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PARA	
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  y	
  
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  financieros,	
  materiales,	
  
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  etc.)	
  de	
  una	
  organización,	
  con	
  
el	
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  dependiendo	
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Para	
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QUE	
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p e r m i t a n	
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Qué	
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  los	
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DIRECTIVO
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OPERATIVO
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GENERAL	
  
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FUNCIONAL	
  
Tipos	
  de	
  Tablero	
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•  Contar con el apoyo del gerente del área o del gerente general
según tipo de Tablero a implementar."
•  Clarificar porque se necesita un Tablero de Control"
•  Seleccionar Tableros de Control con alto impacto y adecuados a la
madurez organizacional (visión estratégicas versus operativas,
comenzar con lo que se “pide” y no forzando)."
•  Evaluar la factibilidad de implementación y uso en función de las
posibilidades (el área de sistemas como socio y no como dueño del
proyecto)."
•  Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos (esto
permite rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y mejora
permanente)."
•  Apoyar y capacitar para el uso (escuchar problemas luego de la
implementación generando soluciones rápidas)."
Recomendaciones	
  para	
  implementar	
  Tableros	
  
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Tablero	
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  Oportunidad	
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Desa4o	
  
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  El	
  Desa4o	
  de	
  implementar	
  la	
  estrategia…	
  
9 de 10
no Ejecuta su
Estrategia
¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución?
1 de cada 10
tiene una Ventaja
Competitiva
La Brecha de
la Ejecución
… Haciendo de la Formulación y la Ejecución de la
Estrategia una competencia clave
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Qué	
  hacen	
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  las	
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  que	
  logran	
  
implementar	
  la	
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1.	
  Definen	
  una	
  Visión	
  y	
  Propuesta	
  de	
  Valor	
  que	
  es	
  
inspiradora,	
  medible	
  y	
  alcanzable	
  	
  
Nuestra visión es agresiva, ambiciosa y perfectamente realizable
•  EXCELENCIA: Nos comprometemos a buscar una posición de
liderazgo absoluto, basados en el compromiso de nuestra
gente
•  FOCO EN NUESTROS CLIENTES: Nos preocupamos en ser
los mejores “cliente por cliente”
•  INDUSTRIA: Nos comparamos con un universo muy amplio
de empresas, no sólo empresas de servicios públicos, sino
aquellos servicios por los que nuestros clientes reciben una
factura periódicamente
Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca
al servicio de Sparkling como el mejor de todos los
servicios que utiliza habitualmente.
“Hacia dónde vamos”
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MEJOR
COSTO
TOTAL	

ü  Wal Mart
ü  Dell
ü  McDonalds
LIDERAZGO
EN
PRODUCTO	

ü  Apple
ü  Mercedes
ü  Intel
INTIMIDAD
CON EL
CLIENTE	

ü  IBM
ü Goldman Sachs
ü  Mobil
ESTRATEGIA
LOCKING	

ü  Microsoft
ü  eBay
ü  Mastercard
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  que	
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V	
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Que	
  queremos	
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  T	
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  I	
  A	
  
Nuestro	
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  de	
  juego	
  
OBJETIVOS	
  PERSONALES	
  
Qué	
  debo	
  hacer	
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Resultados	
  Estratégicos	
  
Accionistas	
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   Clientes	
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   Procesos	
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  nuestra	
  visión,	
  
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Crecimiento	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  Los	
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  Estratégicos	
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Conocimiento, Habilidades y Sistemas!Conocimientos, Habilidades y Sistemas!
Procesos!
Eficientes"
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Beneficio
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INTERNAL!
To satisfy our customers, at
which operational processes
must we excel?!
Clearly communicate
expectations and accountabilities
aligned with strategic priorities"
FINANCIAL!
To financially sustain our Mission,
on what must we focus?! Implement Managed
Growth"
Vision:!
SMDC is a values-driven, integrated organization which will be recognized for excellence in !
customer service, quality patient care, financial strength, and support of community health!
CUSTOMER!
To achieve our Vision, how
should we appear to our
customers?!
Specialty Care Patients / Referring
Physicians"
"
"
Primary Care Patients"
"
"
Payers/Employers"
"
"
"
Maximize High Margin,
Market Opportunities 1"
Easy Access"
Deliver Cost Efficient Care"
On-Time
Service"
Optimize Staff Efficiency"
Excellent service
Personal
relationships
Leading
edge technology
Leading
edge expertise
Innovative
programs
Price competitive
service
Demonstrate Continued Clinical
Excellence"
Provide Outstanding
Customer Service"
1 Cardiothoracic, Orthopedics, Neurosurgery, Cancer, Gastroenterology, Surgery
Build a Strong Financial Base to Sustain our
Mission and Achieve our Vision"
LEARNING &
GROWTH!
How will we sustain
our ability to change
and improve?!
Create an environment to
support employee engagement
& commitment to the mission"
Redesign operations for
efficiency and
effectiveness"
Strive for Operational
Excellence"
Develop research
opportunities aligned with
targeted growth areas"
Develop leading edge
techniques and programs"
Friendly, attentive
interactions"
Recruit & retain
qualified staff"
Implement technology &
develop facilities &
infrastructure to support
internal processes"
Copyright © 2002 by St. Mary’s/Duluth Clinic Health System
Continually develop sub
specialized clinical services"
Clinical Practice
Management"
Develop Leadership
& Management
Talent"
Ejemplo	
  Mapa	
  Estratégico	
  
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Comunidad
Lograr más niños mejor
alfabetizados con acceso
a libros
Lograr vínculos a largo plazo
con un creciente número de
agentes efectivos
Expandir en el país y en el
exterior la base de patrocinadores
y fuentes de ingresos con
alianzas a largo plazo
• Libros nuevos
• Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo
• Oportunidad de disfrutar de la lectura.
• Oportunidades de alfabetización
Temprana.
• Programas con sello de calidad FL
• Excelencia en el trato y en los servicios de
apoyo
• Confianza
• Pertenencia a una comunidad.
• Profesionalización.
• Profesionalidad
• Accountability
• Visibilidad e Imagen
• Flexibilidad
• Cobertura geográfica nacional
• Óptimo retorno sobre la inversión social
Identificar y
capturar
líderes
locales como
voceros,
referentes y
agentes
Generar
relaciones
efectivas con
organismos y
ONGs locales
o nacionales
Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el
valor de la lectura
RESULTADOS
PROCESOSINTERNOSAPRENDIZAJEY
CRECIMIENTO
Alinear la
organización a la
estrategia
Contar con sistemas de
información e infraestructura
tecnológica que apalanquen
la estrategia
Fortalecer el
equipo
profesional
PATROCINADORES AGENTES
NIÑOS
Eficientizar
procesos de
gestión de los
patrocinadores
Comunicar con
solvencia los
mensajes de
la Fundación
Aumentar el
número de
voluntarios y
desarrollar una
relación de largo
plazo
Fidelizar a los
agentes de
Fundación Leer
Lograr que el board
y el consejo asesor
se conviertan en
voceros de FL
Gestión de Relaciones
Desarrollar
un proceso
eficiente de
obtención de
fondos
Gestionar los
recursos para
garantizar la
continuidad
de la
operación
Gestión de Fondos
Eficientizar los
flujos de
materiales,
libros e
información
Implementar
con
excelencia
programas y
productos
educativos
Gestión de Programas
Ofrecer
excelentes
servicios de
capacitación y
asistencia
técnica
Asegurar un
portafolio de
programas
innovador
Mejorar el
reporte
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Objetivos
Fidelizar Clientes
Actuales
Metas
90%
Customer
Relationship
Management
(CRM)
IniciativasIndicadores
•  Retención de
clientes
Mapa Estratégico:
Financiera
Aprendizaje y Crecimiento
Cliente
Interna
Objetivos
Declaración de lo
que la estrategia
debe lograr y lo
que es crítico
para su éxito
Metas
El nivel de
desempeño o
tasa de mejora
necesaria
Mapa Estratégico:
Diagrama de las relaciones de
causa y efecto entre los objetivos
estratégicos
Iniciativa
Programas de
acciones clave
requeridas para
alcanzar los
objetivos
Indicadores
La manera en la
que el logro de la
estrategia se
medirá y se le
dará seguimiento
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  Definen	
  obje=vos	
  concretos,	
  medibles,	
  
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  con	
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  de	
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  alcanzarlos	
  
Maximizar
Rentabilidad
Incrementar
Facturación
Desarrollar
nuevos clientes
Mejorar
procesos
comerciales
Fidelizar
clientes
actuales
Reforzar
habilidades
críticas
Mejorar
sistemas de
información
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  Realizan	
  Reuniones	
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Top	
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  Down	
  Visión	
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Obje;vosPersonalesGer
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Obje;vosPersonales	
  
Jefaturas	
  
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Mapa	
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Ejecución	
  
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  Alinean	
  a	
  toda	
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  organización	
  con	
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  Visión	
  y	
  
Estrategia	
  
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“7 veces y de 7 maneras diferentes”
2006Estimados:
Hace pocos días que terminamos un año de trabajo que si bien fue arduo, fue fructífero. Lo
festejamos con una gran fiesta, encontrándonos todos juntos, como lo hacemos una vez al año.
El año se terminó y comenzamos uno nuevo. Pero no podemos decir que este año que
comienza va a ser igual que el anterior. Va a ser distinto. Este año iniciamos “Nuestro
Plan Principal”.
Decir nuestro “Nuestro Año Principal” es decir algo grande: comenzamos un año
en el que nuestro enfoque hacia el trabajo que hacemos día a día con una fuerte voluntad,
cambió. Como sucede con el paso de los años, las cosas maduran, crecen.
Este año, comenzamos definiendo nuestra razón de existir y mirando hacia un largo futuro.
Para qué estamos, aquí, todos juntos, como empresa. Y esa razón de existir es la que debemos
tener en mente cada vez que realizamos una tarea, una tarea que no es aislada sino que se
complementa con la tarea de otro colaborador, todos bajo una misma MISIÓN.
Y para recordarla la leemos y la releemos nuevamente a nuestra MISION:
“Somos una empresa comprometida en contribuir al
bienestar de nuestros asociados, superando sus expectativas,
facilitándoles el consumo y la financiación de bienes y
servicios, en forma segura, confiable y personalizada.”
¿Por qué?
Porque ser una empresa comprometida significa que contamos con un equipo de trabajo
competente y motivado. Sabemos lo que hacemos y queremos hacerlo.
Porque contribuir al bienestar de nuestros asociados significa que estamos contribuyendo
al acceso y financiación de bienes y servicios necesarios para mejorar la calidad de vida
de nuestros socios y comercios asociados.
Facilitándoles el consumo y la financiación de bienes y servicios porque el negocio en el que
operamos es ofreciendo un medio de pago que reemplaza el efectivo.
Es por ello que estamos aquí; y estaremos llevando adelante esta empresa por un largo futuro,
recorramos juntos el camino. Es la única manera.
Ruben Comedi Héctor Olmos Arévalo
Responsable de Marketing Gerente de Gestión Estratégica
6.	
  Comunican	
  la	
  Estrategia	
  a	
  toda	
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1.	
  Definen	
  una	
  Visión	
  
y	
  Propuesta	
  de	
  Valor	
  
que	
  es	
  inspiradora,	
  
medible	
  y	
  alcanzable	
  	
  
2.	
  Conectan	
  la	
  
estrategia	
  y	
  el	
  día	
  a	
  
día	
  de	
  forma	
  simple…	
  
3.	
  Definen	
  obje=vos	
  
concretos,	
  medibles,	
  
desafiantes	
  y	
  con	
  
planes	
  de	
  acción	
  para	
  
alcanzarlos	
  
4.	
  Realizan	
  
Reuniones	
  de	
  
Análisis	
  Estratégico	
  
5.	
  Alinean	
  a	
  toda	
  la	
  
organización	
  con	
  la	
  
Visión	
  y	
  Estrategia	
  
6.	
  Comunican	
  la	
  
Estrategia	
  a	
  toda	
  la	
  
organización	
  
Resumen	
  
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Al final logran transformar la
estrategia en una tarea de todos!

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Tablero de control oportunidad y desafío conferencia guitart

  • 1. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Tablero  de  Control   Oportunidad  y  Desa4o   Sistemas  de  Dirección  y  Control     Carrera  Especialista  en  Ges;ón  y   Dirección  de  Ins;tuciones  de  Salud   Patricio  Guitart   Profesor   Sistemas  de  Dirección  y  Control   IAE  School  of  Business  Abril  2013  
  • 2. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Introducción  al  Control  
  • 3. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   QUE  ES  CONTROL?  
  • 4. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Qué  es  Control?   •  Controlar:   Es   la   medición   del   desempeño   de   lo   ejecutado,   comparándolo  con  los  obje;vos  y  metas  fijados;  se  detectan   los   desvíos   y   se   toman   las   medidas   necesarias   para   corregirlos.     •  El  control  se  realiza  a  nivel  estratégico,  nivel  tác=co  y  a   nivel   opera=vo;   la   organización   entera   es   evaluada,  mediante  un  sistema  de  control  de  ges;ón.  
  • 5. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   PARA  QUE  CONTROLO?  
  • 6. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Qué  es  Administración/Ges=ón?   •  La  Administración  es  la  ciencia  social  y  técnica  encargada  de   la  planificación,  organización,  dirección  y   control  de  los  recursos  (humanos,  financieros,  materiales,   tecnológicos,  el  conocimiento,  etc.)  de  una  organización,  con   el  fin  de  obtener  el  máximo  beneficio  posible;   este  beneficio  puede  ser  económico  o  social,  dependiendo  de   los  fines  perseguidos  por  la  organización.  
  • 7. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   PARA  QUE  CONTROLO?   Para  implementar  la   estrategia  y  lograr  la   visión!   La  estrategia  la   implementan  las  personas   A  las  personas  hay  que   movilizarlas,  inspirarlas,   retenerlas!   Por  lo  tanto  el  CONTROL  no  es  un  fin  en  sí  mismo,  es  un  medio  para   potenciar  a  las  personas  y  lograr  resultados!  
  • 8. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   QUE  ES  UN  TABLERO  DE  CONTROL?  Y  UN  BALANCED  SCORECARD?  
  • 9. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   “Conjunto   de   obje;vos   e   indicadores   seleccionados   y   organizados   para   que   su   seguimiento   y   evaluación   periódica,   p e r m i t a n   c o n t a r   c o n   u n   m a y o r   conocimiento   de   la   situación   de   la   organización  o  sector”   Qué  es  un  Tablero  de  Control?  
  • 10. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Evolución  de  los  Tableros  de  Control  
  • 11. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar       Sistemas Transaccionales DIRECTIVO Balanced Scorecard Tableros de Control OPERATIVO ESTRATEGICO Balanced Scorecard PERIODICIDAD   TRIMESTRAL   MENSUAL   DIARIA   USUARIOS   DIRECTORES   GERENCIA   GENERAL   GERENCIA   FUNCIONAL   Tipos  de  Tablero  de  Control  
  • 12. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   •  Contar con el apoyo del gerente del área o del gerente general según tipo de Tablero a implementar." •  Clarificar porque se necesita un Tablero de Control" •  Seleccionar Tableros de Control con alto impacto y adecuados a la madurez organizacional (visión estratégicas versus operativas, comenzar con lo que se “pide” y no forzando)." •  Evaluar la factibilidad de implementación y uso en función de las posibilidades (el área de sistemas como socio y no como dueño del proyecto)." •  Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos (esto permite rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y mejora permanente)." •  Apoyar y capacitar para el uso (escuchar problemas luego de la implementación generando soluciones rápidas)." Recomendaciones  para  implementar  Tableros  
  • 13. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Tablero  de  Control  Oportunidad  y   Desa4o  
  • 14. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar    El  Desa4o  de  implementar  la  estrategia…   9 de 10 no Ejecuta su Estrategia ¿Cómo podemos cerrar la brecha de la ejecución? 1 de cada 10 tiene una Ventaja Competitiva La Brecha de la Ejecución … Haciendo de la Formulación y la Ejecución de la Estrategia una competencia clave
  • 15. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Qué  hacen  diferente  las  organizaciones  que  logran   implementar  la  estrategia?  
  • 16. www.patricioguitart.com pguitart@iae.edu.ar @patricioguitart 1.  Definen  una  Visión  y  Propuesta  de  Valor  que  es   inspiradora,  medible  y  alcanzable     Nuestra visión es agresiva, ambiciosa y perfectamente realizable •  EXCELENCIA: Nos comprometemos a buscar una posición de liderazgo absoluto, basados en el compromiso de nuestra gente •  FOCO EN NUESTROS CLIENTES: Nos preocupamos en ser los mejores “cliente por cliente” •  INDUSTRIA: Nos comparamos con un universo muy amplio de empresas, no sólo empresas de servicios públicos, sino aquellos servicios por los que nuestros clientes reciben una factura periódicamente Lograr que cada uno de nuestros clientes reconozca al servicio de Sparkling como el mejor de todos los servicios que utiliza habitualmente. “Hacia dónde vamos”
  • 17. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   MEJOR COSTO TOTAL ü  Wal Mart ü  Dell ü  McDonalds LIDERAZGO EN PRODUCTO ü  Apple ü  Mercedes ü  Intel INTIMIDAD CON EL CLIENTE ü  IBM ü Goldman Sachs ü  Mobil ESTRATEGIA LOCKING ü  Microsoft ü  eBay ü  Mastercard 1.  Definen  una  Visión  y  Propuesta  de  Valor  que  es   inspiradora,  medible  y  alcanzable    
  • 18. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   M  I  S  I  O  N   Por  que  exis;mos   V  A  L  O  R  E  S   En  que  creemos   V  I  S  I  O  N   Que  queremos  ser   E  S  T  R  A  T  E  G  I  A   Nuestro  plan  de  juego   OBJETIVOS  PERSONALES   Qué  debo  hacer  yo   Procesos  Operacionales   Resultados  Estratégicos   Accionistas  Sa;sfechos   Clientes  Fieles   Procesos  Efec;vos   Personas  Mo;vadas  y  Focalizadas   MAPA  ESTRATEGICO  Y  BSC   2.  Conectan  la  estrategia  y  el  día  a  día  de  forma   simple…  
  • 19. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   “Si  tenemos  éxito,  ¿cómo  nos   verán  nuestros  accionistas?”   La  Estrategia   Perspec=va  Financiera   “Para  lograr  nuestra  visión,   ¿cómo  debemos  presentarnos   frente  nuestros  clientes?”   Perspec=va  del  Cliente   “Para  sa;sfacer  a  nuestros   clientes,  ¿en  qué  procesos  de   negocios  debemos  ser   excelentes?”   Perspec=va  de  Procesos   “Para  lograr  nuestra  visión,   ¿cómo  debe  aprender  y  mejorar   nuestra  organización?”   Perspec=va  de  Aprendizaje     Crecimiento                            Los  Mapas  Estratégicos  son  modelos  simples  que  describen  el  proceso  de  generación  de  valor   ! Conocimiento, Habilidades y Sistemas!Conocimientos, Habilidades y Sistemas! Procesos! Eficientes" Resultados! Financiero s! Beneficio s al Cliente! 2.  Conectan  la  estrategia  y  el  día  a  día  de  forma   simple…  
  • 20. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   INTERNAL! To satisfy our customers, at which operational processes must we excel?! Clearly communicate expectations and accountabilities aligned with strategic priorities" FINANCIAL! To financially sustain our Mission, on what must we focus?! Implement Managed Growth" Vision:! SMDC is a values-driven, integrated organization which will be recognized for excellence in ! customer service, quality patient care, financial strength, and support of community health! CUSTOMER! To achieve our Vision, how should we appear to our customers?! Specialty Care Patients / Referring Physicians" " " Primary Care Patients" " " Payers/Employers" " " " Maximize High Margin, Market Opportunities 1" Easy Access" Deliver Cost Efficient Care" On-Time Service" Optimize Staff Efficiency" Excellent service Personal relationships Leading edge technology Leading edge expertise Innovative programs Price competitive service Demonstrate Continued Clinical Excellence" Provide Outstanding Customer Service" 1 Cardiothoracic, Orthopedics, Neurosurgery, Cancer, Gastroenterology, Surgery Build a Strong Financial Base to Sustain our Mission and Achieve our Vision" LEARNING & GROWTH! How will we sustain our ability to change and improve?! Create an environment to support employee engagement & commitment to the mission" Redesign operations for efficiency and effectiveness" Strive for Operational Excellence" Develop research opportunities aligned with targeted growth areas" Develop leading edge techniques and programs" Friendly, attentive interactions" Recruit & retain qualified staff" Implement technology & develop facilities & infrastructure to support internal processes" Copyright © 2002 by St. Mary’s/Duluth Clinic Health System Continually develop sub specialized clinical services" Clinical Practice Management" Develop Leadership & Management Talent" Ejemplo  Mapa  Estratégico  
  • 21. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Comunidad Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso a libros Lograr vínculos a largo plazo con un creciente número de agentes efectivos Expandir en el país y en el exterior la base de patrocinadores y fuentes de ingresos con alianzas a largo plazo • Libros nuevos • Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo • Oportunidad de disfrutar de la lectura. • Oportunidades de alfabetización Temprana. • Programas con sello de calidad FL • Excelencia en el trato y en los servicios de apoyo • Confianza • Pertenencia a una comunidad. • Profesionalización. • Profesionalidad • Accountability • Visibilidad e Imagen • Flexibilidad • Cobertura geográfica nacional • Óptimo retorno sobre la inversión social Identificar y capturar líderes locales como voceros, referentes y agentes Generar relaciones efectivas con organismos y ONGs locales o nacionales Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura RESULTADOS PROCESOSINTERNOSAPRENDIZAJEY CRECIMIENTO Alinear la organización a la estrategia Contar con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apalanquen la estrategia Fortalecer el equipo profesional PATROCINADORES AGENTES NIÑOS Eficientizar procesos de gestión de los patrocinadores Comunicar con solvencia los mensajes de la Fundación Aumentar el número de voluntarios y desarrollar una relación de largo plazo Fidelizar a los agentes de Fundación Leer Lograr que el board y el consejo asesor se conviertan en voceros de FL Gestión de Relaciones Desarrollar un proceso eficiente de obtención de fondos Gestionar los recursos para garantizar la continuidad de la operación Gestión de Fondos Eficientizar los flujos de materiales, libros e información Implementar con excelencia programas y productos educativos Gestión de Programas Ofrecer excelentes servicios de capacitación y asistencia técnica Asegurar un portafolio de programas innovador Mejorar el reporte
  • 22. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Objetivos Fidelizar Clientes Actuales Metas 90% Customer Relationship Management (CRM) IniciativasIndicadores •  Retención de clientes Mapa Estratégico: Financiera Aprendizaje y Crecimiento Cliente Interna Objetivos Declaración de lo que la estrategia debe lograr y lo que es crítico para su éxito Metas El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria Mapa Estratégico: Diagrama de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos Iniciativa Programas de acciones clave requeridas para alcanzar los objetivos Indicadores La manera en la que el logro de la estrategia se medirá y se le dará seguimiento 3.  Definen  obje=vos  concretos,  medibles,   desafiantes  y  con  planes  de  acción  para  alcanzarlos   Maximizar Rentabilidad Incrementar Facturación Desarrollar nuevos clientes Mejorar procesos comerciales Fidelizar clientes actuales Reforzar habilidades críticas Mejorar sistemas de información
  • 23. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   4.  Realizan  Reuniones  de  Análisis  Estratégico  
  • 24. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   4.  Realizan  Reuniones  de  Análisis  Estratégico  
  • 25. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   4.  Realizan  Reuniones  de  Análisis  Estratégico  
  • 26. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Diseño     Top  -­‐  Down  Visión  /  Misión   Obje;vosPersonalesGer encias   Obje;vosPersonales   Jefaturas   Obje;vosPersonalesEmplead os   Mapa  Corpora;vo   Ejecución   Bobom-­‐up   5.  Alinean  a  toda  la  organización  con  la  Visión  y   Estrategia  
  • 27. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   “7 veces y de 7 maneras diferentes” 2006Estimados: Hace pocos días que terminamos un año de trabajo que si bien fue arduo, fue fructífero. Lo festejamos con una gran fiesta, encontrándonos todos juntos, como lo hacemos una vez al año. El año se terminó y comenzamos uno nuevo. Pero no podemos decir que este año que comienza va a ser igual que el anterior. Va a ser distinto. Este año iniciamos “Nuestro Plan Principal”. Decir nuestro “Nuestro Año Principal” es decir algo grande: comenzamos un año en el que nuestro enfoque hacia el trabajo que hacemos día a día con una fuerte voluntad, cambió. Como sucede con el paso de los años, las cosas maduran, crecen. Este año, comenzamos definiendo nuestra razón de existir y mirando hacia un largo futuro. Para qué estamos, aquí, todos juntos, como empresa. Y esa razón de existir es la que debemos tener en mente cada vez que realizamos una tarea, una tarea que no es aislada sino que se complementa con la tarea de otro colaborador, todos bajo una misma MISIÓN. Y para recordarla la leemos y la releemos nuevamente a nuestra MISION: “Somos una empresa comprometida en contribuir al bienestar de nuestros asociados, superando sus expectativas, facilitándoles el consumo y la financiación de bienes y servicios, en forma segura, confiable y personalizada.” ¿Por qué? Porque ser una empresa comprometida significa que contamos con un equipo de trabajo competente y motivado. Sabemos lo que hacemos y queremos hacerlo. Porque contribuir al bienestar de nuestros asociados significa que estamos contribuyendo al acceso y financiación de bienes y servicios necesarios para mejorar la calidad de vida de nuestros socios y comercios asociados. Facilitándoles el consumo y la financiación de bienes y servicios porque el negocio en el que operamos es ofreciendo un medio de pago que reemplaza el efectivo. Es por ello que estamos aquí; y estaremos llevando adelante esta empresa por un largo futuro, recorramos juntos el camino. Es la única manera. Ruben Comedi Héctor Olmos Arévalo Responsable de Marketing Gerente de Gestión Estratégica 6.  Comunican  la  Estrategia  a  toda  la  organización  
  • 28. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   28  
  • 29. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   6.  Comunican  la  Estrategia  a  toda  la  organización  
  • 30. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   6.  Comunican  la  Estrategia  a  toda  la  organización  
  • 31. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   6.  Comunican  la  Estrategia  a  toda  la  organización  
  • 32. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   6.  Comunican  la  Estrategia  a  toda  la  organización  
  • 33. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   1.  Definen  una  Visión   y  Propuesta  de  Valor   que  es  inspiradora,   medible  y  alcanzable     2.  Conectan  la   estrategia  y  el  día  a   día  de  forma  simple…   3.  Definen  obje=vos   concretos,  medibles,   desafiantes  y  con   planes  de  acción  para   alcanzarlos   4.  Realizan   Reuniones  de   Análisis  Estratégico   5.  Alinean  a  toda  la   organización  con  la   Visión  y  Estrategia   6.  Comunican  la   Estrategia  a  toda  la   organización   Resumen  
  • 34. @patricioguitart   www.patricioguitart.com   pguitart@iae.edu.ar   Al final logran transformar la estrategia en una tarea de todos!