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Taller Lean Canvas
Mayo 2013
Quiénes somos?
P3 VENTURES, S.A. (People – Profit - Planet), empresa
dedicada a apoyar el desarrollo de ecosistemas, la aceleración
de nuevos negocios de alto potencial y el desarrollo de
emprendimientos corporativos sustentables en América
Latina.
Fundada por un equipo emprendedor con +18 años de
experiencia internacional apoyando el desarrollo competitivo
en América Latina.
Experiencia
•  Más de 10 mil prospectos de nuevos negocios evaluados.
•  Más de 1,000 iniciativas apoyadas en su fase inicial.
•  500 ideas de negocios convertidas en empresas.
•  Más de $100 millones de dólares en ventas, para los 25
casos de negocios más destacados de la Región.
•  Inversión de riesgo y semilla para emprendedores por $20
millones de dólares.
Experiencia
•  Diseño y puesta en marcha de primera plataforma de
emprendimiento corporativo en la Región.
•  Desarrollo y fortalecimiento de Ecosistemas
Emprendedores en más de 12 países en LATAM.
•  Apoyo en diseño y puesta en marcha de mecanismos de
financiamiento de etapa temprana en varios países de la
región.
Líneas de negocios
Ø  Fortalecimiento Ecosistemas: estudio de los actores en un
sistema nacional de emprendimiento. Resultado: planes de
acción a seguir por las instituciones.
Ø  Programas de aceleración: programa orientado a potenciar
el crecimiento, internacionalización y acceso a
inversionistas para emprendimientos.
Ø  Emprendimiento corporativo: programa instaura en las
empresas capacidades permanentes para capitalizar las
nuevas oportunidades de negocio que emerjan en su
entorno como dentro de la empresa.
¿Cómo contactarnos?
Email:
czilleruelo@p3-ventures.biz
mreyes@p3-ventures.biz
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Twitter:
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Facebook:
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¿Dónde encontrar más
información de interés?
http://www.facebook.com/p3venturesFacebook
¿Dónde encontrar más
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Linkedin
Obje%vos	
  
Dar forma a una guía para construir un negocio
escalable y exitoso, basado en necesidades
reales de clientes.
¿Por qué?
La mayoría de los emprendimientos fracasan
por falta de clientes dispuestos a pagar.
¿Qué necesita un emprendimiento?
Un emprendimiento NO es una versión pequeña
de una empresa establecida.
Un emprendimiento es una organización
temporal utilizada para la búsqueda de un
modelo de negocios escalable y repetible
(Steve Blank).
Genghis Khan fue el gran
conquistador del mundo
conocido.
Cristobal Colón, partiendo de
un objetivo inicial, llegó a un
mundo nuevo
El camino el emprendedor no es lineal
Fuentes de Inspiración
2005 - Steve Blank – Desarrollo de Clientes
2008 - Eric Ries – Lean Startup
2010 - Alex Osterwalder – Business Model Canvas
2011 - Ash Maurya – Lean Canvas
Porqué el Lean Startup lo Cambia Todo
•  Los planes de negocio no sobreviven al primer
contacto con el cliente.
•  Los emprendimientos no son pequeñas
versiones de grandes empresas.
•  Las empresas establecidas ejecutan un modelo de
negocio, mientras que los emprendimientos
buscan uno.
Búsqueda vs. Ejecución
Proceso
Iterativo
Algunas herramientas utilizadas
Observación
Perfilar y segmentar clientes
Prototipos
Experimentos
Producto Mínimo Viable
Enfoque Lean vs. Enfoque Tradicional
Enfoque Lean Enfoque Tradicional
Estrategia Modelo de negocios.
Basada en hipótesis.
Plan de negocios
Basada en la implementación
Nuevos
productos
Desarrollo de clientes.
Sale de la oficina y testea tus hipótesis.
Gestión de proyectos.
Plan lineal, paso a paso, de lanzamiento al mercado.
Ingeniería Desarrollo ágil.
Construir el producto de manera iterativa e
incremental.
Desarrollo en cascada.
Construir el producto en forma iterativa, o especificar
completamente el producto antes de construirlo.
Organización Equipos de desarrollo de clientes y desarrollo
ágil.
Contratar para el aprendizaje, liviandad y
velocidad.
Departamentos por función.
Contratar por experiencia y habilidad para ejecutar.
Reporte
financiero
Métricas que importan.
Costos de adquisición de clientes, valor de vida
del cliente, tasa de cancelación de clientes,
viralidad.
Contabilidad.
Declaración de ingresos, balance, flujo de cajas.
Fallo Esperado.
Ajusta al iterar las ideas y pivotear las que no
funcionan.
Excepción.
Se corrige despidiendo a los ejecutivos.
Velocidad Velocidad.
Opera en datos suficientemente buenos.
Medida.
Opera sobre datos completos.
Principios del Desarrollo de
Clientes (Steve Blank)
§  Entienda cual es su tipo de mercado (nuevo, resegmentado o establecido).
§  Comunicar y compartir el aprendizaje.
§  El fallo es parte integral de la búsqueda del modelo de negocio.
§  Agilizar el proceso de toma de decisiones.
§  Iteraciones y pivoteos en respuesta a los insights del cliente.
§  Ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con el cliente.
§  No hay realidades dentro de la oficina, hay que salir a la calle.
§  Validar tus hipótesis con experimentos.
Lo que buscamos hoy día…
o  Más que en un producto, pensar en una propuesta
de valor.
o  Enfocarse en el modelo de negocio.
o  La visión debe ser sometida al escrutinio del
mercado.
o  Salir a la calle y someter a prueba la visión.
Antecedente: el Business Model Canvas
de Osterwalder
Caso Edizard
Ejemplo Business Model Canvas: Soliculture – Canvas Inicial
Agricultores	
  de	
  
invernadero	
  
Agricultores	
  
Servicios	
  básicos	
  
Gobiernos	
  
Instaladores	
  
Ventas	
  directas	
  
Asistencia	
  personal	
  
Comunidades	
  
Ventas	
  de	
  socios	
  
Apoyo	
  técnico	
  
Ventas	
  de	
  productos	
  
Leasing	
  de	
  productos	
  
Contratos	
  de	
  servicios	
  
Incremento	
  en	
  
ganancias	
  Ventas	
  &	
  marke?ng	
  
Manufactura	
  
Diseño	
  de	
  producto	
  
Instalaciones	
  
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  de	
  venta	
  
Proveedores	
  de	
  
materiales	
  
Contra?stas	
  en	
  
manufactura	
  
Reducción	
  de	
  Costos	
  
Mejoría	
  en	
  el	
  
branding	
  
Propiedad	
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Exper?cia	
  de	
  empleados	
  
Infraestructura	
  
Reducción	
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  riesgo	
  
Diseño	
  personalizado	
  
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  en	
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Contra?stas	
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Costos	
  fijos	
  
Mayor	
  produc?vidad	
  
Agricultores	
  
Oferta de ValorActividades claves
Recursos y habilidades
claves
Cliente o UsuarioRelación Con el Cliente
Canales de comunicación y
distribución
Estructura de Costos Flujos de Ingreso
Red de
Aliados
Anuncios
específicos	

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PLATAFORMA	

Administración	

de la 	

Plataforma	

Gestión de
Servicios	

Ampliación del
alcance	

CREADORES
DE
CONTENIDO
Del Business Model Canvas
al Lean Canvas
¿Por qué el Lean Canvas?
El Lean Canvas está enfocado en el aprendizaje y en los emprendedores.
“Los emprendimientos operan bajo condiciones de extrema
incertidumbre” (Eric Ries).
Los emprendedores no entienden el problema que están tratando de
solucionar.
“Un problema bien formulado es la mitad de la solución” (Charles
Kettering).
•  La solución debe estar alineada con el problema.
•  Es crítico enfocarse en las métricas clave (valor generado y motores de
crecimiento).
•  Encontrar barreras de entrada es un desafío.
El Lean Canvas es una guía que acompaña al emprendedor en el
camino.
El Lean Canvas permite
aprender y corregir
Interesa la curva de aprendizaje en las etapas iniciales,
de la que no se encarga el Business Model Canvas.
Del BMC al Lean Canvas
¿Qué es un Lean Canvas?
El Lean Canvas es una metodología para el
desarrollo, testeo y lanzamiento de nuevos
productos en forma iterativa.
Los componentes del Canvas deben ser
validados en forma secuencial.
Loop de Aprendizaje Validado:
Construir – Medir - Aprender
A tener en cuenta
Ø Formula hipótesis que se puedan testear.
Ø Maximiza la velocidad, aprendizaje y foco.
Ø Valida cualitativamente, verifica cuantitativamente.
Ø Crea un tablero accesible (Compartir resultados con
todos).
Ø Comunica el aprendizaje en forma temprana y con
frecuencia.
Objetivo: El Aprendizaje
Preguntas clave del proceso
Encaje problema/solución:
¿Tengo un problema que valga la pena resolver?
Encaje producto/mercado:
¿Estoy construyendo algo que la gente quiere?
Proceso para Diseñar un Lean Canvas
1.  Diseñar un Canvas rápidamente en una sola
iteración.
2.  Está bien dejar las secciones en blanco.
3.  Piensa en el presente.
4.  Utiliza un enfoque centrado en el cliente.
¿Por donde comenzar?
Una vez que has diseñado un Lean Canvas para cada
segmento de cliente, selecciona el mejor modelo de
negocios con el que partir.
El objetivo es identificar un mercado suficientemente
grande que puedas alcanzar, con clientes que
necesiten tu producto y que paguen un precio en
torno al cual puedas construir tu producto.
1 – Problemas y Segmentos de Clientes
Ø  Enlistar los 3 principales problemas.
Ø  Enlistar las alternativas existentes.
Ø  Identificar otros roles de usuarios (si existen
diferentes usuarios y clientes).
Ø  Señala las principales características de tus
primeros clientes (“early adopters”).
¿Qué es un Problema?
Un problema que valga la pena resolver se resume en
tres preguntas:
v ¿Es algo que los clientes quieren? (deben tener)
v ¿Puede ser resuelto? (viable)
v ¿Pueden pagar por esto? Y si no ¿quién puede?
No todos los Clientes son iguales:
Jerarquía de Clientes según Problemas (S. Blank)
Tiene	
  un	
  Problema	
  
Sabe	
  que	
  %ene	
  un	
  problema	
  
Está	
  buscando	
  ac%vamente	
  una	
  
solución	
  
Improvisó	
  una	
  solución	
  propia	
  
Tiene	
  presupuesto	
  para	
  
adquirir	
  una	
  solución	
  
“Adaptadores tempranos”
Jerarquía de Clientes
(sobre todo para negocios B2B)
Usuarios	
  
Influenciadores	
  
Recomendadores	
  
Comprador	
  
Tomador	
  de	
  Decisiones	
  
Los adaptadores tempranos compran primero
la visión y luego el producto.
Son los clientes ideales para testear y mejorar
una versión temprana del producto.
Actividad 1
En forma individual | Responder las preguntas del
bloque 1:
–  Segmentos de Clientes – Problemas
(15 minutos)
En grupos de 4 personas, presentar su cliente/
problema y recibir feedback del resto del grupo.
(15 minutos)
2- Propuesta Única de Valor
“Propuesta única de valor: es un mensaje único
y claro que estipula porque eres diferente y vale
la pena adquirir”.
Steve Blank
“The Four Steps to the Epiphany”
3- Solución
Señalar las principales características o
capacidades del producto/servicio y de que
problemas se hacen cargo.
Propuesta de Valor-Solución
En forma individual, identificar cual es la
propuesta de valor y la solución provista.
(15 minutos)
En forma grupal, presentar los resultados del
ejercicio y recibir feedback.
(15 minutos)
Actividad 2
Actividad 3
Elevator Pitch
Hacer una presentación (Elevator Pitch) de
2 minutos explicando cual es el
Cliente-Problema-Solución
de su iniciativa.
Video Drava y Backmedia
Instrucciones Básicas
para Entrevistar Clientes
1.  No utilizar encuestas o focus groups
2.  Salir a la calle
3.  Desacoplar el problema de la
solución
Algunas claves…
No hacer focus groups o encuestas:
•  Las encuestas asumen que ya conoces las preguntas a
hacer: una entrevista permite explorar temas más allá de tu
comprensión inicial
•  Peor aún, las encuestas asumen que ya conoces las
verdaderas respuestas
•  No puedes ver al cliente durante una encuesta (el lenguaje
no verbal es importante)
•  Los focus group conllevan respuestas equivocadas: se da
mucho “pensamiento grupal”
Algunas consideraciones sobre como
entrevistar a clientes
•  El feedback honesto y relevante es difícil de obtener: no dicen
lo que realmente piensan.
•  La gente es muy educada para decir que no.
•  Si hacemos a la gente preguntas muy vagas sobre si les gusta
el producto, van a decir que si.
•  No existe el feedback negativo: tener una actitud abierta y
digerirlo todo.
•  Los clientes ven el producto de muchas formas distintas.
•  El “qué” quiere la gente es menos importante que el “por qué”
lo quiere.
Cómo hacer entrevistas
•  Una persona a la vez
•  Tener preguntas y objetivos preparados de antemano
•  Separar el comportamiento del feedback del producto en la discusión
(indagar en acciones, no solo opiniones, y profundizar en el problema)
•  Prepararte a escuchar cosas que no quieres escuchar (esto no es una venta)
•  Debilitar su buena educación (pedirles total honestidad)
•  Hacer preguntas abiertas (evitar las que se responden con si/no)
•  Escuchar, no hablar demasiado (seguir los temas que a él o ella le interesan,
no tus temas; preguntas cortas y sin sesgo, no rellenar silencios)
•  Fomentar (a que profundice), pero no influenciar la respuesta
•  Profundizar (preguntar “¿por qué?”, se puede indagar en varias capas de ¿por
qué?)
•  Repetir para confirmar (en temas importantes, repetir lo que acaba de decir,
para confirmar o para que la persona esclarezca la idea luego de escucharla
en boca de otro)
•  Agradecer
•  Pedir que te introduzcan a más gente (1 a 3 personas para entrevistar)
•  Escribir las notas lo antes posible (no perder detalles)
Cómo hacer entrevistas
4- Canales
Que ruta sigues para llegar a los clientes.
Push vs. Pull.
Directos vs. Indirectos.
5- Fuentes de Ingresos y Estructura
de Costos
¡El precio es parte del
producto!
6- Métricas
Identificar una o dos actividades que
generan uso del producto.
Generar uno o dos indicadores que den
cuenta del éxito del producto.
7- Ventaja Injusta
“Una verdadera ventaja injusta es algo
que no pueda ser fácilmente copiado o
comprado”
Jason Cohen – A Smart Bear
Ejemplo – Proyecto Acuicultura
LEAN CANVAS CULTIVO DE PECES CON PAQUETE TECNOLÓGICO
PROBLEMA SOLUCIÓN
PROPUESTA UNICA DE
VALOR
VENTAJAS
SEGMENTO DE
CLIENTES
* Alto costo de la tierra.
* Alto costo de Mano de
Obra y de vigilancia.
* Baja oferta hidríca
Enfermedades durante el
cultivo
* Baja productividad por
unidad de área
* Alta depredación
* Bajo control de
volúmenes de agua.-
(sequía - inundaciones)
* Alta huella de carbono
* Baja versatilidad en los
sistemas de cultivo
* Fluctuación en el precio
* Mantener el pescado vivo
para comercializar.
* Incremento de
productividad x metro agua
* Intensificar la producción.
* Estabilizar y reutilizar el
agua
* Fácil protección
* Diversificar el cultivo
* Economía en costos.
* Saludable
* Productividad
* Versatilidad
* Optimización de uso de
recursos y espacio
* Kit
* Paquete tecnológico
confiable y completo para
la producción de peces.
* Tecnología
* Ecológico +
* Bajo costo
* Asesoria personalizado.
* Nuevas alternativas de
energía.
* Generador de oxigeno -
Tecnología propia.
* Registro o patente.
* Empaquetar tecnología
(conoc + implement)
* Experiencias exitosas
clientes
* Respaldo institucional
que avale el sistema
* Pequeños productores
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* Distribuidores de pescado
* Estaciones piscicolas
experimentales.
* Peces ornamentales
* Productores de alevinos
METRICAS CANALES
* Identificación
proveedores
* Documentación y
validación de tecnología
* Ventas
* Red distribución y
logística
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ESTRUCTURA DE COSTOS INGRESOS
* Equipos
* Mano de obra instalación
* Asesoría
* Asistencia técnica
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* Leasing
Actividad 4
Completar el Canvas
En forma individual, completar todas las cajas
recogiendo el feedback de las actividades grupales y
presentación.
(10 minutos por caja)
En forma grupal, presentar el canvas completo y recibir
feedback.
(10 minutos)
Actividad 5
Presentar el Lean Canvas
completo a todos los
asistentes.
15 minutos
Actividad 6
Construir un plan de trabajo para la validación
de hipótesis del fit problema-clientes.
•  Responda a lo siguiente:
§  Tres hipótesis de problema a resolver.
§  Número de entrevistas a realizar: donde, cuando, cómo.
§  Contextos del problema a observar.
(15 minutos)
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Taller Lean Canvas (mayo 2013)

  • 2. Quiénes somos? P3 VENTURES, S.A. (People – Profit - Planet), empresa dedicada a apoyar el desarrollo de ecosistemas, la aceleración de nuevos negocios de alto potencial y el desarrollo de emprendimientos corporativos sustentables en América Latina. Fundada por un equipo emprendedor con +18 años de experiencia internacional apoyando el desarrollo competitivo en América Latina.
  • 3. Experiencia •  Más de 10 mil prospectos de nuevos negocios evaluados. •  Más de 1,000 iniciativas apoyadas en su fase inicial. •  500 ideas de negocios convertidas en empresas. •  Más de $100 millones de dólares en ventas, para los 25 casos de negocios más destacados de la Región. •  Inversión de riesgo y semilla para emprendedores por $20 millones de dólares.
  • 4. Experiencia •  Diseño y puesta en marcha de primera plataforma de emprendimiento corporativo en la Región. •  Desarrollo y fortalecimiento de Ecosistemas Emprendedores en más de 12 países en LATAM. •  Apoyo en diseño y puesta en marcha de mecanismos de financiamiento de etapa temprana en varios países de la región.
  • 5. Líneas de negocios Ø  Fortalecimiento Ecosistemas: estudio de los actores en un sistema nacional de emprendimiento. Resultado: planes de acción a seguir por las instituciones. Ø  Programas de aceleración: programa orientado a potenciar el crecimiento, internacionalización y acceso a inversionistas para emprendimientos. Ø  Emprendimiento corporativo: programa instaura en las empresas capacidades permanentes para capitalizar las nuevas oportunidades de negocio que emerjan en su entorno como dentro de la empresa.
  • 7. ¿Dónde encontrar más información de interés? http://www.facebook.com/p3venturesFacebook
  • 8. ¿Dónde encontrar más información de interés? Linkedin
  • 9. Obje%vos   Dar forma a una guía para construir un negocio escalable y exitoso, basado en necesidades reales de clientes.
  • 10. ¿Por qué? La mayoría de los emprendimientos fracasan por falta de clientes dispuestos a pagar.
  • 11. ¿Qué necesita un emprendimiento? Un emprendimiento NO es una versión pequeña de una empresa establecida. Un emprendimiento es una organización temporal utilizada para la búsqueda de un modelo de negocios escalable y repetible (Steve Blank).
  • 12. Genghis Khan fue el gran conquistador del mundo conocido.
  • 13. Cristobal Colón, partiendo de un objetivo inicial, llegó a un mundo nuevo
  • 14. El camino el emprendedor no es lineal
  • 15.
  • 16. Fuentes de Inspiración 2005 - Steve Blank – Desarrollo de Clientes 2008 - Eric Ries – Lean Startup 2010 - Alex Osterwalder – Business Model Canvas 2011 - Ash Maurya – Lean Canvas
  • 17. Porqué el Lean Startup lo Cambia Todo •  Los planes de negocio no sobreviven al primer contacto con el cliente. •  Los emprendimientos no son pequeñas versiones de grandes empresas. •  Las empresas establecidas ejecutan un modelo de negocio, mientras que los emprendimientos buscan uno.
  • 20. Algunas herramientas utilizadas Observación Perfilar y segmentar clientes Prototipos Experimentos Producto Mínimo Viable
  • 21. Enfoque Lean vs. Enfoque Tradicional Enfoque Lean Enfoque Tradicional Estrategia Modelo de negocios. Basada en hipótesis. Plan de negocios Basada en la implementación Nuevos productos Desarrollo de clientes. Sale de la oficina y testea tus hipótesis. Gestión de proyectos. Plan lineal, paso a paso, de lanzamiento al mercado. Ingeniería Desarrollo ágil. Construir el producto de manera iterativa e incremental. Desarrollo en cascada. Construir el producto en forma iterativa, o especificar completamente el producto antes de construirlo. Organización Equipos de desarrollo de clientes y desarrollo ágil. Contratar para el aprendizaje, liviandad y velocidad. Departamentos por función. Contratar por experiencia y habilidad para ejecutar. Reporte financiero Métricas que importan. Costos de adquisición de clientes, valor de vida del cliente, tasa de cancelación de clientes, viralidad. Contabilidad. Declaración de ingresos, balance, flujo de cajas. Fallo Esperado. Ajusta al iterar las ideas y pivotear las que no funcionan. Excepción. Se corrige despidiendo a los ejecutivos. Velocidad Velocidad. Opera en datos suficientemente buenos. Medida. Opera sobre datos completos.
  • 22. Principios del Desarrollo de Clientes (Steve Blank) §  Entienda cual es su tipo de mercado (nuevo, resegmentado o establecido). §  Comunicar y compartir el aprendizaje. §  El fallo es parte integral de la búsqueda del modelo de negocio. §  Agilizar el proceso de toma de decisiones. §  Iteraciones y pivoteos en respuesta a los insights del cliente. §  Ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con el cliente. §  No hay realidades dentro de la oficina, hay que salir a la calle. §  Validar tus hipótesis con experimentos.
  • 23. Lo que buscamos hoy día… o  Más que en un producto, pensar en una propuesta de valor. o  Enfocarse en el modelo de negocio. o  La visión debe ser sometida al escrutinio del mercado. o  Salir a la calle y someter a prueba la visión.
  • 24. Antecedente: el Business Model Canvas de Osterwalder
  • 26. Ejemplo Business Model Canvas: Soliculture – Canvas Inicial Agricultores  de   invernadero   Agricultores   Servicios  básicos   Gobiernos   Instaladores   Ventas  directas   Asistencia  personal   Comunidades   Ventas  de  socios   Apoyo  técnico   Ventas  de  productos   Leasing  de  productos   Contratos  de  servicios   Incremento  en   ganancias  Ventas  &  marke?ng   Manufactura   Diseño  de  producto   Instalaciones   Canales  de  venta   Proveedores  de   materiales   Contra?stas  en   manufactura   Reducción  de  Costos   Mejoría  en  el   branding   Propiedad  intelectual   Exper?cia  de  empleados   Infraestructura   Reducción  de  riesgo   Diseño  personalizado   Gastos  en  materiales   Contra?stas  en  manufactura   Costos  fijos   Mayor  produc?vidad   Agricultores  
  • 27. Oferta de ValorActividades claves Recursos y habilidades claves Cliente o UsuarioRelación Con el Cliente Canales de comunicación y distribución Estructura de Costos Flujos de Ingreso Red de Aliados Anuncios específicos Anunciantes BÚSQUEDA GRATUITA USUARIOS WEB Subasta de palabras clave GRATIS Plataforma de BÚSQUEDA COSTOS DE LA PLATAFORMA Administración de la Plataforma Gestión de Servicios Ampliación del alcance CREADORES DE CONTENIDO
  • 28. Del Business Model Canvas al Lean Canvas ¿Por qué el Lean Canvas? El Lean Canvas está enfocado en el aprendizaje y en los emprendedores. “Los emprendimientos operan bajo condiciones de extrema incertidumbre” (Eric Ries). Los emprendedores no entienden el problema que están tratando de solucionar. “Un problema bien formulado es la mitad de la solución” (Charles Kettering). •  La solución debe estar alineada con el problema. •  Es crítico enfocarse en las métricas clave (valor generado y motores de crecimiento). •  Encontrar barreras de entrada es un desafío. El Lean Canvas es una guía que acompaña al emprendedor en el camino.
  • 29. El Lean Canvas permite aprender y corregir Interesa la curva de aprendizaje en las etapas iniciales, de la que no se encarga el Business Model Canvas.
  • 30. Del BMC al Lean Canvas
  • 31.
  • 32. ¿Qué es un Lean Canvas? El Lean Canvas es una metodología para el desarrollo, testeo y lanzamiento de nuevos productos en forma iterativa. Los componentes del Canvas deben ser validados en forma secuencial.
  • 33. Loop de Aprendizaje Validado: Construir – Medir - Aprender
  • 34. A tener en cuenta Ø Formula hipótesis que se puedan testear. Ø Maximiza la velocidad, aprendizaje y foco. Ø Valida cualitativamente, verifica cuantitativamente. Ø Crea un tablero accesible (Compartir resultados con todos). Ø Comunica el aprendizaje en forma temprana y con frecuencia.
  • 36. Preguntas clave del proceso Encaje problema/solución: ¿Tengo un problema que valga la pena resolver? Encaje producto/mercado: ¿Estoy construyendo algo que la gente quiere?
  • 37. Proceso para Diseñar un Lean Canvas 1.  Diseñar un Canvas rápidamente en una sola iteración. 2.  Está bien dejar las secciones en blanco. 3.  Piensa en el presente. 4.  Utiliza un enfoque centrado en el cliente.
  • 38.
  • 39. ¿Por donde comenzar? Una vez que has diseñado un Lean Canvas para cada segmento de cliente, selecciona el mejor modelo de negocios con el que partir. El objetivo es identificar un mercado suficientemente grande que puedas alcanzar, con clientes que necesiten tu producto y que paguen un precio en torno al cual puedas construir tu producto.
  • 40. 1 – Problemas y Segmentos de Clientes Ø  Enlistar los 3 principales problemas. Ø  Enlistar las alternativas existentes. Ø  Identificar otros roles de usuarios (si existen diferentes usuarios y clientes). Ø  Señala las principales características de tus primeros clientes (“early adopters”).
  • 41. ¿Qué es un Problema? Un problema que valga la pena resolver se resume en tres preguntas: v ¿Es algo que los clientes quieren? (deben tener) v ¿Puede ser resuelto? (viable) v ¿Pueden pagar por esto? Y si no ¿quién puede?
  • 42. No todos los Clientes son iguales: Jerarquía de Clientes según Problemas (S. Blank) Tiene  un  Problema   Sabe  que  %ene  un  problema   Está  buscando  ac%vamente  una   solución   Improvisó  una  solución  propia   Tiene  presupuesto  para   adquirir  una  solución   “Adaptadores tempranos”
  • 43. Jerarquía de Clientes (sobre todo para negocios B2B) Usuarios   Influenciadores   Recomendadores   Comprador   Tomador  de  Decisiones  
  • 44. Los adaptadores tempranos compran primero la visión y luego el producto. Son los clientes ideales para testear y mejorar una versión temprana del producto.
  • 45. Actividad 1 En forma individual | Responder las preguntas del bloque 1: –  Segmentos de Clientes – Problemas (15 minutos) En grupos de 4 personas, presentar su cliente/ problema y recibir feedback del resto del grupo. (15 minutos)
  • 46. 2- Propuesta Única de Valor “Propuesta única de valor: es un mensaje único y claro que estipula porque eres diferente y vale la pena adquirir”. Steve Blank “The Four Steps to the Epiphany”
  • 47. 3- Solución Señalar las principales características o capacidades del producto/servicio y de que problemas se hacen cargo.
  • 48. Propuesta de Valor-Solución En forma individual, identificar cual es la propuesta de valor y la solución provista. (15 minutos) En forma grupal, presentar los resultados del ejercicio y recibir feedback. (15 minutos) Actividad 2
  • 49. Actividad 3 Elevator Pitch Hacer una presentación (Elevator Pitch) de 2 minutos explicando cual es el Cliente-Problema-Solución de su iniciativa.
  • 50. Video Drava y Backmedia
  • 51. Instrucciones Básicas para Entrevistar Clientes 1.  No utilizar encuestas o focus groups 2.  Salir a la calle 3.  Desacoplar el problema de la solución
  • 52. Algunas claves… No hacer focus groups o encuestas: •  Las encuestas asumen que ya conoces las preguntas a hacer: una entrevista permite explorar temas más allá de tu comprensión inicial •  Peor aún, las encuestas asumen que ya conoces las verdaderas respuestas •  No puedes ver al cliente durante una encuesta (el lenguaje no verbal es importante) •  Los focus group conllevan respuestas equivocadas: se da mucho “pensamiento grupal”
  • 53. Algunas consideraciones sobre como entrevistar a clientes •  El feedback honesto y relevante es difícil de obtener: no dicen lo que realmente piensan. •  La gente es muy educada para decir que no. •  Si hacemos a la gente preguntas muy vagas sobre si les gusta el producto, van a decir que si. •  No existe el feedback negativo: tener una actitud abierta y digerirlo todo. •  Los clientes ven el producto de muchas formas distintas. •  El “qué” quiere la gente es menos importante que el “por qué” lo quiere.
  • 54. Cómo hacer entrevistas •  Una persona a la vez •  Tener preguntas y objetivos preparados de antemano •  Separar el comportamiento del feedback del producto en la discusión (indagar en acciones, no solo opiniones, y profundizar en el problema) •  Prepararte a escuchar cosas que no quieres escuchar (esto no es una venta) •  Debilitar su buena educación (pedirles total honestidad) •  Hacer preguntas abiertas (evitar las que se responden con si/no) •  Escuchar, no hablar demasiado (seguir los temas que a él o ella le interesan, no tus temas; preguntas cortas y sin sesgo, no rellenar silencios)
  • 55. •  Fomentar (a que profundice), pero no influenciar la respuesta •  Profundizar (preguntar “¿por qué?”, se puede indagar en varias capas de ¿por qué?) •  Repetir para confirmar (en temas importantes, repetir lo que acaba de decir, para confirmar o para que la persona esclarezca la idea luego de escucharla en boca de otro) •  Agradecer •  Pedir que te introduzcan a más gente (1 a 3 personas para entrevistar) •  Escribir las notas lo antes posible (no perder detalles) Cómo hacer entrevistas
  • 56. 4- Canales Que ruta sigues para llegar a los clientes. Push vs. Pull. Directos vs. Indirectos.
  • 57. 5- Fuentes de Ingresos y Estructura de Costos ¡El precio es parte del producto!
  • 58. 6- Métricas Identificar una o dos actividades que generan uso del producto. Generar uno o dos indicadores que den cuenta del éxito del producto.
  • 59. 7- Ventaja Injusta “Una verdadera ventaja injusta es algo que no pueda ser fácilmente copiado o comprado” Jason Cohen – A Smart Bear
  • 60. Ejemplo – Proyecto Acuicultura LEAN CANVAS CULTIVO DE PECES CON PAQUETE TECNOLÓGICO PROBLEMA SOLUCIÓN PROPUESTA UNICA DE VALOR VENTAJAS SEGMENTO DE CLIENTES * Alto costo de la tierra. * Alto costo de Mano de Obra y de vigilancia. * Baja oferta hidríca Enfermedades durante el cultivo * Baja productividad por unidad de área * Alta depredación * Bajo control de volúmenes de agua.- (sequía - inundaciones) * Alta huella de carbono * Baja versatilidad en los sistemas de cultivo * Fluctuación en el precio * Mantener el pescado vivo para comercializar. * Incremento de productividad x metro agua * Intensificar la producción. * Estabilizar y reutilizar el agua * Fácil protección * Diversificar el cultivo * Economía en costos. * Saludable * Productividad * Versatilidad * Optimización de uso de recursos y espacio * Kit * Paquete tecnológico confiable y completo para la producción de peces. * Tecnología * Ecológico + * Bajo costo * Asesoria personalizado. * Nuevas alternativas de energía. * Generador de oxigeno - Tecnología propia. * Registro o patente. * Empaquetar tecnología (conoc + implement) * Experiencias exitosas clientes * Respaldo institucional que avale el sistema * Pequeños productores * Medianos productores * Grandes productores * Distribuidores de pescado * Estaciones piscicolas experimentales. * Peces ornamentales * Productores de alevinos METRICAS CANALES * Identificación proveedores * Documentación y validación de tecnología * Ventas * Red distribución y logística * Directos ESTRUCTURA DE COSTOS INGRESOS * Equipos * Mano de obra instalación * Asesoría * Asistencia técnica * Venta tecnología * Leasing
  • 61. Actividad 4 Completar el Canvas En forma individual, completar todas las cajas recogiendo el feedback de las actividades grupales y presentación. (10 minutos por caja) En forma grupal, presentar el canvas completo y recibir feedback. (10 minutos)
  • 62. Actividad 5 Presentar el Lean Canvas completo a todos los asistentes. 15 minutos
  • 63. Actividad 6 Construir un plan de trabajo para la validación de hipótesis del fit problema-clientes. •  Responda a lo siguiente: §  Tres hipótesis de problema a resolver. §  Número de entrevistas a realizar: donde, cuando, cómo. §  Contextos del problema a observar. (15 minutos)