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Teoria del diseño organizacional. Admon.
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Richard L. Daft
VANDERBILT UNIVERSITY
Teoría y diseño
organizacional
UNDÉCIMA EDICIÓN
Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur
Traducción:
Esperanza López y
Fernando Álvarez King
con la colaboración de Víctor Jiménez Mendoza
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Teoría y diseño organizacional
Undécima edición
Richard L. Daft
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v
Contenido
Capítulo 1: Organizaciones y teoría
organizacional 2
Teoría organizacional en acción 6
Temas, 6 • Desafíos actuales, 7 • Propósito de
este capítulo, 10
¿Qué es una organización? 11
Definición, 11 • De las multinacionales a las
organizaciones sin fines de lucro, 12
• Importancia de las organizaciones, 13
BookMark 1.0: The Company: A Short History
of a Revolutionary Idea 13
En la práctica: Sandberg Furniture 14
Dimensiones del diseño organizacional 15
• Dimensiones estructurales 16
En la práctica: BP Transocean Deepwater Horizon Oil Rig 17
Factores de contingencia 19
En la práctica: Ternary Software Inc. 20
Desempeño y resultados de efectividad 22
La evolución de la teoría y el diseño organizacional 23
Perspectivas históricas, 24
¿Cómo adapta usted el diseño?
Evolución del estilo 25
Todo depende: contingencias clave 27
Un ejemplo de configuración organizacional 27
Diseño mecanicista y orgánico 29
Ideas de diseño contemporáneo 31
En la práctica: Cisco Systems 31
Sistemas abiertos, 32 • Teoría del caos, 32
Marco de referencia de la obra 33
Niveles de análisis, 33 • Plan del libro, 34
• Plan de cada capítulo, 36
Fundamentos de diseño 36
Cuaderno de trabajo del capítulo 1: Medición de las
dimensiones de las organizaciones 38
Caso para análisis: Rondell Data Coporation 39
Parte 1: Introducción a las organizaciones 1
Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural 49
En la práctica: Mimeo 56
Metas operativas, 56 • La importancia de las
metas, 59
Marco de referencia para seleccionar la estrategia
y el diseño 60
Estrategias y fuerzas competitivas de Porter, 60
Bettina
Anzeletti
Capítulo 2: Estrategia, diseño
organizacional y efectividad 50
Propósito de este capítulo, 51
El rol de la dirección estratégica en el diseño
organizacional 52
Propósito organizacional 54
Intento estratégico, 54
A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 5 9/10/14 11:37 AM
¿Cómo adapta usted el diseño? Su fortaleza de
estrategia/desempeño 61
En la práctica: Acer Inc. 63
Tipología estratégica de Miles y Snow, 64
En la práctica: Volvo Car Corporation 64
BookMark 2.0: Good Strategy Bad Strategy:
The Difference and Why It Matters 65
Cómo las estrategias afectan el diseño
organizacional, 66 • Otros factores de contingencia
que afectan el diseño organizacional, 68
Evaluación de la eficacia organizacional 69
Definición, 69 • ¿Quién decide? 70
Cuatro enfoques de eficacia 70
Enfoque de metas, 71
En la práctica: Every Child Succeeds 72
Enfoque basado en los recursos, 73
• Enfoque del proceso interno, 74
• Enfoque de componentes estratégicos, 75
Un modelo integrador de eficacia 76
En la práctica: Disney/ Pixar 80
Fundamentos de diseño 80
Cuaderno de trabajo del capítulo 2: Identificación de
las estrategias de la empresa y los criterios de
efectividad 82
Caso para análisis: El Museo Universitario de Arte 83
Caso para análisis: Covington Corrugated Parts
& Services 85
Cuaderno de trabajo del capítulo 2: Valores en
competencia y efectividad organizacional 86
Capítulo 3: Fundamentos
de la estructura organizacional 90
Propósito de este capítulo, 92
Estructura organizacional 92
Perspectiva del manejo de la información
en la estructura 94
BookMark 3.0: The Future of Management 95
En la práctica: Textron Inc. 96
Compartir información de forma vertical, 97
• Compartir y coordinar información de forma
horizontal, 97 • Coordinación relacional, 101
¿Cómo adapta usted el diseño? El placer/dolor de
trabajar en equipo 103
Alternativas de diseño organizacional 104
Actividades de trabajo requeridas, 105
En la práctica: BP 105
• Relaciones de subordinación, 105 • Opciones
de agrupamiento departamental, 106
Diseños funcionales, divisionales y geográficos 106
Estructura funcional, 108
En la práctica: Blue Bell Creameries, Inc. 109
Estructura funcional con vínculos horizontales,
109 • Estructura divisional, 110 • Estructura
geográfica, 113
Estructura matricial 114
Condiciones para la matriz, 114 • Fortalezas
y debilidades, 116
En la práctica: Englander Steel 117
Estructura horizontal 119
Características, 120
En la práctica: GE Salisbury 121
Fortalezas y debilidades, 122
Redes virtuales y outsourcing 123
Cómo funciona la estructura, 124
En la práctica: Smart Balance 124
Fortalezas y debilidades, 125
Estructura híbrida 127
Aplicaciones del diseño estructural 129
Alineación estructural, 129 • Síntomas de
deficiencia estructural, 130
Fundamentos del diseño 131
Cuaderno de trabajo del capítulo 3: Usted y la
estructura organizacional 132
Caso para análisis: C & C Grocery Stores Inc. 133
Caso para análisis: Aquarius Advertising Agency 136
Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto 143
Dimensión de lo simple y lo complejo, 151 •
Dimensión de lo estable y lo inestable, 152
En la práctica: Sony Corporation, Nintendo, Microsoft 152
Marco de referencia 153
BookMark 4.0: Confronting Reality: Doing What
Matters to Get Things Right 154
Adaptación a un entorno cambiante 156
vi Contenido
Capítulo 4: El entorno externo 144
Propósito de este capítulo, 146
El entorno de la organización 146
Entorno de tarea, 146 • Entorno general, 148 •
Entorno internacional, 149
En la práctica: Univision 150
El entorno cambiante 150
A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 6 9/10/14 11:37 AM
Contenido vii
Adición de puestos y departamentos, 156
Establecimiento de relaciones, 156
Diferenciación e integración, 158 • Procesos administrativos
orgánicos frente a mecanicistas, 160
¿Cómo adapta usted el diseño? La mente y el entorno 161
Planeación, elaboración de pronósticos y
capacidad de respuesta, 162
Modelo de respuesta a los cambios
en el entorno 163
Dependencia de los recursos externos 164
Cómo influir en los recursos externos 164
Establecer relaciones formales, 165
En la práctica: Johns Hopkins Medicine 166
Influencia en los sectores clave, 168
En la práctica: Barnes & Noble 168
En la práctica: Huawei Technologies 169
Marco de referencia integrador organización-
entorno, 171
Fundamentos de diseño 171
Cuaderno de trabajo del capítulo 4: Organizaciones en
las que usted confía 174
Caso para análisis: Los gemelos paradójicos: Acme y
Omega Electronics 175
Capítulo 5: Relaciones
interorganizacionales 180
Propósito del capítulo, 182
Ecosistemas organizacionales 182
¿La competencia está muerta?, 183
En la práctica: Google 183
El rol cambiante de la administración, 185
• Modelo interorganizacional, 186
Dependencia de los recursos 187
Relaciones en la cadena de suministro, 188
• Implicaciones de poder, 188
En la práctica: Anheuser-Busch InBev NV 189
Redes de colaboración 190
• ¿Por qué colaborar?, 190
¿Cómo adapta usted el diseño? Formación de redes
personales 191
De adversarios a socios, 193
BookMark 5.0: Managing Strategic Relationships:
The Key to Business Success 194
Ecología poblacional 195
¿Qué impide la adaptación?, 195
En la práctica: Netflix 196
Forma y nicho organizacionales, 197
• Proceso de cambio ecológico, 197
Estrategias para sobrevivir, 198
Institucionalismo 199
Perspectiva institucional y diseño organizacional,
200 • Similitud institucional, 201
Fundamentos de diseño 204
Cuaderno de trabajo del capítulo 5: Las modas
administrativas 206
Caso para análisis: Oxford Plastics Company 206
Caso para análisis: ¿Por qué es tan difícil la cooperación? 207
Taller del capítulo 5: La Shamatosi 208
Capítulo 6: Diseño de las organizaciones
para el entorno internacional 214
Propósito de este capítulo, 216
Ingreso al terreno global 216
Motivaciones para la expansión global, 216
BookMark 6.0: The World Is Flat: A Brief History
of the Twenty-First Century 217
Etapas del desarrollo internacional, 220
• Expansión global por medio de alianzas
estratégicas internacionales, 222
En la práctica: Meliá Hotels International (Sol Meliá) 223
Diseño de la estructura para ajustar a la estrategia
global 223
Modelo para las oportunidades globales frente
a las locales, 223
En la práctica: KFC (Yum Brands) 225
División internacional, 227 • Estructura global
divisional por producto, 228 • Estructura global
por división geográfica, 228
En la práctica: Colgate-Palmolive Company 230
Estructura matricial global, 231
En la práctica: Asea Brown Boveri (ABB) 232
Creación de capacidades globales 233
El desafío en el diseño de la organización global, 233
• Mecanismos de coordinación global, 237
Diferencias culturales en la coordinación y
control, 241
¿Cómo adapta usted el diseño? ¿Está preparado
para desempeñar un rol internacional? 241
• Sistemas de valores nacionales, 242
Cuatro enfoques nacionales de la coordinación
y el control, 243
El modelo de organización transnacional 245
Fundamentos de diseño 248
Cuaderno de trabajo del capítulo 6: ¿Hecho en Estados
Unidos? 250
Caso para análisis: TopDog Software 251
Caso para análisis: Rhodes Industries 252
Taller del capítulo 6: Comparación de culturas 254
A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 7 9/10/14 11:37 AM
Parte 4: Elementos de diseño interno 259
Capítulo 7: Tecnologías de
manufactura y servicios 260
Propósito de este capítulo, 263
Tecnología central de la organización
de manufactura 264
Empresas de manufactura, 264
Estrategia, tecnología y desempeño, 266
Aplicaciones contemporáneas 267
BookMark 7.0: Inviting Disaster: Lessons from
the Edge of Technology 268
El factor digital, 269 • Manufactura esbelta, 270
En la práctica: Sealy 			271
Desempeño e implicaciones estructurales, 272
Tecnología central de la organización de servicios 274
Empresas de servicios, 274
¿Cómo adapta usted el diseño? Manufactura frente
a servicios 277
En la práctica: Hospital Infantil de Seattle 278
El diseño de la organización de servicio 278
En la práctica: Home Depot Inc. 271
Tecnología departamental no central 280
Variedad, 281 • Posibilidad de análisis, 281
• Marco de referencia, 281
Diseño departamental 283
Interdependencia del flujo de trabajo entre
los departamentos 285
Tipos, 286
En la práctica: Southwest Airlines 		 288
Prioridad estructural, 289 • Implicaciones
estructurales, 290
En la práctica: Equipos deportivos 291
Impacto de la tecnología sobre el diseño del puesto 292
Diseño del puesto, 292 • Sistemas sociotécnicos, 293
Fundamentos de diseño 295
Cuaderno de trabajo del capítulo 7: Tecnología de
pequeños restaurantes 296
Caso para análisis: Departamento de acetato		 298
Capítulo 8: Uso de la tecnología
de información para la coordinación
y el control 306
Propósito de este capítulo, 308
Evolución de la tecnología de información 308
Información para la toma de decisiones y el control 310
Sistemas organizacionales de toma de decisiones, 311
En la práctica: Deutsche Lufthansa AG and Fraport AG 311
Modelo de control de la retroalimentación 312
¿Cómo adapta usted el diseño? ¿El establecimiento
de metas es su estilo? 313
Sistemas de control administrativo, 314
Nivel y enfoque de los sistemas de control 317
Nivel de la organización: balanced scorecard, 318
• Nivel departamental: control del comportamiento
frente a control del resultado, 321
En la práctica: Best Buy 321
BookMark 8.0: The Checklist Manifesto: How to get
Things Right 323
Enfoque estratégico I: fortalecimiento de la
coordinación y la eficiencia de los empleados 323
Intranets, 324 • Administración del
conocimiento, 324 • Redes sociales, 326
En la práctica: Cognizant 327
Planeación de los recursos empresariales 327
Enfoque Estratégico II: Fortalecimiento de la
Coordinación con asociados externos 328
La empresa integrada, 329
En la práctica: Corrugated Supplies 330
Relaciones con el cliente, 331
Diseño organizacional de e-business 332
Empresa separada, 332 • División interna, 333
Diseño integrado, 334
En la práctica: The Atlantic 334
Impacto de la tecnología de la información
en el diseño organizacional 335
Fundamentos de diseño 337
Impacto en el diseño de la organización
Cuaderno de trabajo del capítulo 8: Ejercicio de
balanced scorecard 339
Caso para análisis: Century Medical 341
Caso para análisis: ¿Alguien escucha? 342
Capítulo 9: Tamaño, ciclo de vida
y declive de la organización 346
Propósito de este capítulo, 348
Tamaño de la organización: ¿más grande es mejor? 348
Presiones para crecer, 348
BookMark 9.0: Small Giants: Companies That Choose
to Be Great Instead of Big 349
Dilemas del tamaño grande, 350
viii Contenido
A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 8 9/10/14 11:37 AM
¿Cómo adapta usted el diseño? ¿Qué tamaño
de organización prefiere? 352
En la práctica: W. l. Gore & Associates 354
Ciclo de vida organizacional 355
• Etapas del desarrollo del ciclo de vida, 355
En la práctica: Facebook 358
Características organizacionales durante el ciclo
de vida, 358
Tamaño, burocracia y control de la organización 360
• ¿Qué es la burocracia?, 361
En la práctica: United Parcel Service (UPS) 362
Control del tamaño y de la estructura, 363
Burocracia en un mundo cambiante 364
Organización de sistemas temporales, 365
En la práctica: El Ejército de Salvación 366
Otros enfoques para combatir la burocracia, 367
La burocracia frente a otras formas de control 368
Control burocrático, 368
En la práctica: Centro de Evacuación de
la Escuela Primaria Shizugawa y Toyota Motors 370
Control de mercado, 370 • Control de clan, 371
Declive organizacional y Downsizing 372
Definición y causas, 373
En la práctica: Borders Group inc. 374
Un modelo de etapas de decline, 374
Implementación de downsizing, 376
Fundamentos del diseño 378
Cuaderno de trabajo del capítulo 9: Mecanismos
de control		 380
Caso para análisis: Sunflower Incorporated 380
Cuaderno de trabajo del capítulo 9: Windsock Inc. 382
Parte 5: Administración de procesos dinámicos 387
Capítulo 10: Cultura organizacional
y valores éticos 388
Propósito de este capítulo, 390
Cultura organizacional 390
Qué es la cultura, 390 • Surgimiento y propósito
de la cultura, 392 • Interpretación de la cultura , 392
Diseño y cultura de la organización 396
La cultura adaptable, 398 • La cultura de misión, 398
La cultura de clan, 398
BookMark 10.0: Delivering Happiness: A Path to Profits,
Passion, and Purpose 399
En la práctica: SAS Institute 400
Cultura burocrática, 400 • Fortaleza cultural
y subculturas organizativas, 401
¿Cómo adapta usted el diseño? Preferencia de
cultura corporativa 401
En la práctica: Pitney Bowes Credit Corporation 402
Cultura organizacional, aprendizaje
y desempeño 403
En la práctica: Menlo Inovations 405
Valores éticos y responsabilidad social 405
Fuentes de los principios éticos individuales, 406
• Ética gerencial, 407 • Responsabilidad social
corporativa, 408 • ¿Reditúa ser bueno?, 409
Cómo dan forma los líderes a la cultura
y la ética 410
Liderazgo basado en los valores, 411
En la práctica: Sanjiv Das, CitiMortgage 411
Estruturas y sistemas formales, 413
Cultura corporativa y ética en un entorno global, 415
Fundamentos de diseño 416
Cuaderno de trabajo del capítulo 10: Shop ‘til You
Drop: la cultura corporativa en el mundo minorista 418
Caso para análisis: Implementación del cambio en
National Industrial Products 419
Caso para análisis: ¿Esta leche malteada tiene un
sabor extraño? 421
Taller del capítulo 10: El poder de
la ética 423
Capítulo 11: Innovación y cambio 428
Propósito de este capítulo, 430
El rol estratégico del cambio 430
Innovar o morir, 430 • Tipos de cambio
estratégico, 432
En la práctica: Departamento de Policía Metropolitana
de la ciudad de Washington 433
Elementos para un cambio exitoso 434
Cambio tecnológico 436
¿Cómo adapta usted el diseño? ¿Es usted innovador? 437
El enfoque ambidiestro, 438 • Técnicas para
alentar el cambio tecnológico, 439
BookMark 11.0: Little Bets: How Breakthrough Ideas
Emerge from Small Discoveries			 411
Contenido ix
A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 9 9/10/14 11:37 AM
Nuevos productos y servicios 443
Índice de éxito de un nuevo producto, 443
• Razones para el éxito de los nuevos productos, 444
• Modelo de coordinación horizontal, 445
En la práctica: Corning Inc. 446
El logro de la ventaja competitiva: la necesidad
de rapidez, 448
Cambio de estrategia y de estructura 449
El enfoque del doble núcleo, 450 • Diseño
organizacional para implementar el cambio
administrativo, 450
En la práctica: Glaxo smithKline 452
Cambio de cultura 452
Fuerzas para el cambio de cultura, 453
• Intervenciones del cambio de cultura para
el desarrollo de la organización, 454
Estrategias para implementar el cambio 455
Liderazgo para el cambio, 455
• Barreras para el cambio, 457 • Técnicas para
implementación, 457 • Las técnicas para vencer
la resistencia al cambio, 458
Fundamentos de diseño 460
Cuaderno de trabajo del capítulo 11:
Clima de innovación 462
Caso para análisis: Shoe Corporation of Illinois		 463
Caso para análisis: El malestar del sur 467
Capítulo 12: Procesos de toma
de decisiones 474
Propósito de este capítulo, 476
Tipos de decisiones 476
En la práctica: Nokia 477
Toma individual de decisiones, 478
Enfoque racional, 479
En la práctica: Saskatchewan Consulting 481
Perspectiva de racionalidad limitada, 482
¿Cómo adapta usted el diseño? Toma de
decisiones importantes 484
BookMark 12.0: Blink: The Power of Thinking without
Thinking 486
Toma de decisiones organizacional 487
Enfoque de la ciencia de la administración, 487
Modelo Carnegie, 489
En la práctica: The New York Times 490
Modelo de decisión incremental, 492
En la práctica: Gillette Company 495
Decisiones y cambios organizacionales 496
Combinación de los modelos Carnegie e incre-
mental, 496 • Modelo del cesto de basura, 496
En la práctica: Kaplan/the Washington Post Company 500
Modelo de la toma de decisiones por contingencia 501
Consenso del problema, 502 • Conocimiento
técnico acerca de las soluciones, 502 • Modelo
de la contingencia, 503
Circunstancias especiales de decisión 505
Entornos de alta velocidad, 505 • Errores y
aprendizaje de las decisiones, 506 • Prejuicios
cognoscitivos, 507 • Superar los prejuicios
personales, 508
Fundamentos de diseño 510
Cuaderno de trabajo del capítulo 12:
Estilos de decisión 512
Caso para análisis: Restallando el látigo 512
Caso para análisis: El dilema de Aliesha State College:
competencia frente a necesidad 513
Capítulo 13: Conflicto, poder y política 518
Propósito de este capítulo, 520
El conflicto intergrupal en las organizaciones 520
Fuentes de conflicto, 521
En la práctica: Unión Internacional de
Empleados de Servicios			 524
Modelo racional frente al modelo político, 524
Tácticas para mejorar la colaboración, 527
El poder y las organizaciones 529
Poder individual frente a poder organizacional, 529
• Poder frente a autoridad, 530 • Fuentes verticales
del poder, 531 • El poder del empowerment, 534
En la práctica: Semco 535
Fuentes horizontales del poder, 535
En la práctica: Universidad de Illinois 538
En la práctica: Carilion Health System 540
Procesos políticos en las organizaciones 541
Definición, 541 • ¿Cuándo se utiliza la actividad
política?, 542
Uso del poder, la política y la colaboración 543
¿Cómo adapta usted el diseño?
Habilidades políticas 543
Tácticas para incrementar el poder, 544
Tácticas políticas para utilizar el poder, 546
x Contenido
A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 10 9/10/14 11:37 AM
Casos integradores 559
1.0 Desarrollo de equipos globales para enfrentar
los desafíos del siglo XXI en W. l. Gore
& Associates 561
2.0 No es tan sencillo: La infraestructura cambia
en Royce Consulting 573
3.0 IKEA: Estilo escandinavo 578
4.0 Custom Chip 582
5.0 First Union: Una oficina sin paredes 589
6.0 Iniciativas esbeltas y crecimiento en Orlando
Metering Company 592
7.0 Plaza Inn 601
8.0 Costco: Únete al Club 605
9.0 The Donor Services Department 608
10.0 Cisco Systems: Evolución de la estructura 612
11.0 Hartland Memorial Hospital (A):
Un ejercicio del buzón interno 615
12.0 Perdue Farms Inc.:
Cómo responder a los desafíos del siglo XXI 625
Glosario 635
Índice de nombres 646
Índice de empresas 658
Índice analítico 662
Contenido xi
En la práctica: Fukushima Daiichi (Tokyo Electric Power) 547
BookMark 13.0: Influence, Science and Practice 548
En la práctica: El Banco Mundial 549
Fundamentos del diseño			 550
Cuaderno de trabajo del capítulo 13: ¿De qué forma
maneja usted el conflicto? 551
Caso para análisis: El Daily Tribune 553
Caso para análisis: La iniciativa de New Haven 554
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CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 1 9/8/14 2:10 PM
Introducción a
las
organizaciones
Capítulo 1
Organizaciones y teoría
organizacional
Chris
Ho
-
www.chrisho.net
Parte 1
CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 1 9/8/14 2:10 PM
2
Chris
Ho
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www.chrisho.net
Organizaciones
y teoría
organizacional
Teoría organizacional en acción
Temas • Desafíos actuales • Propósito de este capítulo
¿Qué es una organización?
Definición • De las multinacionales a las organizaciones sin fines de
lucro • Importancia de las organizaciones
Dimensiones del diseño organizacional
Dimensiones estructurales • Factores de contingencia • Desempeño y
resultados de efectividad
La evolución de la teoría y el diseño organizacional
Perspectivas históricas • Todo depende: Contingencias clave
Un ejemplo de configuración organizacional
Diseño mecanicista y orgánico
Ideas de diseño contemporáneo
Sistemas abiertos • Teoría del caos
Marco de referencia de la obra
Niveles de análisis • Plan del libro • Plan de cada capítulo
Fundamentos de diseño
Capítulo 1
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo usted
debe ser capaz de:
1. Definir una organización y la impor-
tancia de las organizaciones en la
sociedad.
2. Identificar los desafíos actuales
que enfrentan las organizaciones.
3. Comprender la forma de organiza-
ción de conceptos de diseño apli-
cables a una gran empresa como
Xerox.
4. Reconocer las dimensiones estruc-
turales de las organizaciones y las
contingencias que influyen en la
estructura.
5. Comprender la eficiencia y la efi-
cacia, así como el enfoque de las
partes interesadas en la medición
de la efectividad.
6. Explicar perspectivas históricas
sobre organizaciones.
7. Describir las cinco partes básicas
de Mintzberg de una organización.
8. Explicar las diferencias de los
diseños orgánico y mecanicista de
una organización y los factores de
contingencia asociados típicamen-
te a cada uno.
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3
Managing
by Design
Questions
Antes de leer este capítulo, por favor marque si está de acuerdo
o en desacuerdo con cada una de las afirmaciones siguientes:
Preguntas de la
administración
por diseño
1Es posible entender una organización sobre todo comprendiendo
a las personas que la conforman.
De acuerdo En desacuerdo
2El rol primario de los administradores en las organizaciones de negocios es
lograr la máxima eficiencia.
De acuerdo En desacuerdo
3La principal prioridad de un presidente ejecutivo (CEO) es asegurarse de
que la organización está diseñada en forma correcta.
De acuerdo En desacuerdo
UNA INTROSPECTIVA
XEROX CORPORATION
A punto de empezar el siglo XXI, Xerox Corporation parecía estar en la cima del mundo, con ganancias que aumentaban con
rapidez, un precio accionario al alza y una nueva línea de impresoras copiadoras computarizadas que eran tecnológicamente
superiores a los productos de sus rivales. Sin embargo, menos de dos años después, muchos consideraban que Xerox
estaba destinada a desaparecer en la historia. Considere los siguientes sucesos:
• Las ventas y ganancias se desplomaron mientras los rivales igualaban las máquinas de alto nivel de Xerox, ofreciendo
productos comparables a precios más bajos.
• Las pérdidas de Xerox durante el primer año del siglo XXI sumaron un total de 384 millones de dólares, y la empresa
continuó operando en números rojos. La deuda aumentó a $18 000 millones.
• Las acciones cayeron de $64 a menos de $4, en medio del temor de que la empresa se declarara en bancarrota y soli­
citara la protección del gobierno federal. En un periodo de 18 meses, Xerox perdió $38 000 millones de la riqueza de
sus accionistas.
• Perdieron su trabajo 22 000 trabajadores de Xerox, debilitando aún más la moral y lealtad del resto de sus empleados.
Sus principales clientes también se vieron afectados, debido a una reestructuración en la que los vendedores tuvieron
que incursionar en territorios desconocidos y a que cambiaron su forma de manejar las facturas, lo que dio lugar a una
confusión masiva y a errores en la facturación.
• La empresa recibió una multa de 10 millones de la Securities and Exchange Commission (SEC, por sus siglas en inglés)
por irregularidades contables y un supuesto fraude.
¿Cuál fue el error de Xerox? El deterioro de la empresa es una historia clásica de declive organizacional. Aunque parecía
que Xerox caía prácticamente de la noche a la mañana, los problemas de la organización estaban relacionados con una serie
de errores organizacionales cometidos durante varios años.
“BUROX” SE HACE CARGO
Xerox fue fundada en 1906 como Haloid Company, un negocio de artículos fotográficos que desarrolló la primera copiadora
xerográfica, introducida en 1959. Sin duda, la copiadora 914 fue una máquina de hacer dinero. Para cuando fue retirada
del mercado, a principios de la década de 1970, la 914 era el producto industrial mejor vendido de todos los tiempos, y el
nuevo nombre de la empresa, Xerox, aparecía en el diccionario como sinónimo de fotocopiado.
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4 Parte 1: Introducción a las organizaciones
INTROSPECTIVA (continuación)
Como muchas organizaciones comerciales, Xerox se convirtió en una víctima de su éxito. Sin duda, los líderes sabían
que la empresa necesitaba ir más allá de las copiadoras para mantener su crecimiento, pero encontró que sería muy difícil
ver más allá de los márgenes de utilidad de 70% de la copiadora 914.
El Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox, establecido en 1970, se hizo famoso en todo el mundo por su innova­
ción. Muchas de las tecnologías más revolucionarias en la industria de la computación, incluida la computadora personal,
la interfaz gráfica para el usuario, Ethernet y la impresora láser, se inventaron en PARC. Pero la burocracia de la copiadora,
o Burox como se le llegó a conocer, cegó a los líderes de Xerox ante el enorme potencial de estas innovaciones. Mientras
Xerox seguía vendiendo copiadoras, empresas más jóvenes, pequeñas y hambrientas desarrollaban las tecnologías de PARC
hasta convertirlas en productos y servicios que les dieron a ganar mucho dinero.
Los peligros de Burox quedaron muy en claro cuando las patentes xerográficas de la empresa empezaron a expirar. De
repente, sus rivales japonesas como Canon y Ricoh vendían copiadoras al mismo costo por el que Xerox las fabricaba. La
participación de mercado disminuyó de 95% a 13% para 1982. Y como no había ningún producto nuevo que compensara
la diferencia, la empresa tuvo que luchar mucho para reducir los costos y reclamar su participación de mercado compro­
metiéndose con las técnicas al estilo japonés y la administración de la calidad total. Gracias a su fuerza de liderazgo, su
presidente ejecutivo Kearns pudo guiar a las tropas y rejuvenecer a la empresa para 1990. Sin embargo, también puso a
Xerox en el camino de un desastre futuro. Al ver la necesidad de diversificarse, Kearns cambió la empresa a los servicios de
seguros y financieros a gran escala. Cuando entregó el liderazgo a Paul Allaire en 1990, el balance general de Xerox estaba
afectado por miles de millones de dólares en responsabilidades de seguros.
LA ENTRADA A LA ERA DIGITAL
Allaire puso en práctica un metódico plan paso a paso para liberar a Xerox del negocio de los seguros y servicios financie­
ros. Al mismo tiempo, inició una estrategia mixta de reducción de costos e introducciones de nuevos productos para poner
en movimiento a la empresa. Xerox tuvo éxito con una línea de impresoras digitales y nuevas copiadoras digitales de alta
velocidad, pero volvió a fallar al subestimar la amenaza de la impresora de inyección de tinta. Para cuando Xerox introdujo
una línea propia de impresoras de escritorio, el juego ya había terminado.
Las impresoras de escritorio, combinadas con un uso cada vez mayor de internet y el correo electrónico, redujeron en
gran medida las ventas de copiadoras de Xerox. Las personas ya no necesitaba sacar tantas fotocopias, pero hubo un gran
incremento en el número de documentos creados y compartidos. Al cambiar la imagen de Xerox por la de “The Document
Company”, Allaire la impulsó hacia la era digital, con la esperanza de recrear la empresa a imagen de una IBM rejuvenecida,
que ofrecía no sólo “cajas (máquinas)”, sino soluciones totales para la administración de documentos.
Como parte de esa estrategia, Allaire eligió como sucesor a Richard Thoman, que en esa época era la mano derecha de
Louis Gerstner en IBM. Thoman llegó a Xerox como presidente, director de operaciones y, con el tiempo, CEO, en medio
de grandes esperanzas de que la empresa recuperara la estatura que tenía en sus años de gloria. Sólo 13 meses después,
mientras los ingresos y el precio accionario continuaban a la baja, Allaire, quien seguía siendo presidente de la empresa,
despidió a Thoman.
Una cultura disfuncional
Allaire y Thoman se culparon entre sí por no poder implementar la estrategia digital con éxito. Sin embargo, observadores
externos creen que el fracaso tuvo mucho que ver con la cultura disfuncional de Xerox. De por sí la cultura se adaptaba con
lentitud y, según dicen algunos, bajo el liderazgo de Allaire quedó prácticamente paralizada por la política. A Thoman lo había
traído para que acelerara las cosas, pero cuando trató de hacerlo, la vieja guardia se rebeló. Se creó una lucha administra­
tiva, entre el externo Thoman y algunos aliados por un lado contra Allaire y su grupo de internos que estaban acostumbrados
a hacer las cosas a la manera xeroide. Famoso por sus conocimientos, experiencia en los negocios e intensidad, Thoman
también era considerado altanero e inaccesible. Nunca pudo ejercer una influencia significativa en los gerentes y empleados
clave, así como tampoco se ganó el respaldo de los miembros del consejo de administración, quienes continuaron apoyando
a Allaire.
Otros dudaban que alguien pudiera arreglar la situación de Xerox, porque la cultura se había vuelto demasiado disfun­
cional y politizada. “Siempre había un derrocado y un coronado”, explica un antiguo directivo. “Cambian las ramas, pero al
observar con atención, los mismos monos están sentados en los árboles”.
Una persona de confianza sacude las cosas
En agosto de 2001, Allaire cedió el puesto de presidente ejecutivo a Anne Mulcahy, la popular empleada de 24 años de
experiencia, quien había empezado en Xerox como vendedora de copiadoras y había ascendido en la jerarquía. A pesar de
su estatus, Mulcahy probó que estaba más que dispuesta a desafiar el statu quo en Xerox. Desde que asumió el cargo,
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Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 5
Mulcahy ha sorprendido a analistas escépticos, accionistas y empleados al idear una de las transformaciones de negocios
más extraordinarias en la historia reciente.
¿Cómo lo hizo? Y aunque pocas personas pensaban que Mulcahy emprendería las acciones agresivas que Xerox necesitaba
para sobrevivir, resultó ser una tomadora de decisiones muy fuerte. En poco tiempo inició un plan de transformación que
incluía una reducción masiva de costos y el cierre de varias operaciones que hacían perder dinero a la empresa, incluida
la división que ella dirigía antes. Fue muy honesta sobre “lo bueno, lo malo y lo feo” de la situación de la empresa,
como dijo un empleado, pero también demostró que se preocupaba por lo que les sucedía a los empleados. Después de
los despidos masivos, recorría los pasillos para decir a las personas que lo sentía y pedirles que expresaran su enojo.
Negoció personalmente la resolución de una larga investigación sobre las prácticas contables fraudulentas, insistiendo
que su participación era necesaria para indicar un nuevo compromiso con las prácticas de negocios éticas y la responsa-
­
bilidad social corporativa. Apeló directamente a los acreedores rogándoles que no presionaran hasta que un nuevo equipo
gerencial pudiera realizar los cambios necesarios.
Mulcahy transfirió gran parte de la producción a los contratistas externos y volvió a enfocar a Xerox en la innovación
y el servicio. Además de la introducción de nuevos productos, Xerox ha incursionado en áreas de alto crecimiento
como servicios de administra­
ción de documentos, asesoría de tecnología de información y tecnología de impresión digital.
Una serie de adquisiciones permitieron a la empresa entrar en nuevos mercados y ampliar su base de clientes de empresas
pequeñas y medianas.
Una nueva era para Xerox
Mulcahy pensó cuidadosamente acerca de los planes de sucesión, y en 2009 entregó el máximo cargo a su segundo al
mando, Úrsula Burns, quien se convirtió en la primera mujer afroamericana en dirigir una compañía de Fortune 500. Burns,
como Mulcahy, después de décadas escaló las filas de Xerox a partir de su carrera como pasante antes de obtener una
maestría en ingeniería de la Universidad de Columbia. Pocos días después de haber sido nombrada CEO, Burns estaba en un
avión, dispuesta a tomar un tour de 30 días para reunirse con el personal y discutir maneras de aumentar las ventas. Apenas
unas semanas después de hacerse cargo, anunció la adquisición más grande en la historia de la compañía: la compra de la
empresa de outsourcing de Affiliated Computer Services. Como resultado de la adquisición, Xerox aumentó sus ingresos de
23 por ciento a 50 por ciento en un año. Esto marcó el comienzo de Burns en un nuevo curso centrado en convertirse en un
recurso de tecnología de última generación del que otras empresas dependen para operar de manera más eficiente. Además
de ofrecer hardware, Xerox proporciona ahora de todo, desde impresión móvil y servicios en la nube a la externalización de
procesos de negocio. Burns hace hincapié en la colaboración con otras organizaciones, tales como Cisco Systems, que se
asocian con la empresa para proporcionar herramientas de impresión, impresión móvil y outsourcing de TI como nube de
servicios. También formó numerosas asociaciones con las organizaciones más pequeñas, en los Estados Unidos y en el
extranjero, para ofrecer productos y servicios.
Xerox ha ganado elogios por el compromiso de sus líderes con su ética y su comportamiento socialmente responsable.
Ha sido reconocida como una de las Compañías más Éticas del Mundo por el Instituto Ethisphere; votada como la Compañía
más Admirada del Mundo en la industria informática en la encuesta de la revista Fortune; nombrada una de los 100 Mejores
Ciudadanos Corporativos por la revista Corporate Responsibility Officer; y ocupa el puesto número 1 en la lista de la Encuesta
de Outsourcing Verde. Además, a Xerox se le reconoce por su compromiso con la diversidad y se considera uno de los mejores
lugares para trabajar para las mujeres y las minorías.
Una década después de que este icono americano casi se estrellara, Xerox es una vez más admirada en el mundo
corporativo. La “tormenta perfecta” de los problemas fue sustituido por un “¿amanecer perfecto?”. Burns y su equipo de
alta dirección creen que Xerox está posicionada para ser resistente frente a la desaceleración económica actual, pero en el
cambiante mundo de las organizaciones nada es cierto.1
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6 Parte 1: Introducción a las organizaciones
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy invo­
lucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herra­
mientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algu­
nos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacio­
nales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
TEORÍA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN
La teoría organizacional proporciona las herramientas para analizar y entender de qué
manera una empresa grande y poderosa, como Lehman Brothers, puede morir, y una em­
presa como Bank of America puede surgir casi de la noche a la mañana como un gigante
en la industria. Nos permite comprender cómo una banda como los Rolling Stones, que
opera como una organización de negocios mundial muy avanzada, puede gozar de un
éxito fenomenal durante casi medio siglo, mientras que algunos grupos musi­
cales con un
talento igual o superior no sobreviven más que un par de éxitos. La teoría organizacional
ayuda a explicar qué sucedió en el pasado, así como lo que podría suceder en el futuro,
con el fin de administrar las organizaciones en forma más efectiva.
Temas
El caso Xerox muestra cada uno de los temas a cubrir en este libro. De hecho, los geren­
tes de empresas como Xerox, Lehman Brothers, Bank of America e incluso los Rolling
Stones enfrentan continuamente numerosos desafíos. Por ejemplo:
• ¿Cómo se puede adaptar la organización a o controlar elementos externos como com­
petidores, clientes, gobierno y acreedores en un entorno que se mueve con rapidez?
• ¿Qué cambios estratégicos y estructurales son necesarios para ayudar a que la orga­
nización alcance la efectividad?
• ¿De qué manera la organización puede evitar los lapsos gerenciales éticos que ponen
en peligro su viabilidad?
• ¿Cómo pueden los administradores enfrentar los problemas a gran escala y la buro-
cracia?
• ¿Cuál es el uso apropiado del poder y la política entre los administradores?
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Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 7
• ¿Cómo se debe manejar el conflicto interno y logar la coordinación entre las unidades
de trabajo?
• ¿Qué tipo de cultura empresarial se necesita y cómo pueden dar forma a los adminis­
tradores a esta cultura?
• ¿Cuánto y qué tipo de innovación y cambio es necesario?
Éstos son los temas de los que se ocupa la teoría y el diseño organizacional. Los con­
ceptos de esta teoría aplican para toda clase de organizaciones en todas las industrias. Los
directivos de Hyundai, por ejemplo, convirtieron al fabricante de automóviles de Corea,
una vez conocida la producción de bajo costo sin lujos y coches con una mala reputación,
en el quinto fabricante más grande del mundo, centrándose en la calidad, el control de
costos y la satisfacción del cliente. Bob Iger y su equipo de alta dirección revitalizaron
Walt Disney Company por la gestión eficaz de los conflictos internos y la mejora de la
coordinación dentro de la empresa y con los socios externos. Los altos directivos, de la
firma de cosméticos Estée Lauder, emprendieron una importante reorganización para me­
jorar las ventas en una economía débil.4
Todas estas empresas utilizan conceptos basados
en la teoría y el diseño organizacional. Asimismo, dicha teoría se aplica en el caso de las
organizaciones sin fines de lucro, como United Way, American Humane Association, or­
ganizaciones de arte locales, colegios y universidades, y la Fundación Make-A-Wish, que
concede deseos a niños con enfermedades terminales.
La teoría organizacional toma las lecciones de organizaciones como Xerox, Bank of
America y United Way y las coloca al alcance de estudiantes y gerentes. Como muestra el
ejemplo de Xerox al principio del capítulo,incluso las organizaciones grandes y exitosas son
vulnerables,las lecciones no se aprenden en forma automática y las organizaciones son sólo
tan fuertes como quienes toman las decisiones en ellas. Las organizaciones no son estáti-
cas; se adaptan en forma continua a los cambios en el entorno. En la actualidad, nume­
rosas empresas enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones totalmente
diferentes debido a los nuevos desafíos en el entorno.
Desafíos actuales
Las investigaciones sobre cientos de organizaciones ofrecen la base de conocimientos
para que Xerox y otras organizaciones sean más efectivas. Por ejemplo, los desafíos
que enfrentan las organizaciones en la actualidad son diferentes a los del pasado, y por
tanto el concepto de las organizaciones y el de diseño organizacional ha evolucionado. El
mundo cambia con mayor rapidez que nunca, y los administradores son responsables de
posicionar sus organizaciones para adaptarlas a las nuevas necesidades. Algunos desafíos
específicos que los administradores y organizaciones actuales enfrentan son la globali-
zación, la competencia intensa, el escrutinio ético riguroso, la necesidad de una respuesta
rápida, el lugar de trabajo digital y una diversidad cada vez mayor.
Globalización. La idea de que el mundo es cada vez más pequeño es notoriamente cierta
en el caso de las organizaciones actuales. Con los rápidos avances en la tecnología y
las comunicaciones, el tiempo necesario para ejercer una influencia en todo el mundo,
incluso en los lugares más remotos, se redujo de años a sólo segundos. Mercados, tec-
nologías y organizaciones están cada vez más conectadas entre sí.5
Las organizaciones
exitosas actuales se sienten “como en casa” en cualquier parte del mundo. Las empresas
pueden ubicar distintas partes de la organización en cualquier lugar donde tenga sentido
que estén: la alta gerencia en un país, el conocimiento técnico y la producción en otros.
Las tendencias relacionadas son el outsourcing global, o la contratación de algunas
funciones de las organizaciones en otros países, y la sociedad estratégica con empresas
extranjeras para obtener una ventaja global. Las adquisiciones transfronterizas y
el desarrollo de eficaces relaciones comerciales en otros países son de vital importancia
para el éxito de muchas organizaciones. Las grandes corporaciones multinacionales están
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
No ignore el entorno
ni proteja a la organi­
zación de éste. Como
el entorno es impre­
decible, no espere
lograr un orden ni una
racionalidad totales
dentro de la organiza­
ción. Busque un equi­
librio entre el orden y
la flexibilidad.
Portafolios
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8 Parte 1: Introducción a las organizaciones
buscando activamente gerentes con fuerte experiencia internacional y con la capacidad
de moverse fácilmente entre las culturas. Una encuesta realizada por la Asociación de
Executive Search Consultants encuentra que China, India y Brasil son los tres primeros
países en los que las empresas buscan talento, lo que refleja el aumento de la inversión de
estas organizaciones en esas regiones.6
Competencia intensa. Esta interdependencia global en crecimiento crea nuevas venta­
jas,
pero también significa que el entorno para las empresas se vuelve muy competitivo. Sólo el
24 por ciento de gerentes respondió a la encuesta de Bain & Company sobre las herramien­
tas de administración mundial y tendencias que creen que los líderes del mercado actual
serán los mismos dentro de cinco años a partir ahora.7
Los clientes quieren bajos precios
en los bienes y servicios de calidad, y las organizaciones que pueden satisfacer esa demanda
ganarán. Las empresas de subcontratación en los países de bajos ingresos a menudo pue­
den hacer el trabajo de 50 a 60 por ciento menos que las empresas con sede en los Estados
Unidos, por ejemplo, por lo que las empresas estadounidenses que ofrecen servicios simi­
lares tienen que buscar nuevas formas de competir o entrar en nuevas líneas de negocios.8
Un empresario con un nuevo tipo de batería para ordenadores portátiles tiene un producto
manufacturado por una fábrica en Shenzhen, China. Ella quería producirlo en los Estados
Unidos, pero el contrato con los fabricantes estadounidenses pedía millones de dólares por
adelantado, una demanda que no hizo ninguno de los fabricantes chinos.9
Empresas de todas las industrias sienten la presión de reducir los costos y mantener
los precios bajos; aunque, al mismo tiempo, se sienten atraídas para invertir en investi­
gación y desarrollo o quedarse atrás en la innovación global. Veamos el caso de McDo­
nald’s. Incluso cuando los gerentes buscaban ampliar el menú y atraer nuevos clientes,
los laboratorios de McDonald’s probaban cómo reducir el costo de producir artículos
básicos en el menú Dollar. Con el alza de los precios de ali­
mentos como el queso, la carne
y los bollos, McDonald’s tenía que reducir costos internos o perder dinero en sus platillos
del menú de un dólar.10 Las aseguradoras de automóviles buscaron nuevas formas de
competir cuando los conductores que enfrentaron el alza en los precios de la gasolina
buscaron nuevas formas de reducir sus costos de transporte.11
Las cadenas de restauran­
tes casuales lucharon por atraer clientes, mientras las personas buscaban la manera de
no comer fuera de casa. Las tiendas de abarrotes también se vieron afectadas. Los geren­
tes de Supervalu, la segunda empresa de supermercados más grande de Estados Unidos,
aprendió en poco tiempo que no podía transferir los altos costos a sus clientes. Las ventas
y las utilidades se desplomaron a principios de 2008, antes de que los gerentes ajustaran
su estrategia para promover las marcas de las tiendas más económicas, trabajaran con
sus fabricantes para diseñar promociones y cupones innovadores e intro­
dujeran nuevas
líneas de productos a precios más bajos.12
Ética y sustentabilidad. Los gerentes enfrentan hoy una gran presión de parte
del gobierno y del público por conservar en sus organizaciones y empleados altos están­
dares éticos y profesionales. Después de escándalos morales y financieros corporativos
extensamente difundidos, las organizaciones están bajo escrutinio como nunca antes. La
frecuencia de los problemas éticos a principios de la primera década de 2000 fue sor-
prendente. La encuesta a 20000 personas en 19 países, realizada por la firma de investi­
gación de mercado GfK para el Wall Street Journal, encontró que el 55 por ciento de los
encuestados cree que el engaño en los negocios es más común de lo que era hace 10 años.13
Otra encuesta realizada por el Centro de Recursos de Ética reveló que más de la mitad
de los empleados estadounidenses ha observado al menos un tipo de mala conducta ética
(por ejemplo, el robo, la mentira) al año en sus organizaciones.14
Además de las convocatorias de los estándares éticos más altos, la gente está exigiendo
un mayor compromiso de las organizaciones con la responsabilidad social, sobre todo
cuando se trata de proteger el medio ambiente natural. Ser ecológico se ha convertido en
un nuevo imperativo empresarial, impulsado por el cambio de actitudes sociales, las nue­
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Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 9
vas políticas gubernamentales, los cambios climáticos y la tecnología de la información
que propaga rápidamente la noticia de impacto negativo de una empresa sobre el medio
ambiente. Muchas empresas están adoptando la filosofía de la sostenibilidad, que se refiere
al desarrollo económico que genera riqueza y satisface las necesidades de la generación
actual, mientras que salva el medio ambiente para que las generaciones futuras puedan
satisfacer sus necesidades.15
Walmart se ha convertido en un favorito de sorpresa del mo­
vimiento por la sostenibilidad con la implementación de una flota de eficiencia energética
del transporte, su creciente uso de materiales verdes en los edificios, y su iniciativa de cero
desechos que tiene como objetivo eliminar todos los residuos de los vertederos de la com­
pañía en 2025. Además, Walmart está impulsando estas iniciativas con los proveedores,
que podría tener un tremendo impacto.16
Velocidad y capacidad de respuesta. Un cuarto desafío importante para las organiza-
ciones es responder con rapidez y decisión a los cambios en el entorno, las crisis orga-
nizacionales o las expectativas cambiantes de los clientes. Durante gran parte del siglo
xx, las organizaciones operaron en un entorno relativamente estable, de modo que los
administradores se podían concentrar en diseñar estructuras y sistemas que mantuvieran
a la organización funcionando sin problemas y con eficiencia. Había poca necesidad de
buscar nuevas formas de enfrentar una competencia cada vez más numerosa, cambios en
un entorno volátil o demandas cambiantes de los clientes. En la actualidad, la globaliza-
ción y la tecnología en constante avance han acelerado el ritmo al que las organizaciones
en todas las industrias deben adoptar nuevos productos y servicios para seguir siendo com-
petitivas. Los clientes actuales quieren productos y servicios adaptados a sus necesidades
exactas, y las quieren ahora. Las empresas de manufactura que dependen de las técnicas
de producción y distribución en masa deben estar preparadas con nuevos sistemas asis-
tidos por computadora que pueden producir variantes únicas y sistemas de distribución
modernizados que entregan productos directamente del fabricante al cliente. Asimismo,
las empresas de servicios buscan nuevas formas de ofrecer valor. Por ejemplo, Allstate
Insurance mejoró la capacidad de respuesta a sus clientes con el programa Your Choice
Auto, que da a los conductores la oportunidad de elegir los planes de seguros que desean.
Los gerentes de Allstate reconocen que aquello que resulta atractivo para los conducto-
res puede cambiar con rapidez con el alza en los precios de la gasolina.17
Si consideramos la confusión y el flujo inherente en el mundo actual, la forma de pensar
queloslíderesorganizacionalesnecesitanesesperarloinesperadoyestarpreparadosparaun
cambio rápido y crisis potenciales. El manejo de crisis ha ocupado un lugar preponderante
frente a desastres naturales devastadores y ataques terroristas en todo el mundo; una eco-
nomía difícil, una bolsa de valores que se tambalea, el desempleo cada vez más alto y una
confianza del consumidor cada vez más debilitada; escándalos éticos muy difundidos; y, en
general, un entorno que puede cambiar en forma drástica de un momento a otro.
El Mundo Digital. En la actualidad el reino de Internet, las redes sociales, los blogs, la
colaboración en línea, comunidades basadas en la Web, el podcasting, los dispositivos
móviles, Twitter, Facebook, You Tube y Skype es radicalmente diferente del mundo al que
muchos directivos están familiarizados y cómodos.18
La revolución digital ha cambiado
todo, no sólo la forma en que nos comunicamos unos con otros, encontrar información
y compartir ideas, sino también cómo las organizaciones se diseñan y gestionan, cómo
funcionan los negocios, y cómo los empleados hacen su trabajo.
Las nuevas y emergentes herramientas digitales permiten a muchos empleados llevar
a cabo gran parte de su trabajo en las computadoras, y trabajan en equipos virtuales y
conectados electrónicamente a los colegas de todo el mundo. Además, en lugar de com­
petir como entidades independiente, las organizaciones están rompiendo fronteras y co­
laboran con otras organizaciones e individuos para proporcionar productos innovadores
y servicios.19
Procter & Gamble duplicó su tasa de éxito por la introducción de nuevos
productos mediante el uso de un “enfoque de innovación” en lugar de inventar y producir
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Estructura organizacional
Perspectiva del manejo de la información en la estructura
Compartir información de forma vertical • Compartir y coordinar
información de forma horizontal • Coordinación relacional
Alternativas de diseño organizacional
Actividades de trabajo requeridas · Relaciones de subordinación · Opciones
de agrupamiento departamental
Diseños funcionales, divisionales y geográficos
Estructura funcional · Estructura funcional con vínculos horizontales
· Estructura divisional · Estructura geográfica
Estructura matricial
Condiciones para la matriz · Fortalezas y debilidades
Estructura horizontal
Características · Fortalezas y debilidades
Redes virtuales y outsourcing
Cómo funciona la estructura · Fortalezas y debilidades
Estructura híbrida
Aplicaciones del diseño estructural
Alineación estructural · Síntomas de deficiencia estructural
Fundamentos del diseño
Bettina
Anzeletti
Fundamentos
de la estructura
organizacional
Capítulo 3
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo usted
debe ser capaz de:
1. Definir los tres componentes
fundamentales de la estructura
organizacional.
2. Explicar los conceptos verticales
y horizontales de intercambio de
información de la estructura.
3. Comprender el papel de los grupos
de trabajo y de los equipos de la
estructura organizacional.
4. Identificar las opciones de agru­
pación departamental, funcional,
divisional y matricial.
5. Comprender las fortalezas y de­
bilidades de las diversas formas
estructurales.
6. Explicar las nuevas formas estruc­
turales de redes horizontales y
virtuales.
7. Describir los síntomas de la defi­
ciencia estructural dentro de una
organización.
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Managing
by Design
Questions
Antes de leer este capítulo, por favor, marque si está de acuerdo
o en desacuerdo con cada una de las afirmaciones siguientes:
1Una forma popular de organización es que los empleados trabajen en lo que
quieren en el departamento que elijan, de modo que se mantengan en alto
la motivación y el entusiasmo.
De acuerdo En desacuerdo
2En muchas ocasiones, no vale la pena que comités y fuerzas de tarea
con miembros de diferentes departamentos hagan las cosas.
De acuerdo En desacuerdo
3De manera inteligente, los altos directivos mantienen el control organizacional
sobre las actividades de las unidades de trabajo clave en vez de contratar
a otras empresas para algunas tareas de las unidades de trabajo.
De acuerdo En desacuerdo
Wyeth Pharmaceuticals produce y vende algunos fármacos muy poderosos, como
Effexor para la depresión, Zosyn para el tratamiento de enfermedades infecciosas y
Telazol,una combinación de anestésico y tranquilizante para animales.PeroWyeth ya
no dirige pruebas clínicas de nuevos fármacos o vacunas. ¿Absurdo? ¿Sorprendente?
No, simplemente es una nueva realidad. En 2004, Wyeth contrató a Accenture’s
Health and Life Sciences Practice como proveedor del outsourcing de todas sus ope­
raciones de pruebas clínicas, desde el diseño del protocolo hasta el reclutamiento de
pacientes y el monitoreo en el sitio. Asimismo, Accenture asumió la administración
de más o menos 175 empleados de datos clínicos y operaciones de Wyeth. Otro
grupo aproximado de 400 personas de Accenture Global Delivery Centers apoya
las operaciones.1
Todo forma parte de la campaña de Wyeth por mejorar la calidad,
eficiencia, velocidad e innovación mediante el outsourcing de algunas de sus opera­
ciones a otras empresas que las pueden manejar mejor y más rápido.
Ahora, quizá se pregunte cómo opera Accenture. Basta con mencionar que ni
siquiera Bill Green, presidente ejecutivo (CEO), tiene un escritorio permanente.
Accenture no tiene oficinas corporativas formales, sucursales oficiales ni oficinas
permanentes. El director de tecnología de la empresa se encuentra en Alemania, el
director de recursos humanos en Chicago y el director de finanzas en Silicon Valley
y sus consultores constantemente están en movimiento.2
No cabe duda que muchas organizaciones son más complejas y amorfas que an­
tes. Wyeth y Accenture reflejan la tendencia estructural entre las organizaciones de
la actualidad hacia el outsourcing, las alianzas y las redes virtuales. Las empresas
de hoy también utilizan otras innovaciones estructurales como los equipos y dise­
ños matriciales a fin de lograr la flexibilidad necesaria. Los equipos, por ejemplo, son
parte de la estrategia utilizada por la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) para
combatir el terrorismo. Al igual que otras organizaciones, el FBI debe encontrar ma­
neras de lograr más con recursos limitados. Una innovación fue la creación de briga­
das móviles, que son equipos de agentes voluntarios y personal de apoyo de diversas
oficinas que están listos para entrar en acción cuando el personal de las oficinas del
FBI en todo el mundo solicitan la asistencia.3
Otras empresas siguen teniendo éxito
con las estructuras funcionales tradicionales que se coordinan y controlan a través
91
Preguntas de la
administración
por diseño
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92 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural
de la jerarquía vertical. Las organizaciones emplean una gran variedad de alternativas
estructurales que les permiten lograr su objetivo y metas, y casi todas las empresas tie­
nen que reorganizarse en algún momento a fin de hacer frente a los nuevos desafíos.
Los cambios estructurales se requieren para reflejar las nuevas estrategias o responder
a cambios en otros factores de contingencia presentados en los capítulos 1 y 2: entorno,
tecnología, tamaño y ciclo de vida y cultura.
Propósito de este capítulo
En este capítulo se presentan los conceptos básicos de la estructura organizacional y se
muestra cómo diseñar la estructura como aparece en el organigrama. Primero se define
la estructura y se proporciona una descripción general del diseño estructural. Después,
una perspectiva para compartir la información explica cómo diseñar los vínculos vertical
y horizontal a fin de proporcionar el flujo de información necesario. Enseguida, el capítulo
presenta opciones de diseño básicas seguidas de estrategias para agrupar actividades orga-
­
nizacionales en estructuras funcionales, divisionales, matriciales, horizontales, de red
virtual o híbridas. En la última sección se estudia cómo la aplicación de las estructuras
básicas depende de la situación de la organización (contingencias) y describe los síntomas
de desalinea­
ción estructural.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:
1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como el
número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y supervisores.
2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en departa­
mentos y el de departamentos en la organización total.
3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la comu­
nicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre departa­
mentos.4
Estos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de
la organización. Por ejemplo, los primeros dos elementos son el marco estructural, que es
la jerarquía vertical.5
El tercer elemento pertenece al esquema de interacciones entre los
empleados de la organización. Una estructura ideal alienta a los empleados para que pro­
porcionen información horizontal y coordinación donde y cuando sea necesario.
La estructura organizacional se refleja en el organigrama. No se puede ver la estruc­
tura interna de una organización como pudiera verse en la manufactura de herramientas,
las oficinas o los productos. Aun cuando pudiéramos ver empleados dedicados a sus
responsabilidades, a realizar diferentes tareas y trabajar en distintas ubicaciones, la única
forma en que, de hecho, se ve la estructura en la que está implícita toda esta actividad es
por medio de un organigrama. El organigrama es la representación visual de un conjunto
completo de actividades implícitas y procesos en una organización. En la figura 3.1 se
muestra un organigrama simple de una organización tradicional. El organigrama puede
ser bastante útil para entender cómo funciona una empresa. Muestra las diversas partes
de una organización, su interrelación y la manera en que cada posición y departamento
encaja en el todo.
El concepto de un organigrama, en el que se muestra la existencia de los puestos,
cómo se agrupan y quién informa a quién, tiene siglos.6
Por ejemplo, en las iglesias del
medioevo en España se pueden encontrar diagramas que describen la jerarquía de la
iglesia de aquella época. Sin embargo, el uso del organigrama para las empresas parte
principalmente de la Revolución Industrial. Como se estudió en el capítulo 1, conforme
Portafolios
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
Desarrollar organigra­
mas que describan
responsabilidades de
trabajo, relaciones
de subordinación y
el agrupamiento de
individuos en departa­
mentos. Proporcionar
suficiente documen­
tación de modo que
todas las personas en
la organización sepan
a quién informar y
cómo encajan en el
panorama total de la
organización.
CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 92 9/8/14 2:12 PM
Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 93
Presidente ejecutivo
(CEO)
Vicepresidente
de Manufactura
Director de
Recursos Humanos
Vicepresidente
de Finanzas
Contralor Analista
de
presupuestos
Superintendente
de la
planta
Especialista
en
capacitación
Superintendente
de
mantenimiento
Gerente
de
Prestaciones
FIGURA 3.1
Ejemplo de organigrama
el trabajo se tornó cada vez más complejo y se requerían mayores cantidades de traba­
jadores para realizarlo, hubo una apremiante necesidad de desarrollar formas para el
manejo y el control de las organizaciones. Un ejemplo de ello es el crecimiento del servicio
ferroviario. Luego de un choque de dos trenes de pasajeros en Massachusetts en 1841,
el público exigió un mejor control de las operaciones. El resultado fue que el consejo de
administración de Western Railroad definió “las responsabilidades definitivas para cada
etapa del negocio de la empresa, trazando líneas sólidas de autoridad y mando para la
administración, mantenimiento y operación del ferrocarril”.7
La figura 3.2 es un interesante ejemplo de un organigrama creado por Daniel McCallum
para el ferrocarril de Erie en 1855. Ante la tensión financiera y la caída de la productividad,
McCallum creó gráficos para explicar las operacio­
nes del ferrocarril para los inversores y para mostrar
la división de responsabilidades para los superinten­
dentes a lo largo de cientos de kilómetros de líneas
ferroviarias. McCallum divide el ferrocarril hasta en
divisiones geográficas de tamaño manejable con cada
división encabezada por un superintendente.8
El tipo de estructura organizacional originado a
raíz de estos esfuerzos a finales del siglo xix y prin­
cipios del xx fue en la que se colocó al presidente en
la parte superior y los demás puestos se acomoda­
ron en niveles en forma descendente, como se mues­
tra en la figura 3.1. Los puestos superiores son los
que idean y toman las decisiones y los empleados,
organizados en diferentes departamentos funciona­
les, llevan a cabo el trabajo físico. Esta estructura
fue bastante efectiva y durante la mayor parte del
siglo xx se arraigó en organizaciones comerciales,
sin fines de lucro y militares. Sin embargo, este tipo
de estructura vertical no siempre es efectivo, sobre
FIGURA 3.2
Organigrama de la
Erie Railroad, 1855
Fuente: Organigrama de Erie Railroad de 1855
de la Biblioteca del Congreso, Haer, NY
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94 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural
PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN
EN LA ESTRUCTURA
La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de informa­
ción vertical y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización.
Si la estructura no encaja en los requerimientos de información de la organización, las
personas reciben muy poca información o dedican tiempo a procesar la que no es vital
para sus tareas, reduciendo así la efectividad.9
Sin embargo, hay una tensión inherente
entre los mecanismos vertical y horizontal de una organización. Mientras los vínculos
verticales están diseñados principalmente para el control, los horizontales están diseña-
dos para la coordinación y colaboración, que por lo general significa reducir el control.
Las organizaciones pueden elegir orientarse hacia una organización tradicional dise-
ñada para la eficiencia, que hace énfasis en la comunicación y el control vertical (di-
seño mecanicista, descrto en el capítulo 1) o hacia una organización contemporánea que
aprende, enfocada en la comunicación y la coordinación horizontal (un diseño orgánico).
En la figura 3.3 se comparan organizaciones diseñadas para la eficiencia con aquellas
diseñadas para el aprendizaje y la adaptación. El énfasis en la eficiencia y el control se
asocia con tareas especializadas, una jerarquía de autoridad, reglas y reglamentos, siste­
mas de información formales, pocos equipos o fuerzas de tarea y la toma de decisiones
centralizada, que significa que los problemas y decisiones se canalizan a niveles superio-
res de la jerarquía para su solución. El énfasis en el aprendizaje y la adaptación se asocia
con tareas compartidas, una jerarquía relajada, pocas reglas, comunicación directa, mu­
chos equipos y grupos de trabajo y toma de decisiones informal y descentralizada. La toma
de decisiones descentralizada significa que la autoridad de la toma de decisiones se delega
a los niveles organizacionales más bajos.
Puede ser que las organizaciones experimenten a fin de encontrar el nivel correcto
de centralización o descentralización para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, en un
estudio de William Ouchi se observó que tres distritos escolares grandes que cambiaron
a una estructura descentralizada más flexible dieron a los directores de las escuelas
mayor autonomía, responsabilidad y control sobre los recursos, se desempeñaron mejor
todo en entornos que cambian rápidamente. Con los años, las organizaciones desarro­
llaron otros diseños estructurales, muchos de ellos con el objetivo de aumentar la coor­
dinación horizontal y comuni­
cación y estimular la adaptación a cambios externos. El
BookMark de este capítulo indica que los nuevos planteamientos para la organización
y administración de personas son fundamentales para que las empresas obtengan ventajas
competitivas duraderas en el siglo xxi.
1Una forma popular de organización es que los empleados trabajen
en lo que quieren en el departamento que elijan, de modo que
se mantengan en alto la motivación y el entusiasmo.
RESPUESTA: En desacuerdo. Un pequeño número de empresas ha intentado este
método con cierto éxito, pero una organización típica debe estructurar sus activida­
des de trabajo, puestos y departamentos de tal modo que se garantice el cumpli­
miento y la coordinación del trabajo a fin de que se alcancen las metas organizacio­
nales. Numerosos gerentes intentan considerar las opciones de los empleados como
una forma de mantener alto el entusiasmo.
EVALÚE
SU
RESPUESTA
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Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 95
Los avances en la administración, como los principios de la
administración científica, la estructura organizacional por divi­
siones y el uso de gerentes de marca para una coordinación
horizontal han generado una ventaja competitiva más soste­
nida que cualquier otro producto nuevo de moda o innovación
de un servicio, dice Gary Hamel en The Future of Management,
que escribió con Bill Green. Pero, a ver, ¿acaso esas ideas no
han existido desde... siempre? Ése es el punto, dice Hamel. De
hecho, señala que muchos gerentes de la actualidad dirigen
organizaciones del siglo xxi con ideas, prácticas y mecanis­
mos estructurales inventados hace más de un siglo. En ese
entonces, los principios de la jerarquía vertical, especializa­
ción, control burocrático y centralización sólida fueron nuevos
métodos radicales desarrollados para solucionar el problema
de ineficiencia. En la actualidad, son demasiado estáticos,
reglamentados y limitantes cuando el ritmo del cambio sigue
acelerado. Hamel argumenta que las organizaciones de hoy
deben “adaptarse estratégicamente de tal modo que operati­
vamente sean eficientes”.
ALGUNOS INNOVADORES ESTRUCTURALES
Hamel postula que la práctica de la administración debe ser
sometida a una transformación semejante a la que ocurrió
en la Revolución Industrial y la llegada de la administración
científica. Aquí se presentan algunos ejemplos de The Future
of Management que ofrecen destellos de lo que es posible
cuando los gerentes crean una estructura en torno a los princi­
pios de la comunidad, la creatividad y el compartir información
en vez de una jerarquía estricta:
• Whole Foods Market. La unidad organizacional básica de Who­
le Foods son los equipos y tienen cierta autonomía casi
sin precedentes en la industria minorista. Cada tienda está
conformada por más o menos ocho equipos autodirigidos que
supervisan departamentos como frutas y verduras frescas,
alimentos preparados,lácteos o el área de cajas. Los equipos
tienen la responsabilidad de las principales decisiones ope-
rativas, como precios, pedidos, contratación y promociones
en tiendas.
• W.L. Gore. La innovación de W.L. Gore fue organizar el tra­
bajo de modo que ocurrieran cosas buenas, ya sea que los
gerentes tuvieran o no el control. Gore, mejor conocido por
la tela Gore-Tex, permite que los empleados decidan qué
hacer. No hay niveles de gestión ni organigramas y existen
pocos puestos. Al igual que en Whole Foods, las principales
unidades operativas son pequeños equipos pero, en Gore,
las personas pueden elegir en cual trabajar y rechazar las
solicitudes de otros. Y sin embargo, Gore también crea una
responsabilidad por los resultados sólida, pues al menos
veinte compañeros revisan al año a cada empleado.
• Visa. Todo mundo ha escuchado hablar de Visa, pero pocos
son aquellos que saben algo de la organización detrás de
la marca. Visa es la primera empresa totalmente virtual del
mundo. A principios de la década de 1970, un grupo de
bancos formó un consorcio que a la fecha es ya una red
global de 21 000 instituciones financieras y más de 1 300
millones de tarjetahabientes. Se organiza básicamente de
forma automática y constantemente evoluciona conforme
cambian las condiciones.
CÓMO SER UN INNOVADOR EN ADMINISTRACIÓN
La mayoría de las empresas tiene un sistema de innovación
para los productos, pero Hamel indica que pocas tienen un
proceso perfeccionado para la innovación de la administración.
The Future of Management ofrece pasos detallados que pue­
den dar los gerentes para aumentar las posibilidades de un
adelanto en el pensamiento administrativo. Hamel considera
que el surgimiento de la administración moderna y el diseño
organizacional es la innovación más importante del siglo xx.
Aunque es hora de las ideas del siglo xxi.
The Future of Management, de Gary Hamel y Bill Green, está publicado por
Harvard Business School Press.
The Future of Management
Por Gary Hamel y Bill Breen
BookMark 3.0 (¿YA LEYÓ ESTE LIBRO?)
y con más eficiencia que los distritos grandes sumamente centralizados.9
En Los Ange­
les, el alcalde Antonio Villaraigosa inició un programa para tratar de convertir el sistema
de educación pública en torno a la autoridad de los directores en lugar de tomar todas las
decisiones a nivel de distrito. La Alianza para las escuelas de L.A. afecta actualmente a 10
escuelas donde los padres y los maestros votaron para participar, pero los líderes esperan
ampliar rápidamente una vez que los resultados sean positivos. La iniciativa todavía está
luchando para ganar un amplio apoyo, pero las escuelas involucradas, algunas de las me­
joras en el distrito de rendimiento más bajo, ya están viendo los puntajes de las pruebas.
Un maestro dijo que antes del cambio, “cada año habría una nueva reforma de arriba a
abajo para que nos alimentará desde el distrito. Es como si el sistema se creara para no
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96 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural
Lewis Campbell, presidente de Textron, era un
creyente confirmado de la descentralización pero,
en 2001, estudió la situación de la empresa y
sabía que debían hacerse cambios. “Estábamos
a la deriva”, dice Campbell. “Estábamos haciendo todo lo que solíamos hacer, pero no teníamos
resultados.” Un cambio económico desfavorable, combinado con una baja pronunciada en los
mercados industrial y de la aviación, de los que se obtenía la mayor parte de las utilidades,
colocó a Textron en caída libre. En un periodo de dos años, las utilidades disminuyeron 75%.
Para lograr que la empresa operara a su eficiencia máxima, se requirieron ciertos cambios
drásticos. En ese entonces, muchas unidades de negocio de Textron operaban de modo autó­
nomo, cada unidad manejaba sus funciones administrativas y los gerentes tomaban decisiones
enfocadas en alcanzar las metas de sus divisiones. Muchos gerentes de división ni siquiera
sabían qué hacían las demás unidades de la empresa. En la junta anual de administración,
Campbell estableció que las diversas unidades debían cooperar y compartir recursos. El nuevo
enfoque sería sobre la forma en que la empresa se desempeñaría como un todo y los bonos
se asociaron al desempeño a nivel empresa en vez de divisional. Para mejorar la eficiencia, se
redujeron más de 1 500 sistemas de nómina a sólo tres, numerosos planes de atención médica
en las diversas divisiones se redujeron a uno y más de cien centros de datos se consolidaron en
unos cuantos. Algunos gerentes, acostumbrados a tomar decisiones individualmente, perdie­
ron cierta autonomía, pues las decisiones a nivel empresa, como el programa de mejora de la
calidad Six Sigma, se centralizaron en las oficinas corporativas y se implementaron desde los
niveles altos hacia abajo.
Al llevar a Textron desde sus raíces como organización descentralizada a una posición con
una visión única y toma de decisiones más centralizadas no la condujo al éxito de la noche
a la mañana, pero pronto empezaron a acumularse las eficiencias. En pocos años, la salud
económica de Textron mejoró significativamente y Campbell fue aclamado como un artista de
calidad.12
■
EN LA PRÁCTICA
EN LA PRÁCTICA
Textron Inc.
FIGURA 3.3
La relación del diseño
organizacional para la
eficiencia en compa­
ración con los resultados
de aprendizaje
Enfoque
estructural
dominante
Organización vertical
diseñada para la eficiencia
(Mecanicista)
Organización horizontal
diseñada para el aprendizaje
(Orgánica)
La estructura horizontal es dominante
•
•
•
•
•
La estructura vertical es dominante
•
•
•
•
•
Tareas compartidas, empowerment
Jerarquía relajada, pocas reglas
Comunicación horizontal, directa
Muchos equipos y fuerzas de tarea
Toma de decisiones descentralizada
Tareas especializadas
Jerarquía estricta, muchas reglas
Sistemas verticales de comunicación y reporte
Pocos equipos, fuerzas de tarea o integradores
Toma de decisiones centralizada
responder”.11
Por otro lado, a veces algunas empresas descentralizadas grandes tienen
que construir sistemas de comunicación y control más centralizados para mantener el
funcionamiento eficiente de estas enormes corporaciones globales. Considere las decisio­
nes estructurales que ayudaron a que Lewis Campbell, presidente, reviviera Textron Inc.,
un conglomerado industrial de 12 000 millones de dólares con oficinas corporativas en
Providence, Rhode Island.
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Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 97
No fue fácil centralizar una empresa que durante toda su existencia se había desa­
rrollado en la descentralización, pero Campbell lo consideró necesario ante la situación
imperante en la empresa. Los gerentes siempre buscan la mejor combinación de control
vertical y colaboración horizontal, centralización y descentralización, para su situación
particular.13
Compartir información de forma vertical
El diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la comu-
nicación que es necesaria para lograr la tarea general de la organización. Los gerentes crean
vínculos de información para facilitar la comunicación y coordinación entre los elemen­
tos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las activi­
dades en­
tre los niveles altos y bajos de una organización y están diseñados principalmente para
el control de la organización. Los empleados de niveles más bajos deben realizar las
actividades conforme a las metas del nivel alto y los altos directivos deben estar infor­
mados sobre las actividades y logros de los niveles más bajos. Las organizaciones pueden
emplear cualquier instrumento estructural de una variedad a fin de lograr el vínculo
vertical, como referencia jerárquica, reglas, planes y sistemas formales de información
administrativa.14
Referencia jerárquica. El primer instrumento vertical es la jerarquía, o cadena de
mando, representado en la figura 3.1 con líneas verticales. Si surge un problema que los
empleados no saben cómo resolver, se puede referir al siguiente nivel de la jerarquía.
Una vez solucionado el problema, la respuesta se transmite a los niveles más bajos. Las
líneas del organigrama actúan como canales de comunicación.
Reglas y planes. El siguiente instrumento de vínculo es el uso de reglas y planes. Se
puede establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repetición de los proble-
mas y decisiones de modo que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse
directamente con su gerente. Las reglas y los procedimientos ofrecen una fuente de
información estándar que permite a los empleados estar coordinados sin que, de hecho,
haya una comunicación respecto a cada tarea. Por ejemplo, en Gamesa, una compañía
de galletas de PepsiCo en México, los gerentes informan cuidadosamente a los traba-
jadores de producción sobre las metas, los procesos y los procedimientos de modo que
ellos hagan la mayor parte del trabajo por mantener el proceso de producción uniforme
y permitir que las plantas operen con menos gerentes.15
Los planes también proporcio-
nan información constante para los empleados. El plan utilizado con mayor frecuencia
es el presupuesto. Con planes de presupuesto cuidadosamente diseñados y comunicados,
se puede dejar solos a los empleados de niveles más bajos para que desempeñen las acti-
vidades dentro de la asignación de sus recursos.
Sistemas de información vertical. Un sistema de información vertical es otra estrategia
para aumentar la capacidad vertical de información. Los sistemas de información verti-
cal incluyen los informes periódicos, información escrita y comunicaciones por computa-
dora distribuidos a los gerentes. Los sistemas de información hacen que la comunicación
a través de la jerarquía sea más eficiente.
En el mundo de escándalos financieros y problemas éticos corporativos de la actua-
lidad, muchos altos directivos están considerando fortalecer los vínculos de la organiza-
ción para información y control vertical. El otro aspecto importante en la organización
es ofrecer vínculos horizontales adecuados para la coordinación y la colaboración.
Compartir y coordinar información de forma horizontal
La comunicación horizontal supera los obstáculos entre departamentos y ofrece opor-
tunidades de coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de esfuerzos
Portafolios
Como gerente de una
organización, tenga
en mente estos
lineamientos:
Proporcionar los víncu­
los de información
vertical y horizontal
para integrar diversos
departamentos en
un todo coherente.
Lograr los vínculos
verticales mediante
la referencia de jerar­
quía, reglas y planes y
sistemas de informa­
ción verticales. Lograr
los vínculos horizonta­
les mediante los sis­
temas de información
transfuncionales,
contacto directo,
fuerzas de tarea, inte­
gradores de tiempo
completo y equipos.
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98 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural
y objetivos organizacionales. El vínculo horizontal se refiere a la comunicación y coordi-
nación horizontal entre departamentos organizacionales. Su importancia se articula con
los comentarios que hizo Lee Iacocca cuando en la década de 1980 asumió el mando de
Chrysler Corporation:
Lo que encontré en Chrysler es que había treinta y cinco vicepresidentes, cada uno con
su propio terreno... por ejemplo, no podía creer que la persona a cargo de los depar-
tamentos de ingeniería no estaba en constante contacto con su contraparte de manu-
factura. Pero así era. Todos trabajaban por su lado. Eché un vistazo al sistema y casi
vomito. En ese momento me di cuenta de que estaba en un serio problema... Parecía que
nadie en Chrysler entendía que es absolutamente fundamental la interacción entre las
diferentes funciones de una empresa. Quienes trabajan en ingeniería y en manufactura
casi tienen que dormir juntos. ¡Pero éstos ni siquiera se coqueteaban!16
Durante su mandato en Chrysler, Iacocca llevó la coordinación horizontal a un nivel
más alto. Todos los que trabajaban en el proyecto de un vehículo específico: diseñadores,
ingenieros y empleados de manufactura, así como representantes de marketing, finanzas,
compras e incluso proveedores externos, trabajaron en conjunto en un solo piso a fin de
poder comunicarse fácilmente.
Muchas veces no se trazan los mecanismos de los vínculos horizontales en un orga-
nigrama, pero aun así son una parte vital de la estructura organizacional. Las organiza­
ciones pequeñas suelen tener un alto nivel de interacción entre todos los empleados, pero
en una gran organización, proporcionando mecanismos para garantizar el intercambio de
información horizontal, el intercambio de conocimientos y la toma de decisiones es fun­
damental para una coordinación efectiva.17
Por ejemplo, la mala coordinación y la falta
de intercambio de información ha sido culpable de retrasar las decisiones de Toyota y el
tiempo de respuesta a los problemas de calidad y de seguridad relacionados con pétalos
pegajosas gas, frenos defectuosos y otros problemas.18
Los siguientes instrumentos son
alternativas estructurales que pueden mejorar la coordinación horizontal y el flujo de la
información.19
Cada instrumento permite que las personas intercam­
bien información.
Sistemas de información. Un método significativo para ofrecer un vínculo horizontal en
las organizaciones de la actualidad es el uso de sistemas de información transfuncionales.
Los sistemas de información computarizada permiten a los gerentes y a los trabajadores
de línea a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de
problemas, oportunidades, actividades o decisiones. Por ejemplo, en la Administración
de Veteranos (VA, por sus siglas en inglés) de hospitales de todo el país, un sofisticado sis­
tema llamado Vista permite a las personas en toda la organización acceder a la informa­
ción completa del paciente y proporcionar una mejor atención. Al permitir una estrecha
coordinación y colaboración, la tecnología ha transformado la VA, una vez considerada
insatisfactoria, en uno de los de más alta calidad, la mayoría de los proveedores de servi­
cios médicos rentables en los Estados Unidos.20
Asimismo, algunas organizaciones motivan a los empleados para que utilicen los
sistemas de información de la empresa para construir relaciones en la organización, cuyo
objetivo sea respaldar y mejorar la coordinación horizontal continua entre proyectos y
límites geográficos. CARE International, una de las organizaciones de caridad privadas
más grandes del mundo, mejoró su base de datos para facilitar que las personas con
intereses, inquietudes o necesidades congruentes se encontraran entre sí. Cada persona
en la base de datos tiene registrado: responsabilidades anteriores y actuales, experiencia,
habilidades de idiomas, conocimientos de otros países, experiencias en emergencias,
aptitudes y competencias e intereses externos. La base de datos facilita que las personas
que trabajan más allá de las fronteras se busquen, compartan ideas e información y
construyan conexiones horizontales duraderas.21
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Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 99
Contacto directo. Un nivel superior del vínculo horizontal es el contacto directo entre
gerentes o empleados afectados por un problema. Una forma de promover el contacto
directo es crear un rol de enlace. Una persona de enlace se localiza en un departamento,
pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departa­
mento. Con frecuencia existen roles de enlace entre los departamentos de ingeniería y
manufactura, porque ingeniería debe desarrollar y someter a prueba los productos para
ajustarse a las limitaciones de la planta de manufactura. Las empresas también imple­
mentan otras formas de contacto directo. La oficina de un ingeniero podría estar ubi­
cada en el área de fabricación, por lo que el ingeniero está fácilmente disponible para las
conversaciones con los supervisores de producción por los problemas de ingeniería con
los productos fabricados. Una persona de investigación y desarrollo podría sentarse en las
reuniones de ventas para coordinar el desarrollo de nuevos productos, con lo que la gente
de ventas sabe lo que los clientes están buscando.22
Fuerzas de tarea. Los roles de enlace por lo general sólo vinculan dos departamentos.
Cuando la vinculación implica varios departamentos, se requiere un aparato más com­
plejo, como fuerzas de tarea. Una fuerza de tarea es un comité temporal compuesto por
representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.23
Cada miem­
bro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la informa­
ción de la junta al departamento.
Las fuerzas de tarea son un instrumento de vinculación horizontal efectivo para
aspectos temporales. Solucionan problemas mediante la coordinación horizontal directa y
reducen la carga de información en la jerarquía vertical. Por lo general, se desintegra una
vez concluida la tarea. Las organizaciones tienen fuerzas de tarea para todo, desde orga­
nizar el día de campo anual de la empresa hasta dar solución a problemas de manufactura
caros y complejos. Un ejemplo lo encontramos en Georgetown Preparatory School en
North Bethesda, Maryland, que utilizó un grupo de trabajo formado por maestros, admi­
nistradores, entrenadores, personal de apoyo y consultores externos para el desarrollo de
un plan de preparación contra la gripe. Cuando la amenaza de la gripe N1 golpeó hace
varios años, Georgetown estaba mucho mejor equipada que la mayoría de las institucio­
nes educativas para hacer frente a la crisis porque éstas no tenían un plan en marcha.24
2En muchas ocasiones, no vale la pena que comités y fuerzas de tarea
con miembros de diferentes departamentos hagan las cosas.
RESPUESTA: En desacuerdo. El punto de los comités transfuncionales y las fuerzas
de tarea es compartir información para coordinar las actividades departamentales. El
trabajo del comité es reunirse, hablar y estar en desacuerdo. Estos grupos no deben
intentar “que las cosas se hagan” en el sentido de ser eficientes.
EVALÚE
SU
RESPUESTA
Integrador de tiempo completo. Un instrumento de vinculación horizontal más sólido
es crear un puesto de tiempo completo o departamento únicamente para efectos de
coordinación. Un integrador de tiempo completo con frecuencia tiene un puesto como
gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca. Ella o
él no se encuentran en los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios
departamentos. Por ejemplo, el gerente de marca de Planters Peanuts coordina las ventas,
distribución y publicidad de ese producto.
CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 99 9/8/14 2:13 PM
100 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural
El integrador también puede tener la responsabilidad de un proyecto de innovación
o cambios, como coordinar diseño, financiamiento y marketing de un producto nuevo.
En la figura 3.4 se presenta el organigrama con la ubicación de los gerentes de proyecto
para el desarrollo de un producto nuevo. Los gerentes de proyecto aparecen a un lado para
indicar su separación de otros departamentos. Las flechas indican a los miembros de
proyecto asignados al desarrollo de un producto nuevo. Por ejemplo, el producto nuevo
A tiene asignado un contador financiero que lleva un seguimiento de los costos y presu­
puestos. El miembro de ingeniería ofrece asesoría de diseño y los miembros de compras
y manufactura representan sus áreas. El gerente de proyecto es responsable del proyecto
completo y supervisa que el producto nuevo se complete oportunamente, se introduzca
en el mercado y alcance otras metas del proyecto. Las líneas horizontales de la figura 3.4
muestran que los gerentes de proyecto no tienen autoridad formal sobre los miembros
del equipo con respecto a los aumentos de sueldo, contratación o despidos. La autoridad
formal es de los gerentes de los departamentos funcionales con autoridad formal sobre
los subordinados.
Los integradores requieren excelentes habilidades para el trato a las personas. En la
mayoría de las empresas, los integradores tienen mucha responsabilidad pero poca auto­
ridad. Abarcan el límite entre departamentos y deben tener la capacidad de conjuntar a
las personas, mantener su confianza, enfrentar los problemas y solucionar los conflictos
y disputas en el interés de la organización.25
Departamento
de Finanzas
Departamento
de Ingeniería
Departamento
de Compras
Departamento
de Marketing
Gerente
de proyecto:
Producto nuevo A
Gerente
de proyecto:
Producto nuevo B
Gerente
de proyecto:
Producto nuevo C
Contador
financiero Diseñador
del producto Comprador
Comprador
Comprador
Investigador
de mercados
Especialista
en publicidad
Encargado de
planeación del
mercado
Analista
de presupuestos Dibujante
técnico
Diseñador
eléctrico
Contador
administrativo
Presidente
FIGURA 3.4
Ubicación del gerente de
proyecto en la estructura
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Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 101
Equipos. Los equipos de proyecto suelen ser el mecanismo de vinculación horizontal
más fuerte. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes, y con frecuencia se utilizan
en conjunto con un integrador de tiempo completo. Muchas veces, cuando las activi­
dades entre departamentos requieren una coordinación sólida durante un periodo más
largo, la solución es un equipo transfuncional. Se pueden utilizar equipos de proyecto
especiales cuando las organizaciones tienen un proyecto a gran escala, una innovación
importante o una nueva línea de productos. JetBlue Airways reunió un equipo de pro­
yecto especial compuesto por programadores de la tripulación, operadores de sistemas,
despachadores, agentes de reservaciones y otros empleados para revisar cómo manejar las
líneas aéreas y recuperar las “operaciones irregulares”, en tiempo severo. Como la efica­
cia de las aerolíneas es gestionar y recuperarse de eventos que afectan dramáticamente el
rendimiento y la satisfacción del cliente, la eficacia requiere una estrecha coordinación. En
la reunión del primer equipo, los líderes presentaron un simulacro de emergencia y pidie­
ron al equipo planear cómo iban a responder. Cuando los miembros del equipo pasaron
por el proceso, comenzaron a detectar problemas. El objetivo del equipo era encontrar
soluciones para ayudar a JetBlue a mejorar su desempeño en puntualidad y su tiempo de
recuperación de los principales eventos.26
En la actualidad, muchas empresas usan equipos multifuncionales virtuales. Un equi­
po virtual es aquel que se compone de miembros organizativamente o geográficamente
dispersos que están vinculados principalmente a través de avanzadas tecnologías de la
información y de las comunicaciones. Los miembros suelen utilizar el software de Internet
y la colaboración para trabajar juntos en lugar de encontrarse cara a cara.27
Los equipos
virtuales de IBM, por ejemplo, colaboran principalmente a través de sitios de intenet que
utilizan la tecnología wiki.28
En Nokia, existene quipos de trabajo cuyos miembros se
localizan en varios países con diferentes zonas horarias y culturas, y tienen un espacio de
trabajo virtual al que los usuarios pueden acceder las 24 horas del día. Además, Nokia
proporciona un recurso en línea donde se anima a los trabajadores virtuales para publicar
fotos y compartir información personal.29
En la figura 3.6 se ilustra cómo los equipos ofrecen una coordinación horizontal sólida.
Wizard Software Company desarrolla y comercializa software para varias aplicaciones,
desde juegos de video hasta servicios financieros. Wizard utiliza equipos para coordinar
cada línea de productos a través de los departamentos de investigación, programación
y marketing, como se muestra con las líneas discontinuas y las áreas sombreadas en la
figura. Los miembros de cada equipo se reúnen al iniciar el día, según sea necesario, para
solucionar los problemas respecto a las necesidades de los clientes, las órdenes atrasadas,
los cambios de programación, los conflictos de planeación y cualquier otro problema
con la línea de productos. ¿Es ajeno al trabajo en equipo horizontal? Llene el cuestio­
nario del recuadro “¿Cómo adapta usted el diseño?” para evaluar su sentir respecto a
trabajar en un equipo.
En la figura 3.5 se presenta un resumen de los mecanismos para lograr los vínculos
horizontales. Estos instrumentos representan alternativas que pueden elegir los gerentes
para aumentar la coordinación horizontal en cualquier organización. Los instrumentos
de niveles más altos ofrecen mayor capacidad de información horizontal, aunque el costo
para la organización en términos de tiempo y recursos humanos es mayor. Si la comunica­
ción horizontal es insuficiente, los departamentos se encontrarán fuera de sincronía y no
contribuirán a las metas generales de la organización. Cuando la cantidad de coordinación
horizontal necesaria es alta, los gerentes deben elegir los mecanismos de nivel más alto.
Coordinación relacional
El mayor nivel de coordinación horizontal se ilustra en la figura 3.6, que es la coordi­
nación relacional. La coordinación relacional se refiere a una “frecuente, oportuna comu­
nicación de resolución de problemas que se lleva a cabo a través de relaciones de metas
Portafolios
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
Identificar si los meca­
nismos de vinculación
horizontal más fuertes
son más costosos en
términos de tiempo
y recursos huma-
nos, pero que son
necesarios cuando la
organización requiere
de un mayor grado de
coordinación horizon­
tal para alcanzar sus
metas.
CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 101 9/8/14 2:13 PM
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Teoria del diseño organizacional. Admon.

  • 3. Richard L. Daft VANDERBILT UNIVERSITY Teoría y diseño organizacional UNDÉCIMA EDICIÓN Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur Traducción: Esperanza López y Fernando Álvarez King con la colaboración de Víctor Jiménez Mendoza Traductores profesionales Revisión técnica: Lic. María Almela de la Lama Noriega SignificArte Comunicaciones A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 1 9/10/14 11:37 AM
  • 4. Teoría y diseño organizacional Undécima edición Richard L. Daft Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente Editorial en Español para Latinoamérica: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editor: Omegar Martínez Diseño de portada: Studio Dos www.studio2.com.mx Imagen de portada: Shutterstock.com Composición tipográfica: Ediciones y Recursos Tecnológicos, S.A. de C.V. © D.R. 2015 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P . 05349, México, D.F. Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Traducido del libro Organization Theory and Design, EleventhEdition Richard L. Daft Publicado en inglés por South-Western, una compañía de Cengage Learning © 2013 ISBN-13: 978-1-111-22129-4 ISBN-10: 1-111-22129-4 Datos para catalogación bibliográfica: Teoría y diseño organizacional Undécima edición Richard L. Daft ISBN 13: 978-607-519-764-7 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14 A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 2 9/10/14 11:37 AM
  • 5. v Contenido Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 2 Teoría organizacional en acción 6 Temas, 6 • Desafíos actuales, 7 • Propósito de este capítulo, 10 ¿Qué es una organización? 11 Definición, 11 • De las multinacionales a las organizaciones sin fines de lucro, 12 • Importancia de las organizaciones, 13 BookMark 1.0: The Company: A Short History of a Revolutionary Idea 13 En la práctica: Sandberg Furniture 14 Dimensiones del diseño organizacional 15 • Dimensiones estructurales 16 En la práctica: BP Transocean Deepwater Horizon Oil Rig 17 Factores de contingencia 19 En la práctica: Ternary Software Inc. 20 Desempeño y resultados de efectividad 22 La evolución de la teoría y el diseño organizacional 23 Perspectivas históricas, 24 ¿Cómo adapta usted el diseño? Evolución del estilo 25 Todo depende: contingencias clave 27 Un ejemplo de configuración organizacional 27 Diseño mecanicista y orgánico 29 Ideas de diseño contemporáneo 31 En la práctica: Cisco Systems 31 Sistemas abiertos, 32 • Teoría del caos, 32 Marco de referencia de la obra 33 Niveles de análisis, 33 • Plan del libro, 34 • Plan de cada capítulo, 36 Fundamentos de diseño 36 Cuaderno de trabajo del capítulo 1: Medición de las dimensiones de las organizaciones 38 Caso para análisis: Rondell Data Coporation 39 Parte 1: Introducción a las organizaciones 1 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural 49 En la práctica: Mimeo 56 Metas operativas, 56 • La importancia de las metas, 59 Marco de referencia para seleccionar la estrategia y el diseño 60 Estrategias y fuerzas competitivas de Porter, 60 Bettina Anzeletti Capítulo 2: Estrategia, diseño organizacional y efectividad 50 Propósito de este capítulo, 51 El rol de la dirección estratégica en el diseño organizacional 52 Propósito organizacional 54 Intento estratégico, 54 A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 5 9/10/14 11:37 AM
  • 6. ¿Cómo adapta usted el diseño? Su fortaleza de estrategia/desempeño 61 En la práctica: Acer Inc. 63 Tipología estratégica de Miles y Snow, 64 En la práctica: Volvo Car Corporation 64 BookMark 2.0: Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters 65 Cómo las estrategias afectan el diseño organizacional, 66 • Otros factores de contingencia que afectan el diseño organizacional, 68 Evaluación de la eficacia organizacional 69 Definición, 69 • ¿Quién decide? 70 Cuatro enfoques de eficacia 70 Enfoque de metas, 71 En la práctica: Every Child Succeeds 72 Enfoque basado en los recursos, 73 • Enfoque del proceso interno, 74 • Enfoque de componentes estratégicos, 75 Un modelo integrador de eficacia 76 En la práctica: Disney/ Pixar 80 Fundamentos de diseño 80 Cuaderno de trabajo del capítulo 2: Identificación de las estrategias de la empresa y los criterios de efectividad 82 Caso para análisis: El Museo Universitario de Arte 83 Caso para análisis: Covington Corrugated Parts & Services 85 Cuaderno de trabajo del capítulo 2: Valores en competencia y efectividad organizacional 86 Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 90 Propósito de este capítulo, 92 Estructura organizacional 92 Perspectiva del manejo de la información en la estructura 94 BookMark 3.0: The Future of Management 95 En la práctica: Textron Inc. 96 Compartir información de forma vertical, 97 • Compartir y coordinar información de forma horizontal, 97 • Coordinación relacional, 101 ¿Cómo adapta usted el diseño? El placer/dolor de trabajar en equipo 103 Alternativas de diseño organizacional 104 Actividades de trabajo requeridas, 105 En la práctica: BP 105 • Relaciones de subordinación, 105 • Opciones de agrupamiento departamental, 106 Diseños funcionales, divisionales y geográficos 106 Estructura funcional, 108 En la práctica: Blue Bell Creameries, Inc. 109 Estructura funcional con vínculos horizontales, 109 • Estructura divisional, 110 • Estructura geográfica, 113 Estructura matricial 114 Condiciones para la matriz, 114 • Fortalezas y debilidades, 116 En la práctica: Englander Steel 117 Estructura horizontal 119 Características, 120 En la práctica: GE Salisbury 121 Fortalezas y debilidades, 122 Redes virtuales y outsourcing 123 Cómo funciona la estructura, 124 En la práctica: Smart Balance 124 Fortalezas y debilidades, 125 Estructura híbrida 127 Aplicaciones del diseño estructural 129 Alineación estructural, 129 • Síntomas de deficiencia estructural, 130 Fundamentos del diseño 131 Cuaderno de trabajo del capítulo 3: Usted y la estructura organizacional 132 Caso para análisis: C & C Grocery Stores Inc. 133 Caso para análisis: Aquarius Advertising Agency 136 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto 143 Dimensión de lo simple y lo complejo, 151 • Dimensión de lo estable y lo inestable, 152 En la práctica: Sony Corporation, Nintendo, Microsoft 152 Marco de referencia 153 BookMark 4.0: Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right 154 Adaptación a un entorno cambiante 156 vi Contenido Capítulo 4: El entorno externo 144 Propósito de este capítulo, 146 El entorno de la organización 146 Entorno de tarea, 146 • Entorno general, 148 • Entorno internacional, 149 En la práctica: Univision 150 El entorno cambiante 150 A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 6 9/10/14 11:37 AM
  • 7. Contenido vii Adición de puestos y departamentos, 156 Establecimiento de relaciones, 156 Diferenciación e integración, 158 • Procesos administrativos orgánicos frente a mecanicistas, 160 ¿Cómo adapta usted el diseño? La mente y el entorno 161 Planeación, elaboración de pronósticos y capacidad de respuesta, 162 Modelo de respuesta a los cambios en el entorno 163 Dependencia de los recursos externos 164 Cómo influir en los recursos externos 164 Establecer relaciones formales, 165 En la práctica: Johns Hopkins Medicine 166 Influencia en los sectores clave, 168 En la práctica: Barnes & Noble 168 En la práctica: Huawei Technologies 169 Marco de referencia integrador organización- entorno, 171 Fundamentos de diseño 171 Cuaderno de trabajo del capítulo 4: Organizaciones en las que usted confía 174 Caso para análisis: Los gemelos paradójicos: Acme y Omega Electronics 175 Capítulo 5: Relaciones interorganizacionales 180 Propósito del capítulo, 182 Ecosistemas organizacionales 182 ¿La competencia está muerta?, 183 En la práctica: Google 183 El rol cambiante de la administración, 185 • Modelo interorganizacional, 186 Dependencia de los recursos 187 Relaciones en la cadena de suministro, 188 • Implicaciones de poder, 188 En la práctica: Anheuser-Busch InBev NV 189 Redes de colaboración 190 • ¿Por qué colaborar?, 190 ¿Cómo adapta usted el diseño? Formación de redes personales 191 De adversarios a socios, 193 BookMark 5.0: Managing Strategic Relationships: The Key to Business Success 194 Ecología poblacional 195 ¿Qué impide la adaptación?, 195 En la práctica: Netflix 196 Forma y nicho organizacionales, 197 • Proceso de cambio ecológico, 197 Estrategias para sobrevivir, 198 Institucionalismo 199 Perspectiva institucional y diseño organizacional, 200 • Similitud institucional, 201 Fundamentos de diseño 204 Cuaderno de trabajo del capítulo 5: Las modas administrativas 206 Caso para análisis: Oxford Plastics Company 206 Caso para análisis: ¿Por qué es tan difícil la cooperación? 207 Taller del capítulo 5: La Shamatosi 208 Capítulo 6: Diseño de las organizaciones para el entorno internacional 214 Propósito de este capítulo, 216 Ingreso al terreno global 216 Motivaciones para la expansión global, 216 BookMark 6.0: The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century 217 Etapas del desarrollo internacional, 220 • Expansión global por medio de alianzas estratégicas internacionales, 222 En la práctica: Meliá Hotels International (Sol Meliá) 223 Diseño de la estructura para ajustar a la estrategia global 223 Modelo para las oportunidades globales frente a las locales, 223 En la práctica: KFC (Yum Brands) 225 División internacional, 227 • Estructura global divisional por producto, 228 • Estructura global por división geográfica, 228 En la práctica: Colgate-Palmolive Company 230 Estructura matricial global, 231 En la práctica: Asea Brown Boveri (ABB) 232 Creación de capacidades globales 233 El desafío en el diseño de la organización global, 233 • Mecanismos de coordinación global, 237 Diferencias culturales en la coordinación y control, 241 ¿Cómo adapta usted el diseño? ¿Está preparado para desempeñar un rol internacional? 241 • Sistemas de valores nacionales, 242 Cuatro enfoques nacionales de la coordinación y el control, 243 El modelo de organización transnacional 245 Fundamentos de diseño 248 Cuaderno de trabajo del capítulo 6: ¿Hecho en Estados Unidos? 250 Caso para análisis: TopDog Software 251 Caso para análisis: Rhodes Industries 252 Taller del capítulo 6: Comparación de culturas 254 A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 7 9/10/14 11:37 AM
  • 8. Parte 4: Elementos de diseño interno 259 Capítulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 260 Propósito de este capítulo, 263 Tecnología central de la organización de manufactura 264 Empresas de manufactura, 264 Estrategia, tecnología y desempeño, 266 Aplicaciones contemporáneas 267 BookMark 7.0: Inviting Disaster: Lessons from the Edge of Technology 268 El factor digital, 269 • Manufactura esbelta, 270 En la práctica: Sealy 271 Desempeño e implicaciones estructurales, 272 Tecnología central de la organización de servicios 274 Empresas de servicios, 274 ¿Cómo adapta usted el diseño? Manufactura frente a servicios 277 En la práctica: Hospital Infantil de Seattle 278 El diseño de la organización de servicio 278 En la práctica: Home Depot Inc. 271 Tecnología departamental no central 280 Variedad, 281 • Posibilidad de análisis, 281 • Marco de referencia, 281 Diseño departamental 283 Interdependencia del flujo de trabajo entre los departamentos 285 Tipos, 286 En la práctica: Southwest Airlines 288 Prioridad estructural, 289 • Implicaciones estructurales, 290 En la práctica: Equipos deportivos 291 Impacto de la tecnología sobre el diseño del puesto 292 Diseño del puesto, 292 • Sistemas sociotécnicos, 293 Fundamentos de diseño 295 Cuaderno de trabajo del capítulo 7: Tecnología de pequeños restaurantes 296 Caso para análisis: Departamento de acetato 298 Capítulo 8: Uso de la tecnología de información para la coordinación y el control 306 Propósito de este capítulo, 308 Evolución de la tecnología de información 308 Información para la toma de decisiones y el control 310 Sistemas organizacionales de toma de decisiones, 311 En la práctica: Deutsche Lufthansa AG and Fraport AG 311 Modelo de control de la retroalimentación 312 ¿Cómo adapta usted el diseño? ¿El establecimiento de metas es su estilo? 313 Sistemas de control administrativo, 314 Nivel y enfoque de los sistemas de control 317 Nivel de la organización: balanced scorecard, 318 • Nivel departamental: control del comportamiento frente a control del resultado, 321 En la práctica: Best Buy 321 BookMark 8.0: The Checklist Manifesto: How to get Things Right 323 Enfoque estratégico I: fortalecimiento de la coordinación y la eficiencia de los empleados 323 Intranets, 324 • Administración del conocimiento, 324 • Redes sociales, 326 En la práctica: Cognizant 327 Planeación de los recursos empresariales 327 Enfoque Estratégico II: Fortalecimiento de la Coordinación con asociados externos 328 La empresa integrada, 329 En la práctica: Corrugated Supplies 330 Relaciones con el cliente, 331 Diseño organizacional de e-business 332 Empresa separada, 332 • División interna, 333 Diseño integrado, 334 En la práctica: The Atlantic 334 Impacto de la tecnología de la información en el diseño organizacional 335 Fundamentos de diseño 337 Impacto en el diseño de la organización Cuaderno de trabajo del capítulo 8: Ejercicio de balanced scorecard 339 Caso para análisis: Century Medical 341 Caso para análisis: ¿Alguien escucha? 342 Capítulo 9: Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización 346 Propósito de este capítulo, 348 Tamaño de la organización: ¿más grande es mejor? 348 Presiones para crecer, 348 BookMark 9.0: Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big 349 Dilemas del tamaño grande, 350 viii Contenido A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 8 9/10/14 11:37 AM
  • 9. ¿Cómo adapta usted el diseño? ¿Qué tamaño de organización prefiere? 352 En la práctica: W. l. Gore & Associates 354 Ciclo de vida organizacional 355 • Etapas del desarrollo del ciclo de vida, 355 En la práctica: Facebook 358 Características organizacionales durante el ciclo de vida, 358 Tamaño, burocracia y control de la organización 360 • ¿Qué es la burocracia?, 361 En la práctica: United Parcel Service (UPS) 362 Control del tamaño y de la estructura, 363 Burocracia en un mundo cambiante 364 Organización de sistemas temporales, 365 En la práctica: El Ejército de Salvación 366 Otros enfoques para combatir la burocracia, 367 La burocracia frente a otras formas de control 368 Control burocrático, 368 En la práctica: Centro de Evacuación de la Escuela Primaria Shizugawa y Toyota Motors 370 Control de mercado, 370 • Control de clan, 371 Declive organizacional y Downsizing 372 Definición y causas, 373 En la práctica: Borders Group inc. 374 Un modelo de etapas de decline, 374 Implementación de downsizing, 376 Fundamentos del diseño 378 Cuaderno de trabajo del capítulo 9: Mecanismos de control 380 Caso para análisis: Sunflower Incorporated 380 Cuaderno de trabajo del capítulo 9: Windsock Inc. 382 Parte 5: Administración de procesos dinámicos 387 Capítulo 10: Cultura organizacional y valores éticos 388 Propósito de este capítulo, 390 Cultura organizacional 390 Qué es la cultura, 390 • Surgimiento y propósito de la cultura, 392 • Interpretación de la cultura , 392 Diseño y cultura de la organización 396 La cultura adaptable, 398 • La cultura de misión, 398 La cultura de clan, 398 BookMark 10.0: Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose 399 En la práctica: SAS Institute 400 Cultura burocrática, 400 • Fortaleza cultural y subculturas organizativas, 401 ¿Cómo adapta usted el diseño? Preferencia de cultura corporativa 401 En la práctica: Pitney Bowes Credit Corporation 402 Cultura organizacional, aprendizaje y desempeño 403 En la práctica: Menlo Inovations 405 Valores éticos y responsabilidad social 405 Fuentes de los principios éticos individuales, 406 • Ética gerencial, 407 • Responsabilidad social corporativa, 408 • ¿Reditúa ser bueno?, 409 Cómo dan forma los líderes a la cultura y la ética 410 Liderazgo basado en los valores, 411 En la práctica: Sanjiv Das, CitiMortgage 411 Estruturas y sistemas formales, 413 Cultura corporativa y ética en un entorno global, 415 Fundamentos de diseño 416 Cuaderno de trabajo del capítulo 10: Shop ‘til You Drop: la cultura corporativa en el mundo minorista 418 Caso para análisis: Implementación del cambio en National Industrial Products 419 Caso para análisis: ¿Esta leche malteada tiene un sabor extraño? 421 Taller del capítulo 10: El poder de la ética 423 Capítulo 11: Innovación y cambio 428 Propósito de este capítulo, 430 El rol estratégico del cambio 430 Innovar o morir, 430 • Tipos de cambio estratégico, 432 En la práctica: Departamento de Policía Metropolitana de la ciudad de Washington 433 Elementos para un cambio exitoso 434 Cambio tecnológico 436 ¿Cómo adapta usted el diseño? ¿Es usted innovador? 437 El enfoque ambidiestro, 438 • Técnicas para alentar el cambio tecnológico, 439 BookMark 11.0: Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries 411 Contenido ix A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 9 9/10/14 11:37 AM
  • 10. Nuevos productos y servicios 443 Índice de éxito de un nuevo producto, 443 • Razones para el éxito de los nuevos productos, 444 • Modelo de coordinación horizontal, 445 En la práctica: Corning Inc. 446 El logro de la ventaja competitiva: la necesidad de rapidez, 448 Cambio de estrategia y de estructura 449 El enfoque del doble núcleo, 450 • Diseño organizacional para implementar el cambio administrativo, 450 En la práctica: Glaxo smithKline 452 Cambio de cultura 452 Fuerzas para el cambio de cultura, 453 • Intervenciones del cambio de cultura para el desarrollo de la organización, 454 Estrategias para implementar el cambio 455 Liderazgo para el cambio, 455 • Barreras para el cambio, 457 • Técnicas para implementación, 457 • Las técnicas para vencer la resistencia al cambio, 458 Fundamentos de diseño 460 Cuaderno de trabajo del capítulo 11: Clima de innovación 462 Caso para análisis: Shoe Corporation of Illinois 463 Caso para análisis: El malestar del sur 467 Capítulo 12: Procesos de toma de decisiones 474 Propósito de este capítulo, 476 Tipos de decisiones 476 En la práctica: Nokia 477 Toma individual de decisiones, 478 Enfoque racional, 479 En la práctica: Saskatchewan Consulting 481 Perspectiva de racionalidad limitada, 482 ¿Cómo adapta usted el diseño? Toma de decisiones importantes 484 BookMark 12.0: Blink: The Power of Thinking without Thinking 486 Toma de decisiones organizacional 487 Enfoque de la ciencia de la administración, 487 Modelo Carnegie, 489 En la práctica: The New York Times 490 Modelo de decisión incremental, 492 En la práctica: Gillette Company 495 Decisiones y cambios organizacionales 496 Combinación de los modelos Carnegie e incre- mental, 496 • Modelo del cesto de basura, 496 En la práctica: Kaplan/the Washington Post Company 500 Modelo de la toma de decisiones por contingencia 501 Consenso del problema, 502 • Conocimiento técnico acerca de las soluciones, 502 • Modelo de la contingencia, 503 Circunstancias especiales de decisión 505 Entornos de alta velocidad, 505 • Errores y aprendizaje de las decisiones, 506 • Prejuicios cognoscitivos, 507 • Superar los prejuicios personales, 508 Fundamentos de diseño 510 Cuaderno de trabajo del capítulo 12: Estilos de decisión 512 Caso para análisis: Restallando el látigo 512 Caso para análisis: El dilema de Aliesha State College: competencia frente a necesidad 513 Capítulo 13: Conflicto, poder y política 518 Propósito de este capítulo, 520 El conflicto intergrupal en las organizaciones 520 Fuentes de conflicto, 521 En la práctica: Unión Internacional de Empleados de Servicios 524 Modelo racional frente al modelo político, 524 Tácticas para mejorar la colaboración, 527 El poder y las organizaciones 529 Poder individual frente a poder organizacional, 529 • Poder frente a autoridad, 530 • Fuentes verticales del poder, 531 • El poder del empowerment, 534 En la práctica: Semco 535 Fuentes horizontales del poder, 535 En la práctica: Universidad de Illinois 538 En la práctica: Carilion Health System 540 Procesos políticos en las organizaciones 541 Definición, 541 • ¿Cuándo se utiliza la actividad política?, 542 Uso del poder, la política y la colaboración 543 ¿Cómo adapta usted el diseño? Habilidades políticas 543 Tácticas para incrementar el poder, 544 Tácticas políticas para utilizar el poder, 546 x Contenido A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 10 9/10/14 11:37 AM
  • 11. Casos integradores 559 1.0 Desarrollo de equipos globales para enfrentar los desafíos del siglo XXI en W. l. Gore & Associates 561 2.0 No es tan sencillo: La infraestructura cambia en Royce Consulting 573 3.0 IKEA: Estilo escandinavo 578 4.0 Custom Chip 582 5.0 First Union: Una oficina sin paredes 589 6.0 Iniciativas esbeltas y crecimiento en Orlando Metering Company 592 7.0 Plaza Inn 601 8.0 Costco: Únete al Club 605 9.0 The Donor Services Department 608 10.0 Cisco Systems: Evolución de la estructura 612 11.0 Hartland Memorial Hospital (A): Un ejercicio del buzón interno 615 12.0 Perdue Farms Inc.: Cómo responder a los desafíos del siglo XXI 625 Glosario 635 Índice de nombres 646 Índice de empresas 658 Índice analítico 662 Contenido xi En la práctica: Fukushima Daiichi (Tokyo Electric Power) 547 BookMark 13.0: Influence, Science and Practice 548 En la práctica: El Banco Mundial 549 Fundamentos del diseño 550 Cuaderno de trabajo del capítulo 13: ¿De qué forma maneja usted el conflicto? 551 Caso para análisis: El Daily Tribune 553 Caso para análisis: La iniciativa de New Haven 554 A01_DAFT_TEORIA_00i-xviii.indd 11 9/10/14 11:37 AM
  • 13. Introducción a las organizaciones Capítulo 1 Organizaciones y teoría organizacional Chris Ho - www.chrisho.net Parte 1 CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 1 9/8/14 2:10 PM
  • 14. 2 Chris Ho - www.chrisho.net Organizaciones y teoría organizacional Teoría organizacional en acción Temas • Desafíos actuales • Propósito de este capítulo ¿Qué es una organización? Definición • De las multinacionales a las organizaciones sin fines de lucro • Importancia de las organizaciones Dimensiones del diseño organizacional Dimensiones estructurales • Factores de contingencia • Desempeño y resultados de efectividad La evolución de la teoría y el diseño organizacional Perspectivas históricas • Todo depende: Contingencias clave Un ejemplo de configuración organizacional Diseño mecanicista y orgánico Ideas de diseño contemporáneo Sistemas abiertos • Teoría del caos Marco de referencia de la obra Niveles de análisis • Plan del libro • Plan de cada capítulo Fundamentos de diseño Capítulo 1 Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo usted debe ser capaz de: 1. Definir una organización y la impor- tancia de las organizaciones en la sociedad. 2. Identificar los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones. 3. Comprender la forma de organiza- ción de conceptos de diseño apli- cables a una gran empresa como Xerox. 4. Reconocer las dimensiones estruc- turales de las organizaciones y las contingencias que influyen en la estructura. 5. Comprender la eficiencia y la efi- cacia, así como el enfoque de las partes interesadas en la medición de la efectividad. 6. Explicar perspectivas históricas sobre organizaciones. 7. Describir las cinco partes básicas de Mintzberg de una organización. 8. Explicar las diferencias de los diseños orgánico y mecanicista de una organización y los factores de contingencia asociados típicamen- te a cada uno. CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 2 9/8/14 2:10 PM
  • 15. 3 Managing by Design Questions Antes de leer este capítulo, por favor marque si está de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las afirmaciones siguientes: Preguntas de la administración por diseño 1Es posible entender una organización sobre todo comprendiendo a las personas que la conforman. De acuerdo En desacuerdo 2El rol primario de los administradores en las organizaciones de negocios es lograr la máxima eficiencia. De acuerdo En desacuerdo 3La principal prioridad de un presidente ejecutivo (CEO) es asegurarse de que la organización está diseñada en forma correcta. De acuerdo En desacuerdo UNA INTROSPECTIVA XEROX CORPORATION A punto de empezar el siglo XXI, Xerox Corporation parecía estar en la cima del mundo, con ganancias que aumentaban con rapidez, un precio accionario al alza y una nueva línea de impresoras copiadoras computarizadas que eran tecnológicamente superiores a los productos de sus rivales. Sin embargo, menos de dos años después, muchos consideraban que Xerox estaba destinada a desaparecer en la historia. Considere los siguientes sucesos: • Las ventas y ganancias se desplomaron mientras los rivales igualaban las máquinas de alto nivel de Xerox, ofreciendo productos comparables a precios más bajos. • Las pérdidas de Xerox durante el primer año del siglo XXI sumaron un total de 384 millones de dólares, y la empresa continuó operando en números rojos. La deuda aumentó a $18 000 millones. • Las acciones cayeron de $64 a menos de $4, en medio del temor de que la empresa se declarara en bancarrota y soli­ citara la protección del gobierno federal. En un periodo de 18 meses, Xerox perdió $38 000 millones de la riqueza de sus accionistas. • Perdieron su trabajo 22 000 trabajadores de Xerox, debilitando aún más la moral y lealtad del resto de sus empleados. Sus principales clientes también se vieron afectados, debido a una reestructuración en la que los vendedores tuvieron que incursionar en territorios desconocidos y a que cambiaron su forma de manejar las facturas, lo que dio lugar a una confusión masiva y a errores en la facturación. • La empresa recibió una multa de 10 millones de la Securities and Exchange Commission (SEC, por sus siglas en inglés) por irregularidades contables y un supuesto fraude. ¿Cuál fue el error de Xerox? El deterioro de la empresa es una historia clásica de declive organizacional. Aunque parecía que Xerox caía prácticamente de la noche a la mañana, los problemas de la organización estaban relacionados con una serie de errores organizacionales cometidos durante varios años. “BUROX” SE HACE CARGO Xerox fue fundada en 1906 como Haloid Company, un negocio de artículos fotográficos que desarrolló la primera copiadora xerográfica, introducida en 1959. Sin duda, la copiadora 914 fue una máquina de hacer dinero. Para cuando fue retirada del mercado, a principios de la década de 1970, la 914 era el producto industrial mejor vendido de todos los tiempos, y el nuevo nombre de la empresa, Xerox, aparecía en el diccionario como sinónimo de fotocopiado. CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 3 9/8/14 2:10 PM
  • 16. 4 Parte 1: Introducción a las organizaciones INTROSPECTIVA (continuación) Como muchas organizaciones comerciales, Xerox se convirtió en una víctima de su éxito. Sin duda, los líderes sabían que la empresa necesitaba ir más allá de las copiadoras para mantener su crecimiento, pero encontró que sería muy difícil ver más allá de los márgenes de utilidad de 70% de la copiadora 914. El Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox, establecido en 1970, se hizo famoso en todo el mundo por su innova­ ción. Muchas de las tecnologías más revolucionarias en la industria de la computación, incluida la computadora personal, la interfaz gráfica para el usuario, Ethernet y la impresora láser, se inventaron en PARC. Pero la burocracia de la copiadora, o Burox como se le llegó a conocer, cegó a los líderes de Xerox ante el enorme potencial de estas innovaciones. Mientras Xerox seguía vendiendo copiadoras, empresas más jóvenes, pequeñas y hambrientas desarrollaban las tecnologías de PARC hasta convertirlas en productos y servicios que les dieron a ganar mucho dinero. Los peligros de Burox quedaron muy en claro cuando las patentes xerográficas de la empresa empezaron a expirar. De repente, sus rivales japonesas como Canon y Ricoh vendían copiadoras al mismo costo por el que Xerox las fabricaba. La participación de mercado disminuyó de 95% a 13% para 1982. Y como no había ningún producto nuevo que compensara la diferencia, la empresa tuvo que luchar mucho para reducir los costos y reclamar su participación de mercado compro­ metiéndose con las técnicas al estilo japonés y la administración de la calidad total. Gracias a su fuerza de liderazgo, su presidente ejecutivo Kearns pudo guiar a las tropas y rejuvenecer a la empresa para 1990. Sin embargo, también puso a Xerox en el camino de un desastre futuro. Al ver la necesidad de diversificarse, Kearns cambió la empresa a los servicios de seguros y financieros a gran escala. Cuando entregó el liderazgo a Paul Allaire en 1990, el balance general de Xerox estaba afectado por miles de millones de dólares en responsabilidades de seguros. LA ENTRADA A LA ERA DIGITAL Allaire puso en práctica un metódico plan paso a paso para liberar a Xerox del negocio de los seguros y servicios financie­ ros. Al mismo tiempo, inició una estrategia mixta de reducción de costos e introducciones de nuevos productos para poner en movimiento a la empresa. Xerox tuvo éxito con una línea de impresoras digitales y nuevas copiadoras digitales de alta velocidad, pero volvió a fallar al subestimar la amenaza de la impresora de inyección de tinta. Para cuando Xerox introdujo una línea propia de impresoras de escritorio, el juego ya había terminado. Las impresoras de escritorio, combinadas con un uso cada vez mayor de internet y el correo electrónico, redujeron en gran medida las ventas de copiadoras de Xerox. Las personas ya no necesitaba sacar tantas fotocopias, pero hubo un gran incremento en el número de documentos creados y compartidos. Al cambiar la imagen de Xerox por la de “The Document Company”, Allaire la impulsó hacia la era digital, con la esperanza de recrear la empresa a imagen de una IBM rejuvenecida, que ofrecía no sólo “cajas (máquinas)”, sino soluciones totales para la administración de documentos. Como parte de esa estrategia, Allaire eligió como sucesor a Richard Thoman, que en esa época era la mano derecha de Louis Gerstner en IBM. Thoman llegó a Xerox como presidente, director de operaciones y, con el tiempo, CEO, en medio de grandes esperanzas de que la empresa recuperara la estatura que tenía en sus años de gloria. Sólo 13 meses después, mientras los ingresos y el precio accionario continuaban a la baja, Allaire, quien seguía siendo presidente de la empresa, despidió a Thoman. Una cultura disfuncional Allaire y Thoman se culparon entre sí por no poder implementar la estrategia digital con éxito. Sin embargo, observadores externos creen que el fracaso tuvo mucho que ver con la cultura disfuncional de Xerox. De por sí la cultura se adaptaba con lentitud y, según dicen algunos, bajo el liderazgo de Allaire quedó prácticamente paralizada por la política. A Thoman lo había traído para que acelerara las cosas, pero cuando trató de hacerlo, la vieja guardia se rebeló. Se creó una lucha administra­ tiva, entre el externo Thoman y algunos aliados por un lado contra Allaire y su grupo de internos que estaban acostumbrados a hacer las cosas a la manera xeroide. Famoso por sus conocimientos, experiencia en los negocios e intensidad, Thoman también era considerado altanero e inaccesible. Nunca pudo ejercer una influencia significativa en los gerentes y empleados clave, así como tampoco se ganó el respaldo de los miembros del consejo de administración, quienes continuaron apoyando a Allaire. Otros dudaban que alguien pudiera arreglar la situación de Xerox, porque la cultura se había vuelto demasiado disfun­ cional y politizada. “Siempre había un derrocado y un coronado”, explica un antiguo directivo. “Cambian las ramas, pero al observar con atención, los mismos monos están sentados en los árboles”. Una persona de confianza sacude las cosas En agosto de 2001, Allaire cedió el puesto de presidente ejecutivo a Anne Mulcahy, la popular empleada de 24 años de experiencia, quien había empezado en Xerox como vendedora de copiadoras y había ascendido en la jerarquía. A pesar de su estatus, Mulcahy probó que estaba más que dispuesta a desafiar el statu quo en Xerox. Desde que asumió el cargo, CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 4 9/8/14 2:10 PM
  • 17. Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 5 Mulcahy ha sorprendido a analistas escépticos, accionistas y empleados al idear una de las transformaciones de negocios más extraordinarias en la historia reciente. ¿Cómo lo hizo? Y aunque pocas personas pensaban que Mulcahy emprendería las acciones agresivas que Xerox necesitaba para sobrevivir, resultó ser una tomadora de decisiones muy fuerte. En poco tiempo inició un plan de transformación que incluía una reducción masiva de costos y el cierre de varias operaciones que hacían perder dinero a la empresa, incluida la división que ella dirigía antes. Fue muy honesta sobre “lo bueno, lo malo y lo feo” de la situación de la empresa, como dijo un empleado, pero también demostró que se preocupaba por lo que les sucedía a los empleados. Después de los despidos masivos, recorría los pasillos para decir a las personas que lo sentía y pedirles que expresaran su enojo. Negoció personalmente la resolución de una larga investigación sobre las prácticas contables fraudulentas, insistiendo que su participación era necesaria para indicar un nuevo compromiso con las prácticas de negocios éticas y la responsa- ­ bilidad social corporativa. Apeló directamente a los acreedores rogándoles que no presionaran hasta que un nuevo equipo gerencial pudiera realizar los cambios necesarios. Mulcahy transfirió gran parte de la producción a los contratistas externos y volvió a enfocar a Xerox en la innovación y el servicio. Además de la introducción de nuevos productos, Xerox ha incursionado en áreas de alto crecimiento como servicios de administra­ ción de documentos, asesoría de tecnología de información y tecnología de impresión digital. Una serie de adquisiciones permitieron a la empresa entrar en nuevos mercados y ampliar su base de clientes de empresas pequeñas y medianas. Una nueva era para Xerox Mulcahy pensó cuidadosamente acerca de los planes de sucesión, y en 2009 entregó el máximo cargo a su segundo al mando, Úrsula Burns, quien se convirtió en la primera mujer afroamericana en dirigir una compañía de Fortune 500. Burns, como Mulcahy, después de décadas escaló las filas de Xerox a partir de su carrera como pasante antes de obtener una maestría en ingeniería de la Universidad de Columbia. Pocos días después de haber sido nombrada CEO, Burns estaba en un avión, dispuesta a tomar un tour de 30 días para reunirse con el personal y discutir maneras de aumentar las ventas. Apenas unas semanas después de hacerse cargo, anunció la adquisición más grande en la historia de la compañía: la compra de la empresa de outsourcing de Affiliated Computer Services. Como resultado de la adquisición, Xerox aumentó sus ingresos de 23 por ciento a 50 por ciento en un año. Esto marcó el comienzo de Burns en un nuevo curso centrado en convertirse en un recurso de tecnología de última generación del que otras empresas dependen para operar de manera más eficiente. Además de ofrecer hardware, Xerox proporciona ahora de todo, desde impresión móvil y servicios en la nube a la externalización de procesos de negocio. Burns hace hincapié en la colaboración con otras organizaciones, tales como Cisco Systems, que se asocian con la empresa para proporcionar herramientas de impresión, impresión móvil y outsourcing de TI como nube de servicios. También formó numerosas asociaciones con las organizaciones más pequeñas, en los Estados Unidos y en el extranjero, para ofrecer productos y servicios. Xerox ha ganado elogios por el compromiso de sus líderes con su ética y su comportamiento socialmente responsable. Ha sido reconocida como una de las Compañías más Éticas del Mundo por el Instituto Ethisphere; votada como la Compañía más Admirada del Mundo en la industria informática en la encuesta de la revista Fortune; nombrada una de los 100 Mejores Ciudadanos Corporativos por la revista Corporate Responsibility Officer; y ocupa el puesto número 1 en la lista de la Encuesta de Outsourcing Verde. Además, a Xerox se le reconoce por su compromiso con la diversidad y se considera uno de los mejores lugares para trabajar para las mujeres y las minorías. Una década después de que este icono americano casi se estrellara, Xerox es una vez más admirada en el mundo corporativo. La “tormenta perfecta” de los problemas fue sustituido por un “¿amanecer perfecto?”. Burns y su equipo de alta dirección creen que Xerox está posicionada para ser resistente frente a la desaceleración económica actual, pero en el cambiante mundo de las organizaciones nada es cierto.1 CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 5 9/8/14 2:10 PM
  • 18. 6 Parte 1: Introducción a las organizaciones Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy invo­ lucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herra­ mientas para explicar el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algu­ nos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva. Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001 a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2 O considere los errores organizacio­ nales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial Corporation.3 La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros. TEORÍA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN La teoría organizacional proporciona las herramientas para analizar y entender de qué manera una empresa grande y poderosa, como Lehman Brothers, puede morir, y una em­ presa como Bank of America puede surgir casi de la noche a la mañana como un gigante en la industria. Nos permite comprender cómo una banda como los Rolling Stones, que opera como una organización de negocios mundial muy avanzada, puede gozar de un éxito fenomenal durante casi medio siglo, mientras que algunos grupos musi­ cales con un talento igual o superior no sobreviven más que un par de éxitos. La teoría organizacional ayuda a explicar qué sucedió en el pasado, así como lo que podría suceder en el futuro, con el fin de administrar las organizaciones en forma más efectiva. Temas El caso Xerox muestra cada uno de los temas a cubrir en este libro. De hecho, los geren­ tes de empresas como Xerox, Lehman Brothers, Bank of America e incluso los Rolling Stones enfrentan continuamente numerosos desafíos. Por ejemplo: • ¿Cómo se puede adaptar la organización a o controlar elementos externos como com­ petidores, clientes, gobierno y acreedores en un entorno que se mueve con rapidez? • ¿Qué cambios estratégicos y estructurales son necesarios para ayudar a que la orga­ nización alcance la efectividad? • ¿De qué manera la organización puede evitar los lapsos gerenciales éticos que ponen en peligro su viabilidad? • ¿Cómo pueden los administradores enfrentar los problemas a gran escala y la buro- cracia? • ¿Cuál es el uso apropiado del poder y la política entre los administradores? CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 6 9/8/14 2:10 PM
  • 19. Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 7 • ¿Cómo se debe manejar el conflicto interno y logar la coordinación entre las unidades de trabajo? • ¿Qué tipo de cultura empresarial se necesita y cómo pueden dar forma a los adminis­ tradores a esta cultura? • ¿Cuánto y qué tipo de innovación y cambio es necesario? Éstos son los temas de los que se ocupa la teoría y el diseño organizacional. Los con­ ceptos de esta teoría aplican para toda clase de organizaciones en todas las industrias. Los directivos de Hyundai, por ejemplo, convirtieron al fabricante de automóviles de Corea, una vez conocida la producción de bajo costo sin lujos y coches con una mala reputación, en el quinto fabricante más grande del mundo, centrándose en la calidad, el control de costos y la satisfacción del cliente. Bob Iger y su equipo de alta dirección revitalizaron Walt Disney Company por la gestión eficaz de los conflictos internos y la mejora de la coordinación dentro de la empresa y con los socios externos. Los altos directivos, de la firma de cosméticos Estée Lauder, emprendieron una importante reorganización para me­ jorar las ventas en una economía débil.4 Todas estas empresas utilizan conceptos basados en la teoría y el diseño organizacional. Asimismo, dicha teoría se aplica en el caso de las organizaciones sin fines de lucro, como United Way, American Humane Association, or­ ganizaciones de arte locales, colegios y universidades, y la Fundación Make-A-Wish, que concede deseos a niños con enfermedades terminales. La teoría organizacional toma las lecciones de organizaciones como Xerox, Bank of America y United Way y las coloca al alcance de estudiantes y gerentes. Como muestra el ejemplo de Xerox al principio del capítulo,incluso las organizaciones grandes y exitosas son vulnerables,las lecciones no se aprenden en forma automática y las organizaciones son sólo tan fuertes como quienes toman las decisiones en ellas. Las organizaciones no son estáti- cas; se adaptan en forma continua a los cambios en el entorno. En la actualidad, nume­ rosas empresas enfrentan la necesidad de transformarse en organizaciones totalmente diferentes debido a los nuevos desafíos en el entorno. Desafíos actuales Las investigaciones sobre cientos de organizaciones ofrecen la base de conocimientos para que Xerox y otras organizaciones sean más efectivas. Por ejemplo, los desafíos que enfrentan las organizaciones en la actualidad son diferentes a los del pasado, y por tanto el concepto de las organizaciones y el de diseño organizacional ha evolucionado. El mundo cambia con mayor rapidez que nunca, y los administradores son responsables de posicionar sus organizaciones para adaptarlas a las nuevas necesidades. Algunos desafíos específicos que los administradores y organizaciones actuales enfrentan son la globali- zación, la competencia intensa, el escrutinio ético riguroso, la necesidad de una respuesta rápida, el lugar de trabajo digital y una diversidad cada vez mayor. Globalización. La idea de que el mundo es cada vez más pequeño es notoriamente cierta en el caso de las organizaciones actuales. Con los rápidos avances en la tecnología y las comunicaciones, el tiempo necesario para ejercer una influencia en todo el mundo, incluso en los lugares más remotos, se redujo de años a sólo segundos. Mercados, tec- nologías y organizaciones están cada vez más conectadas entre sí.5 Las organizaciones exitosas actuales se sienten “como en casa” en cualquier parte del mundo. Las empresas pueden ubicar distintas partes de la organización en cualquier lugar donde tenga sentido que estén: la alta gerencia en un país, el conocimiento técnico y la producción en otros. Las tendencias relacionadas son el outsourcing global, o la contratación de algunas funciones de las organizaciones en otros países, y la sociedad estratégica con empresas extranjeras para obtener una ventaja global. Las adquisiciones transfronterizas y el desarrollo de eficaces relaciones comerciales en otros países son de vital importancia para el éxito de muchas organizaciones. Las grandes corporaciones multinacionales están Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: No ignore el entorno ni proteja a la organi­ zación de éste. Como el entorno es impre­ decible, no espere lograr un orden ni una racionalidad totales dentro de la organiza­ ción. Busque un equi­ librio entre el orden y la flexibilidad. Portafolios CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 7 9/8/14 2:10 PM
  • 20. 8 Parte 1: Introducción a las organizaciones buscando activamente gerentes con fuerte experiencia internacional y con la capacidad de moverse fácilmente entre las culturas. Una encuesta realizada por la Asociación de Executive Search Consultants encuentra que China, India y Brasil son los tres primeros países en los que las empresas buscan talento, lo que refleja el aumento de la inversión de estas organizaciones en esas regiones.6 Competencia intensa. Esta interdependencia global en crecimiento crea nuevas venta­ jas, pero también significa que el entorno para las empresas se vuelve muy competitivo. Sólo el 24 por ciento de gerentes respondió a la encuesta de Bain & Company sobre las herramien­ tas de administración mundial y tendencias que creen que los líderes del mercado actual serán los mismos dentro de cinco años a partir ahora.7 Los clientes quieren bajos precios en los bienes y servicios de calidad, y las organizaciones que pueden satisfacer esa demanda ganarán. Las empresas de subcontratación en los países de bajos ingresos a menudo pue­ den hacer el trabajo de 50 a 60 por ciento menos que las empresas con sede en los Estados Unidos, por ejemplo, por lo que las empresas estadounidenses que ofrecen servicios simi­ lares tienen que buscar nuevas formas de competir o entrar en nuevas líneas de negocios.8 Un empresario con un nuevo tipo de batería para ordenadores portátiles tiene un producto manufacturado por una fábrica en Shenzhen, China. Ella quería producirlo en los Estados Unidos, pero el contrato con los fabricantes estadounidenses pedía millones de dólares por adelantado, una demanda que no hizo ninguno de los fabricantes chinos.9 Empresas de todas las industrias sienten la presión de reducir los costos y mantener los precios bajos; aunque, al mismo tiempo, se sienten atraídas para invertir en investi­ gación y desarrollo o quedarse atrás en la innovación global. Veamos el caso de McDo­ nald’s. Incluso cuando los gerentes buscaban ampliar el menú y atraer nuevos clientes, los laboratorios de McDonald’s probaban cómo reducir el costo de producir artículos básicos en el menú Dollar. Con el alza de los precios de ali­ mentos como el queso, la carne y los bollos, McDonald’s tenía que reducir costos internos o perder dinero en sus platillos del menú de un dólar.10 Las aseguradoras de automóviles buscaron nuevas formas de competir cuando los conductores que enfrentaron el alza en los precios de la gasolina buscaron nuevas formas de reducir sus costos de transporte.11 Las cadenas de restauran­ tes casuales lucharon por atraer clientes, mientras las personas buscaban la manera de no comer fuera de casa. Las tiendas de abarrotes también se vieron afectadas. Los geren­ tes de Supervalu, la segunda empresa de supermercados más grande de Estados Unidos, aprendió en poco tiempo que no podía transferir los altos costos a sus clientes. Las ventas y las utilidades se desplomaron a principios de 2008, antes de que los gerentes ajustaran su estrategia para promover las marcas de las tiendas más económicas, trabajaran con sus fabricantes para diseñar promociones y cupones innovadores e intro­ dujeran nuevas líneas de productos a precios más bajos.12 Ética y sustentabilidad. Los gerentes enfrentan hoy una gran presión de parte del gobierno y del público por conservar en sus organizaciones y empleados altos están­ dares éticos y profesionales. Después de escándalos morales y financieros corporativos extensamente difundidos, las organizaciones están bajo escrutinio como nunca antes. La frecuencia de los problemas éticos a principios de la primera década de 2000 fue sor- prendente. La encuesta a 20000 personas en 19 países, realizada por la firma de investi­ gación de mercado GfK para el Wall Street Journal, encontró que el 55 por ciento de los encuestados cree que el engaño en los negocios es más común de lo que era hace 10 años.13 Otra encuesta realizada por el Centro de Recursos de Ética reveló que más de la mitad de los empleados estadounidenses ha observado al menos un tipo de mala conducta ética (por ejemplo, el robo, la mentira) al año en sus organizaciones.14 Además de las convocatorias de los estándares éticos más altos, la gente está exigiendo un mayor compromiso de las organizaciones con la responsabilidad social, sobre todo cuando se trata de proteger el medio ambiente natural. Ser ecológico se ha convertido en un nuevo imperativo empresarial, impulsado por el cambio de actitudes sociales, las nue­ CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 8 9/8/14 2:10 PM
  • 21. Capítulo 1: Organizaciones y teoría organizacional 9 vas políticas gubernamentales, los cambios climáticos y la tecnología de la información que propaga rápidamente la noticia de impacto negativo de una empresa sobre el medio ambiente. Muchas empresas están adoptando la filosofía de la sostenibilidad, que se refiere al desarrollo económico que genera riqueza y satisface las necesidades de la generación actual, mientras que salva el medio ambiente para que las generaciones futuras puedan satisfacer sus necesidades.15 Walmart se ha convertido en un favorito de sorpresa del mo­ vimiento por la sostenibilidad con la implementación de una flota de eficiencia energética del transporte, su creciente uso de materiales verdes en los edificios, y su iniciativa de cero desechos que tiene como objetivo eliminar todos los residuos de los vertederos de la com­ pañía en 2025. Además, Walmart está impulsando estas iniciativas con los proveedores, que podría tener un tremendo impacto.16 Velocidad y capacidad de respuesta. Un cuarto desafío importante para las organiza- ciones es responder con rapidez y decisión a los cambios en el entorno, las crisis orga- nizacionales o las expectativas cambiantes de los clientes. Durante gran parte del siglo xx, las organizaciones operaron en un entorno relativamente estable, de modo que los administradores se podían concentrar en diseñar estructuras y sistemas que mantuvieran a la organización funcionando sin problemas y con eficiencia. Había poca necesidad de buscar nuevas formas de enfrentar una competencia cada vez más numerosa, cambios en un entorno volátil o demandas cambiantes de los clientes. En la actualidad, la globaliza- ción y la tecnología en constante avance han acelerado el ritmo al que las organizaciones en todas las industrias deben adoptar nuevos productos y servicios para seguir siendo com- petitivas. Los clientes actuales quieren productos y servicios adaptados a sus necesidades exactas, y las quieren ahora. Las empresas de manufactura que dependen de las técnicas de producción y distribución en masa deben estar preparadas con nuevos sistemas asis- tidos por computadora que pueden producir variantes únicas y sistemas de distribución modernizados que entregan productos directamente del fabricante al cliente. Asimismo, las empresas de servicios buscan nuevas formas de ofrecer valor. Por ejemplo, Allstate Insurance mejoró la capacidad de respuesta a sus clientes con el programa Your Choice Auto, que da a los conductores la oportunidad de elegir los planes de seguros que desean. Los gerentes de Allstate reconocen que aquello que resulta atractivo para los conducto- res puede cambiar con rapidez con el alza en los precios de la gasolina.17 Si consideramos la confusión y el flujo inherente en el mundo actual, la forma de pensar queloslíderesorganizacionalesnecesitanesesperarloinesperadoyestarpreparadosparaun cambio rápido y crisis potenciales. El manejo de crisis ha ocupado un lugar preponderante frente a desastres naturales devastadores y ataques terroristas en todo el mundo; una eco- nomía difícil, una bolsa de valores que se tambalea, el desempleo cada vez más alto y una confianza del consumidor cada vez más debilitada; escándalos éticos muy difundidos; y, en general, un entorno que puede cambiar en forma drástica de un momento a otro. El Mundo Digital. En la actualidad el reino de Internet, las redes sociales, los blogs, la colaboración en línea, comunidades basadas en la Web, el podcasting, los dispositivos móviles, Twitter, Facebook, You Tube y Skype es radicalmente diferente del mundo al que muchos directivos están familiarizados y cómodos.18 La revolución digital ha cambiado todo, no sólo la forma en que nos comunicamos unos con otros, encontrar información y compartir ideas, sino también cómo las organizaciones se diseñan y gestionan, cómo funcionan los negocios, y cómo los empleados hacen su trabajo. Las nuevas y emergentes herramientas digitales permiten a muchos empleados llevar a cabo gran parte de su trabajo en las computadoras, y trabajan en equipos virtuales y conectados electrónicamente a los colegas de todo el mundo. Además, en lugar de com­ petir como entidades independiente, las organizaciones están rompiendo fronteras y co­ laboran con otras organizaciones e individuos para proporcionar productos innovadores y servicios.19 Procter & Gamble duplicó su tasa de éxito por la introducción de nuevos productos mediante el uso de un “enfoque de innovación” en lugar de inventar y producir CH01_DAFT_TEORIA_001-048.indd 9 9/8/14 2:10 PM
  • 22. Estructura organizacional Perspectiva del manejo de la información en la estructura Compartir información de forma vertical • Compartir y coordinar información de forma horizontal • Coordinación relacional Alternativas de diseño organizacional Actividades de trabajo requeridas · Relaciones de subordinación · Opciones de agrupamiento departamental Diseños funcionales, divisionales y geográficos Estructura funcional · Estructura funcional con vínculos horizontales · Estructura divisional · Estructura geográfica Estructura matricial Condiciones para la matriz · Fortalezas y debilidades Estructura horizontal Características · Fortalezas y debilidades Redes virtuales y outsourcing Cómo funciona la estructura · Fortalezas y debilidades Estructura híbrida Aplicaciones del diseño estructural Alineación estructural · Síntomas de deficiencia estructural Fundamentos del diseño Bettina Anzeletti Fundamentos de la estructura organizacional Capítulo 3 Objetivos de aprendizaje Después de leer este capítulo usted debe ser capaz de: 1. Definir los tres componentes fundamentales de la estructura organizacional. 2. Explicar los conceptos verticales y horizontales de intercambio de información de la estructura. 3. Comprender el papel de los grupos de trabajo y de los equipos de la estructura organizacional. 4. Identificar las opciones de agru­ pación departamental, funcional, divisional y matricial. 5. Comprender las fortalezas y de­ bilidades de las diversas formas estructurales. 6. Explicar las nuevas formas estruc­ turales de redes horizontales y virtuales. 7. Describir los síntomas de la defi­ ciencia estructural dentro de una organización. 90 CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 90 9/8/14 2:12 PM
  • 23. Managing by Design Questions Antes de leer este capítulo, por favor, marque si está de acuerdo o en desacuerdo con cada una de las afirmaciones siguientes: 1Una forma popular de organización es que los empleados trabajen en lo que quieren en el departamento que elijan, de modo que se mantengan en alto la motivación y el entusiasmo. De acuerdo En desacuerdo 2En muchas ocasiones, no vale la pena que comités y fuerzas de tarea con miembros de diferentes departamentos hagan las cosas. De acuerdo En desacuerdo 3De manera inteligente, los altos directivos mantienen el control organizacional sobre las actividades de las unidades de trabajo clave en vez de contratar a otras empresas para algunas tareas de las unidades de trabajo. De acuerdo En desacuerdo Wyeth Pharmaceuticals produce y vende algunos fármacos muy poderosos, como Effexor para la depresión, Zosyn para el tratamiento de enfermedades infecciosas y Telazol,una combinación de anestésico y tranquilizante para animales.PeroWyeth ya no dirige pruebas clínicas de nuevos fármacos o vacunas. ¿Absurdo? ¿Sorprendente? No, simplemente es una nueva realidad. En 2004, Wyeth contrató a Accenture’s Health and Life Sciences Practice como proveedor del outsourcing de todas sus ope­ raciones de pruebas clínicas, desde el diseño del protocolo hasta el reclutamiento de pacientes y el monitoreo en el sitio. Asimismo, Accenture asumió la administración de más o menos 175 empleados de datos clínicos y operaciones de Wyeth. Otro grupo aproximado de 400 personas de Accenture Global Delivery Centers apoya las operaciones.1 Todo forma parte de la campaña de Wyeth por mejorar la calidad, eficiencia, velocidad e innovación mediante el outsourcing de algunas de sus opera­ ciones a otras empresas que las pueden manejar mejor y más rápido. Ahora, quizá se pregunte cómo opera Accenture. Basta con mencionar que ni siquiera Bill Green, presidente ejecutivo (CEO), tiene un escritorio permanente. Accenture no tiene oficinas corporativas formales, sucursales oficiales ni oficinas permanentes. El director de tecnología de la empresa se encuentra en Alemania, el director de recursos humanos en Chicago y el director de finanzas en Silicon Valley y sus consultores constantemente están en movimiento.2 No cabe duda que muchas organizaciones son más complejas y amorfas que an­ tes. Wyeth y Accenture reflejan la tendencia estructural entre las organizaciones de la actualidad hacia el outsourcing, las alianzas y las redes virtuales. Las empresas de hoy también utilizan otras innovaciones estructurales como los equipos y dise­ ños matriciales a fin de lograr la flexibilidad necesaria. Los equipos, por ejemplo, son parte de la estrategia utilizada por la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) para combatir el terrorismo. Al igual que otras organizaciones, el FBI debe encontrar ma­ neras de lograr más con recursos limitados. Una innovación fue la creación de briga­ das móviles, que son equipos de agentes voluntarios y personal de apoyo de diversas oficinas que están listos para entrar en acción cuando el personal de las oficinas del FBI en todo el mundo solicitan la asistencia.3 Otras empresas siguen teniendo éxito con las estructuras funcionales tradicionales que se coordinan y controlan a través 91 Preguntas de la administración por diseño CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 91 9/8/14 2:12 PM
  • 24. 92 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural de la jerarquía vertical. Las organizaciones emplean una gran variedad de alternativas estructurales que les permiten lograr su objetivo y metas, y casi todas las empresas tie­ nen que reorganizarse en algún momento a fin de hacer frente a los nuevos desafíos. Los cambios estructurales se requieren para reflejar las nuevas estrategias o responder a cambios en otros factores de contingencia presentados en los capítulos 1 y 2: entorno, tecnología, tamaño y ciclo de vida y cultura. Propósito de este capítulo En este capítulo se presentan los conceptos básicos de la estructura organizacional y se muestra cómo diseñar la estructura como aparece en el organigrama. Primero se define la estructura y se proporciona una descripción general del diseño estructural. Después, una perspectiva para compartir la información explica cómo diseñar los vínculos vertical y horizontal a fin de proporcionar el flujo de información necesario. Enseguida, el capítulo presenta opciones de diseño básicas seguidas de estrategias para agrupar actividades orga- ­ nizacionales en estructuras funcionales, divisionales, matriciales, horizontales, de red virtual o híbridas. En la última sección se estudia cómo la aplicación de las estructuras básicas depende de la situación de la organización (contingencias) y describe los síntomas de desalinea­ ción estructural. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional: 1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y supervisores. 2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en departa­ mentos y el de departamentos en la organización total. 3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la comu­ nicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre departa­ mentos.4 Estos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de la organización. Por ejemplo, los primeros dos elementos son el marco estructural, que es la jerarquía vertical.5 El tercer elemento pertenece al esquema de interacciones entre los empleados de la organización. Una estructura ideal alienta a los empleados para que pro­ porcionen información horizontal y coordinación donde y cuando sea necesario. La estructura organizacional se refleja en el organigrama. No se puede ver la estruc­ tura interna de una organización como pudiera verse en la manufactura de herramientas, las oficinas o los productos. Aun cuando pudiéramos ver empleados dedicados a sus responsabilidades, a realizar diferentes tareas y trabajar en distintas ubicaciones, la única forma en que, de hecho, se ve la estructura en la que está implícita toda esta actividad es por medio de un organigrama. El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades implícitas y procesos en una organización. En la figura 3.1 se muestra un organigrama simple de una organización tradicional. El organigrama puede ser bastante útil para entender cómo funciona una empresa. Muestra las diversas partes de una organización, su interrelación y la manera en que cada posición y departamento encaja en el todo. El concepto de un organigrama, en el que se muestra la existencia de los puestos, cómo se agrupan y quién informa a quién, tiene siglos.6 Por ejemplo, en las iglesias del medioevo en España se pueden encontrar diagramas que describen la jerarquía de la iglesia de aquella época. Sin embargo, el uso del organigrama para las empresas parte principalmente de la Revolución Industrial. Como se estudió en el capítulo 1, conforme Portafolios Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Desarrollar organigra­ mas que describan responsabilidades de trabajo, relaciones de subordinación y el agrupamiento de individuos en departa­ mentos. Proporcionar suficiente documen­ tación de modo que todas las personas en la organización sepan a quién informar y cómo encajan en el panorama total de la organización. CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 92 9/8/14 2:12 PM
  • 25. Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 93 Presidente ejecutivo (CEO) Vicepresidente de Manufactura Director de Recursos Humanos Vicepresidente de Finanzas Contralor Analista de presupuestos Superintendente de la planta Especialista en capacitación Superintendente de mantenimiento Gerente de Prestaciones FIGURA 3.1 Ejemplo de organigrama el trabajo se tornó cada vez más complejo y se requerían mayores cantidades de traba­ jadores para realizarlo, hubo una apremiante necesidad de desarrollar formas para el manejo y el control de las organizaciones. Un ejemplo de ello es el crecimiento del servicio ferroviario. Luego de un choque de dos trenes de pasajeros en Massachusetts en 1841, el público exigió un mejor control de las operaciones. El resultado fue que el consejo de administración de Western Railroad definió “las responsabilidades definitivas para cada etapa del negocio de la empresa, trazando líneas sólidas de autoridad y mando para la administración, mantenimiento y operación del ferrocarril”.7 La figura 3.2 es un interesante ejemplo de un organigrama creado por Daniel McCallum para el ferrocarril de Erie en 1855. Ante la tensión financiera y la caída de la productividad, McCallum creó gráficos para explicar las operacio­ nes del ferrocarril para los inversores y para mostrar la división de responsabilidades para los superinten­ dentes a lo largo de cientos de kilómetros de líneas ferroviarias. McCallum divide el ferrocarril hasta en divisiones geográficas de tamaño manejable con cada división encabezada por un superintendente.8 El tipo de estructura organizacional originado a raíz de estos esfuerzos a finales del siglo xix y prin­ cipios del xx fue en la que se colocó al presidente en la parte superior y los demás puestos se acomoda­ ron en niveles en forma descendente, como se mues­ tra en la figura 3.1. Los puestos superiores son los que idean y toman las decisiones y los empleados, organizados en diferentes departamentos funciona­ les, llevan a cabo el trabajo físico. Esta estructura fue bastante efectiva y durante la mayor parte del siglo xx se arraigó en organizaciones comerciales, sin fines de lucro y militares. Sin embargo, este tipo de estructura vertical no siempre es efectivo, sobre FIGURA 3.2 Organigrama de la Erie Railroad, 1855 Fuente: Organigrama de Erie Railroad de 1855 de la Biblioteca del Congreso, Haer, NY CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 93 9/8/14 2:12 PM
  • 26. 94 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN EN LA ESTRUCTURA La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de informa­ ción vertical y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización. Si la estructura no encaja en los requerimientos de información de la organización, las personas reciben muy poca información o dedican tiempo a procesar la que no es vital para sus tareas, reduciendo así la efectividad.9 Sin embargo, hay una tensión inherente entre los mecanismos vertical y horizontal de una organización. Mientras los vínculos verticales están diseñados principalmente para el control, los horizontales están diseña- dos para la coordinación y colaboración, que por lo general significa reducir el control. Las organizaciones pueden elegir orientarse hacia una organización tradicional dise- ñada para la eficiencia, que hace énfasis en la comunicación y el control vertical (di- seño mecanicista, descrto en el capítulo 1) o hacia una organización contemporánea que aprende, enfocada en la comunicación y la coordinación horizontal (un diseño orgánico). En la figura 3.3 se comparan organizaciones diseñadas para la eficiencia con aquellas diseñadas para el aprendizaje y la adaptación. El énfasis en la eficiencia y el control se asocia con tareas especializadas, una jerarquía de autoridad, reglas y reglamentos, siste­ mas de información formales, pocos equipos o fuerzas de tarea y la toma de decisiones centralizada, que significa que los problemas y decisiones se canalizan a niveles superio- res de la jerarquía para su solución. El énfasis en el aprendizaje y la adaptación se asocia con tareas compartidas, una jerarquía relajada, pocas reglas, comunicación directa, mu­ chos equipos y grupos de trabajo y toma de decisiones informal y descentralizada. La toma de decisiones descentralizada significa que la autoridad de la toma de decisiones se delega a los niveles organizacionales más bajos. Puede ser que las organizaciones experimenten a fin de encontrar el nivel correcto de centralización o descentralización para satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, en un estudio de William Ouchi se observó que tres distritos escolares grandes que cambiaron a una estructura descentralizada más flexible dieron a los directores de las escuelas mayor autonomía, responsabilidad y control sobre los recursos, se desempeñaron mejor todo en entornos que cambian rápidamente. Con los años, las organizaciones desarro­ llaron otros diseños estructurales, muchos de ellos con el objetivo de aumentar la coor­ dinación horizontal y comuni­ cación y estimular la adaptación a cambios externos. El BookMark de este capítulo indica que los nuevos planteamientos para la organización y administración de personas son fundamentales para que las empresas obtengan ventajas competitivas duraderas en el siglo xxi. 1Una forma popular de organización es que los empleados trabajen en lo que quieren en el departamento que elijan, de modo que se mantengan en alto la motivación y el entusiasmo. RESPUESTA: En desacuerdo. Un pequeño número de empresas ha intentado este método con cierto éxito, pero una organización típica debe estructurar sus activida­ des de trabajo, puestos y departamentos de tal modo que se garantice el cumpli­ miento y la coordinación del trabajo a fin de que se alcancen las metas organizacio­ nales. Numerosos gerentes intentan considerar las opciones de los empleados como una forma de mantener alto el entusiasmo. EVALÚE SU RESPUESTA CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 94 9/8/14 2:12 PM
  • 27. Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 95 Los avances en la administración, como los principios de la administración científica, la estructura organizacional por divi­ siones y el uso de gerentes de marca para una coordinación horizontal han generado una ventaja competitiva más soste­ nida que cualquier otro producto nuevo de moda o innovación de un servicio, dice Gary Hamel en The Future of Management, que escribió con Bill Green. Pero, a ver, ¿acaso esas ideas no han existido desde... siempre? Ése es el punto, dice Hamel. De hecho, señala que muchos gerentes de la actualidad dirigen organizaciones del siglo xxi con ideas, prácticas y mecanis­ mos estructurales inventados hace más de un siglo. En ese entonces, los principios de la jerarquía vertical, especializa­ ción, control burocrático y centralización sólida fueron nuevos métodos radicales desarrollados para solucionar el problema de ineficiencia. En la actualidad, son demasiado estáticos, reglamentados y limitantes cuando el ritmo del cambio sigue acelerado. Hamel argumenta que las organizaciones de hoy deben “adaptarse estratégicamente de tal modo que operati­ vamente sean eficientes”. ALGUNOS INNOVADORES ESTRUCTURALES Hamel postula que la práctica de la administración debe ser sometida a una transformación semejante a la que ocurrió en la Revolución Industrial y la llegada de la administración científica. Aquí se presentan algunos ejemplos de The Future of Management que ofrecen destellos de lo que es posible cuando los gerentes crean una estructura en torno a los princi­ pios de la comunidad, la creatividad y el compartir información en vez de una jerarquía estricta: • Whole Foods Market. La unidad organizacional básica de Who­ le Foods son los equipos y tienen cierta autonomía casi sin precedentes en la industria minorista. Cada tienda está conformada por más o menos ocho equipos autodirigidos que supervisan departamentos como frutas y verduras frescas, alimentos preparados,lácteos o el área de cajas. Los equipos tienen la responsabilidad de las principales decisiones ope- rativas, como precios, pedidos, contratación y promociones en tiendas. • W.L. Gore. La innovación de W.L. Gore fue organizar el tra­ bajo de modo que ocurrieran cosas buenas, ya sea que los gerentes tuvieran o no el control. Gore, mejor conocido por la tela Gore-Tex, permite que los empleados decidan qué hacer. No hay niveles de gestión ni organigramas y existen pocos puestos. Al igual que en Whole Foods, las principales unidades operativas son pequeños equipos pero, en Gore, las personas pueden elegir en cual trabajar y rechazar las solicitudes de otros. Y sin embargo, Gore también crea una responsabilidad por los resultados sólida, pues al menos veinte compañeros revisan al año a cada empleado. • Visa. Todo mundo ha escuchado hablar de Visa, pero pocos son aquellos que saben algo de la organización detrás de la marca. Visa es la primera empresa totalmente virtual del mundo. A principios de la década de 1970, un grupo de bancos formó un consorcio que a la fecha es ya una red global de 21 000 instituciones financieras y más de 1 300 millones de tarjetahabientes. Se organiza básicamente de forma automática y constantemente evoluciona conforme cambian las condiciones. CÓMO SER UN INNOVADOR EN ADMINISTRACIÓN La mayoría de las empresas tiene un sistema de innovación para los productos, pero Hamel indica que pocas tienen un proceso perfeccionado para la innovación de la administración. The Future of Management ofrece pasos detallados que pue­ den dar los gerentes para aumentar las posibilidades de un adelanto en el pensamiento administrativo. Hamel considera que el surgimiento de la administración moderna y el diseño organizacional es la innovación más importante del siglo xx. Aunque es hora de las ideas del siglo xxi. The Future of Management, de Gary Hamel y Bill Green, está publicado por Harvard Business School Press. The Future of Management Por Gary Hamel y Bill Breen BookMark 3.0 (¿YA LEYÓ ESTE LIBRO?) y con más eficiencia que los distritos grandes sumamente centralizados.9 En Los Ange­ les, el alcalde Antonio Villaraigosa inició un programa para tratar de convertir el sistema de educación pública en torno a la autoridad de los directores en lugar de tomar todas las decisiones a nivel de distrito. La Alianza para las escuelas de L.A. afecta actualmente a 10 escuelas donde los padres y los maestros votaron para participar, pero los líderes esperan ampliar rápidamente una vez que los resultados sean positivos. La iniciativa todavía está luchando para ganar un amplio apoyo, pero las escuelas involucradas, algunas de las me­ joras en el distrito de rendimiento más bajo, ya están viendo los puntajes de las pruebas. Un maestro dijo que antes del cambio, “cada año habría una nueva reforma de arriba a abajo para que nos alimentará desde el distrito. Es como si el sistema se creara para no CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 95 9/8/14 2:12 PM
  • 28. 96 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural Lewis Campbell, presidente de Textron, era un creyente confirmado de la descentralización pero, en 2001, estudió la situación de la empresa y sabía que debían hacerse cambios. “Estábamos a la deriva”, dice Campbell. “Estábamos haciendo todo lo que solíamos hacer, pero no teníamos resultados.” Un cambio económico desfavorable, combinado con una baja pronunciada en los mercados industrial y de la aviación, de los que se obtenía la mayor parte de las utilidades, colocó a Textron en caída libre. En un periodo de dos años, las utilidades disminuyeron 75%. Para lograr que la empresa operara a su eficiencia máxima, se requirieron ciertos cambios drásticos. En ese entonces, muchas unidades de negocio de Textron operaban de modo autó­ nomo, cada unidad manejaba sus funciones administrativas y los gerentes tomaban decisiones enfocadas en alcanzar las metas de sus divisiones. Muchos gerentes de división ni siquiera sabían qué hacían las demás unidades de la empresa. En la junta anual de administración, Campbell estableció que las diversas unidades debían cooperar y compartir recursos. El nuevo enfoque sería sobre la forma en que la empresa se desempeñaría como un todo y los bonos se asociaron al desempeño a nivel empresa en vez de divisional. Para mejorar la eficiencia, se redujeron más de 1 500 sistemas de nómina a sólo tres, numerosos planes de atención médica en las diversas divisiones se redujeron a uno y más de cien centros de datos se consolidaron en unos cuantos. Algunos gerentes, acostumbrados a tomar decisiones individualmente, perdie­ ron cierta autonomía, pues las decisiones a nivel empresa, como el programa de mejora de la calidad Six Sigma, se centralizaron en las oficinas corporativas y se implementaron desde los niveles altos hacia abajo. Al llevar a Textron desde sus raíces como organización descentralizada a una posición con una visión única y toma de decisiones más centralizadas no la condujo al éxito de la noche a la mañana, pero pronto empezaron a acumularse las eficiencias. En pocos años, la salud económica de Textron mejoró significativamente y Campbell fue aclamado como un artista de calidad.12 ■ EN LA PRÁCTICA EN LA PRÁCTICA Textron Inc. FIGURA 3.3 La relación del diseño organizacional para la eficiencia en compa­ ración con los resultados de aprendizaje Enfoque estructural dominante Organización vertical diseñada para la eficiencia (Mecanicista) Organización horizontal diseñada para el aprendizaje (Orgánica) La estructura horizontal es dominante • • • • • La estructura vertical es dominante • • • • • Tareas compartidas, empowerment Jerarquía relajada, pocas reglas Comunicación horizontal, directa Muchos equipos y fuerzas de tarea Toma de decisiones descentralizada Tareas especializadas Jerarquía estricta, muchas reglas Sistemas verticales de comunicación y reporte Pocos equipos, fuerzas de tarea o integradores Toma de decisiones centralizada responder”.11 Por otro lado, a veces algunas empresas descentralizadas grandes tienen que construir sistemas de comunicación y control más centralizados para mantener el funcionamiento eficiente de estas enormes corporaciones globales. Considere las decisio­ nes estructurales que ayudaron a que Lewis Campbell, presidente, reviviera Textron Inc., un conglomerado industrial de 12 000 millones de dólares con oficinas corporativas en Providence, Rhode Island. CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 96 9/8/14 2:13 PM
  • 29. Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 97 No fue fácil centralizar una empresa que durante toda su existencia se había desa­ rrollado en la descentralización, pero Campbell lo consideró necesario ante la situación imperante en la empresa. Los gerentes siempre buscan la mejor combinación de control vertical y colaboración horizontal, centralización y descentralización, para su situación particular.13 Compartir información de forma vertical El diseño organizacional debe facilitar entre los empleados y departamentos la comu- nicación que es necesaria para lograr la tarea general de la organización. Los gerentes crean vínculos de información para facilitar la comunicación y coordinación entre los elemen­ tos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las activi­ dades en­ tre los niveles altos y bajos de una organización y están diseñados principalmente para el control de la organización. Los empleados de niveles más bajos deben realizar las actividades conforme a las metas del nivel alto y los altos directivos deben estar infor­ mados sobre las actividades y logros de los niveles más bajos. Las organizaciones pueden emplear cualquier instrumento estructural de una variedad a fin de lograr el vínculo vertical, como referencia jerárquica, reglas, planes y sistemas formales de información administrativa.14 Referencia jerárquica. El primer instrumento vertical es la jerarquía, o cadena de mando, representado en la figura 3.1 con líneas verticales. Si surge un problema que los empleados no saben cómo resolver, se puede referir al siguiente nivel de la jerarquía. Una vez solucionado el problema, la respuesta se transmite a los niveles más bajos. Las líneas del organigrama actúan como canales de comunicación. Reglas y planes. El siguiente instrumento de vínculo es el uso de reglas y planes. Se puede establecer una regla o procedimiento dependiendo de la repetición de los proble- mas y decisiones de modo que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse directamente con su gerente. Las reglas y los procedimientos ofrecen una fuente de información estándar que permite a los empleados estar coordinados sin que, de hecho, haya una comunicación respecto a cada tarea. Por ejemplo, en Gamesa, una compañía de galletas de PepsiCo en México, los gerentes informan cuidadosamente a los traba- jadores de producción sobre las metas, los procesos y los procedimientos de modo que ellos hagan la mayor parte del trabajo por mantener el proceso de producción uniforme y permitir que las plantas operen con menos gerentes.15 Los planes también proporcio- nan información constante para los empleados. El plan utilizado con mayor frecuencia es el presupuesto. Con planes de presupuesto cuidadosamente diseñados y comunicados, se puede dejar solos a los empleados de niveles más bajos para que desempeñen las acti- vidades dentro de la asignación de sus recursos. Sistemas de información vertical. Un sistema de información vertical es otra estrategia para aumentar la capacidad vertical de información. Los sistemas de información verti- cal incluyen los informes periódicos, información escrita y comunicaciones por computa- dora distribuidos a los gerentes. Los sistemas de información hacen que la comunicación a través de la jerarquía sea más eficiente. En el mundo de escándalos financieros y problemas éticos corporativos de la actua- lidad, muchos altos directivos están considerando fortalecer los vínculos de la organiza- ción para información y control vertical. El otro aspecto importante en la organización es ofrecer vínculos horizontales adecuados para la coordinación y la colaboración. Compartir y coordinar información de forma horizontal La comunicación horizontal supera los obstáculos entre departamentos y ofrece opor- tunidades de coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de esfuerzos Portafolios Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Proporcionar los víncu­ los de información vertical y horizontal para integrar diversos departamentos en un todo coherente. Lograr los vínculos verticales mediante la referencia de jerar­ quía, reglas y planes y sistemas de informa­ ción verticales. Lograr los vínculos horizonta­ les mediante los sis­ temas de información transfuncionales, contacto directo, fuerzas de tarea, inte­ gradores de tiempo completo y equipos. CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 97 9/8/14 2:13 PM
  • 30. 98 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural y objetivos organizacionales. El vínculo horizontal se refiere a la comunicación y coordi- nación horizontal entre departamentos organizacionales. Su importancia se articula con los comentarios que hizo Lee Iacocca cuando en la década de 1980 asumió el mando de Chrysler Corporation: Lo que encontré en Chrysler es que había treinta y cinco vicepresidentes, cada uno con su propio terreno... por ejemplo, no podía creer que la persona a cargo de los depar- tamentos de ingeniería no estaba en constante contacto con su contraparte de manu- factura. Pero así era. Todos trabajaban por su lado. Eché un vistazo al sistema y casi vomito. En ese momento me di cuenta de que estaba en un serio problema... Parecía que nadie en Chrysler entendía que es absolutamente fundamental la interacción entre las diferentes funciones de una empresa. Quienes trabajan en ingeniería y en manufactura casi tienen que dormir juntos. ¡Pero éstos ni siquiera se coqueteaban!16 Durante su mandato en Chrysler, Iacocca llevó la coordinación horizontal a un nivel más alto. Todos los que trabajaban en el proyecto de un vehículo específico: diseñadores, ingenieros y empleados de manufactura, así como representantes de marketing, finanzas, compras e incluso proveedores externos, trabajaron en conjunto en un solo piso a fin de poder comunicarse fácilmente. Muchas veces no se trazan los mecanismos de los vínculos horizontales en un orga- nigrama, pero aun así son una parte vital de la estructura organizacional. Las organiza­ ciones pequeñas suelen tener un alto nivel de interacción entre todos los empleados, pero en una gran organización, proporcionando mecanismos para garantizar el intercambio de información horizontal, el intercambio de conocimientos y la toma de decisiones es fun­ damental para una coordinación efectiva.17 Por ejemplo, la mala coordinación y la falta de intercambio de información ha sido culpable de retrasar las decisiones de Toyota y el tiempo de respuesta a los problemas de calidad y de seguridad relacionados con pétalos pegajosas gas, frenos defectuosos y otros problemas.18 Los siguientes instrumentos son alternativas estructurales que pueden mejorar la coordinación horizontal y el flujo de la información.19 Cada instrumento permite que las personas intercam­ bien información. Sistemas de información. Un método significativo para ofrecer un vínculo horizontal en las organizaciones de la actualidad es el uso de sistemas de información transfuncionales. Los sistemas de información computarizada permiten a los gerentes y a los trabajadores de línea a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de problemas, oportunidades, actividades o decisiones. Por ejemplo, en la Administración de Veteranos (VA, por sus siglas en inglés) de hospitales de todo el país, un sofisticado sis­ tema llamado Vista permite a las personas en toda la organización acceder a la informa­ ción completa del paciente y proporcionar una mejor atención. Al permitir una estrecha coordinación y colaboración, la tecnología ha transformado la VA, una vez considerada insatisfactoria, en uno de los de más alta calidad, la mayoría de los proveedores de servi­ cios médicos rentables en los Estados Unidos.20 Asimismo, algunas organizaciones motivan a los empleados para que utilicen los sistemas de información de la empresa para construir relaciones en la organización, cuyo objetivo sea respaldar y mejorar la coordinación horizontal continua entre proyectos y límites geográficos. CARE International, una de las organizaciones de caridad privadas más grandes del mundo, mejoró su base de datos para facilitar que las personas con intereses, inquietudes o necesidades congruentes se encontraran entre sí. Cada persona en la base de datos tiene registrado: responsabilidades anteriores y actuales, experiencia, habilidades de idiomas, conocimientos de otros países, experiencias en emergencias, aptitudes y competencias e intereses externos. La base de datos facilita que las personas que trabajan más allá de las fronteras se busquen, compartan ideas e información y construyan conexiones horizontales duraderas.21 CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 98 9/8/14 2:13 PM
  • 31. Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 99 Contacto directo. Un nivel superior del vínculo horizontal es el contacto directo entre gerentes o empleados afectados por un problema. Una forma de promover el contacto directo es crear un rol de enlace. Una persona de enlace se localiza en un departamento, pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departa­ mento. Con frecuencia existen roles de enlace entre los departamentos de ingeniería y manufactura, porque ingeniería debe desarrollar y someter a prueba los productos para ajustarse a las limitaciones de la planta de manufactura. Las empresas también imple­ mentan otras formas de contacto directo. La oficina de un ingeniero podría estar ubi­ cada en el área de fabricación, por lo que el ingeniero está fácilmente disponible para las conversaciones con los supervisores de producción por los problemas de ingeniería con los productos fabricados. Una persona de investigación y desarrollo podría sentarse en las reuniones de ventas para coordinar el desarrollo de nuevos productos, con lo que la gente de ventas sabe lo que los clientes están buscando.22 Fuerzas de tarea. Los roles de enlace por lo general sólo vinculan dos departamentos. Cuando la vinculación implica varios departamentos, se requiere un aparato más com­ plejo, como fuerzas de tarea. Una fuerza de tarea es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.23 Cada miem­ bro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la informa­ ción de la junta al departamento. Las fuerzas de tarea son un instrumento de vinculación horizontal efectivo para aspectos temporales. Solucionan problemas mediante la coordinación horizontal directa y reducen la carga de información en la jerarquía vertical. Por lo general, se desintegra una vez concluida la tarea. Las organizaciones tienen fuerzas de tarea para todo, desde orga­ nizar el día de campo anual de la empresa hasta dar solución a problemas de manufactura caros y complejos. Un ejemplo lo encontramos en Georgetown Preparatory School en North Bethesda, Maryland, que utilizó un grupo de trabajo formado por maestros, admi­ nistradores, entrenadores, personal de apoyo y consultores externos para el desarrollo de un plan de preparación contra la gripe. Cuando la amenaza de la gripe N1 golpeó hace varios años, Georgetown estaba mucho mejor equipada que la mayoría de las institucio­ nes educativas para hacer frente a la crisis porque éstas no tenían un plan en marcha.24 2En muchas ocasiones, no vale la pena que comités y fuerzas de tarea con miembros de diferentes departamentos hagan las cosas. RESPUESTA: En desacuerdo. El punto de los comités transfuncionales y las fuerzas de tarea es compartir información para coordinar las actividades departamentales. El trabajo del comité es reunirse, hablar y estar en desacuerdo. Estos grupos no deben intentar “que las cosas se hagan” en el sentido de ser eficientes. EVALÚE SU RESPUESTA Integrador de tiempo completo. Un instrumento de vinculación horizontal más sólido es crear un puesto de tiempo completo o departamento únicamente para efectos de coordinación. Un integrador de tiempo completo con frecuencia tiene un puesto como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca. Ella o él no se encuentran en los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios departamentos. Por ejemplo, el gerente de marca de Planters Peanuts coordina las ventas, distribución y publicidad de ese producto. CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 99 9/8/14 2:13 PM
  • 32. 100 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural El integrador también puede tener la responsabilidad de un proyecto de innovación o cambios, como coordinar diseño, financiamiento y marketing de un producto nuevo. En la figura 3.4 se presenta el organigrama con la ubicación de los gerentes de proyecto para el desarrollo de un producto nuevo. Los gerentes de proyecto aparecen a un lado para indicar su separación de otros departamentos. Las flechas indican a los miembros de proyecto asignados al desarrollo de un producto nuevo. Por ejemplo, el producto nuevo A tiene asignado un contador financiero que lleva un seguimiento de los costos y presu­ puestos. El miembro de ingeniería ofrece asesoría de diseño y los miembros de compras y manufactura representan sus áreas. El gerente de proyecto es responsable del proyecto completo y supervisa que el producto nuevo se complete oportunamente, se introduzca en el mercado y alcance otras metas del proyecto. Las líneas horizontales de la figura 3.4 muestran que los gerentes de proyecto no tienen autoridad formal sobre los miembros del equipo con respecto a los aumentos de sueldo, contratación o despidos. La autoridad formal es de los gerentes de los departamentos funcionales con autoridad formal sobre los subordinados. Los integradores requieren excelentes habilidades para el trato a las personas. En la mayoría de las empresas, los integradores tienen mucha responsabilidad pero poca auto­ ridad. Abarcan el límite entre departamentos y deben tener la capacidad de conjuntar a las personas, mantener su confianza, enfrentar los problemas y solucionar los conflictos y disputas en el interés de la organización.25 Departamento de Finanzas Departamento de Ingeniería Departamento de Compras Departamento de Marketing Gerente de proyecto: Producto nuevo A Gerente de proyecto: Producto nuevo B Gerente de proyecto: Producto nuevo C Contador financiero Diseñador del producto Comprador Comprador Comprador Investigador de mercados Especialista en publicidad Encargado de planeación del mercado Analista de presupuestos Dibujante técnico Diseñador eléctrico Contador administrativo Presidente FIGURA 3.4 Ubicación del gerente de proyecto en la estructura CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 100 9/8/14 2:13 PM
  • 33. Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 101 Equipos. Los equipos de proyecto suelen ser el mecanismo de vinculación horizontal más fuerte. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes, y con frecuencia se utilizan en conjunto con un integrador de tiempo completo. Muchas veces, cuando las activi­ dades entre departamentos requieren una coordinación sólida durante un periodo más largo, la solución es un equipo transfuncional. Se pueden utilizar equipos de proyecto especiales cuando las organizaciones tienen un proyecto a gran escala, una innovación importante o una nueva línea de productos. JetBlue Airways reunió un equipo de pro­ yecto especial compuesto por programadores de la tripulación, operadores de sistemas, despachadores, agentes de reservaciones y otros empleados para revisar cómo manejar las líneas aéreas y recuperar las “operaciones irregulares”, en tiempo severo. Como la efica­ cia de las aerolíneas es gestionar y recuperarse de eventos que afectan dramáticamente el rendimiento y la satisfacción del cliente, la eficacia requiere una estrecha coordinación. En la reunión del primer equipo, los líderes presentaron un simulacro de emergencia y pidie­ ron al equipo planear cómo iban a responder. Cuando los miembros del equipo pasaron por el proceso, comenzaron a detectar problemas. El objetivo del equipo era encontrar soluciones para ayudar a JetBlue a mejorar su desempeño en puntualidad y su tiempo de recuperación de los principales eventos.26 En la actualidad, muchas empresas usan equipos multifuncionales virtuales. Un equi­ po virtual es aquel que se compone de miembros organizativamente o geográficamente dispersos que están vinculados principalmente a través de avanzadas tecnologías de la información y de las comunicaciones. Los miembros suelen utilizar el software de Internet y la colaboración para trabajar juntos en lugar de encontrarse cara a cara.27 Los equipos virtuales de IBM, por ejemplo, colaboran principalmente a través de sitios de intenet que utilizan la tecnología wiki.28 En Nokia, existene quipos de trabajo cuyos miembros se localizan en varios países con diferentes zonas horarias y culturas, y tienen un espacio de trabajo virtual al que los usuarios pueden acceder las 24 horas del día. Además, Nokia proporciona un recurso en línea donde se anima a los trabajadores virtuales para publicar fotos y compartir información personal.29 En la figura 3.6 se ilustra cómo los equipos ofrecen una coordinación horizontal sólida. Wizard Software Company desarrolla y comercializa software para varias aplicaciones, desde juegos de video hasta servicios financieros. Wizard utiliza equipos para coordinar cada línea de productos a través de los departamentos de investigación, programación y marketing, como se muestra con las líneas discontinuas y las áreas sombreadas en la figura. Los miembros de cada equipo se reúnen al iniciar el día, según sea necesario, para solucionar los problemas respecto a las necesidades de los clientes, las órdenes atrasadas, los cambios de programación, los conflictos de planeación y cualquier otro problema con la línea de productos. ¿Es ajeno al trabajo en equipo horizontal? Llene el cuestio­ nario del recuadro “¿Cómo adapta usted el diseño?” para evaluar su sentir respecto a trabajar en un equipo. En la figura 3.5 se presenta un resumen de los mecanismos para lograr los vínculos horizontales. Estos instrumentos representan alternativas que pueden elegir los gerentes para aumentar la coordinación horizontal en cualquier organización. Los instrumentos de niveles más altos ofrecen mayor capacidad de información horizontal, aunque el costo para la organización en términos de tiempo y recursos humanos es mayor. Si la comunica­ ción horizontal es insuficiente, los departamentos se encontrarán fuera de sincronía y no contribuirán a las metas generales de la organización. Cuando la cantidad de coordinación horizontal necesaria es alta, los gerentes deben elegir los mecanismos de nivel más alto. Coordinación relacional El mayor nivel de coordinación horizontal se ilustra en la figura 3.6, que es la coordi­ nación relacional. La coordinación relacional se refiere a una “frecuente, oportuna comu­ nicación de resolución de problemas que se lleva a cabo a través de relaciones de metas Portafolios Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Identificar si los meca­ nismos de vinculación horizontal más fuertes son más costosos en términos de tiempo y recursos huma- nos, pero que son necesarios cuando la organización requiere de un mayor grado de coordinación horizon­ tal para alcanzar sus metas. CH03_DAFT_TEORIA_090-142.indd 101 9/8/14 2:13 PM