Stakeholder management

Stakeholder management

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  Por Carlos Rey,socio de DpM Consulting y profesor de Dirección Estratégica y Director de la Cátedra Dirección por Misiones de la Universidad Internacional de Cataluña y Mauricio Gutierrez, Gerente de Comunicación Corporativa y Stakeholders Críticos de Llorente & Cuenca ES LA HORA DEL STAKEHOLDER MANAGEMENT ASISTIMOS A UN NUEVO GUIÓN MACROECONÓMICO Y SOCIAL QUE ESTÁ PROVOCANDO CAMBIOS SIGNIFICATIVOS Y PROFUNDOS EN LOS MODELOS DE GESTIÓN Y RELACIÓN DE LAS EMPRESAS CON SU ENTORNO. CADA UNO EN SU DIMENSIÓN Y CONDICIÓN, LOS DIFERENTES ACTORES POLÍTICOS, ECONÓMICOS Y SOCIALES TIENEN POR DELANTE EL RETO DE HACER FRENTE A UNA CRISIS 36 FINANCIERA PROFUNDA, PERO TAMBIÉN A UNA CRISIS DE CONFIANZA Y VALORES.
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  EL NECESARIO VÍNCULOENTRE SOSTENIBILIDAD Y CREACIÓN DE VALOR E l efecto económico te c uá le s son los f i ne s de la or ga n i z ac ión a explícitas a los stakeholders se adverso, la falta de la que per tene c en. ha incrementado en el caso de liderazgo, la necesi- Y es que el primer problema al que se enfrentan las los clientes (+23%), empleados dad de incrementar empresas es entender cuál es el papel del beneficio (+29%), accionistas (+37%) y la los niveles de trans- en la misión (o el “para qué”) de la empresa. Hay sociedad (+112%). parencia y, fundamentalmente, tres formas de entenderlo: la primera es conside- Se puede concluir que las em- la falta de confianza, es lo que ha rar el beneficio como el único fin de la empresa. El presas están tratando de con- convertido a los modelos de aná- más notable entre los defensores de esta postura es centrar su misión en el concep- lisis, identificación y conexión Friedman quien afirmaba, a inicios de los 60’s, que to de principales stakeholders con los stakeholders en la pieza “existe una sola responsabilidad social de la empre- (clientes, empleados, accio- fundamental del modelo de ges- sa: utilizar sus recursos y emprender actividades nistas y sociedad). Un buen tión de reputación e intangibles. encaminadas al aumento de los beneficios, en tanto primer paso que permite a la De hecho, gran parte del auto- que respete las reglas del juego y entre en franca y organización crear y desple- mandato y el reto futuro de las libre competencia, sin engaño ni fraude”. gar una cultura corporativa de empresas tiene mucho que ver “dentro hacia afuera”, partien- con la exigencia de orientar la La segunda defiende que el beneficio no es ni siquie- do de la misión; pensar en un cultura corporativa, el lide- ra un fin en sí mismo, sino un medio para dar cum- diálogo constructivo que ata- razgo y los procesos hacia el plimiento a un fin “superior” relacionado con deter- que cuidadosamente los “pun- compromiso y el diálogo sos- minadas necesidades sociales. La RSC encuentra tos de conexión”; y eliminar los tenido con los stakeholders. El aquí su razón de ser al tratarse de una iniciativa de posibles efectos negativos que objetivo no es sólo ganarse la carácter “voluntario” que tiene como objetivo gene- se producirían sobre la compa- confianza y resolver las expec- rar una imagen positiva de la empresa a través de la ñía en caso de descuidar cual- tativas de los accionistas e in- aportación simbólica y sustancial de recursos que quiera de éstos cuatro grupos. versores, sino de todos aquellas permiten mejorar dos vertientes fundamentales, la Para muchas empresas, la idea comunidades e interlocutores social y medioambiental, como si de dos cuentas de de que el poder está en los que son clave para la supervi- resultados se tratara. stakeholders y que las empre- vencia de la compañía: clientes, El tercero, y el que mejor se adapta a nuestros tiem- sas están al servicio de esos empleados, proveedores, regu- pos y mejor responde a las actuales exigencias, es stakeholders (principales y lador, sociedad (en su conjun- aquél que señala que el beneficio es un fin de la em- críticos) es todavía un concep- to), medios de comunicación, presa que coexiste con otros fines: dar servicio a las to teórico. Conceptualmente, tercer sector, mundo científico personas, a colectivos o a la sociedad en general. Bajo son muchos los directivos que y académico y/o líderes de opi- esta concepción, la misión de la empresa se explica a entienden que el mundo está nión (on y off), entre otros. través de su contribución a las necesidades de sus evolucionando en esta direc- diferentes stakeholders. Se trata, pues, del funda- ción, pero son pocos los que De esta forma, la gestión de mento del nuevo modelo relacional de las empresas. saben cómo incorporar este stakeholders, se presenta como nuevo paradigma en sus mode- una vía natural para crear va- Ahora bien, esta tercera forma de entender los fines los de gobierno y gestión. Esto lor compartido y constituye la de la empresa requiere superar la natural inclina- es debido a que la lógica estra- palanca ideal para mejorar la ción de plantear los fines de la organización como tégica sigue siendo una lógica gestión del riesgo, innovar y un dilema (o esto o lo otro). La clave radica en, pre- dominante de mercado y no de mejorar los procesos, mediante cisamente, entender que no se trata de una elección servicio. Las empresas siguen el aprendizaje de buenas prác- por eliminación sino la búsqueda del equilibrio y la pensando que lo que les ase- ticas de los propios stakehol- complementariedad. Es la forma de pasar de un fin a gurará el futuro es conseguir ders, y alcanzar aquellos obje- varios fines hasta crear una Misión Plural orientada una posición fuerte frente a sus tivos que la empresa no podría a los stakeholders de la empresa . De esta forma, la competidores, pero la realidad lograr de forma aislada y que respuesta corporativa a la actual crisis debe cuajar- demuestra que el futuro depen- conducen a un desarrollo social se desde la redefinición de la misión para incluir en de más bien de la forma en que más equitativo y sostenible. ella conceptos de valor económico, sí, pero también la empresa sirve a la sociedad. conceptos de valor social que permitan a la compa- Podemos afirmar, por tanto, En busca de la Misión Plural ñía ir más allá de la satisfacción del accionista. Las que existe una interacción real Antes de pretender esta- empresas y organizaciones están en ello; ampliando y constante entre la empre- blecer un diálogo directo y su beneficio a un número creciente de stakeholders sa y sus stakeholders, pero no concreto, que permita reva- a los que se considera relevantes para la compañía. siempre esta interacción con- lorizar la marca (su equity) lleva diálogo. Para que exista y responda a temas estruc- un auténtico diálogo, la cultura turales y prioritarios, la or- Cómo generar una cultura corporativa de la empresa debe estar orien- ganización y sus miembros orientada a stakeholders tada a stakeholders, en todos deben centrarse en la verda- Si comparamos las investigaciones realizadas por los niveles de la organización. dera dimensión teleológica Bart (1997) y Williams (2008) sobre las declaracio- Se requiere, por lo tanto, de un 37 de esta cuestión. Nos refe - nes de misión de las empresas del índice Fortune modelo integral que pivote so- r i mos a def i n i r cla ra men- 500, comprobaremos que el número de menciones bre tres conceptos:
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  1. Compromisos clarose irre- versibles con los stakeholders: nos referimos a los que se hacen por sentido de finalidad de tal ma- nera que, cada empresa, tendrá que definir en su misión quiénes son sus stakeholders principales y crí- ticos y qué compromisos se quiere o debe adquirir con ellos. De igual forma, la visión y los valores de la empresa deben girar en torno a la relación con sus stakeholders, de forma que los principios institucio- nales de la organización –misión, visión y valores- recojan la esencia de la gestión de los compromisos de la empresa con sus stakeholders. 2.Sistemas de gestión: los indi- cadores no financieros, orientados a la gestión de los stakeholders, deben ser compatibles y estar in- tegrados con los objetivos de nego- cio. Aunque existan compromisos definidos, si no se integran en los sistemas de gestión se genera una enorme inconsistencia entre los mensajes de la dirección y las prác- ticas profesionales. 3.Liderazgo: es lo que distingue y distinguirá a las empresas de la “primera división” de las del “pelo- tón”. Si no hay liderazgo no puede cuajar el compromiso. Por muchos indicadores que se implanten, si están desvinculados de un com- promiso real no se acabará creando una cultura de compromiso. El liderazgo como auténtico acelerador Son diversos los informes y baróme- tros de confianza que confirman el desinterés y la pérdida de confianza de la ciudadanía en la clase política y empresarial. En el caso que nos ocupa, la volatilidad y el “caos” ins- talado en el mundo corporativo se explica o trata de justificar, en par- te, por la ausencia de liderazgo. Los agentes internos y externos deman- dan a los líderes nuevas habilidades y conocimientos, sin embargo los líderes de nuestro tiempo parecen más bien anclados en los modelos de liderazgo “personalista” donde el líder es el que ocupa el vértice su- perior de la pirámide organizativa y los demás son seguidores. 38 Pero el liderazgo del “número uno” (líder-seguidor) no lo es todo, o no
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  EL NECESARIO VÍNCULOENTRE SOSTENIBILIDAD Y CREACIÓN DE VALOR es suficiente, en el inmenso formación de gran magnitud. liderazgo. Sólo cuando los líderes entramado de la gestión de los Para lograr que los miembros de la organiza- asumen esta función como propia, stakeholders. Se requiere li- ción se conviertan en líderes e interlocutores, convirtiéndose en embajadores derazgo de organización . Nos es necesario facilitarles herramientas de lide- de los compromisos de la empresa referimos con ello al modelo razgo que les ayuden a impulsarlo y, a su vez, a con sus stakeholders, se puede de- líder-líder en el que todos los estructurar el de diversos líderes a nivel hori- cir que la empresa está logrando directivos de la organización zontal y vertical. Estas herramientas organiza- evolucionar al modelo líder-líder. comparten la responsabilidad tivas deben asegurar y coordinar el despliegue Es importante entender bien esta de dirigir y materializar la en cascada de la misión y visión, ejes centrales cuestión pues, en el modelo líder- misión plural de la empresa, del liderazgo y elementos que aseguran la sos- líder, la acción de liderar consiste aquella que, como comentamos tenibilidad de la empresa, llegando a todos los precisamente en impulsar el lide- en párrafos anteriores, clarifi- miembros de la organización. razgo de los otros. ca el papel del “beneficio” y los Aunque algunas empresas ya han compromisos irreversibles con Identificamos tres pasos dentro del proceso de emprendido el cambio de manera los stakeholders. generación del modelo líder-líder: incipiente, el desarrollo del mo- El primero es el Compromiso Personal del Lí- delo líder-líder a gran escala está En esencia, las empresas re- der. Para impulsar los compromisos con los pendiente de suceder. Mientras quieren de comunidades de stakeholders y los principios institucionales tanto, la generación de este modelo líderes a lo largo de toda la que los sustentan -misión, visión y valores- no en toda la organización constituye cadena de valor y de mando. basta con “conocerlos”. Es necesario interiori- una de las principales fuentes de Bajo este prisma, todos los zarlos. Incorporarlos a las creencias y valores ventajas competitivas y, a su vez, empleados de la empresa es- personales. Esta interiorización implica acep- es una de las formas más efectivas tán llamados a ejercer una in- tar la misión de la empresa como parte de la de desarrollar un auténtico diálogo fluencia positiva y coordinada misión personal-profesional del líder. Es aque- y compromiso organizativo con los sobre aquellos miembros de llo que conecta a la persona con sus propósitos. stakeholders. Esto es debido a que la organización con los que se Se requiere, por lo tanto, compromiso racional la organización del liderazgo libera relacionan. No nos referimos a y emocional de los colaboradores. una mayor potencia de las capaci- la aplicación intuitiva de deter- dades humanas y acerca a las per- minadas prácticas de liderazgo El segundo paso es la Integración de las Herra- sonas a una mayor satisfacción. por parte de algunos directi- mientas de Gestión. El líder debe entender que vos. El reto de las empresas es las misiones y objetivos de su nivel represen- En conclusión, el compromiso y diseñar y desplegar una disci- tan el punto de conexión con la misión y visión diálogo con los stakeholders es plina organizativa que debe es- de la empresa y, en último término, contribu- uno de los temas más importantes tar estructurada e impulsada yen al cumplimiento de los compromisos de dentro de una empresa y su gestión por herramientas de gestión la empresa con sus stakeholders. La clave en es altamente compleja. Requiere específicas que coordinen y ex- esta integración es que la misión y visión vayan recursos (financieros y no finan- pandan el liderazgo a lo largo transformando progresivamente no sólo a las cieros), liderazgo y una serie de de toda la organización. personas, sino también los sistemas que rigen habilidades especiales. De por me- la marcha de la organización potenciando la dio hay un sinfín de expectativas e conexión entre los sistemas y la gestión de los intereses y el punto de convergen- Del líder-seg uidor al stakeholders. cia, en todo caso, es la definición y líder-líder cumplimiento de la misión, visión y Pasar al modelo que asegu- El tercer y último paso tiene que ver con el De- valores de la compañía; la fijación re mantener un diálogo sos- sarrollo del Liderazgo a 360º. Para ejercer esta de objetivos a largo plazo; la adop- tenido y coherente con los nueva responsabilidad, cada empleado debe ción de un modelo de liderazgo or- stakeholders, con el conven- ayudar a los otros miembros de la organización ganizacional; el diseño de un relato cimiento de cuál es el com- con los que se relaciona -ya sean compañeros, que responda a esas expectativas; promiso y la verdadera apor- jefes o colaboradores- a desarrollar los dos pa- la clasificación y categorización de tación del beneficio por parte sos anteriores del proceso. Es decir, ayudarles dichos stakeholders; y la creación de la empresa, no es sólo un a desarrollar el compromiso personal con la de programas de relacionamiento cambio de actitudes y com- misión y visión de la empresa, y apoyarles en el personalizado que promuevan la portamientos, es una trans- desarrollo e integración de las herramientas de generación de valor compartido. Antes de pretender establecer un diálogo directo y concreto, que permita revalorizar la marca (su equity) y responda a temas estructurales y prioritarios, la organización y sus miembros deben centrarse en la verdadera dimensión de esta cuestión. Nos referimos a definir claramente 39 cuáles son los fines de la organización a la que pertenecen.