Qué es RCM?
8 NÚMERO 9
Tiempo orientativo de
duración de un proceso
RCM3
8
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
9
NÚMERO 9
El tiempo de duración del análisis RCM3
dependerá al menos de los siguientes factores:
 El interés de la organización por la
implementación. Si se trata de una mo-
da, probablemente el proceso se diluya
en sí mismo más o menos rápidamente.
 El número de personas que se asignen,
teniendo en cuenta que un número
mayor de profesionales no hace avanzar
más un proceso RCM3.
 La preparación y la motivación de los
profesionales. Especialmente importante
es el responsable del proyecto, su
motivación, su preparación y su capa-
cidad de liderazgo y de motivación
para el resto del equipo.
 El alcance del estudio a realizar. Obvia-
mente no se tarda lo mismo en analizar
un sistema que toda una planta,
aunque hay que tener en cuenta que
el primer sistema analizado siempre es
mucho mas lento, porque hay que
tomar decisiones que, una vez toma-
das, hacen que determinadas fases del
estudio puedan completarse más rápi-
damente con menos debate y dudas
entre los participantes.
 El nivel de profundidad con el que se
aborde el estudio, teniendo en cuenta
que se si profundiza mucho en el análi-
sis determinando modos de fallo de
segundo o tercer nivel prolongará el
estudio y le dará mucha más coheren-
cia pero arriesga que se llegue a algún
resultado, y en cambio, hacerlo más
superficial supone garantizar que se
realiza y que se hace en un tiempo
determinado pero sus conclusiones son
menos valiosas.
Teniendo en cuenta esos factores, la dura-
ción puede ser muy variable, entre apenas
unos días y el infinito. Pero como orientación,
analizar un sistema formado por unos 20
equipos diferentes dura apenas un mes.
Analizar un total de 10 sistemas de las mimas
características, con equipos similares a los
anteriores, supondrá entre dos y tres meses, y
analizar una planta entera formada por
varias áreas compuestos por varios sistemas
cada uno puede suponer medio año de
trabajo del equipo descrito.
En seis meses de trabajo puede analizarse
toda una planta compuesta por cientos o
miles de equipos similares, ya que lo que
consume más tiempo es precisamente analizar
tipos de equipos diferentes. Analizar sistemas
o subsistemas compuestos por equipos supone
un tiempo muy inferior al necesario para
analizar equipos, ya que tan solo hay que
analizar fallos y modos de fallo propios del
subsistema o sistema en su conjunto obviando
lo ya analizado en los equipos.
Seis meses de trabajo por conocer una valiosa
información, qué puede fallar en la instala-
ción y qué puede provocar paradas, acci-
dentes o costes elevados, sabiendo que un
RCM3 bien realizado puede aportar soluciones
que reduzcan costes y aumenten la produc-
ción parece una tarea asumible por prácti-
camente cualquier instalación.
10 NÚMERO 9
Manual en formato digital
Acceso a la plataforma de
formación, on line
Incluye software RMC3
Curso on line de RCM3 en
instalaciones industriales
En Febrero comienza el curso que impartirá RENOVETEC de
RCM3 en instalaciones industriales, en modalidad on line, con
el manual en formato digital interactivo, y que además
incluye el software RCM3.
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
11
NÚMERO 9
Un curso que aporta una vía clara y práctica para
la implementación de RCM3 en diversos tipos de
instalaciones, identificando las funciones de los equipos
analizados, los fallos, sus causas y las medidas preventivas
a adoptar para que no se materialicen.
Más información en www.renovetec.com
por correo electrónico a info@renovetec.com o llamando al 91 126 37 66
http://www.renovetec.com/1102-curso-rcm3-con-software-online
Fechas de realización:
Del 1 de Febrero al 5 de Abril
Material:
Manual en formato digital + software RMC3
Modalidad:
On line, con acceso a la plataforma de formación on line,
con material adicional y videos explicativos.
Información adicional:
- Tutorías
- Diploma acreditativo
- Ejercicios prácticos
Precio:
Precio del curso: 495€ (impuestos incluidos)
Descuento del 15% para inscripciones recibidas antes
del 25 de Enero
12 NÚMERO 9
Especial MANTENIMIENTO 3.0
Los fallos a su vez puede ser de varios tipos.
Pueden ser fallos totales, en los que la fun-
ción se pierde totalmente (el ítem no funcio-
na en absoluto) o fallos parciales, en los que
el ítem en estudio funciona pero no alcanza
su especificación. La importancia de distinguir
uno y otro caso reside en que al analizar los
modos de fallo o causas, y al analizar la gra-
vedad de estos fallos, puede haber diferen-
cias entre que el fallo sea total o que sea
parcial.
Los fallos son una consecuencia. Lo impor-
tante en RCM no es identificar la consecuen-
cia, que es el fallo, sino sus causas, para ana-
lizar posteriormente la gravedad de esta
consecuencia la probobilidad de que se
produzca y la facilidad para su detección, y
de acuerdo con ello, adoptar medidas
preventivas que eviten las causas que provo-
can los fallos. Por desgracia, la metodología
utilizó la palabra ’modo de fallo’ para referir-
se las causas de los fallos, haciendo que el
término, que sería perfectamente intuitivo si
se hubiera utilizado la palabra ’causa’,
genere dudas sobre su significado.
Los modos de fallo no son otra cosa pues
que las diversas causas que generan los
fallos. Una especificación está asociada a
una sola función, y una función está relacio-
nada con uno, dos o a lo sumo tres fallos.
Pero cada modo de fallo puede tener múlti-
ples causas, incluso más de 200, lo que com-
plica la aplicación de la metodología RCM.3
Pero esta complicación no tiene nada que
ver con la metodología: es que las causas
de los fallos pueden ser múltiples.
RCM3 parte de un concepto sencillo: solo
identificando todas las posibles causas
potenciales de un fallo y tomando las medidas
preventivas adecuadas se evita éste.
12
Fallos y modos de fallos
Un fallo es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funcio-
nes. Por ello, si se realiza correctamente la fase anterior, la identificación
de las funciones específicas y generales, es muy fácil determinar los fallos.
Una fallo es pues la antifunción, la falta de cumplimiento de una especifi-
cación técnica o de una de sus funciones generales.
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
13
NÚMERO 9
Especial Mantenimiento 3.0
La parte central de RCM3 consiste en identifi-
car los modos de fallo, como paso previo
para el objetivo final: adoptar medidas pre-
ventivas que eviten las causas aparezcan y
se materialicen en forma de avería.
Un fallo puede tener múltiples causas, aun-
que éstas pueden clasificarse en los siguien-
tes grandes grupos:
 Causas relacionadas con el diseño.
 Causas relacionadas con el montaje.
 Causas relacionadas con la forma de
operar el equipo.
 Causas relacionadas con los manteni-
mientos que se efectúan en él.
 Causas relacionadas con los suminis-
tros que requiere.
 Causas relacionadas con sus compo-
nentes internos.
 Causas relacionadas con factores am-
bientales.
 Causas relacionadas con otros equipos,
que provocan un fallo consecuencial.
Desglosadas las causas en todas las posibles,
resulta que para un equipo muy complejo
puede haber más de 250 causas distintas
que pueden provocar un fallo. El trabajo
laborioso consiste en, una vez identificados
los fallos (lo que es fácil si se han descrito
bien las especificaciones y se han definido
bien las funciones generales del ítem) para
cada fallo hay que comprobar cuáles de
esas más de 250 causas pueden estar detrás
del fallo producido, pueden causar precisa-
mente ese fallo. Fallo por fallo hay que
comprobar si esa lista tan amplia de más de
250 causas tienen relación con el fallo o no.
Aún se complica un poco más, Cada modo
de fallo puede considerarse un fallo en sí
mismo, que por tanto, puede estar provocado
por diferentes causas. Para cada modo de
fallo, hay que comprobar además cuales
son las causas que lo provocan, determinando
de esta manera lo que se conoce como
modos de fallo de segundo nivel, es decir,
modos de fallo que provocan modos de
fallo. Y puede continuarse mucho más, hasta
incluso llegar a los modos de fallo de quinto
nivel. El problema es que cuando se baja un
nivel en la determinación de los modos de
fallo se multiplica el trabajo por mucho. Por
eso, muchas organizaciones analizan tan
solo los modos de fallo de primer nivel, y co-
mo mucho, los modos de fallo de segundo
nivel. Intentar descender más es práctica-
mente imposible para casi cualquier organi-
zación, excepto para aquellas que cuentan
con grandes recursos. Estas organizaciones
pertenecen a sectores en los que la seguridad
está en juego, y que además cuentan con
grandes presupuestos: el mundo aeronáutico
o el mundo nuclear son dos ejemplos claros
de ello, que pueden permitirse bajar hasta el
quinto nivel sin problemas.
Nadie ha dicho nunca que la aplicación de
la metodología RCM3 sea sencilla o rápida.
El principal obstáculo y lo que hace que su
aplicación requiera cierto tiempo es precisa-
mente la determinación de los modos de
fallo, y siendo éste el principal inconveniente,
es precisamente lo que le da la potencia a
esta metodología: permite identificar todos
los modos de fallo potenciales de una insta-
lación.
14 NÚMERO 9
Especial MANTENIMIENTO 3.0
La evaluación de la criticidad
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
15
NÚMERO 9
Especial Mantenimiento 3.0
Con la lista de los posibles modos de fallo de
cada una de los identificados anteriormente,
se está en disposición de abordar el siguien-
te punto: el estudio de las consecuencias del
cada modo de fallo, con el objetivo de de-
terminar la criticidad de éstos. La pregunta
que deben hacerse los técnicos encargados
del estudio es la siguiente: ¿qué pasa si ocu-
rre? Una sencilla explicación lo que sucederá
será suficiente. A partir de la respuesta a esta
pregunta, estarán en condiciones de valorar
sus consecuencias para la seguridad y el
medio ambiente, para la producción y para
el mantenimiento. Tendrán que valorar tam-
bién tanto la probabilidad de que ocurra
como la facilidad para detectar el fallo
durante su gestación.
No hay que perder de vista que el estudio
RCM es un estudio de averías potenciales de
la instalación, y lo que es más importante, la
determinación de las medidas preventivas
necesarias a adoptar para evitar que las
averías se produzcan. Pero al tratar de evitar
las averías hay que adoptar medidas cuyo
coste y su implicación sea acorde con las
consecuencias que pueda tener el fallo. Así,
si el fallo tiene consecuencias menores no se
deben adoptar medidas de alto coste; y si
en cambio, el fallo tiene unas consecuencias
absolutamente intolerables, podrá adoptarse
cualquier medida que se plantee, sea cual
sea su coste y sus implicaciones.
Hay tres aspectos que es necesario valorar a
la hora a la hora de evaluar la importancia
de un fallo:
 La evidencia del fallo, es decir, si se
trata de un fallo oculto o un fallo visible,
fácilmente detectable.
 Cuál es la consecuencia del fallo des-
de el punto de vista de la seguridad,
el impacto ambiental, la producción
de energía y el coste de la repara-
ción.
 La probabilidad de que el fallo ocurra.
La valoración combinada de estos tres as-
pectos permitirá clasificar los fallos en cuatro
categorías: fallos insignificantes, fallos tolera-
bles, fallos significativos y fallos críticos. Esta
última clasificación es la clave para determi-
nar más tarde las medidas preventivas acor-
des con la importancia del fallo.
LA EVIDENCIA DEL FALLO
Se consideran fallos ocultos todos aquellos
fallos que, aún estando presentes de alguna
manera en la instalación aparentemente no
dan ningún síntoma que los evidencie. El
concepto ‘oculto’ se refiere a la posibilidad
de ser detectado por el personal de opera-
ción en condiciones normales, se refiere a
que el fallo no da ningún síntoma para los
operadores del equipo en condiciones nor-
males. Es conveniente tener claro el concep-
to de fallo oculto, pues la criticidad de un
fallo oculto en mayor que la criticidad de un
fallo visible.
Así pues los fallos ocultos no tienen una con-
secuencia directa en la producción, pero su
importancia se debe a que cuando se
hacen evidentes normalmente tienen conse-
cuencias graves y acrecientan la posibilidad
de que ocurran fallos múltiples cuyas conse-
cuencias generalmente son mucho más gra-
ves que el fallo oculto en sí mismo. Hay que
tener muy presente un aspecto importante:
cuando mas sofisticadas se vuelven las
máquinas, más posibilidades hay de que
presente fallos ocultos.
16 NÚMERO 9
Especial MANTENIMIENTO 3.0
16
Hay mecanismos que tienen cierta propen-
sión a tener fallos ocultos. Es el caso de los
sistemas de protección, por ejemplo. Un
pulsador de emergencia puede tener un
fallo y no manifestarse de modo alguno
hasta el momento en que haga falta su uso,
por presentarse una situación de emergencia.
El fallo estaba ahí, pero no era visible para los
operadores de la máquina en condiciones
normales.
Desde los primeros momentos del desarrollo
de RCM ya se prestó una gran importancia a
este tipo de fallos que aparentemente no
están presentes y que permiten operar los
equipos sin mayor problema. Es la gestación
de un fallo mayor lo que alertó a los primeros
desarrolladores de esta metodología sobre
la importancia que había que prestar a este
tipo de fallos. RCM3 considera que efectiva-
mente estos fallos requieren de una conside-
ración especial, que se tratará más adelante.
De momento, lo importante es tener en
cuenta que al analizar los modos de fallo
hay que marcar aquellos que no dan síntomas
evidentes, ya que habrá que considerarlos
con una importancia especial, y por supues-
to, habrá que adoptar medidas preventivas
que los revelen.
Estudiando los modos de fallos de acuerdo a
los síntomas que presenta, se pueden clasifi-
car pues éstos en dos categorías: fallos ocul-
tos y fallos visibles.
LA GRAVEDAD DEL FALLO
La gravedad del modo de fallo, es decir, la
gravedad de las consecuencias del modo
de fallo afecta por supuesto a la criticidad y
es el segundo de los factores a analizar. Este
análisis es algo más complejo que el análisis
de la visibilidad, ya que engloba al menos
cinco factores:
 Las consecuencias para la seguridad
de las personas.
 Las consecuencias para el medio
ambiente.
 La consecuencias en la pérdida de
producción.
 Las consecuencias en la calidad de la
producción.
 Las consecuencias relacionadas con
los costes totales de reparación, tanto
de las piezas afectadas como por los
daños consecuenciales causados en
otras partes de la instalación.
De acuerdo con la gravedad, las conse-
cuencias pueden ser muy graves, si alguno
de los parámetros indicados está en la peor
de las situaciones; leves, si afecta muy poco
a todos los parámetros indicados y no provocan
pues una consecuencia suficientemente
dañina, o graves, en cualquier otro caso.
LA PROBABILIDAD DEL FALLO
Además de evaluar la evidencia del fallo, las
consecuencias para la seguridad, el medio-
ambiente, la producción o los costes de
mantenimiento, hay que tener en cuenta un
último factor: la probabilidad de que ese
modo de fallo ocurra. Así, es posible que la
planta se destruya completamente por la
caída de una aeronave en el bloque de
potencia, pero la probabilidad de que ocurra
es tan extremadamente baja que debe asumirse
este riesgo sin necesidad de adoptar ninguna
medida preventiva. Al contrario, si un fallo
tiene unas consecuencias moderadas pero la
probabilidad de que ocurra son muy altas, es
razonable pensar que habrá que adoptar
una serie de medidas de coste medio.
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
17
NÚMERO 9
Especial Mantenimiento 3.0
Atendiendo a la probabilidad de que se
produzca un fallo por la causa estudiada, es
decir, atendiendo a la probabilidad de que
se produzca un determinado modo de fallo,
estos pueden clasificarse en tres tipos:
 Modos de fallo altamente probables, es
decir, aquellos que se producirán antes
de 2 años si no se adopta ningún tipo
de medida para evitarlos, o aquellos
que se tiene constancia de que se
producen con cierta frecuencia (más
de dos veces en los dos últimos años).
 Modos de fallo probables, es decir,
que si no se adopta ninguna medida
preventiva de acuerdo con la expe-
riencia y conocimientos del equipo
que lleva a cabo el proceso RCM3 es
seguro que ocurrirá antes de 5 años.
 Modos de fallo posibles, aunque la
probabilidad es muy baja. Se ha
producido en alguna ocasión en insta-
laciones similares, pero es un hecho
para el que se requiere una combina-
ción de factores muy poco habitual.
Esta calificación aparece a menudo
cuando se han tomado medidas,
especialmente cuando se ha modifi-
cado la instalación para que un modo
de fallo no se materialice, y tras un
tiempo se ha verificado que efectiva-
mente no ha vuelto a ocurrir.
 Altamente improbables, calificando
como tales aquellos en los que incluso
si no se hace nada por evitarlos, la
probabilidad de que ocurran es extra-
ordinariamente baja. Un ejemplo de lo
altamente improbable es la caída de
una astronave en las instalaciones. Es
posible, pero la posibilidad es tan
remota que debe calificarse como de
una probabilidad excepcionalmente
baja.
Establecer criterios relacionados con la pro-
babilidad de que un hecho se produzca es
difícil. Hay organizaciones que evalúan la
posibilidad de que un modo de fallo se pro-
duzca en función de la frecuencia con la
que se produce dicho modo de fallo, pero
esta forma de calificar los fallos no es acorde
con RCM3 y con una instalación bien gestio-
nada. Los fallos que se producen a menudo
son fallos de carácter repetitivo, y mucho
antes de tratar de implementar RCM3, que
es complejo y laborioso, merece mucho más
la pena reducir dichos modos de fallo de
carácter repetitivo aplicando otras técnicas,
como la investigación de averías.
.
Escanea este código QR para ver
el vídeo “ La evaluación de la
criticidad “
18 NÚMERO 9
Es muy importante tener en cuenta un punto
trascendental: las medidas que se adopten
tienen que tener una relación económica y
técnica con el modo de fallo que se preten-
de evitar, de manera que para un fallo tole-
rable será absurdo tomar una medida de
alto coste, y en cambio, para un fallo crítico
será absurdo limitarse a hacer inspecciones
visuales cuando otras medidas de mayor
calado económico pueden suponer que el
fallo potencial se puede evitar.
TIPOS DE MEDIDAS PREVENTIVAS
Las medidas preventivas o paliativas que se
pueden tomar son de seis tipos. Es importan-
te darse cuenta el orden en que deben apli-
carse dichas medidas:
 Implementación de mejoras y modifi-
caciones de la instalación, que debe
ser siempre y en cualquier caso la
primera opción, siempre que esté
económicamente justificado, para
cualquier criticidad.
 Elaboración, puesta en marcha o
modificación de instrucciones de ope-
ración.
 Elaboración, puesta en marcha o mo-
dificaciones de instrucciones de man-
tenimiento.
 Realización de tareas de manteni-
miento programado, en el caso de
que ninguna de las anteriores dé
como resultado que la criticidad pasa
a ser ‘tolerable’.
La adopción de medidas
preventivas o paliativas
18
Es importante darse cuenta que RCM está orientado a evitar los modos de
fallo, es decir, está orientado a actuar sobre las causas de los fallos
(adopción de medidas preventivas), y solo en determinados casos, se
actúa sobre los efectos de los fallos (adopción de medidas paliativas).
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
19
NÚMERO 9
 Adopción de medidas tendentes a
atenuar los efectos de los fallos, en el
caso de que las medidas adoptadas
en los puntos anteriores no garanticen
que el modo de fallo analizado no
puede producirse.
MEDIDAS PALIATIVAS
No siempre es posible evitar el fallo, incluso
para modos de fallo críticos o significativos.
En estos casos es posible establecer una serie
de acciones no ya para evitar la avería, sino
para minimizar los efectos de éstas.
Estas medidas paliativas pueden ser de los
siguientes tipos:
 Cambios en el sistema de control. Se
trata de modificaciones puntuales
efectuadas en el software de control,
y que pueden incluir algunas de las
siguientes actuaciones:
 Anulación de seguridades.
 Variación de límites de funciona-
miento (alarmas y disparos).
 Reconfiguración de lazos de con-
trol, variando por ejemplo sus pará-
metros PID.
 Paso de control automático a con-
trol manual.
 Mensajes o comunicaciones a emitir.
 Protocolo de actuación del personal.
 Aumento provisional de personal.
 Puesta en marcha de equipos de reserva.
 Variación de la configuración existente.
 Reconducción de fluidos por caminos
o tuberías que no son las habituales.
 Instalación de equipos provisionales.
 Adquisición de repuesto que debe
permanecer en stock.
Todas las medidas provisionales en caso de
fallo pueden agruparse de nuevo en tres
categorías, igual que se vio anteriormente
para las modificaciones:
 Medidas provisionales de alto coste,
como la instalación provisional de
equipos de precio elevado. Este tipo
de medidas solo serán posibles para
evitar fallos considerados críticos.
 Modificaciones de coste medio, como
el alquiler de determinados equipos.
Este tipo de medidas será posible
plantearlas para evitar fallos críticos y
significativos.
 Modificaciones de bajo coste, como
la reconducción de fluidos o la eleva-
ción de los límites de alarma o disparo.
Estas medidas provisionales pueden
plantearse para evitar fallos de cual-
quier tipo, incluidos los fallos tolerables.
En cualquier caso, hay que partir siempre de
la premisa ya expuesta anteriormente, según
la cual el coste de la medida provisional de-
be ser menor que la suma de los costes de
reparación más las pérdidas asociadas a la
falta de producción (pérdida de ingreso y
posibles penalizaciones por incumplimiento
del programa de carga).
Para no perder el control de la planta al
efectuar este tipo de medidas provisionales,
es recomendable que en la sala de control
exista un libro específico en el que se anoten
este tipo de actuaciones. Se corre el riesgo
de que estas modificaciones, realizadas pa-
ra afrontar una situación muy concreta, no
se repongan a su estado inicial una vez aca-
20
bado el incidente, convirtiéndose en definitivas
sin que nadie haya estudiado detenidamente
sus consecuencias a largo plazo. Como
además estas medidas en ocasiones no
quedan suficientemente reflejadas en
planos, esquemas y documentación,
pueden comentarse errores de graves con-
secuencias al considerar que una instalación
tiene una configuración, cuando realmente
esta configuración ha variado y en el
momento presente tiene otra.
Este libro se denomina a veces Libro de Simu-
laciones y Puentes, y en él deben anotarse,
para cada medida tomada, las siguientes
informaciones:
 Fecha en la que se realiza la modifica-
ción provisional.
 Persona que la autoriza y persona que
la lleva a cabo.
 Descripción de la medida provisional
adoptada.
 Fecha de reposición a la situación original,
cuando se produzca.
SEGUIMIENTO DE RESULTADOS
Hay que recordar que el objetivo fundamen-
tal que promueve el proyecto de implanta-
ción de RCM3 en una instalación industrial
debe ser la mejora de resultados de explota-
ción. Por ello, la primera fase detallada en
este libro es la medición de una serie de indi-
cadores ANTES de iniciarse la implantación,
para poder identificar que se han producido
avances significativos que compensen el
esfuerzo realizado, o la implementación ha
sido un fracaso.
Hay que recordar que los principales indica-
dores que deben fijarse con el objetivo de
poder medir la evolución de los resultados son
los siguientes:
 Disponibilidad
 Fiabilidad
 Nº de averías repetitivas
 Nº de averías de emergencia
 Coste de mantenimiento
Cada uno de estos indicadores debe ser
medido mensualmente. Suele ser a partir del
sexto mes de implantación de las conclusiones
del estudio cuando se comienzan a percibir
los primeros resultados. Si se ha implementa-
do correctamente, debe observarse una
notoria mejoría a partir de que se cumpla
un año. La importancia de la mejoría estará
en función de una serie de factores:
 El estado de partida. Cuanto peor sea
la situación de inicio mayores y más
rápidos serán los resultados obtenidos,
y mayor la diferencia entre el estado
inicial y el alcanzado después de un
año.
 El rigor con el que se haya realizado el
estudio. Por supuesto, a mayor rigor,
mejores resultados se observan.
 La implicación de la Dirección en el
proyecto. Cuanto mayor sea la impli-
cación de los mandos de alto nivel de
la planta y de la empresa mayor será
la presión, la motivación y las expecta-
tivas que genere entre los técnicos
que lo llevan a cabo.
 El conocimiento técnico específico
que posean los integrantes del equipo
encargado de realizarlo.
21 NÚMERO 9
GUÁS IRIM PUBLICADAS
Guía 1: Los RRHH en mantenimiento
Guía 2: Elaboración de planes de mantenimiento
Guía 3: Guía para la implantación de mantenimiento 3.0
Guía 4: Guía para la implantación de RCM3 en instalaciones
Guía 5: Guía para la realización de auditorías de mantenimiento
Guía 6: Protocolos normalizados de mto. en instalaciones Industriales
Guía 7: Protocolos normalizados de mto. en edificación
Guía 8: Mantenimiento basado en condición
Guía 9: Metodología para la investigación de averías
Libro de normas IRIM
Información en
irim@renovetec.com
91 126 37 66—91 110 40 15
687 80 53 80
22 NÚMERO 9
Tipos de tareas de
mantenimiento
Hay que recordar que históricamente RCM
se desarrolló tratando de racionalizar la susti-
tución sistemática de piezas, para pasar a
realizar básicamente tres tipos de estrategias
con cada elemento que componía un de-
terminado ítem: funcionar con el ítem hasta
que se produzca el fallo (run to failure), reali-
zar inspecciones básicas sencillas, realizar
tareas de inspección condicionales
(maintenance on condition), y por último,
solo en los casos en los que realmente esté
justificado, realizar revisiones sistemáticas
con desmontaje de elementos, reacondicio-
namiento de piezas o sustitución de éstas.
Desde un punto de vista más amplio, las ta-
reas de mantenimiento pueden clasificarse
en las siguientes catorce categorías:
 Inspecciones sensoriales: son inspec-
ciones que se realizan con los sentidos,
sin necesidad de instrumentos de medi-
da o medios técnicos adicionales.
Consisten en inspecciones visuales pa-
ra verificar aspectos como el estado
del cableado, la ausencia de fugas, la
integridad del equipo, la detección de
elementos sueltos o mal fijados, detec-
ción de ruidos anormales, detección
La determinación de tareas de mantenimiento fue el objetivo inicial del desa-
rrollo de RCM, pero como se ha visto, no es la única medida preventiva que se
puede adoptar sino la última, en el caso de que no puedan adoptarse las
anteriores.
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
23
NÚMERO 9
de olores extraños, etc. Tienen la
característica de su bajo coste, la
rapidez al realizarlo y facilidad para
entrenar a un técnico para llevarlas a
cabo. Esto implica que son tareas que
pueden llevarse a cabo muy menudo,
incluso a diario, y preferentemente por
personal de operación debidamente
entrenado.
 Lectura y anotación de parámetros de
funcionamiento, con instrumentos que
están instalados en los equipos. Por la
naturaleza de la tarea, únicamente
implica que un técnico anote el valor
de una determinada variable física o
química medida por un instrumento
de planta. Tiene un coste muy bajo, y
para que pueda obtenerse todo el
partido de este tipo de tareas es con-
veniente que el operador que toma
nota de un parámetro disponga del
valor de referencia y del rango acep-
table, para que el mismo pueda de-
tectar una anomalía detectable con
una lectura. Normalmente no será
capaz de detectar tendencias del
valor, pero el hecho de que pueda
juzgar de forma inmediata si está de-
ntro o no del rango normal ya es una
ayuda muy valiosa para determinar
un funcionamiento anormal. Resulta
muy conveniente poder anotar estos
datos directamente en formato digi-
tal, para evitar tener que utilizar papel
y después tener que teclear los datos
en un sistema informático. Hoy en día,
con los teléfonos inteligentes y las
tablets, ese problema parece resuelto.
 Tareas de lubricación. Se trata de una
tarea básica que, aunque más
compleja que las anteriores, puede ser
realizada con una formación relativa-
mente baja y con una preparación
muy elemental del trabajo. Un aspecto
interesante de la lubricación es que se
trata de una tarea de muy bajo coste,
y excepto en algún caso muy concreto,
siempre resulta más rentable lubricar
que dejar que el equipo llegue a rotura
por no aplicar un lubricante.
 Sustitución de consumibles de bajo
coste. Existen consumibles como juntas
de estanqueidad, cojinetes, roda-
mientos, empaquetaduras, cierres
mecánicos, cierres laberínticos, aros
de desgaste, filtros, escobillas, fluidos
refrigerantes, lubricantes, etc., cuya
sustitución no supone un coste eleva-
do, sumando tanto el coste de los ele-
mentos sustituidos como la mano de
obra que se requiere para realizar la
sustitución.
 Análisis y mediciones de variables con
instrumentos externos, como analiza-
dores de vibraciones, termografías,
análisis de aceites. Se trata de tareas
que se mueven en el ámbito del dia-
gnóstico, y relaciona una variable física
o química con el estado del equipo.
En realidad se trata de una variante
de la lectura y anotación de parámetros
de funcionamiento, solo que en este
caso los instrumentos utilizados son
externos al equipo. El coste de los ins-
trumentos de medida junto con los
elevados conocimientos de los técnicos
encargados de realizar este tipo de
inspecciones hacen que se trate de
una categoría distinta de tarea que
las cuatro anteriores, ya que su coste
es mucho mayor que en el caso de las
lecturas de parámetros de funciona-
miento.
 Verificaciones, como la verificación
24 NÚMERO 9
del proceso de puesta en marcha y
parada, verificación del correcto
funcionamiento, medición de holguras,
verificación de alineación, de espesor,
de apriete de pernos, verificación del
estado y funcionamiento de instru-
mentos de medida, de funcionamien-
to de lazos de control, etc. Pueden
requerir de una intervención para
ajustar los valores a unos preestablecidos.
 Sustitución condicional de piezas de
desgaste. El cambio de la pieza por
otra nueva o reacondicionada se rea-
liza solo si ésta ha dado algún síntoma
de encontrarse en mal estado.
 Limpiezas condicionales. Igual que en
el caso anterior, se trata de limpiezas
que se realizan solo si tras una verifica-
ción de algún tipo se comprueba que
es necesario llevar a cabo una limpie-
za técnica de algún tipo.
 Limpiezas sistemáticas, con periodicidad
fija. En este caso se procede a la
limpieza de carácter técnico con una
periodicidad prefijada de antemano,
sin comprobar en qué estado se
encuentra el equipo y si ésta es nece-
saria o no.
 Configuración, en equipos programables
o que admitan diferentes modos de
funcionamiento.
 Calibración de instrumentos de medida.
No todos los equipos ni instrumentos
de medida necesitan de una calibra-
ción sistemática. En muchas ocasiones,
los instrumentos de medida solo
requieren una verificación, y una
actuación posterior si se observa algún
síntoma de encontrarse en un estado
deficiente. Pero existe un grupo de
instrumentos que requieren necesaria-
mente una calibración periódica, ya
que el tipo de fallo que puede provocar
una lectura incorrecta puede resultar
crítico.
 Reacondicionamiento de piezas o
conjuntos de elementos de una
máquina. En ocasiones, para asegurar
que la máquina funciona correcta-
mente a intervalos regulares es nece-
sario realizar el reacondicionamiento
de una pieza o un conjunto de
elementos. Estos reacondicionamientos
normalmente consisten en el desmon-
taje de la pieza o el conjunto, la reali-
zación de una serie de tareas, la susti-
tución de algunos elementos que la
integran, y la verificación de su
correcto estado para que pueda
funcionar durante otro periodo de
tiempo determinado.
 Sustitución sistemática de piezas de
desgaste. A diferencia de la sustitu-
ción condicional, la sustitución sistemá-
tica se realiza a periodos prefijados,
bien por horas de funcionamiento o
bien por plazos de tiempo naturales
fijos. Por supuesto, se trata de tareas
que pueden implicar un coste impor-
tante, por lo que solo se deben llevar
a cabo si se justifica económicamente.
 Sustitución sistemática de todas las
piezas de desgaste de forma periódi-
ca. El último tipo de tareas es aplica-
ble a equipos o conjuntos de equipos
para los que resulta más ventajoso
sustituir todas las piezas de desgaste
en plazos prefijados que estar intervi-
niendo de forma constante en los
equipos.
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
25
NÚMERO 9
RELACIÓN ENTRE LA CRITICIDAD Y LAS TAREAS DE
MANTENIMIENTO
Los catorce tipos de tareas detalladas en el
punto anterior pueden agruparse en tres ca-
tegorías, que permiten relacionarlas mucho
mejor con la criticidad del fallo. Las tres cate-
gorías de tareas son las siguientes:
 Tareas básicas. Las tareas básicas tienen
una característica común: tienen un
coste muy bajo, y por tanta pueden
realizarse en cualquier equipo para
evitar cualquier modo de fallo.
 Tareas condicionales. Se trata de tareas
de mayor complejidad, y por tanto,
de mayor coste, que no se justifica
económicamente realizarlos para evitar
cualquier modo de fallo.
 Tareas sistemáticas. Son tareas que
generalmente son de alto coste, y que
por tanto solo deben ser aplicables
cuando económicamente se justifique.
FRECUENCIA CON LA QUE REALIZAR LAS TAREAS
Una vez determinadas las tareas, es necesa-
rio determinar con qué frecuencia es nece-
sario realizarlas. Existen dos posibilidades pa-
ra determinar esta frecuencia: que se dis-
ponga de suficientes datos históricos para
determinar la frecuencia mediante técnicas
estadísticas, o que no se disponga de tales
datos.
Así, en el caso de que se disponga de sufi-
cientes datos históricos que permitan conocer
la frecuencia con la que se produce el fallo,
se puede utilizar cualquier técnica estadística
que permita determinar cada cuanto tiem-
po se produce el fallo si no se actúa sobre el
equipo. Se debe contar con un número míni-
mo de valores (recomendable más de 10,
aunque cuanto mayor sea la población más
exactos serán los resultados). La frecuencia
estará en función del coste del fallo y del
coste de la tarea de mantenimiento (mano
de obra + materiales + pérdida de produc-
ción durante la intervención).
También es posible que aunque no se
disponga de datos históricos, si se disponga
de una función matemática que permita
predecir la vida útil de una pieza. Es el caso,
por ejemplo, de las piezas sometidas a fuerzas
cíclicas y por tanto, susceptibles de sufrir fatiga.
Es posible estimar la vida útil de la pieza y por
tanto la frecuencia de intervención a partir
de dicha función. Suele ser aplicable para
estimar la vida de determinados elementos,
como los álabes de una turbina.
Si no se dispone de datos históricos ni de
funciones matemáticas, la determinación de
la frecuencia con la que deben realizarse las
tareas de mantenimiento propuestas debe
hacerse en base a la opinión de expertos. Es
la más subjetiva, la menos precisa de las for-
mas de determinar la frecuencia de inter-
vención, y sin embargo, la más utilizada. No
siempre es posible disponer de información
histórica o de modelos matemáticos que
permitan predecir el comportamiento de
una pieza.
Escanea este código QR para ver el
vídeo “ Tipos de mantenimiento “
26 NÚMERO 9
Especial MANTENIMIENTO 3.0
Dichos valores numéricos se convierten en
trascendentales a la hora de tomar decisio-
nes. El conjunto de valores numéricos que
permiten evaluar la gestión del manteni-
miento de una instalación se denominan
indicadores clave de mantenimiento. La se-
lección de los indicadores clave de manteni-
miento que mejor reflejen dicha evolución y
el establecimiento de fórmulas de cálculo
objetivas que permitan analizar los resultados
es una preocupación constante de muchas
organizaciones, que ven por un lado que la
adecuada selección de indicadores les ayu-
da a mejorar en los aspectos a los que se
refieren dichos indicadores, y por otro, que
todo aquello que no se mide y no se refleja
en indicadores no mejora de la forma más
adecuada.
El comité de normalización del Instituto RE-
NOVETEC de Ingeniería del Mantenimiento
se propuso en el año 2016 normalizar los indi-
cadores clave de mantenimiento que se
consideran necesarios para evaluar los resul-
tados en mantenimiento, proponiendo la
lista de indicadores que se detallan en esta
norma.
Los indicadores clave de mantenimiento se
han dividido en los siguientes grandes grupos:
 Indicadores relacionados con la seguridad
en la actividad de mantenimiento, que
lo forman el conjunto de indicadores
que son de utilidad en la prevención de
riesgos laborales en el área de manteni-
miento.
 Indicadores relacionados con el impacto
medioambiental en la actividad de
26
Indicadores clave de
mantenimiento
Las empresas u organizaciones requieren de valores numéricos que
indiquen si la gestión que se está realizando en mantenimiento es la
adecuada, está evolucionando de forma conveniente o por el contrario
son necesarios cambios para mejorar los resultados.
REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM
27
NÚMERO 9
Especial Mantenimiento 3.0
mantenimiento, que lo forman el
conjunto de indicadores que son de
utilidad para minimizar el impacto am-
biental que la actividad de manteni-
miento puede producir.
 Indicadores de disponibilidad, que lo
forman el conjunto de indicadores
que muestran el estado y la evolución
de la disposición de las instalaciones
para ofrecer su capacidad productiva
o su posibilidad de uso, respecto a la
capacidad total, independientemente
de que finalmente se use o no. La dis-
ponibilidad, con todas sus variantes, es
sin duda uno de los objetivos principa-
les de mantenimiento.
 Indicadores de coste de manteni-
miento, que lo forman el conjunto de
indicadores que analizan el coste de
mantenimiento en los diferentes ítem
que forman la instalación y el conjunto
de ésta, desglosados incluso en dife-
rentes partidas y conceptos.
 Indicadores de gestión de incidencias,
que muestran como se gestionan las
incidencias detectadas por los dife-
rentes departamentos y usuarios de la
instalación desde que se abren hasta
que se genera la correspondiente or-
den de trabajo.
 Indicadores de gestión de órdenes de
trabajo, que muestran como se gestionan
las órdenes de trabajo en manteni-
miento desde que se abren hasta que
se cierran definitivamente.
 Indicadores de gestión de materiales,
que muestran como es el uso y consumo
de los diversos materiales (repuestos y
consumibles) que se necesitan para
compensar la degradación que el
tiempo y el uso provocan en los
componentes de las instalaciones.
 Indicadores de análisis e investigación
de eventos no deseados, que muestran
como es la gestión de las investigaciones
que se llevan a cabo para esclarecer
las causas que están detrás de los
eventos no deseados considerados
como investigables y determinar las
medidas preventivas oportunas, desde
que se inician hasta que se cierran, ya
sean estos eventos no deseados acci-
dentes, siniestros, averías o funciona-
mientos anormales.
 Indicadores de gestión del manteni-
miento conductivo, que muestran
como es la implicación del personal
usuario de la instalación en el mante-
nimiento de ésta.
 Indicadores relacionados con la obso-
lescencia, que muestran como es la
degradación de los equipos y el estado
en que se encuentra la instalación.
 Indicadores globales de gestión, que
analizan la conformidad con las mejo-
res prácticas.
El lector puede saber más sobre los indicadores
clave de mantenimiento escaneando el
siguiente código Qr.
28 NÚMERO 9
Próximo número revista IRIM
El próximo número de la revista IRIM irá dedicado
al mantenimiento basado en condición.
La existencia y correcto funcionamiento de un
subdepartamento de diagnóstico es una de las
claves para que un departamento de manteni-
miento pueda ofrecer unos resultados excelentes
en términos de disponibilidad, fiabilidad, coste y
vida útil. Disponer en el departamento de mante-
nimiento de una organización dedicada exclusi-
vamente al diagnóstico de los equipos e instala-
ciones permite que las tareas de mantenimiento a
llevar a cabo no se decidan en torno a las reco-
mendaciones de los fabricantes ni en torno a
tareas sistemáticas que suponen en muchos casos
la sustitución de determinados elementos de
forma periódica, sino de una manera mucho más
eficaz centrada en compensar la degradación
que el tiempo y el uso provocan en los equipos.
El diagnóstico de los equipos e instalaciones es la
base de la estrategia de mantenimiento por
condición según la cual los equipos se examinan
por diferentes técnicas y a partir de este examen
se decide si merece la pena intervenir o no en di-
cho equipo o instalación. El concepto de parada
sistemática que se organiza en determinadas
instalaciones de forma periódica para llevar a
cabo multitud de sustituciones y trabajos sistemáticos,
incluso el concepto de vida útil predecible de
una pieza, dejan paso a un concepto más eficaz
y económico: se interviene si merece la pena
intervenir. “Si funciona no lo toques” es ahora un
principio fundamental de mantenimiento, aunque
este principio se complementa con un “...pero
obsérvalo”.
Noticias
29
Agenda
Cursos
Presenciales
Curso Fecha
Curso de diseño,
Construcción, P&M y
O&M de instalaciones
solares fotovoltaicas
conectadas a red
Curso de operación
y mantenimiento de
parque eólicos y
aerogeneradores
Curso de mantenimiento
predictivo
23 al 25 de Enero
12 al 13 de Febrero
26 al 27 de Abril
Software
IRIM
IRIM ha desarrollado AUDITEC, un software pensado para responsa-
bles y profesionales que trabajan en departamentos de manteni-
miento y que desean auditar la gestión que se realiza en el área de
mantenimiento de una instalación. AUDITEC propone más de 13
cuestiones cuya situación debe ser analizada y valorada por los
responsables de mantenimiento o por un auditor externo, a partir de
dicho análisis, elabora un completo informe en el que se señalan
las posibilidades de mejora.
AUDITEC se basa en el análisis de más
de 130 puntos referidos a la gestión
que se realiza en el departamento de
mantenimiento analizado. La gestión
del departamento se divide en 13 áre-
as (personal, plan de mantenimiento,
mantenimiento legal, implantación de
técnicas predictivas, gestión del co-
rrectivo, gestión de repuestos y consu-
mibles, gestión de herramientas, soft-
ware de gestión de mantenimiento,
información e informes, etc). Para ca-
da uno de ellos el programa plantea
una serie de cuestiones que deben ser
analizadas y valoradas por el auditor,
que determina cual es la situación en
comparación con el modelo de exce-
lencia que el propio programa propone.
Pueden realizarse diferentes tipos de
auditorías (básicas, detalladas y com-
pletas), con una profundidad y ex-
haustividad diferentes. El Auditor valora
cada una de las cuestiones analizadas
con valores que van entre 0 y 4. Para
todos aquellos aspectos que obtienen
las valoraciones más bajas (0 y 1) el
auditor debe detallar la situación y
proponer soluciones de mejora.
Finalmente, AUDITEC determina la va-
loración obtenida en cada unas de las
áreas de gestión, como se ve afecta-
da la disponibilidad, la fiabilidad, el
coste, la seguridad, la vida útil o el ries-
go de gran avería con el resultado
obtenido, aporta una valoración glo-
bal de la situación y genera con todo
ello un completo informe que el usua-
rio puede editar, si lo desea.
RCM3 ®, SOFTWARE
DESARROLLADO POR
IRIM PARA LA
IMPLANTACIÓN DE
RCM
RCM3® es un software desarrollado por IRIM para llevar a cabo el proceso
de implantación de RCM (Reliability Centred Maintenance, mantenimiento
centrado en confiabilidad) de una forma eficaz y práctica. RCM3 permite
aplicar de forma ordenada y metodológica cada una de las fases que
componen un proceso RCM. RCM3 es acorde con la norma SAE JA 1011,
que establece que tipos de metodologías pueden considerarse RCM a
todos los efectos.
Escanea este código QR para ver el
vídeo “ Principales características
del software RCM3 “
IRIM ha desarrollado un nuevo software de mantenimiento destinado a
facilitar la elaboración de planes de mantenimiento. Es posible adquirirlo de dos formas: sólo
el programa o programa más la GUIA IRIM 2: ELABORACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO.
El software elabora un plan de mantenimiento a partir de la lista de equipos que
compone la instalación e incorpora protocolos de mantenimiento para los tipos de
equipo más habituales en una instalación industrial, lo que permite elaborar un
plan de mantenimiento muy completo y avanzado de forma totalmente automáti-
ca, en pocas horas y sin apenas conocimientos previos de los equipos o de man-
tenimiento.
La elaboración del plan de mante-
nimiento es una actividad que en
muchos casos emplea muchos re-
cursos y mucho tiempo, sobre todo
porque a veces no se tiene una
idea clara del contenido que debe
tener un plan de mantenimiento o
como elaborarlo. La herramienta
PM HELPER pretende facilitar la ela-
boración del plan de mantenimien-
to de una instalación industrial o un
edificio singular. Para ello, el software
requiere tan solo dos informaciones:
 La lista de equipos, agrupada de
forma jerárquica y clasificando los
diversos equipos que componen la
instalación en tipos y subtipos
 La lista de tareas preventivas a
realizar en cada tipo de equipo
La primera información se consigue
a partir de la documentación de
planta o realizando un inventario de
equipos de las instalaciones. La se-
gunda, puede obtenerse a partir de
los manuales de los fabricantes de
los diferentes equipos, a partir de la
experiencia de los técnicos, o ela-
borando PROTOCOLOS GENÉRICOS
DE MANTENIMIENTO.
PM Helper

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  • 1. 9 Número Revista editada para socios IRIM LA EVALUACIÓN DE LA CRITICIDAD LA ADOPCIÓN DE MEDIDAS PREVENTIVAS O PALIATIVAS TIPOS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO 9 Número Revista editada para socios IRIM 14 18 22 LOS 15 PILARES DEL MANTENIMIENTO 3.0 LA MODIFICACIÓN DE INSTALACIONES ESPECIAL RCM3 10 FASES DEL RCM3 TIEMPO ORIENTATIVO DE DURACIÓN DE UN PROCESO RCM3 FALLOS Y MODOS DE FALLOS
  • 3. IRIM. Revista digital sobre mantenimiento editada para socios IRIM. Nº 9 www.renovetec.com/irim [irim@renovetec.com] Director: Santiago García Garrido Artículos: Santiago García Yolanda Sánchez André Ortega Felipe Carvajal Maquetación y diseño: Rebeca Martín Comité editorial: Rebeca Martín Julio Iturriaga Marta Martín Edita: Instituto RENOVETEC de Ingeniería del Mantenimiento Los artículos y las colaboraciones expresan únicamente las opiniones de sus autores Santiago García Garrido Director Técnico RENOVETEC ESPECIAL RCM3 Hemos dedicado este número a Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, o Reliability Centered Maintenance, debido al in- terés creciente que apreciamos en la comunidad dedicada al mantenimiento de instalaciones sobre una técnica que desde hace muchos años ofrece unos resultados espectaculares en los campos en los que se ha aplicado con todo rigor. Es sorprendente que en el mundo industrial RCM haya tenido tan baja implantación. No es posible que una metodología que fun- ciona excepcionalmente bien en el mundo aeronáutico, nuclear o militar aporte unos resultados tan pobres en otros campos indus- triales. Y probablemente no es porque la metodología sea defi- ciente, sino porque en muchos casos se ha aplicado de forma inadecuada. El resultado ha sido que, tras gastar mucho dinero y dedicar muchos esfuerzos, los beneficios obtenidos han sido po- bres, no han llegado. En este número trataremos de profundizar en algunos de los as- pectos más importantes de RCM, en la seguridad de que una co- rrecta aplicación de los conceptos de RCM, tal y como hace la metodología RCM desarrollada por IRIM (RCM3) puede conseguir que se obtengan unos resultados en línea con los obtenidos en otros campos. Es solo una cuestión de metodología y de rigor.
  • 4. Un curso pensado en profesionales que trabajan o van a trabajar en instalaciones fotovoltaicas que capacita a quienes lo realizan en la ejecución de proyectos fotovoltaicos, desde el estudio de viabilidad hasta la operación y el mantenimiento. El curso aporta una excelente información a ingenieros y técni- cos, incluyendo aspectos regulatorios y permite conocer aspectos claves de la radiación, componentes principales incluidos los del sistema de Alta Tensión, un estudio económico del proyecto (ingresos y gastos), el análisis práctico de un proyecto FV, para pa- sar a la construcción y puesta en marcha, con especial deteni- miento a las pruebas de aceptación y verificación del cumpli- miento de la normativa. El último módulo del curso se centra en la Operación y Mantenimiento de plantas FV, tratando todos los as- pectos a tener en cuenta en la fase de explotación. El curso asimismo incluye un capítulo dedicado a Prevención de Riesgos y Seguridad en este tipo de instalaciones. El curso puede impartirse en varias modalidades de duración, in- cluyendo la posibilidad de realización de prácticas en las de ma- yor duración. Más información en http://www.renovetec.com/655-curso-de- dise%C3%B1o-construccion-pem-y-o&m-de-instalaciones-solares- fotovoltaicas-conectadas-a-red
  • 5. 6 8 10 FASES DEL RCM 12 FALLOS Y MODOS DE FALLO 14 28 31 30 PRÓXIMO NÚMERO REVISTA AGENDA SOFTWARES 6 TIEMPO ORIENTATIVO DE DURACIÓN DE UN PROCESO RCM3 18 LA ADOPCIÓN DE MEDIDAS PREVENTIVAS O PALIATIVAS LA EVALUACIÓN DE LA CRITICIDAD 22 26 TIPOS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO INDICADORES CLAVE DE MANTENIMIENTO
  • 6. 6 NÚMERO 9 Las 10 fases son las siguientes:  Fase 1: Definición clara de lo que se pretende implantando RCM3. Determi- nación de indicadores, y valoración de éstos antes de iniciar el proceso.  Fase 2: Codificación y listado de todos los sistemas, subsistemas y equipos que componen la planta. Para ello es necesario recopilar esquemas, diagramas funcionales, diagramas lógicos, etc. El primer problema que se plantea al intentar realizar un análisis de fallos según la metodología de l RCM es ela- borar una lista ordenada de los equi- pos que hay en ella. Realizar un inven- tario de los activos de la planta es algo más complejo de lo que pueda parecer en un primer momento. Una simple lista de todos los motores, bombas, sensores, etc. de la planta no es útil ni práctica. Una lista de estas características no es más que una lista de datos, no es una información (hay una diferencia importante entre datos e información). Si queremos elaborar una lista de equipos realmente útil, debemos expresar esta lista en forma de estructura arbórea, en la que se indiquen las relaciones de dependen- cia de cada uno de lo ítems con los restantes. Una empresa puede tener una o varias plantas de producción, cada una de las cuales puede estar dividida en dife- rentes zonas o áreas funcionales. Estas áreas pueden tener en común la simili- tud de sus equipos, una línea de producto determinada o una función. 10 fases del RCM3 6 El proceso de análisis de fallos e implantación de medidas preventivas y paliativas atraviesa una serie de fases, que son estudiadas en profundidad en la guía 4 IRIM.
  • 7. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 7 NÚMERO 9 Cada una de estas áreas estará formada por un conjunto de equipos, iguales o diferentes, que tienen una entidad propia. Cada equipo, a su vez, está dividido en una serie de sistemas funcionales, que se ocupan de una misión dentro de él. Los sistemas a su vez se descom- ponen en elementos (el motor de una bomba de lubricación será un elemento). Los componentes son partes más pequeñas de los elementos, y son las partes que habitualmente se sustituyen en una reparación.  Fase 3: Estudio detallado del funciona- miento del sistema. Determinación de las especificaciones del sistema Listado de funciones primarias y secundarias del sistema en su conjunto. Listado de funciones principales y secundarias de cada subsistema.  Fase 4: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos. Un fallo es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funciones. Por ello, si se realiza correctamente la fase anterior, la identificación de las funciones específicas y generales, es muy fácil determinar los fallos. Un fallo es pues la antifunción, la falta de cumpli- miento de una especificación técnica o de una de sus funciones generales  Fase 5: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior.  Fase 6: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los fallos en críticos, significativos, tolerables o insignificantes en función de esas consecuencias.  Fase 7: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de los fallos.  Fase 8: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías: Elaboración del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación, procedimientos de operación y de mantenimiento, lista de repuestosque debe permanecer en stock y medidas provisionales a adoptar en caso de fallo.  Fase 9: Puesta en marcha de las medi- das preventivas.  Fase 10: Evaluación de las medidas adoptadas, mediante la valoración de los indicadores seleccionados en la fase 1. Escanea este código QR para ver el vídeo ¿Qué es RCM?
  • 8. 8 NÚMERO 9 Tiempo orientativo de duración de un proceso RCM3 8
  • 9. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 9 NÚMERO 9 El tiempo de duración del análisis RCM3 dependerá al menos de los siguientes factores:  El interés de la organización por la implementación. Si se trata de una mo- da, probablemente el proceso se diluya en sí mismo más o menos rápidamente.  El número de personas que se asignen, teniendo en cuenta que un número mayor de profesionales no hace avanzar más un proceso RCM3.  La preparación y la motivación de los profesionales. Especialmente importante es el responsable del proyecto, su motivación, su preparación y su capa- cidad de liderazgo y de motivación para el resto del equipo.  El alcance del estudio a realizar. Obvia- mente no se tarda lo mismo en analizar un sistema que toda una planta, aunque hay que tener en cuenta que el primer sistema analizado siempre es mucho mas lento, porque hay que tomar decisiones que, una vez toma- das, hacen que determinadas fases del estudio puedan completarse más rápi- damente con menos debate y dudas entre los participantes.  El nivel de profundidad con el que se aborde el estudio, teniendo en cuenta que se si profundiza mucho en el análi- sis determinando modos de fallo de segundo o tercer nivel prolongará el estudio y le dará mucha más coheren- cia pero arriesga que se llegue a algún resultado, y en cambio, hacerlo más superficial supone garantizar que se realiza y que se hace en un tiempo determinado pero sus conclusiones son menos valiosas. Teniendo en cuenta esos factores, la dura- ción puede ser muy variable, entre apenas unos días y el infinito. Pero como orientación, analizar un sistema formado por unos 20 equipos diferentes dura apenas un mes. Analizar un total de 10 sistemas de las mimas características, con equipos similares a los anteriores, supondrá entre dos y tres meses, y analizar una planta entera formada por varias áreas compuestos por varios sistemas cada uno puede suponer medio año de trabajo del equipo descrito. En seis meses de trabajo puede analizarse toda una planta compuesta por cientos o miles de equipos similares, ya que lo que consume más tiempo es precisamente analizar tipos de equipos diferentes. Analizar sistemas o subsistemas compuestos por equipos supone un tiempo muy inferior al necesario para analizar equipos, ya que tan solo hay que analizar fallos y modos de fallo propios del subsistema o sistema en su conjunto obviando lo ya analizado en los equipos. Seis meses de trabajo por conocer una valiosa información, qué puede fallar en la instala- ción y qué puede provocar paradas, acci- dentes o costes elevados, sabiendo que un RCM3 bien realizado puede aportar soluciones que reduzcan costes y aumenten la produc- ción parece una tarea asumible por prácti- camente cualquier instalación.
  • 10. 10 NÚMERO 9 Manual en formato digital Acceso a la plataforma de formación, on line Incluye software RMC3 Curso on line de RCM3 en instalaciones industriales En Febrero comienza el curso que impartirá RENOVETEC de RCM3 en instalaciones industriales, en modalidad on line, con el manual en formato digital interactivo, y que además incluye el software RCM3.
  • 11. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 11 NÚMERO 9 Un curso que aporta una vía clara y práctica para la implementación de RCM3 en diversos tipos de instalaciones, identificando las funciones de los equipos analizados, los fallos, sus causas y las medidas preventivas a adoptar para que no se materialicen. Más información en www.renovetec.com por correo electrónico a info@renovetec.com o llamando al 91 126 37 66 http://www.renovetec.com/1102-curso-rcm3-con-software-online Fechas de realización: Del 1 de Febrero al 5 de Abril Material: Manual en formato digital + software RMC3 Modalidad: On line, con acceso a la plataforma de formación on line, con material adicional y videos explicativos. Información adicional: - Tutorías - Diploma acreditativo - Ejercicios prácticos Precio: Precio del curso: 495€ (impuestos incluidos) Descuento del 15% para inscripciones recibidas antes del 25 de Enero
  • 12. 12 NÚMERO 9 Especial MANTENIMIENTO 3.0 Los fallos a su vez puede ser de varios tipos. Pueden ser fallos totales, en los que la fun- ción se pierde totalmente (el ítem no funcio- na en absoluto) o fallos parciales, en los que el ítem en estudio funciona pero no alcanza su especificación. La importancia de distinguir uno y otro caso reside en que al analizar los modos de fallo o causas, y al analizar la gra- vedad de estos fallos, puede haber diferen- cias entre que el fallo sea total o que sea parcial. Los fallos son una consecuencia. Lo impor- tante en RCM no es identificar la consecuen- cia, que es el fallo, sino sus causas, para ana- lizar posteriormente la gravedad de esta consecuencia la probobilidad de que se produzca y la facilidad para su detección, y de acuerdo con ello, adoptar medidas preventivas que eviten las causas que provo- can los fallos. Por desgracia, la metodología utilizó la palabra ’modo de fallo’ para referir- se las causas de los fallos, haciendo que el término, que sería perfectamente intuitivo si se hubiera utilizado la palabra ’causa’, genere dudas sobre su significado. Los modos de fallo no son otra cosa pues que las diversas causas que generan los fallos. Una especificación está asociada a una sola función, y una función está relacio- nada con uno, dos o a lo sumo tres fallos. Pero cada modo de fallo puede tener múlti- ples causas, incluso más de 200, lo que com- plica la aplicación de la metodología RCM.3 Pero esta complicación no tiene nada que ver con la metodología: es que las causas de los fallos pueden ser múltiples. RCM3 parte de un concepto sencillo: solo identificando todas las posibles causas potenciales de un fallo y tomando las medidas preventivas adecuadas se evita éste. 12 Fallos y modos de fallos Un fallo es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funcio- nes. Por ello, si se realiza correctamente la fase anterior, la identificación de las funciones específicas y generales, es muy fácil determinar los fallos. Una fallo es pues la antifunción, la falta de cumplimiento de una especifi- cación técnica o de una de sus funciones generales.
  • 13. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 13 NÚMERO 9 Especial Mantenimiento 3.0 La parte central de RCM3 consiste en identifi- car los modos de fallo, como paso previo para el objetivo final: adoptar medidas pre- ventivas que eviten las causas aparezcan y se materialicen en forma de avería. Un fallo puede tener múltiples causas, aun- que éstas pueden clasificarse en los siguien- tes grandes grupos:  Causas relacionadas con el diseño.  Causas relacionadas con el montaje.  Causas relacionadas con la forma de operar el equipo.  Causas relacionadas con los manteni- mientos que se efectúan en él.  Causas relacionadas con los suminis- tros que requiere.  Causas relacionadas con sus compo- nentes internos.  Causas relacionadas con factores am- bientales.  Causas relacionadas con otros equipos, que provocan un fallo consecuencial. Desglosadas las causas en todas las posibles, resulta que para un equipo muy complejo puede haber más de 250 causas distintas que pueden provocar un fallo. El trabajo laborioso consiste en, una vez identificados los fallos (lo que es fácil si se han descrito bien las especificaciones y se han definido bien las funciones generales del ítem) para cada fallo hay que comprobar cuáles de esas más de 250 causas pueden estar detrás del fallo producido, pueden causar precisa- mente ese fallo. Fallo por fallo hay que comprobar si esa lista tan amplia de más de 250 causas tienen relación con el fallo o no. Aún se complica un poco más, Cada modo de fallo puede considerarse un fallo en sí mismo, que por tanto, puede estar provocado por diferentes causas. Para cada modo de fallo, hay que comprobar además cuales son las causas que lo provocan, determinando de esta manera lo que se conoce como modos de fallo de segundo nivel, es decir, modos de fallo que provocan modos de fallo. Y puede continuarse mucho más, hasta incluso llegar a los modos de fallo de quinto nivel. El problema es que cuando se baja un nivel en la determinación de los modos de fallo se multiplica el trabajo por mucho. Por eso, muchas organizaciones analizan tan solo los modos de fallo de primer nivel, y co- mo mucho, los modos de fallo de segundo nivel. Intentar descender más es práctica- mente imposible para casi cualquier organi- zación, excepto para aquellas que cuentan con grandes recursos. Estas organizaciones pertenecen a sectores en los que la seguridad está en juego, y que además cuentan con grandes presupuestos: el mundo aeronáutico o el mundo nuclear son dos ejemplos claros de ello, que pueden permitirse bajar hasta el quinto nivel sin problemas. Nadie ha dicho nunca que la aplicación de la metodología RCM3 sea sencilla o rápida. El principal obstáculo y lo que hace que su aplicación requiera cierto tiempo es precisa- mente la determinación de los modos de fallo, y siendo éste el principal inconveniente, es precisamente lo que le da la potencia a esta metodología: permite identificar todos los modos de fallo potenciales de una insta- lación.
  • 14. 14 NÚMERO 9 Especial MANTENIMIENTO 3.0 La evaluación de la criticidad
  • 15. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 15 NÚMERO 9 Especial Mantenimiento 3.0 Con la lista de los posibles modos de fallo de cada una de los identificados anteriormente, se está en disposición de abordar el siguien- te punto: el estudio de las consecuencias del cada modo de fallo, con el objetivo de de- terminar la criticidad de éstos. La pregunta que deben hacerse los técnicos encargados del estudio es la siguiente: ¿qué pasa si ocu- rre? Una sencilla explicación lo que sucederá será suficiente. A partir de la respuesta a esta pregunta, estarán en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio ambiente, para la producción y para el mantenimiento. Tendrán que valorar tam- bién tanto la probabilidad de que ocurra como la facilidad para detectar el fallo durante su gestación. No hay que perder de vista que el estudio RCM es un estudio de averías potenciales de la instalación, y lo que es más importante, la determinación de las medidas preventivas necesarias a adoptar para evitar que las averías se produzcan. Pero al tratar de evitar las averías hay que adoptar medidas cuyo coste y su implicación sea acorde con las consecuencias que pueda tener el fallo. Así, si el fallo tiene consecuencias menores no se deben adoptar medidas de alto coste; y si en cambio, el fallo tiene unas consecuencias absolutamente intolerables, podrá adoptarse cualquier medida que se plantee, sea cual sea su coste y sus implicaciones. Hay tres aspectos que es necesario valorar a la hora a la hora de evaluar la importancia de un fallo:  La evidencia del fallo, es decir, si se trata de un fallo oculto o un fallo visible, fácilmente detectable.  Cuál es la consecuencia del fallo des- de el punto de vista de la seguridad, el impacto ambiental, la producción de energía y el coste de la repara- ción.  La probabilidad de que el fallo ocurra. La valoración combinada de estos tres as- pectos permitirá clasificar los fallos en cuatro categorías: fallos insignificantes, fallos tolera- bles, fallos significativos y fallos críticos. Esta última clasificación es la clave para determi- nar más tarde las medidas preventivas acor- des con la importancia del fallo. LA EVIDENCIA DEL FALLO Se consideran fallos ocultos todos aquellos fallos que, aún estando presentes de alguna manera en la instalación aparentemente no dan ningún síntoma que los evidencie. El concepto ‘oculto’ se refiere a la posibilidad de ser detectado por el personal de opera- ción en condiciones normales, se refiere a que el fallo no da ningún síntoma para los operadores del equipo en condiciones nor- males. Es conveniente tener claro el concep- to de fallo oculto, pues la criticidad de un fallo oculto en mayor que la criticidad de un fallo visible. Así pues los fallos ocultos no tienen una con- secuencia directa en la producción, pero su importancia se debe a que cuando se hacen evidentes normalmente tienen conse- cuencias graves y acrecientan la posibilidad de que ocurran fallos múltiples cuyas conse- cuencias generalmente son mucho más gra- ves que el fallo oculto en sí mismo. Hay que tener muy presente un aspecto importante: cuando mas sofisticadas se vuelven las máquinas, más posibilidades hay de que presente fallos ocultos.
  • 16. 16 NÚMERO 9 Especial MANTENIMIENTO 3.0 16 Hay mecanismos que tienen cierta propen- sión a tener fallos ocultos. Es el caso de los sistemas de protección, por ejemplo. Un pulsador de emergencia puede tener un fallo y no manifestarse de modo alguno hasta el momento en que haga falta su uso, por presentarse una situación de emergencia. El fallo estaba ahí, pero no era visible para los operadores de la máquina en condiciones normales. Desde los primeros momentos del desarrollo de RCM ya se prestó una gran importancia a este tipo de fallos que aparentemente no están presentes y que permiten operar los equipos sin mayor problema. Es la gestación de un fallo mayor lo que alertó a los primeros desarrolladores de esta metodología sobre la importancia que había que prestar a este tipo de fallos. RCM3 considera que efectiva- mente estos fallos requieren de una conside- ración especial, que se tratará más adelante. De momento, lo importante es tener en cuenta que al analizar los modos de fallo hay que marcar aquellos que no dan síntomas evidentes, ya que habrá que considerarlos con una importancia especial, y por supues- to, habrá que adoptar medidas preventivas que los revelen. Estudiando los modos de fallos de acuerdo a los síntomas que presenta, se pueden clasifi- car pues éstos en dos categorías: fallos ocul- tos y fallos visibles. LA GRAVEDAD DEL FALLO La gravedad del modo de fallo, es decir, la gravedad de las consecuencias del modo de fallo afecta por supuesto a la criticidad y es el segundo de los factores a analizar. Este análisis es algo más complejo que el análisis de la visibilidad, ya que engloba al menos cinco factores:  Las consecuencias para la seguridad de las personas.  Las consecuencias para el medio ambiente.  La consecuencias en la pérdida de producción.  Las consecuencias en la calidad de la producción.  Las consecuencias relacionadas con los costes totales de reparación, tanto de las piezas afectadas como por los daños consecuenciales causados en otras partes de la instalación. De acuerdo con la gravedad, las conse- cuencias pueden ser muy graves, si alguno de los parámetros indicados está en la peor de las situaciones; leves, si afecta muy poco a todos los parámetros indicados y no provocan pues una consecuencia suficientemente dañina, o graves, en cualquier otro caso. LA PROBABILIDAD DEL FALLO Además de evaluar la evidencia del fallo, las consecuencias para la seguridad, el medio- ambiente, la producción o los costes de mantenimiento, hay que tener en cuenta un último factor: la probabilidad de que ese modo de fallo ocurra. Así, es posible que la planta se destruya completamente por la caída de una aeronave en el bloque de potencia, pero la probabilidad de que ocurra es tan extremadamente baja que debe asumirse este riesgo sin necesidad de adoptar ninguna medida preventiva. Al contrario, si un fallo tiene unas consecuencias moderadas pero la probabilidad de que ocurra son muy altas, es razonable pensar que habrá que adoptar una serie de medidas de coste medio.
  • 17. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 17 NÚMERO 9 Especial Mantenimiento 3.0 Atendiendo a la probabilidad de que se produzca un fallo por la causa estudiada, es decir, atendiendo a la probabilidad de que se produzca un determinado modo de fallo, estos pueden clasificarse en tres tipos:  Modos de fallo altamente probables, es decir, aquellos que se producirán antes de 2 años si no se adopta ningún tipo de medida para evitarlos, o aquellos que se tiene constancia de que se producen con cierta frecuencia (más de dos veces en los dos últimos años).  Modos de fallo probables, es decir, que si no se adopta ninguna medida preventiva de acuerdo con la expe- riencia y conocimientos del equipo que lleva a cabo el proceso RCM3 es seguro que ocurrirá antes de 5 años.  Modos de fallo posibles, aunque la probabilidad es muy baja. Se ha producido en alguna ocasión en insta- laciones similares, pero es un hecho para el que se requiere una combina- ción de factores muy poco habitual. Esta calificación aparece a menudo cuando se han tomado medidas, especialmente cuando se ha modifi- cado la instalación para que un modo de fallo no se materialice, y tras un tiempo se ha verificado que efectiva- mente no ha vuelto a ocurrir.  Altamente improbables, calificando como tales aquellos en los que incluso si no se hace nada por evitarlos, la probabilidad de que ocurran es extra- ordinariamente baja. Un ejemplo de lo altamente improbable es la caída de una astronave en las instalaciones. Es posible, pero la posibilidad es tan remota que debe calificarse como de una probabilidad excepcionalmente baja. Establecer criterios relacionados con la pro- babilidad de que un hecho se produzca es difícil. Hay organizaciones que evalúan la posibilidad de que un modo de fallo se pro- duzca en función de la frecuencia con la que se produce dicho modo de fallo, pero esta forma de calificar los fallos no es acorde con RCM3 y con una instalación bien gestio- nada. Los fallos que se producen a menudo son fallos de carácter repetitivo, y mucho antes de tratar de implementar RCM3, que es complejo y laborioso, merece mucho más la pena reducir dichos modos de fallo de carácter repetitivo aplicando otras técnicas, como la investigación de averías. . Escanea este código QR para ver el vídeo “ La evaluación de la criticidad “
  • 18. 18 NÚMERO 9 Es muy importante tener en cuenta un punto trascendental: las medidas que se adopten tienen que tener una relación económica y técnica con el modo de fallo que se preten- de evitar, de manera que para un fallo tole- rable será absurdo tomar una medida de alto coste, y en cambio, para un fallo crítico será absurdo limitarse a hacer inspecciones visuales cuando otras medidas de mayor calado económico pueden suponer que el fallo potencial se puede evitar. TIPOS DE MEDIDAS PREVENTIVAS Las medidas preventivas o paliativas que se pueden tomar son de seis tipos. Es importan- te darse cuenta el orden en que deben apli- carse dichas medidas:  Implementación de mejoras y modifi- caciones de la instalación, que debe ser siempre y en cualquier caso la primera opción, siempre que esté económicamente justificado, para cualquier criticidad.  Elaboración, puesta en marcha o modificación de instrucciones de ope- ración.  Elaboración, puesta en marcha o mo- dificaciones de instrucciones de man- tenimiento.  Realización de tareas de manteni- miento programado, en el caso de que ninguna de las anteriores dé como resultado que la criticidad pasa a ser ‘tolerable’. La adopción de medidas preventivas o paliativas 18 Es importante darse cuenta que RCM está orientado a evitar los modos de fallo, es decir, está orientado a actuar sobre las causas de los fallos (adopción de medidas preventivas), y solo en determinados casos, se actúa sobre los efectos de los fallos (adopción de medidas paliativas).
  • 19. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 19 NÚMERO 9  Adopción de medidas tendentes a atenuar los efectos de los fallos, en el caso de que las medidas adoptadas en los puntos anteriores no garanticen que el modo de fallo analizado no puede producirse. MEDIDAS PALIATIVAS No siempre es posible evitar el fallo, incluso para modos de fallo críticos o significativos. En estos casos es posible establecer una serie de acciones no ya para evitar la avería, sino para minimizar los efectos de éstas. Estas medidas paliativas pueden ser de los siguientes tipos:  Cambios en el sistema de control. Se trata de modificaciones puntuales efectuadas en el software de control, y que pueden incluir algunas de las siguientes actuaciones:  Anulación de seguridades.  Variación de límites de funciona- miento (alarmas y disparos).  Reconfiguración de lazos de con- trol, variando por ejemplo sus pará- metros PID.  Paso de control automático a con- trol manual.  Mensajes o comunicaciones a emitir.  Protocolo de actuación del personal.  Aumento provisional de personal.  Puesta en marcha de equipos de reserva.  Variación de la configuración existente.  Reconducción de fluidos por caminos o tuberías que no son las habituales.  Instalación de equipos provisionales.  Adquisición de repuesto que debe permanecer en stock. Todas las medidas provisionales en caso de fallo pueden agruparse de nuevo en tres categorías, igual que se vio anteriormente para las modificaciones:  Medidas provisionales de alto coste, como la instalación provisional de equipos de precio elevado. Este tipo de medidas solo serán posibles para evitar fallos considerados críticos.  Modificaciones de coste medio, como el alquiler de determinados equipos. Este tipo de medidas será posible plantearlas para evitar fallos críticos y significativos.  Modificaciones de bajo coste, como la reconducción de fluidos o la eleva- ción de los límites de alarma o disparo. Estas medidas provisionales pueden plantearse para evitar fallos de cual- quier tipo, incluidos los fallos tolerables. En cualquier caso, hay que partir siempre de la premisa ya expuesta anteriormente, según la cual el coste de la medida provisional de- be ser menor que la suma de los costes de reparación más las pérdidas asociadas a la falta de producción (pérdida de ingreso y posibles penalizaciones por incumplimiento del programa de carga). Para no perder el control de la planta al efectuar este tipo de medidas provisionales, es recomendable que en la sala de control exista un libro específico en el que se anoten este tipo de actuaciones. Se corre el riesgo de que estas modificaciones, realizadas pa- ra afrontar una situación muy concreta, no se repongan a su estado inicial una vez aca-
  • 20. 20 bado el incidente, convirtiéndose en definitivas sin que nadie haya estudiado detenidamente sus consecuencias a largo plazo. Como además estas medidas en ocasiones no quedan suficientemente reflejadas en planos, esquemas y documentación, pueden comentarse errores de graves con- secuencias al considerar que una instalación tiene una configuración, cuando realmente esta configuración ha variado y en el momento presente tiene otra. Este libro se denomina a veces Libro de Simu- laciones y Puentes, y en él deben anotarse, para cada medida tomada, las siguientes informaciones:  Fecha en la que se realiza la modifica- ción provisional.  Persona que la autoriza y persona que la lleva a cabo.  Descripción de la medida provisional adoptada.  Fecha de reposición a la situación original, cuando se produzca. SEGUIMIENTO DE RESULTADOS Hay que recordar que el objetivo fundamen- tal que promueve el proyecto de implanta- ción de RCM3 en una instalación industrial debe ser la mejora de resultados de explota- ción. Por ello, la primera fase detallada en este libro es la medición de una serie de indi- cadores ANTES de iniciarse la implantación, para poder identificar que se han producido avances significativos que compensen el esfuerzo realizado, o la implementación ha sido un fracaso. Hay que recordar que los principales indica- dores que deben fijarse con el objetivo de poder medir la evolución de los resultados son los siguientes:  Disponibilidad  Fiabilidad  Nº de averías repetitivas  Nº de averías de emergencia  Coste de mantenimiento Cada uno de estos indicadores debe ser medido mensualmente. Suele ser a partir del sexto mes de implantación de las conclusiones del estudio cuando se comienzan a percibir los primeros resultados. Si se ha implementa- do correctamente, debe observarse una notoria mejoría a partir de que se cumpla un año. La importancia de la mejoría estará en función de una serie de factores:  El estado de partida. Cuanto peor sea la situación de inicio mayores y más rápidos serán los resultados obtenidos, y mayor la diferencia entre el estado inicial y el alcanzado después de un año.  El rigor con el que se haya realizado el estudio. Por supuesto, a mayor rigor, mejores resultados se observan.  La implicación de la Dirección en el proyecto. Cuanto mayor sea la impli- cación de los mandos de alto nivel de la planta y de la empresa mayor será la presión, la motivación y las expecta- tivas que genere entre los técnicos que lo llevan a cabo.  El conocimiento técnico específico que posean los integrantes del equipo encargado de realizarlo.
  • 21. 21 NÚMERO 9 GUÁS IRIM PUBLICADAS Guía 1: Los RRHH en mantenimiento Guía 2: Elaboración de planes de mantenimiento Guía 3: Guía para la implantación de mantenimiento 3.0 Guía 4: Guía para la implantación de RCM3 en instalaciones Guía 5: Guía para la realización de auditorías de mantenimiento Guía 6: Protocolos normalizados de mto. en instalaciones Industriales Guía 7: Protocolos normalizados de mto. en edificación Guía 8: Mantenimiento basado en condición Guía 9: Metodología para la investigación de averías Libro de normas IRIM Información en irim@renovetec.com 91 126 37 66—91 110 40 15 687 80 53 80
  • 22. 22 NÚMERO 9 Tipos de tareas de mantenimiento Hay que recordar que históricamente RCM se desarrolló tratando de racionalizar la susti- tución sistemática de piezas, para pasar a realizar básicamente tres tipos de estrategias con cada elemento que componía un de- terminado ítem: funcionar con el ítem hasta que se produzca el fallo (run to failure), reali- zar inspecciones básicas sencillas, realizar tareas de inspección condicionales (maintenance on condition), y por último, solo en los casos en los que realmente esté justificado, realizar revisiones sistemáticas con desmontaje de elementos, reacondicio- namiento de piezas o sustitución de éstas. Desde un punto de vista más amplio, las ta- reas de mantenimiento pueden clasificarse en las siguientes catorce categorías:  Inspecciones sensoriales: son inspec- ciones que se realizan con los sentidos, sin necesidad de instrumentos de medi- da o medios técnicos adicionales. Consisten en inspecciones visuales pa- ra verificar aspectos como el estado del cableado, la ausencia de fugas, la integridad del equipo, la detección de elementos sueltos o mal fijados, detec- ción de ruidos anormales, detección La determinación de tareas de mantenimiento fue el objetivo inicial del desa- rrollo de RCM, pero como se ha visto, no es la única medida preventiva que se puede adoptar sino la última, en el caso de que no puedan adoptarse las anteriores.
  • 23. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 23 NÚMERO 9 de olores extraños, etc. Tienen la característica de su bajo coste, la rapidez al realizarlo y facilidad para entrenar a un técnico para llevarlas a cabo. Esto implica que son tareas que pueden llevarse a cabo muy menudo, incluso a diario, y preferentemente por personal de operación debidamente entrenado.  Lectura y anotación de parámetros de funcionamiento, con instrumentos que están instalados en los equipos. Por la naturaleza de la tarea, únicamente implica que un técnico anote el valor de una determinada variable física o química medida por un instrumento de planta. Tiene un coste muy bajo, y para que pueda obtenerse todo el partido de este tipo de tareas es con- veniente que el operador que toma nota de un parámetro disponga del valor de referencia y del rango acep- table, para que el mismo pueda de- tectar una anomalía detectable con una lectura. Normalmente no será capaz de detectar tendencias del valor, pero el hecho de que pueda juzgar de forma inmediata si está de- ntro o no del rango normal ya es una ayuda muy valiosa para determinar un funcionamiento anormal. Resulta muy conveniente poder anotar estos datos directamente en formato digi- tal, para evitar tener que utilizar papel y después tener que teclear los datos en un sistema informático. Hoy en día, con los teléfonos inteligentes y las tablets, ese problema parece resuelto.  Tareas de lubricación. Se trata de una tarea básica que, aunque más compleja que las anteriores, puede ser realizada con una formación relativa- mente baja y con una preparación muy elemental del trabajo. Un aspecto interesante de la lubricación es que se trata de una tarea de muy bajo coste, y excepto en algún caso muy concreto, siempre resulta más rentable lubricar que dejar que el equipo llegue a rotura por no aplicar un lubricante.  Sustitución de consumibles de bajo coste. Existen consumibles como juntas de estanqueidad, cojinetes, roda- mientos, empaquetaduras, cierres mecánicos, cierres laberínticos, aros de desgaste, filtros, escobillas, fluidos refrigerantes, lubricantes, etc., cuya sustitución no supone un coste eleva- do, sumando tanto el coste de los ele- mentos sustituidos como la mano de obra que se requiere para realizar la sustitución.  Análisis y mediciones de variables con instrumentos externos, como analiza- dores de vibraciones, termografías, análisis de aceites. Se trata de tareas que se mueven en el ámbito del dia- gnóstico, y relaciona una variable física o química con el estado del equipo. En realidad se trata de una variante de la lectura y anotación de parámetros de funcionamiento, solo que en este caso los instrumentos utilizados son externos al equipo. El coste de los ins- trumentos de medida junto con los elevados conocimientos de los técnicos encargados de realizar este tipo de inspecciones hacen que se trate de una categoría distinta de tarea que las cuatro anteriores, ya que su coste es mucho mayor que en el caso de las lecturas de parámetros de funciona- miento.  Verificaciones, como la verificación
  • 24. 24 NÚMERO 9 del proceso de puesta en marcha y parada, verificación del correcto funcionamiento, medición de holguras, verificación de alineación, de espesor, de apriete de pernos, verificación del estado y funcionamiento de instru- mentos de medida, de funcionamien- to de lazos de control, etc. Pueden requerir de una intervención para ajustar los valores a unos preestablecidos.  Sustitución condicional de piezas de desgaste. El cambio de la pieza por otra nueva o reacondicionada se rea- liza solo si ésta ha dado algún síntoma de encontrarse en mal estado.  Limpiezas condicionales. Igual que en el caso anterior, se trata de limpiezas que se realizan solo si tras una verifica- ción de algún tipo se comprueba que es necesario llevar a cabo una limpie- za técnica de algún tipo.  Limpiezas sistemáticas, con periodicidad fija. En este caso se procede a la limpieza de carácter técnico con una periodicidad prefijada de antemano, sin comprobar en qué estado se encuentra el equipo y si ésta es nece- saria o no.  Configuración, en equipos programables o que admitan diferentes modos de funcionamiento.  Calibración de instrumentos de medida. No todos los equipos ni instrumentos de medida necesitan de una calibra- ción sistemática. En muchas ocasiones, los instrumentos de medida solo requieren una verificación, y una actuación posterior si se observa algún síntoma de encontrarse en un estado deficiente. Pero existe un grupo de instrumentos que requieren necesaria- mente una calibración periódica, ya que el tipo de fallo que puede provocar una lectura incorrecta puede resultar crítico.  Reacondicionamiento de piezas o conjuntos de elementos de una máquina. En ocasiones, para asegurar que la máquina funciona correcta- mente a intervalos regulares es nece- sario realizar el reacondicionamiento de una pieza o un conjunto de elementos. Estos reacondicionamientos normalmente consisten en el desmon- taje de la pieza o el conjunto, la reali- zación de una serie de tareas, la susti- tución de algunos elementos que la integran, y la verificación de su correcto estado para que pueda funcionar durante otro periodo de tiempo determinado.  Sustitución sistemática de piezas de desgaste. A diferencia de la sustitu- ción condicional, la sustitución sistemá- tica se realiza a periodos prefijados, bien por horas de funcionamiento o bien por plazos de tiempo naturales fijos. Por supuesto, se trata de tareas que pueden implicar un coste impor- tante, por lo que solo se deben llevar a cabo si se justifica económicamente.  Sustitución sistemática de todas las piezas de desgaste de forma periódi- ca. El último tipo de tareas es aplica- ble a equipos o conjuntos de equipos para los que resulta más ventajoso sustituir todas las piezas de desgaste en plazos prefijados que estar intervi- niendo de forma constante en los equipos.
  • 25. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 25 NÚMERO 9 RELACIÓN ENTRE LA CRITICIDAD Y LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO Los catorce tipos de tareas detalladas en el punto anterior pueden agruparse en tres ca- tegorías, que permiten relacionarlas mucho mejor con la criticidad del fallo. Las tres cate- gorías de tareas son las siguientes:  Tareas básicas. Las tareas básicas tienen una característica común: tienen un coste muy bajo, y por tanta pueden realizarse en cualquier equipo para evitar cualquier modo de fallo.  Tareas condicionales. Se trata de tareas de mayor complejidad, y por tanto, de mayor coste, que no se justifica económicamente realizarlos para evitar cualquier modo de fallo.  Tareas sistemáticas. Son tareas que generalmente son de alto coste, y que por tanto solo deben ser aplicables cuando económicamente se justifique. FRECUENCIA CON LA QUE REALIZAR LAS TAREAS Una vez determinadas las tareas, es necesa- rio determinar con qué frecuencia es nece- sario realizarlas. Existen dos posibilidades pa- ra determinar esta frecuencia: que se dis- ponga de suficientes datos históricos para determinar la frecuencia mediante técnicas estadísticas, o que no se disponga de tales datos. Así, en el caso de que se disponga de sufi- cientes datos históricos que permitan conocer la frecuencia con la que se produce el fallo, se puede utilizar cualquier técnica estadística que permita determinar cada cuanto tiem- po se produce el fallo si no se actúa sobre el equipo. Se debe contar con un número míni- mo de valores (recomendable más de 10, aunque cuanto mayor sea la población más exactos serán los resultados). La frecuencia estará en función del coste del fallo y del coste de la tarea de mantenimiento (mano de obra + materiales + pérdida de produc- ción durante la intervención). También es posible que aunque no se disponga de datos históricos, si se disponga de una función matemática que permita predecir la vida útil de una pieza. Es el caso, por ejemplo, de las piezas sometidas a fuerzas cíclicas y por tanto, susceptibles de sufrir fatiga. Es posible estimar la vida útil de la pieza y por tanto la frecuencia de intervención a partir de dicha función. Suele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos, como los álabes de una turbina. Si no se dispone de datos históricos ni de funciones matemáticas, la determinación de la frecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base a la opinión de expertos. Es la más subjetiva, la menos precisa de las for- mas de determinar la frecuencia de inter- vención, y sin embargo, la más utilizada. No siempre es posible disponer de información histórica o de modelos matemáticos que permitan predecir el comportamiento de una pieza. Escanea este código QR para ver el vídeo “ Tipos de mantenimiento “
  • 26. 26 NÚMERO 9 Especial MANTENIMIENTO 3.0 Dichos valores numéricos se convierten en trascendentales a la hora de tomar decisio- nes. El conjunto de valores numéricos que permiten evaluar la gestión del manteni- miento de una instalación se denominan indicadores clave de mantenimiento. La se- lección de los indicadores clave de manteni- miento que mejor reflejen dicha evolución y el establecimiento de fórmulas de cálculo objetivas que permitan analizar los resultados es una preocupación constante de muchas organizaciones, que ven por un lado que la adecuada selección de indicadores les ayu- da a mejorar en los aspectos a los que se refieren dichos indicadores, y por otro, que todo aquello que no se mide y no se refleja en indicadores no mejora de la forma más adecuada. El comité de normalización del Instituto RE- NOVETEC de Ingeniería del Mantenimiento se propuso en el año 2016 normalizar los indi- cadores clave de mantenimiento que se consideran necesarios para evaluar los resul- tados en mantenimiento, proponiendo la lista de indicadores que se detallan en esta norma. Los indicadores clave de mantenimiento se han dividido en los siguientes grandes grupos:  Indicadores relacionados con la seguridad en la actividad de mantenimiento, que lo forman el conjunto de indicadores que son de utilidad en la prevención de riesgos laborales en el área de manteni- miento.  Indicadores relacionados con el impacto medioambiental en la actividad de 26 Indicadores clave de mantenimiento Las empresas u organizaciones requieren de valores numéricos que indiquen si la gestión que se está realizando en mantenimiento es la adecuada, está evolucionando de forma conveniente o por el contrario son necesarios cambios para mejorar los resultados.
  • 27. REVISTA DIGITAL SOBRE MANTENIMIENTO EDITADA PARA SOCIOS IRIM 27 NÚMERO 9 Especial Mantenimiento 3.0 mantenimiento, que lo forman el conjunto de indicadores que son de utilidad para minimizar el impacto am- biental que la actividad de manteni- miento puede producir.  Indicadores de disponibilidad, que lo forman el conjunto de indicadores que muestran el estado y la evolución de la disposición de las instalaciones para ofrecer su capacidad productiva o su posibilidad de uso, respecto a la capacidad total, independientemente de que finalmente se use o no. La dis- ponibilidad, con todas sus variantes, es sin duda uno de los objetivos principa- les de mantenimiento.  Indicadores de coste de manteni- miento, que lo forman el conjunto de indicadores que analizan el coste de mantenimiento en los diferentes ítem que forman la instalación y el conjunto de ésta, desglosados incluso en dife- rentes partidas y conceptos.  Indicadores de gestión de incidencias, que muestran como se gestionan las incidencias detectadas por los dife- rentes departamentos y usuarios de la instalación desde que se abren hasta que se genera la correspondiente or- den de trabajo.  Indicadores de gestión de órdenes de trabajo, que muestran como se gestionan las órdenes de trabajo en manteni- miento desde que se abren hasta que se cierran definitivamente.  Indicadores de gestión de materiales, que muestran como es el uso y consumo de los diversos materiales (repuestos y consumibles) que se necesitan para compensar la degradación que el tiempo y el uso provocan en los componentes de las instalaciones.  Indicadores de análisis e investigación de eventos no deseados, que muestran como es la gestión de las investigaciones que se llevan a cabo para esclarecer las causas que están detrás de los eventos no deseados considerados como investigables y determinar las medidas preventivas oportunas, desde que se inician hasta que se cierran, ya sean estos eventos no deseados acci- dentes, siniestros, averías o funciona- mientos anormales.  Indicadores de gestión del manteni- miento conductivo, que muestran como es la implicación del personal usuario de la instalación en el mante- nimiento de ésta.  Indicadores relacionados con la obso- lescencia, que muestran como es la degradación de los equipos y el estado en que se encuentra la instalación.  Indicadores globales de gestión, que analizan la conformidad con las mejo- res prácticas. El lector puede saber más sobre los indicadores clave de mantenimiento escaneando el siguiente código Qr.
  • 28. 28 NÚMERO 9 Próximo número revista IRIM El próximo número de la revista IRIM irá dedicado al mantenimiento basado en condición. La existencia y correcto funcionamiento de un subdepartamento de diagnóstico es una de las claves para que un departamento de manteni- miento pueda ofrecer unos resultados excelentes en términos de disponibilidad, fiabilidad, coste y vida útil. Disponer en el departamento de mante- nimiento de una organización dedicada exclusi- vamente al diagnóstico de los equipos e instala- ciones permite que las tareas de mantenimiento a llevar a cabo no se decidan en torno a las reco- mendaciones de los fabricantes ni en torno a tareas sistemáticas que suponen en muchos casos la sustitución de determinados elementos de forma periódica, sino de una manera mucho más eficaz centrada en compensar la degradación que el tiempo y el uso provocan en los equipos. El diagnóstico de los equipos e instalaciones es la base de la estrategia de mantenimiento por condición según la cual los equipos se examinan por diferentes técnicas y a partir de este examen se decide si merece la pena intervenir o no en di- cho equipo o instalación. El concepto de parada sistemática que se organiza en determinadas instalaciones de forma periódica para llevar a cabo multitud de sustituciones y trabajos sistemáticos, incluso el concepto de vida útil predecible de una pieza, dejan paso a un concepto más eficaz y económico: se interviene si merece la pena intervenir. “Si funciona no lo toques” es ahora un principio fundamental de mantenimiento, aunque este principio se complementa con un “...pero obsérvalo”. Noticias
  • 29. 29 Agenda Cursos Presenciales Curso Fecha Curso de diseño, Construcción, P&M y O&M de instalaciones solares fotovoltaicas conectadas a red Curso de operación y mantenimiento de parque eólicos y aerogeneradores Curso de mantenimiento predictivo 23 al 25 de Enero 12 al 13 de Febrero 26 al 27 de Abril
  • 30. Software IRIM IRIM ha desarrollado AUDITEC, un software pensado para responsa- bles y profesionales que trabajan en departamentos de manteni- miento y que desean auditar la gestión que se realiza en el área de mantenimiento de una instalación. AUDITEC propone más de 13 cuestiones cuya situación debe ser analizada y valorada por los responsables de mantenimiento o por un auditor externo, a partir de dicho análisis, elabora un completo informe en el que se señalan las posibilidades de mejora. AUDITEC se basa en el análisis de más de 130 puntos referidos a la gestión que se realiza en el departamento de mantenimiento analizado. La gestión del departamento se divide en 13 áre- as (personal, plan de mantenimiento, mantenimiento legal, implantación de técnicas predictivas, gestión del co- rrectivo, gestión de repuestos y consu- mibles, gestión de herramientas, soft- ware de gestión de mantenimiento, información e informes, etc). Para ca- da uno de ellos el programa plantea una serie de cuestiones que deben ser analizadas y valoradas por el auditor, que determina cual es la situación en comparación con el modelo de exce- lencia que el propio programa propone. Pueden realizarse diferentes tipos de auditorías (básicas, detalladas y com- pletas), con una profundidad y ex- haustividad diferentes. El Auditor valora cada una de las cuestiones analizadas con valores que van entre 0 y 4. Para todos aquellos aspectos que obtienen las valoraciones más bajas (0 y 1) el auditor debe detallar la situación y proponer soluciones de mejora. Finalmente, AUDITEC determina la va- loración obtenida en cada unas de las áreas de gestión, como se ve afecta- da la disponibilidad, la fiabilidad, el coste, la seguridad, la vida útil o el ries- go de gran avería con el resultado obtenido, aporta una valoración glo- bal de la situación y genera con todo ello un completo informe que el usua- rio puede editar, si lo desea.
  • 31. RCM3 ®, SOFTWARE DESARROLLADO POR IRIM PARA LA IMPLANTACIÓN DE RCM RCM3® es un software desarrollado por IRIM para llevar a cabo el proceso de implantación de RCM (Reliability Centred Maintenance, mantenimiento centrado en confiabilidad) de una forma eficaz y práctica. RCM3 permite aplicar de forma ordenada y metodológica cada una de las fases que componen un proceso RCM. RCM3 es acorde con la norma SAE JA 1011, que establece que tipos de metodologías pueden considerarse RCM a todos los efectos. Escanea este código QR para ver el vídeo “ Principales características del software RCM3 “
  • 32. IRIM ha desarrollado un nuevo software de mantenimiento destinado a facilitar la elaboración de planes de mantenimiento. Es posible adquirirlo de dos formas: sólo el programa o programa más la GUIA IRIM 2: ELABORACIÓN DE PLANES DE MANTENIMIENTO. El software elabora un plan de mantenimiento a partir de la lista de equipos que compone la instalación e incorpora protocolos de mantenimiento para los tipos de equipo más habituales en una instalación industrial, lo que permite elaborar un plan de mantenimiento muy completo y avanzado de forma totalmente automáti- ca, en pocas horas y sin apenas conocimientos previos de los equipos o de man- tenimiento. La elaboración del plan de mante- nimiento es una actividad que en muchos casos emplea muchos re- cursos y mucho tiempo, sobre todo porque a veces no se tiene una idea clara del contenido que debe tener un plan de mantenimiento o como elaborarlo. La herramienta PM HELPER pretende facilitar la ela- boración del plan de mantenimien- to de una instalación industrial o un edificio singular. Para ello, el software requiere tan solo dos informaciones:  La lista de equipos, agrupada de forma jerárquica y clasificando los diversos equipos que componen la instalación en tipos y subtipos  La lista de tareas preventivas a realizar en cada tipo de equipo La primera información se consigue a partir de la documentación de planta o realizando un inventario de equipos de las instalaciones. La se- gunda, puede obtenerse a partir de los manuales de los fabricantes de los diferentes equipos, a partir de la experiencia de los técnicos, o ela- borando PROTOCOLOS GENÉRICOS DE MANTENIMIENTO. PM Helper