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La planificación como sistema de decisiones
Identificación de los problemas – El modelo racional de decisión
1
TEORÍA DE LA DECISIÓN
El Proceso de Decisión en las Organizaciones
La Administración de las Organizaciones se compone
de un conjunto de procesos, entre los que se encuentra
el Proceso de Decisión .
Planificación
Organización
Liderazgo
Control
Decisión
Comunicación
2
La toma de decisión es el proceso que, mediante la
reflexión y el razonamiento, permite al Administrador
identificar y seleccionar, entre varias opciones, la
acción más adecuada para la solución de un problema
específico, o para el aprovechamiento de una
oportunidad.
3
Las opciones de respuesta pueden ser: una acción no verbal, una palabra, una
frase o una combinación de todas ellas.
4
En cualquier tipo de Organización, “la tarea de decidir se
extiende a la organización administrativa total, lo
mismo que la tarea de hacer. En realidad, se encuentra
íntegramente ligada con esta última.”
Herbert A. Simon - “El Comportamiento Administrativo” (1945)
5
Las acciones se ejecutarán ineludiblemente luego del
proceso de selección entre las alternativas disponibles.
De otro modo se estará ante un proceso decisorio nulo.
Las consecuencias de las acciones seleccionadas solo
ocurrirán a partir de su ejecución.
6
R E F L E X I Ó N
El futuro es el espacio temporal sobre el que se decide.
El pasado aporta datos sobre las experiencias ocurridas.
Y el presente,… es el momento de la toma de decisión.
“Que cada cual examine sus pensamientos. Los encontrará todos ocupados en
el pasado o en el futuro. Casi no pensamos en el presente, y si pensamos en él,
es para tomar la luz para disponer del futuro”
Blaise Pascal – “Pensamientos” (1670)
7
Para decidir hay que utilizar el razonamiento.
Y el propósito del razonamiento es decidir.
Razonamiento Decisión
8
El razonamiento y la decisión se encuentran
interrelacionados e implican que quienes deciden en la
Organización además tienen conocimientos sobre :
 La situación que requiere una decisión. (¿Se está frente a un problema
o frente a una oportunidad?).
 Las diferentes opciones de acción. (¿Cuáles son las posibles opciones?).
 Las consecuencias de cada una de estas acciones. (tanto las inmediatas
como las futuras)
Asimismo, quienes deciden deben poseer una estrategia lógica para producir
inferencias válidas sobre cuya base se seleccione la opción de respuesta
más apropiada. (¿Será ésta la decisión óptima?)
9
10
El proceso de Planeamiento organizacional constituye
un sistema complejo de decisiones interrelacionadas
que se adoptan anticipadamente en el presente, y
cuyas consecuencias afectan tanto el futuro inmediato,
como el de largo plazo.
11
12
La definición de cada uno de los objetivos y metas es el
resultado de una previa selección de alternativas,
llevada a cabo durante el proceso de Planeamiento.
13
Cuando se declara la Misión Organizacional, se eligen
y especifican: la actividad, el producto, el mercado, los
clientes de la Organización, el tamaño, la distribución
geográfica, la relación con sus dependientes, con la
comunidad y con el medio ambiente.
14
De la Misión se desprenden múltiples objetivos
generales, y de éstos, numerosos objetivos específicos
y metas que demandarán la selección de las acciones
más adecuadas para su logro individual.
15
La conquista de las metas más simples conducirá hacia
el cumplimiento de los propósitos superiores más
complejos. Todos ellos fueron definidos en el proceso
de Planeamiento y a través de un previo y complejo
proceso decisorio.
16
17
Problema: Desvío. Estado distinto al deseado (y que
nos aleja de la posibilidad de alcanzar los objetivos).
Asimismo, podría considerarse al problema como una
“oportunidad encubierta”, o como una amenaza.
18
► Alejamiento respecto de una experiencia pasada: “¿Por qué
no ocurrió lo de costumbre?”
► Desviación del plan fijado: “El proveedor no puede cumplir
con la fecha de entrega.”
► Cuando otras personas le presentan sus problemas al
Administrador: “¿Cómo hago?”
► Cuando los competidores alcanzan mejores desempeños:
“¡Nuestros clientes nos abandonan!”
19
Reconocer un problema es una actividad subjetiva:
cada sujeto lo verá de distinta manera y por ello tratará
de resolverlo de diferente forma.
Un mismo problema es percibido, por los integrantes
de una Organización, de acuerdo con su propia
función, autoridad y responsabilidad.
20
El proceso de identificación de problemas en una
Organización por lo general se inicia en la
comunicación informal y/o en la intuición del
Administrador (a través de su práctica y experiencia, este
último suele ser capaz de determinar los problemas graves incluso
antes de su manifestación formal o concreta)
21
Esta práctica suele presentar algunos errores comunes:
● Asociaciones falsas de acontecimientos.
● Expectativas falsas de los hechos.
● Falsa auto-percepción e imagen social.
22
Según la información, los valores, la formación y la
especialización del Administrador, se plantean los siguientes
interrogantes:
• ¿Cuán grande es el desvío entre lo deseado y lo real?
• ¿Cómo afecta nuestros objetivos?
• ¿Qué dificultades se tendrá para solucionarlo?
• ¿Con qué rapidez se debe actuar?
► Debe existir una orientación superior hacia las metas u
objetivos (todos los individuos, y en particular quienes deciden,
deben tener una visión amplia de la Organización). 23
Frente a la existencia de múltiples problemas, fijar
prioridades también es una actividad subjetiva.
Un buen Administrador debe aplicar prioridades ya que
no se pueden solucionar todos los problemas a la vez.
Los más simples deben delegarse a sus subordinados.
24
PREGUNTAS que se formula un buen Administrador para
establecer prioridades:
¿El problema es fácil de manejar?
¿Puede resolverse por sí mismo?
¿Problema simple o de rutina?
¿A quién le compete la decisión?
25
26
27
Al enfrentar distintos tipos
de problemas (simples o
de rutina/importantes),
surge la posibilidad de
decidir a través de:
Decisiones
programadas
Políticas
Procedimientos
Reglas
Cuando decide la
Organización en
lugar del individuo
Decisiones no
programadas
Estratégicas
Efectos a Largo
Plazo
Excepcionales
Poco comunes
Cuando decide la
autoridad jerárquica
28
Riesgo
Certeza Incertidumbre
Altamente previsible Altamente imprevisible
Conocemos el resultado de cada alternativa
considerada (P.ej: presupuestos o cotización
de varios proveedores) . Se cuenta con
información exacta. Es posible optimizar la
decisión.
No se conocen todas las
variables no controlables, o no
contamos con la información
suficiente para establecer la
probabilidad de cada una.
Se prevé con certeza el resultado de
cada alternativa, pero solo se conocen
las probabilidades de ocurrencia de
cada variable no controlable.
Turbulencia: situaciones imprevisibles
y poco claras, cambios rápidos del
contexto que impiden conocer con
detalle las variables no controlables
Escenario
29
Las decisiones deben tomarse cerca del origen del problema.
Y por esta causa:
• No se las deben pasar al nivel superior
• No se las deben pasar al nivel inferior
Salvo que:
• Afecten a otras áreas de la organización
• Sea necesario contar con información accesible solo
para los niveles superiores
• Impacten en la responsabilidad de superiores
• Afecten a los objetivos críticos (p. ej.: a la Misión)
30
31
► Evitar que se opte por la solución o alternativa más obvia,
superficial o automática (o por la 1ra. impresión)
► Profundizar el análisis de las opciones (ponderarlas y calcular
sus riesgos)
► Aumentar la probabilidad de adoptar buenas decisiones,
aunque no se pueda asegurar el 100% de decisiones correctas
(en función de los resultados obtenidos y de las variables no
controlables)
32
1 2 3 4
INVESTIGAR LA
SITUACIÓN
DESARROLLO DE
ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE
ALTERNATIVAS
Y
SELECCIÓN DE LA
MEJOR
IMPLEMENTAR
Y
HACER EL
SEGUIMIENTO
33
1
INVESTIGAR LA
SITUACIÓN
Definir el problema
Determinar los
objetivos de la
decisión
Diagnóstico de
las causas
¿Se detectan
causas o efectos?
¿Afecta o no los
objetivos de la
Organización?
¿Qué es preciso
cambiar?
¿Qué sería
conveniente?
¿Pueden existir objetivos más
ambiciosos , como además
mejorar los desempeños?
Tarea del
Administrador
Las causas no
siempre son
visibles
¿Es urgente?
34
2
DESARROLLO DE
ALTERNATIVAS
Buscar varias
alternativas
No juzgarlas
“a priori”
No ceder ante la
urgencia
Participación de
otras personas.
No analizarlas
No descartarlas
No pre-seleccionarlas
Lluvias de ideas
35
3
EVALUACIÓN
DE ALTERNATIVAS
Y SELECCIÓN DE LA
MEJOR
Evaluación
Selección
¿Es factible?
¿Cuáles son las
consecuencias para
el resto de la Org.?
En función del
tiempo escaso
En función de la
información
disponible
Elección
¿Es satisfactoria?
En función de un
juicio imperfecto
¿Afecta
obligaciones
morales o legales?
¿Está orientada
hacia políticas
internas?
¿Cuenta con el
apoyo del personal?
¿Responde a los
objetivos de la
decisión?
¿Cuenta con una
adecuada posibilidad
de éxito?
No causar
consecuencias
negativas.
¿Hay recursos?
36
4
IMPLEMENTAR
Y HACER EL
SEGUIMIENTO
Planeamiento
Implementación
Pensar antes las
acciones
Asignar las
responsabilidades
Análisis del entorno
(esperando
respuestas)
Realizar los ajustes
necesarios
(retroalimentación)
Seguimiento
Diseñar
procedimientos para
informar los avances
Deben asignarse
recursos suficientes
Tener en cuenta que
éstas no son
automáticas luego de
tomada la decisión
Si el personal no
sabe o no puede
llevarlas a cabo
Nuevos
problemas
Decisión ineficaz
37
38
PROCEDIMIENTOS
ABREVIADOS
(HEURÍSTICAS)
MODELOS
MENTALES
(PREJUICIOS)
LIMITACIONES A LA
RACIONALIDAD
39
Quien decide se debe enfrentar a:
• POCA INFORMACIÓN.
• POCO TIEMPO PARA DECIDIR.
• BAJA CAPACIDAD DEL DECISOR.
• PERCEPCIONES DE LA REALIDAD DISTORSIONADAS.
LIMITACIONES A LA
RACIONALIDAD
► Ante esta situación los Administradores se suelen conformar
con la primera alternativa, en lugar de optimizarla.
40
Son reglas, que se aplican para simplificar el
proceso de decisión, basadas en experiencias:
• RECUERDOS QUE INFLUYEN (los más recientes o más vívidos)
• TENDENCIA A CLASIFICAR O AGRUPAR POR TIPOS CONOCIDOS.
• PARTIR DESDE UN PUNTO CONOCIDO o SIMILAR, Y AJUSTAR.
PROCEDIMIENTOS
ABREVIADOS
(HEURÍSTICAS)
41
Son creencias que alteran el juicio:
• RECURRIR A MUESTRAS PEQUEÑAS
• OBTENER INFORMACIÓN DE FUENTES NO PERFECTAS
• POSEER ESTEREOTIPOS (creer en cierta información)
• RECUERDO CON MAS FACILIDAD LO ÚLTIMO OCURRIDO
• ERROR RESPECTO DEL AZAR (Pensar en compensaciones)
• EXCESO DEL CONFIANZA (En temas no conocidos)
• BUSCAR CONFIRMACIÓN LUEGO DE DECIDIR
• PERCEPCIÓN TARDÍA (Juzgar por los resultados)
MODELOS
MENTALES
(PREJUICIOS)
42
CALIDAD
43
ADOPTAR UN
MÉTODO DE
DECISIÓN
EFECTIVO
SUPERAR LAS
CONSECUENCIAS
CONOCER LOS
FACTORES DE
DESALIENTO
44
Quienes deciden:
• Sienten temor a que una buena decisión
termine en malos resultados (por imponderables).
• Tienen dudas respecto a estar tomado la mejor decisión y
sigue buscando nuevas alternativas.
• Piensan que el azar convierta en buena a una mala
decisión.
• Creen que va a ser juzgado por los resultados y por la
manera en que se decidió.
CONOCER LOS
FACTORES DE
DESALIENTO
45
Luego, los administradores:
• Optan por no decidir si ello no importa un riesgo personal.
• Eligen la primera alternativa que se presente para evitar
consecuencias personales.
• Posponen el análisis, o le pasan el problema a otro.
• Optan por el sistema abreviado de ajuste a partir de un
punto conocido.
• Sufren pánico (estrés).
SUPERAR LAS
CONSECUENCIAS
46
Una decisión de calidad se basa en:
• Establecer prioridades.
• Adquirir información relevante.
• Ser metódico (racional).
• Evitar los prejuicios.
• Involucrar a los empleados en la decisión.
• Obtener la aceptación de los colaboradores.
ADOPTAR UN
MÉTODO DE
DECISIÓN
EFECTIVO
47
48
A veces, por obra de la casualidad, o de circunstancias
extremas, el Administrador puede ser eficiente en la
toma de decisiones y fracasar, o bien ser ineficiente y
tener éxito. De este modo, parecería que la eficacia
depende de la suerte.
No obstante, la aplicación de los correctos
procedimientos para decidir, basados en la reflexión y
en el más amplio conocimiento, asegurarán los
resultados eficaces en un número mayor de casos.
Teoría de la Decisión – El Proceso de Decisión en las
Organizaciones
Referencias bibliográficas:
● Stoner, James A. y Freeman, Edward. Administración. Editorial Prentice
Hall Hispanoamericana S.A. México, 1994.
● Pavesi, Pedro y otros. La Decisión. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires,
2004.
● Bonatti, Patricia. “Propuesta de un modelo integrador” en Principios
Fundamentales para la Administración de Organizaciones. Pearson
Prentice Hall. Buenos Aires, 2008.
Foto final: Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina
Resumen y diseño de la presentación:
Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina
http://administraciongeneraluba.blogspot.com.ar/
DICIEMBRE 2016 49

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Teoría de la Decisión - El Proceso de Decisión en las Organizaciones

  • 1. La planificación como sistema de decisiones Identificación de los problemas – El modelo racional de decisión 1 TEORÍA DE LA DECISIÓN El Proceso de Decisión en las Organizaciones
  • 2. La Administración de las Organizaciones se compone de un conjunto de procesos, entre los que se encuentra el Proceso de Decisión . Planificación Organización Liderazgo Control Decisión Comunicación 2
  • 3. La toma de decisión es el proceso que, mediante la reflexión y el razonamiento, permite al Administrador identificar y seleccionar, entre varias opciones, la acción más adecuada para la solución de un problema específico, o para el aprovechamiento de una oportunidad. 3
  • 4. Las opciones de respuesta pueden ser: una acción no verbal, una palabra, una frase o una combinación de todas ellas. 4
  • 5. En cualquier tipo de Organización, “la tarea de decidir se extiende a la organización administrativa total, lo mismo que la tarea de hacer. En realidad, se encuentra íntegramente ligada con esta última.” Herbert A. Simon - “El Comportamiento Administrativo” (1945) 5
  • 6. Las acciones se ejecutarán ineludiblemente luego del proceso de selección entre las alternativas disponibles. De otro modo se estará ante un proceso decisorio nulo. Las consecuencias de las acciones seleccionadas solo ocurrirán a partir de su ejecución. 6
  • 7. R E F L E X I Ó N El futuro es el espacio temporal sobre el que se decide. El pasado aporta datos sobre las experiencias ocurridas. Y el presente,… es el momento de la toma de decisión. “Que cada cual examine sus pensamientos. Los encontrará todos ocupados en el pasado o en el futuro. Casi no pensamos en el presente, y si pensamos en él, es para tomar la luz para disponer del futuro” Blaise Pascal – “Pensamientos” (1670) 7
  • 8. Para decidir hay que utilizar el razonamiento. Y el propósito del razonamiento es decidir. Razonamiento Decisión 8
  • 9. El razonamiento y la decisión se encuentran interrelacionados e implican que quienes deciden en la Organización además tienen conocimientos sobre :  La situación que requiere una decisión. (¿Se está frente a un problema o frente a una oportunidad?).  Las diferentes opciones de acción. (¿Cuáles son las posibles opciones?).  Las consecuencias de cada una de estas acciones. (tanto las inmediatas como las futuras) Asimismo, quienes deciden deben poseer una estrategia lógica para producir inferencias válidas sobre cuya base se seleccione la opción de respuesta más apropiada. (¿Será ésta la decisión óptima?) 9
  • 10. 10
  • 11. El proceso de Planeamiento organizacional constituye un sistema complejo de decisiones interrelacionadas que se adoptan anticipadamente en el presente, y cuyas consecuencias afectan tanto el futuro inmediato, como el de largo plazo. 11
  • 12. 12
  • 13. La definición de cada uno de los objetivos y metas es el resultado de una previa selección de alternativas, llevada a cabo durante el proceso de Planeamiento. 13
  • 14. Cuando se declara la Misión Organizacional, se eligen y especifican: la actividad, el producto, el mercado, los clientes de la Organización, el tamaño, la distribución geográfica, la relación con sus dependientes, con la comunidad y con el medio ambiente. 14
  • 15. De la Misión se desprenden múltiples objetivos generales, y de éstos, numerosos objetivos específicos y metas que demandarán la selección de las acciones más adecuadas para su logro individual. 15
  • 16. La conquista de las metas más simples conducirá hacia el cumplimiento de los propósitos superiores más complejos. Todos ellos fueron definidos en el proceso de Planeamiento y a través de un previo y complejo proceso decisorio. 16
  • 17. 17
  • 18. Problema: Desvío. Estado distinto al deseado (y que nos aleja de la posibilidad de alcanzar los objetivos). Asimismo, podría considerarse al problema como una “oportunidad encubierta”, o como una amenaza. 18
  • 19. ► Alejamiento respecto de una experiencia pasada: “¿Por qué no ocurrió lo de costumbre?” ► Desviación del plan fijado: “El proveedor no puede cumplir con la fecha de entrega.” ► Cuando otras personas le presentan sus problemas al Administrador: “¿Cómo hago?” ► Cuando los competidores alcanzan mejores desempeños: “¡Nuestros clientes nos abandonan!” 19
  • 20. Reconocer un problema es una actividad subjetiva: cada sujeto lo verá de distinta manera y por ello tratará de resolverlo de diferente forma. Un mismo problema es percibido, por los integrantes de una Organización, de acuerdo con su propia función, autoridad y responsabilidad. 20
  • 21. El proceso de identificación de problemas en una Organización por lo general se inicia en la comunicación informal y/o en la intuición del Administrador (a través de su práctica y experiencia, este último suele ser capaz de determinar los problemas graves incluso antes de su manifestación formal o concreta) 21
  • 22. Esta práctica suele presentar algunos errores comunes: ● Asociaciones falsas de acontecimientos. ● Expectativas falsas de los hechos. ● Falsa auto-percepción e imagen social. 22
  • 23. Según la información, los valores, la formación y la especialización del Administrador, se plantean los siguientes interrogantes: • ¿Cuán grande es el desvío entre lo deseado y lo real? • ¿Cómo afecta nuestros objetivos? • ¿Qué dificultades se tendrá para solucionarlo? • ¿Con qué rapidez se debe actuar? ► Debe existir una orientación superior hacia las metas u objetivos (todos los individuos, y en particular quienes deciden, deben tener una visión amplia de la Organización). 23
  • 24. Frente a la existencia de múltiples problemas, fijar prioridades también es una actividad subjetiva. Un buen Administrador debe aplicar prioridades ya que no se pueden solucionar todos los problemas a la vez. Los más simples deben delegarse a sus subordinados. 24
  • 25. PREGUNTAS que se formula un buen Administrador para establecer prioridades: ¿El problema es fácil de manejar? ¿Puede resolverse por sí mismo? ¿Problema simple o de rutina? ¿A quién le compete la decisión? 25
  • 26. 26
  • 27. 27
  • 28. Al enfrentar distintos tipos de problemas (simples o de rutina/importantes), surge la posibilidad de decidir a través de: Decisiones programadas Políticas Procedimientos Reglas Cuando decide la Organización en lugar del individuo Decisiones no programadas Estratégicas Efectos a Largo Plazo Excepcionales Poco comunes Cuando decide la autoridad jerárquica 28
  • 29. Riesgo Certeza Incertidumbre Altamente previsible Altamente imprevisible Conocemos el resultado de cada alternativa considerada (P.ej: presupuestos o cotización de varios proveedores) . Se cuenta con información exacta. Es posible optimizar la decisión. No se conocen todas las variables no controlables, o no contamos con la información suficiente para establecer la probabilidad de cada una. Se prevé con certeza el resultado de cada alternativa, pero solo se conocen las probabilidades de ocurrencia de cada variable no controlable. Turbulencia: situaciones imprevisibles y poco claras, cambios rápidos del contexto que impiden conocer con detalle las variables no controlables Escenario 29
  • 30. Las decisiones deben tomarse cerca del origen del problema. Y por esta causa: • No se las deben pasar al nivel superior • No se las deben pasar al nivel inferior Salvo que: • Afecten a otras áreas de la organización • Sea necesario contar con información accesible solo para los niveles superiores • Impacten en la responsabilidad de superiores • Afecten a los objetivos críticos (p. ej.: a la Misión) 30
  • 31. 31
  • 32. ► Evitar que se opte por la solución o alternativa más obvia, superficial o automática (o por la 1ra. impresión) ► Profundizar el análisis de las opciones (ponderarlas y calcular sus riesgos) ► Aumentar la probabilidad de adoptar buenas decisiones, aunque no se pueda asegurar el 100% de decisiones correctas (en función de los resultados obtenidos y de las variables no controlables) 32
  • 33. 1 2 3 4 INVESTIGAR LA SITUACIÓN DESARROLLO DE ALTERNATIVAS EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Y SELECCIÓN DE LA MEJOR IMPLEMENTAR Y HACER EL SEGUIMIENTO 33
  • 34. 1 INVESTIGAR LA SITUACIÓN Definir el problema Determinar los objetivos de la decisión Diagnóstico de las causas ¿Se detectan causas o efectos? ¿Afecta o no los objetivos de la Organización? ¿Qué es preciso cambiar? ¿Qué sería conveniente? ¿Pueden existir objetivos más ambiciosos , como además mejorar los desempeños? Tarea del Administrador Las causas no siempre son visibles ¿Es urgente? 34
  • 35. 2 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Buscar varias alternativas No juzgarlas “a priori” No ceder ante la urgencia Participación de otras personas. No analizarlas No descartarlas No pre-seleccionarlas Lluvias de ideas 35
  • 36. 3 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS Y SELECCIÓN DE LA MEJOR Evaluación Selección ¿Es factible? ¿Cuáles son las consecuencias para el resto de la Org.? En función del tiempo escaso En función de la información disponible Elección ¿Es satisfactoria? En función de un juicio imperfecto ¿Afecta obligaciones morales o legales? ¿Está orientada hacia políticas internas? ¿Cuenta con el apoyo del personal? ¿Responde a los objetivos de la decisión? ¿Cuenta con una adecuada posibilidad de éxito? No causar consecuencias negativas. ¿Hay recursos? 36
  • 37. 4 IMPLEMENTAR Y HACER EL SEGUIMIENTO Planeamiento Implementación Pensar antes las acciones Asignar las responsabilidades Análisis del entorno (esperando respuestas) Realizar los ajustes necesarios (retroalimentación) Seguimiento Diseñar procedimientos para informar los avances Deben asignarse recursos suficientes Tener en cuenta que éstas no son automáticas luego de tomada la decisión Si el personal no sabe o no puede llevarlas a cabo Nuevos problemas Decisión ineficaz 37
  • 38. 38
  • 40. Quien decide se debe enfrentar a: • POCA INFORMACIÓN. • POCO TIEMPO PARA DECIDIR. • BAJA CAPACIDAD DEL DECISOR. • PERCEPCIONES DE LA REALIDAD DISTORSIONADAS. LIMITACIONES A LA RACIONALIDAD ► Ante esta situación los Administradores se suelen conformar con la primera alternativa, en lugar de optimizarla. 40
  • 41. Son reglas, que se aplican para simplificar el proceso de decisión, basadas en experiencias: • RECUERDOS QUE INFLUYEN (los más recientes o más vívidos) • TENDENCIA A CLASIFICAR O AGRUPAR POR TIPOS CONOCIDOS. • PARTIR DESDE UN PUNTO CONOCIDO o SIMILAR, Y AJUSTAR. PROCEDIMIENTOS ABREVIADOS (HEURÍSTICAS) 41
  • 42. Son creencias que alteran el juicio: • RECURRIR A MUESTRAS PEQUEÑAS • OBTENER INFORMACIÓN DE FUENTES NO PERFECTAS • POSEER ESTEREOTIPOS (creer en cierta información) • RECUERDO CON MAS FACILIDAD LO ÚLTIMO OCURRIDO • ERROR RESPECTO DEL AZAR (Pensar en compensaciones) • EXCESO DEL CONFIANZA (En temas no conocidos) • BUSCAR CONFIRMACIÓN LUEGO DE DECIDIR • PERCEPCIÓN TARDÍA (Juzgar por los resultados) MODELOS MENTALES (PREJUICIOS) 42
  • 44. ADOPTAR UN MÉTODO DE DECISIÓN EFECTIVO SUPERAR LAS CONSECUENCIAS CONOCER LOS FACTORES DE DESALIENTO 44
  • 45. Quienes deciden: • Sienten temor a que una buena decisión termine en malos resultados (por imponderables). • Tienen dudas respecto a estar tomado la mejor decisión y sigue buscando nuevas alternativas. • Piensan que el azar convierta en buena a una mala decisión. • Creen que va a ser juzgado por los resultados y por la manera en que se decidió. CONOCER LOS FACTORES DE DESALIENTO 45
  • 46. Luego, los administradores: • Optan por no decidir si ello no importa un riesgo personal. • Eligen la primera alternativa que se presente para evitar consecuencias personales. • Posponen el análisis, o le pasan el problema a otro. • Optan por el sistema abreviado de ajuste a partir de un punto conocido. • Sufren pánico (estrés). SUPERAR LAS CONSECUENCIAS 46
  • 47. Una decisión de calidad se basa en: • Establecer prioridades. • Adquirir información relevante. • Ser metódico (racional). • Evitar los prejuicios. • Involucrar a los empleados en la decisión. • Obtener la aceptación de los colaboradores. ADOPTAR UN MÉTODO DE DECISIÓN EFECTIVO 47
  • 48. 48 A veces, por obra de la casualidad, o de circunstancias extremas, el Administrador puede ser eficiente en la toma de decisiones y fracasar, o bien ser ineficiente y tener éxito. De este modo, parecería que la eficacia depende de la suerte. No obstante, la aplicación de los correctos procedimientos para decidir, basados en la reflexión y en el más amplio conocimiento, asegurarán los resultados eficaces en un número mayor de casos.
  • 49. Teoría de la Decisión – El Proceso de Decisión en las Organizaciones Referencias bibliográficas: ● Stoner, James A. y Freeman, Edward. Administración. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. México, 1994. ● Pavesi, Pedro y otros. La Decisión. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires, 2004. ● Bonatti, Patricia. “Propuesta de un modelo integrador” en Principios Fundamentales para la Administración de Organizaciones. Pearson Prentice Hall. Buenos Aires, 2008. Foto final: Agustín Celso – Atalaya – Prov. de Buenos Aires – Argentina Resumen y diseño de la presentación: Prof. CP Felipe R. Mangani – Ciudad de Buenos Aires – Argentina http://administraciongeneraluba.blogspot.com.ar/ DICIEMBRE 2016 49