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DRA.: MARIA PATRICIA TORRES MAGAÑA
ALUMNO: ALEJANDRO DANIEL HIDALGO DE LA O
MATERIA: MERCADOTECNIA III
TRABAJO: UNIDAD I “ADMINISTRACION DE LA
MERCADOTECNIA”
1.1.-La gerencia de marcas
1.2.-La gerencia de mercados
1.3.-Planeación
1.4.-Instrumentación
1.5.-Evaluacióndeldesempeño
CARRERA:
LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CAMPUS VILLA MACULTEPEC VILLAHERMOSA, TAB., A 10 DE DICIEMBRE DE 2016
INDICE
INTRODUCCION PAG. 3
UNIDAD I
ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA PAG. 4
1.1.-LA GERENCIA DE MARCAS PAG. 7
1.2.-LA GERENCIA DE MERCADOS PAG. 12
1.3.-PLANEACION PAG. 16
1.4.-INSTRUMENTACION PAG. 17
1.5.-EVALUACION DEL DESEMPEÑO PAG. 18
CONCLUSION PAG. 27
INTRODUCCION
En la actualidad, las empresas u organizaciones modernas necesitan más que antes
de la mercadotecnia para lograr objetivos muy importantes, como: lograr un
determinado nivel de satisfacción en sus clientes, una “X” participación en el
mercado, un determinado crecimiento, “X” retorno sobre la inversión, entre otros.
Sin embargo, la implementación de las diferentes actividades de la mercadotecnia y
el uso de sus diferentes recursos necesita de una adecuada administración, por lo
que es fundamental que todo mercadólogo conozca en que consiste la
administración de la mercadotecnia y cuáles son las diferentes fases que la
componen, con la finalidad de que este mejor capacitado para planificar, organizar,
dirigir y controlar todas las actividades que desarrolle y los recursos que emplee
para el logro de los objetivos establecidos, de manera eficiente y eficaz.
UNIDAD I
ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
La administración de la Mercadotecnia es como el análisis,la planificación, la puesta
en práctica y el control de programas diseñados para crear, desarrollar y mantener
intercambios beneficios con compradores meta, con el propósito de lograr los
objetivos organizacionales.
Por consiguiente la administración de la mercadotecnia implica una administración
de la demanda, lo que a su vez implica administrar las relaciones con el cliente.
Kotler, Philip, Armstrong, Gary.
El proceso de administración de marketing consiste en la planeación,
implementación y evaluación del esfuerzo de marketing en la organización. La
implementación es la etapa en que una organización intenta dar pasos para ejecutar
su plan estratégico. La planeación estratégica es prácticamente inútil si no se
implementa bien. Stanton, William J., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J.
La Administración de la mercadotecnia es el proceso de planeación, organización,
dirección y control de los esfuerzos destinados a conseguir los intercambios
deseadoscon losmercados que se tienen como objetivopor parte de la organización.
Fischer, Laura y Espejo, Jorge.
Philip Kotler, define a la administración en mercadotecnia es el proceso de planear
y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas,
mercancías y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos
individuales y organizacionales.
Administración de mercadotecnia. Proceso de analizar, planificar, implementar y
controlar los esfuerzos de mercadotecnia de la organización, además de administrar
la relación con el cliente.
FASES DE LA ADMINISTRACION DE LA
MERCADOTECNIA
La administración de la mercadotecnia es un proceso que incluye un conjunto de
fases sucesivas, las cuales, se detallan:
PLANEACION: Según Kotler y Keller, el proceso de planeación de marketing
consisteen identificar y analizar oportunidadesdenegocio,seleccionarlosmercados
meta, elaborar estrategias, definir programas y administrar el esfuerzo de
marketing.
En términos más específicos, es la fase en la que se establecen los objetivos que se
perseguirán (en función a las oportunidades de mercadotecnia que se identificaron
y analizaron previamente) y se determina que actividades se van a realizar en el
futuro para lograr esos objetivos, cuando se las van a realizar, como se las van a
implementar, donde se las van a hacer, quienes las llevaran a cabo, que recursos
demandarán y cuánto va a costar.
Esta es la fase en la que se elabora un Plan de Mercadotecnia, el cual, según
American Marketing Asociation (A.M.A.) es un documentoque está compuestopor:
1) un análisis de la situación de mercadotecnia actual, 2) el análisis de las
oportunidades y amenazas, 3) los objetivos de mercadotecnia, 4) la estrategia de
mercadotecnia, 5) los programas de acción y 6) los ingresos proyectados (el estado
proyectado de pérdidas y utilidades).
ORGANIZACIÓN: Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar
autoridad a aquellas personas que pondrán en práctica el plan de mercadotecnia.
En esta fase se definen y diferencian las diferentes tareas y se busca a la gente
apropiada para cada una de ellas. Y se determina que tareas hay que hacer, quien
las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las
decisiones.
DIRECCION: Según Fischer y espejo en esta fase los encargados se dedican a
coordinar las actividades para alcanzar los objetivos, tomar decisiones y resolver
problemas mediante las fases de planeación, ejecución y control de su trabajo.
EJECUCION: En esta cuarta fase de la administración de la mercadotecnia se
realiza o llevaa la práctica todo loplaneado. Es elmomento en el que se implemente
el plan de mercadotecnia, por tanto, es la fase en la que la planeación, organización
y dirección se someten a la prueba acida del mercado.
CONTROL:En esta quinta fase se busca establecer la posición actual con relación
al destino que se ha determinado en la fase de planeación. Según Fischer y Espejo
en esta fase se establecen normas de operación, se evalúan los resultados actuales
contra los estándares ya establecidos y se disminuyen las diferencias entre el
funcionamiento deseado y lo real.
1.1.- LA GERENCIA DE MARCAS
¿Qué es la marca?
Nombre, símboloo diseño, o una combinación de ellos,cuyopropósitoes identificar
los bienes o servicios de un fabricante o grupo de fabricantes, y diferenciarlos del
resto de los productos y servicios de otros competidores (Philip Kotler).
CONCEPTO DE GERENCIA DE MARCA: es una actividadempresarialresponsable
deldesarrollo,manufactura, marketing, promoción,integración y venta de la marca.
ANTECEDENTE:
 En 1931, Procter and Gamble
 Se enfocaba a un solo producto de una pequeña familia de productos.
Su función en ese entonces abarcaba la dirección dela investigaciónde
mercados, la planeación de la producción sobre ventas y el diseño del
empaque.
OBJETIVOS:
 Que el producto se posicione en la mente del consumidor y satisfaga sus
necesidades.
 Que dé a la empresa la máxima utilidad.
 Que sea líder dentro de su segmento de mercado.
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS:
Obtener suficiente información sobre:
 El producto o servicio que se maneja.
 Los costos y los sistemas de producción.
 La rentabilidad del producto.
 La distribución.
 El mercado al que se dirige.
 Las estrategias a seguir.
 Los planes, programas, presupuestos, etc.
FUNCIONES BASICAS DE LA GERENCIA DE MARCA
a) De estudio e información
b) De Creatividad
c) De Coordinación
d) De Control
IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE MARCA
El gerente de marca es el foco central de toda la información relativa a un producto
o a una línea de productos. Es el depositario de todos esos datos, la fuente de
información de sus productos, el planeador, el controlador y generador de las
utilidades.
HEXAGRAMA DE LA GERENCIA DE MARCA
Producto. El gerente de marca debe tener una autoridad total sobre el producto.
Se ocupa primordialmente del producto mismo, porque es indispensable para sus
funciones administrativas.
Mercado. Es la entidad específica en la que se venderá el producto. Por lo tanto, es
evidente que el gerente de marca necesitara conocer completamente su mercado y
ser responsable de ese conocimiento, examinara la información real: población y
densidad, geografía, demografía, factores sociales y psicológicos, restricciones
legales y de comercio, etc.
Utilidades. El gerente de marca busca mejorar las utilidades cuando y donde esto
pueda hacerse, mientras vigila constantemente que se corrija la siguiente situación.
Coordinación. Como coordinar, el gerente de marca actúa como foco central de
la información sobre el producto. En ese caso, estará actuando como un
comunicador y un intérprete.
Pronósticos. Abarcan al mercado en su totalidad y en sus diferentes secciones, e
incluyen la posición de la compañía en el mercado pronosticado. Puesto que en
muchos casos no hay sistemas existentes que permitan pronosticar con exactitud
una parte de la responsabilidad del gerente de marca consistirá en ayudar al
desarrollo de esos sistemas, y no solo se ocupa del sistema de pronósticos, en lo que
respecta a la técnica, sino también de la acumulación de datos y de una entrada
constante de información confiable.
Planeación. Es el resultado de los conocimientos únicos del gerente de marca y de
su extenso conocimiento básico de la corporación.
1.2.- LA GERENCIA DE MERCADOS
Definición de Gerencia de Mercado
El arte y ciencia de escoger mercados metas y construir relaciones lucrativas con
estos.
El análisis, planificación, implementación y control de programas diseñados a crear,
construir y mantener intercambios beneficiosos con los compradores deseados con
el propósito de alcanzar los objetivos organizacionales.
El control, supervisión, planificación y dirección de todo un impulso de mercadeo
de una firma.
IMPORTANCIA DE GERENCIA DE MERCADO
Es muy importante y depende el tipo de empresa que estemos hablando deberá ser
la magnitud del uso del mercado para esa empresa pero toda empresa emplea el
mercadeo porque ofrecen bienes o servicios, y necesitan dar a conocer esos servicios
o bienes por medio de la publicidad, promoción, venta personal o relaciones
públicas. Toda empresa que tiene algo que ofrecer tiene que ejercer el mercadeo, el
cual vivimos cada día cuando vamos al mercado tenemos que comprar un refresco
porque no es gratis o sea estamos mercadeando dando algo a cambio de algo
Hoy en día los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben
fundamentar la orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los
objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso
debemos evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra
Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas
competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de
mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribución y las
comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de un mercado meta.
QUIEN REALIZA GERENCIA DE MERCADO EN LA EMPRESA
En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una
estructura jerárquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa
jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el
planeamiento.
Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la
orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de
rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso debemos
evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La
Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien
integrados quecoordinen elprecio,el producto,la distribucióny las comunicaciones
de nuestra oferta de bieneso serviciospara satisfacer las necesidadesdeun mercado
meta.
Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido por
lo menos a cuatro razones:
Hay un gran número de factores que influyen en el mercado
Cuando Ustedes estén reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a
encontrar con un gran número de factores, algunos no controlables por ustedes, que
determinarán el éxito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su
rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los
cambios en la situación económica nacional o internacional o en la percepción de los
consumidores.
Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son
incontrolables nuestros planes pueden verse afectados seriamente por los cambios
en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros
pronósticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas
de las economías del mundo, de la región o del país.
·Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el mercado
Los factores que están fuera de nuestro control a veces cambian rápidamente. Los
cambios tecnológicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden
afectar seriamente ventas y utilidades.
La asignación de recursos de mercadeo no es lineal
Es muy frecuente ver como los resultadosno corresponden a los recursos asignados.
No es extraño que, por ejemplo, se duplique la inversión en publicidad y que el
aumento en las ventas sea más bien modesto.
De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay
envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de
dinero. Además, las decisiones de mercadeo tienen también un impacto en otras
unidades de la Empresa como Producción, Finanzas y Recursos Humanos.
Las Decisiones Estratégicas de Mercadeo
En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una
estructura jerárquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa
jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el
planeamiento estratégico de largo plazo. En una Compañía grande productora de
bienes de consumo es común encontrar en las áreas de mercadeo cargos tales como:
Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de
Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos últimos están en el frente de combate
enfrentados a la presión diaria de llevar a cabo las tareas estratégicas de mercadeo.
Su trabajo consiste en supervisar la aplicación de los esfuerzos de mercadeo tales
como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores controlables que en
mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposición a factores
incontrolables (tales como la competencia, las condiciones de la economía) para
lograr los objetivos de ventas y de utilidades.
Cuando se hace mercadeo estratégico generalmente se fija un horizonte de hasta
cinco años. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en
los planes tácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con las campañas de
comunicación, los esfuerzos de distribución, las políticas de precios y los procesos
de negociación internos y externos. Por lo tanto el Plan de Mercadeo de un producto
o servicio representa la dirección estratégica o táctica desarrollada e implementada
por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los
niveles superiores en la estructura jerárquica de mercadeo y por los más altos
ejecutivos de la compañía.
Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos:
·Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo aspectos
tales comosu posiciónen la industria, lastendencias delmacro entorno relacionadas
con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.
·Una descripción de los problemas, oportunidades y amenazas.
·Unos objetivos específicos basados en los dos puntos anteriores.
·Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas, además de una evaluación de éstas
alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades.
·Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir.
Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer que
un buen plan estratégico de mercadeo debe ahondar en el análisis de numerosos
productos, empresas, industrias y los factores generales del entorno.
La Selección de la Estrategia de Mercadeo
Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la búsqueda de la
congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la
Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macro entorno y con las
actividades de la competencia. Un buen análisis de estos factores depende de la
disponibilidad y evaluación de información, que debe incluir aspectos tales como el
tamaño del mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor.
Se debe tener una buena información sobre las fuerzas del macro entorno tales como
las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta información
es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa
para su mercado meta. En los años recientes las empresas han tenido que variar o
adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a cambios
socioculturales, a fluctuaciones económicas. Un Gerente de Mercadeo debe
monitorear continuamente las actividades de la competencia para descubrir sus
estrategias actuales o en curso.
En la práctica, la decisión sobre la selección de la estrategia se basa en el análisis de
los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las
diferentes alternativas y de su probabilidad de éxito. El Gerente de Mercadeo
determinará en qué etapa del ciclo de vida se encuentra sus productos o servicio
pues esto le estará indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar
nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios.
1.3.- PLANEACION
La planeación es una actividad universal que puede variar su contenido en los
diferentes niveles de la estructura organizacional. Planear implica realizar
actividades futuras y concierne a las decisiones que se proponen, así también, al
futuro resultado de las decisiones del presente. Hablar de planeación estratégica es
consecuencia del hecho de que las empresas operan en medios que experimentan
constantes cambios, donde la organización necesita responder a estos con
estratégicas que les permitan seguir creciendo o que les auxilien a posicionarse en
nuevos mercados o países. Los más importantes cambios a los cuales la empresa
debe prestar siempre atención se relacionan con cambios tecnológicos, políticos y
gubernamentales; en las actitudes o normas sociales y, por supuesto, en la actividad
económica. La forma en que las empresas tratan de afrontar estos cambios es
mediante el desarrollo de distintos planes estratégicos, en finanzas, en el personal,
en ventas o en operaciones, por citar algunos.
Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de una organización
constituyen la razón de ser de la administración en las mismas. La estrategia es el
“plan deacción” que tienela administración para posicionar a la empresaen la arena
de su mercado, conducir sus operaciones, competir y atraer a clientes, y lograr los
objetivos de la organización.
Estrategias, objetivos, metas, políticas y programas, son palabras con las que estarás
familiarizado. Comprenderás que la planeación estratégica es el mecanismo más
valioso capaz de coordinar los esfuerzos de toda la organización y que el proceso de
la planeación se refleja en respuestas funcionales como producción u operaciones,
finanzas, personal, ventas, publicidad, por ejemplo, y que todas las funciones de la
empresa se ven obligadas a adaptarse para responder a las nuevas condiciones y,
sobre todo, para alcanzar excelencia.
Lo más decisivo es que el proceso de planeación responda a los talentos y
habilidades personales existentes en la organización, a las aspiraciones personales
de sus miembros, al estilo organizacional y los valores corporativos, a las creencias
o ideología sostenida a través del tiempo, a las tradiciones y a la cultura
organizacional.
1.4.- INSTRUMENTACION
La instrumentación de la mercadotecnia es el proceso que convierte los planes de
mercadotecnia en acciones, y asegura que estas acciones se ejecutan de tal manera
que se logren los objetivos del plan.
En tanto que la estrategia se enfoca al que y el porqué de las actividades de
mercadotecnia, la instrumentación se refiere al quien, donde, cuando y como.
Cuatro habilidades relacionadas con la instrumentación efectiva de los programas
de mercadotecnia:
1. Capacidad para reconocer y diagnosticar un problema.
2. Capacidad para evaluar el nivel de la compañía en el que existen problemas.
3. Capacidad para instrumentar planes.
4. Capacidad para evaluar los resultados de esta implementación.
Capacidad para instrumentar la Mercadotecnia.
Capacidad de seguimiento.
Habilidad para determinar asignaciones.
La Capacidad organizativa.
1.5.- EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Todos sabemos que estamos viviendo una época de grandes cambios, pues cada día
el mundo es más competitivo y más difícil por lo que en las organizaciones tienen
una tarea más difícil y considerando los momentos económicos por lo que pasa el
país es bueno tratar de maximizar la producción de los empleados tenerlos
cohesionados e incentivados para hacer frente a estos tiempos y para esto existe la
evaluacióndeldesempeñoque esuna técnica dela administración de Rec. Humanos
y que nos indica el buen funcionar tanto productivo como de relación con los demás
empleados.
Evaluación del desempeño
Es la actividad de personal por medio la cual la organización determina, mediante
un proceso formal y sistemático, la extensión en la cual el trabajador está
desempeñando su trabajo en forma eficiente y efectiva, en relación a los estándares
preestablecidos por un periodo determinado.
La finalidad de la evaluación del desempeño es lograr determinar cuáles son los
buenosempleados,tambiénindica las virtudesde lostrabajadores para otros cargos,
con esto obtenemos una visión más amplia sobre el potencial desarrollo de ese
recurso humano en el cargo.
A través de la evolución del desempeño es posible localizar problemas de
supervisar, de integración del trabajador a la organización o al cargo que ocupa en
la actualidad, de desperdicio de recurso humano con un potencial más elevado que
el requerido por el cargo, de motivación, etc. De acuerdo a los problemas
identificados, la evaluación del desempeño puede colaborar en la determinación de
la falta de desarrollo de una política de res humanos adecuadas a las necesidades de
la organización.
La responsabilidad por la evaluación del desempeño depende de la política de Rec.
Humanos.
Que tenga una determinada organización, si esta es centralizada, se asigna la
responsabilidad a un organismo de staff perteneciente al área de Rec. Humanos. En
otros casos se le asigna a una comisión de evaluación de desempeño, donde la
centralización es menos ya que participan evaluadores de distintas áreas de la
organización, incluso existen casos donde la evaluación es completamente
descentralizada, porque es el propio colaborador quien se evalúa siendo
mínimamente controlado por su superiordirecto. Generalmente esmás utilizadoun
promedio entre centralización y descentralización, donde existe centralización en lo
referente al proyecto, la construcción y la implantación del sistema, y una relativa
descentralización en lo que se refiere a la aplicación y ejecución.
La evaluación del desempeño es una técnica de control, es una comparación entre
un plan y el cumplimiento real de éste, que se manifiesta a través del desempeño
del colaborador. Por esto es necesario tener presente que:
- No existe técnica que pueda evaluar una persona tal cómo es, la evaluación del
desempeñosóloapunta a evaluarla actuación de las personas en función a lastareas
propias del cargo y con máximo conocer algunos factores de potencialidad para
ejercer funciones superiores.
- Sirve de base para decidir ubicación y movimientos del personal, corrige u orienta
desempeño futuro, reconociendo sus logros habilidades y limitaciones, dándole así
un sentido motivacional y de retroalimentación.
- No se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es
subjetivo.
Los objetivos de la evaluación del desempeño:
La evaluación del desempeño no puede generarse a través del solo juicio superficial
del evaluador o jefe directo con relación al comportamiento del subordinado, es
necesario llegar a un nivel de mayor profundidad, encontrar las cusas y planificar
con el evaluado; si es necesario un cambio en la actitud o desempeño del evaluado,
éstedebeestar altanto delo quese hará y como se hará, además deestar en completo
acuerdo para así evitar distorsiones que perjudiquen a la organización.
La evaluación del desempeño no es un fin es solo una herramienta o un medio para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; que se utiliza para
lograr los siguientes objetivos:
1) Ascensos.
Es importante que los trabajadores se encuentren ubicados en los cargos donde
puedan generar la mayor eficiencia y productividad, con sus capacidades
personales.
Por esto un sistema de evaluación bien desarrollado, es de gran utilidad para saber
cuáles son los trabajadores que se deben considerar para ser promovidos.
Es conveniente tener presente que se debe indicar cuál es la capacidad potencial del
trabajador y cuál es el desempeño que hace al trabajador bueno en su trabajo, para
así no confundirse con un buen desempeño del trabajador en su cargo con una
capacidad potencial del trabajador para desempeñarse en un cargo de mayor
jerarquía.
2) Traslados y despidos.
Que pueden generarse por desempeño insatisfactorio del trabajador o por
problemas económicos de la empresa.
Cuando la empresa se encuentra con problemas económicos puede obligar a la
empresa a disminuir el personal o trasladar del personal de una sección a otra, para
esto es bueno la evaluación porque así los traslados y despidos se hacen de la forma
más justa.
3) Entrenamiento
La evaluación del desempeño ubica a los trabajadores necesitan un entrenamiento
especial y las deficiencias que puedan presentarse en algunas áreas.
4) incentivos de remuneraciones por un buen desempeño.
En ciertas empresas la evaluación sirve para establecer aumentos de salarios en
cambio existen otras que también la consideran pero en conjunto con la antigüedad
para subir los salarios o dar incentivos.
5) Información básica para la investigación de Rec. Humano
La evaluacióndeldesempeñopuedeutilizarseconfines de investigación,como sería
su uso en la validación de test.
6) Aumentar la productividad
La evaluación del desempeño puede servir como un incentivo para que los
trabajadores se superen en el desarrollo de sus tareas.
7) Perfeccionamiento de los trabajadores
Esto se logra entregando los resultadosasí el trabajador ve suscualidadesy defectos
y con este conocimiento puede mejorar a futuro.
8) Mejoramiento de las relaciones entre superiores y subordinados
Existe un mayor conocimiento mutuo, se conocen las habilidades y fortalezas de los
trabajadores, además es un sistema que debiera lograr obtener motivados a los
trabajadores, lo que a su vez motiva a sus superiores.
Justificación del trabajo
Al llevar a cabo un programa de evaluación bien planeado, coordinado y
desarrollado, generalmente proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo.
Por lo que consideramos que nuestro trabajo va a ser de gran ayuda para los
profesores evaluados, su jefe la universidad y la comunidad.
Beneficios para los profesores:
1.-el profesor evaluado conocerá las exigencias y el comportamiento que la facultad
valora en el desarrollo de sus funciones.
2.-conocerá las expectativas que sus alumnos tienen en relación a su desempeño,
sabrá cuáles son sus habilidades y deficiencias
3.-adquiera condiciones de auto crítica y auto evaluación.
Beneficios para su o sus jefes:
1.-Basado en las variables y factores de evaluación, donde la subjetividad esta fuera,
se puede evaluar mejor el desempeño y comportamiento de los trabajadores.
2.-Proponer medidas orientadas a mejorar el desempeño de sus colaboradores.
3.- Mayor comunicación con el docente evaluado al explicar cómo es el sistema de
evaluación y como se desarrolla su desempeño dentro de la Facultad de Ciencias
Económicas y Administrativas de la Universidad Central.
Beneficios para la universidad principalmente para la facultad
1.-está en condiciones de evaluar a los profesores a corto, mediano y largo plazo.
Conoce la distribución de cada docente.
2.-identifica las necesidades de cada docente en cuanto mejorar su desempeño.
3.-genera una política de docentes más dinámica, ofreciendo oportunidades de
progreso y desarrollo, estimulando la calidad de su trabajo y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
Todos estos beneficios antes expuestos están bajo el supuesto de que nuestro trabajo
está evaluando el desempeño de todos los docentes de la facultad lo que no es
correcto ya que por motivos de tiempo, costos y considerando que es solo un trabajo
a nivel estudiantil universitario para aprender a realizar este trabajo en el futuro,
solo está hecho con cuatro profesores.
Para nuestro trabajo lo primero que nosotros realizamos para hacer una evaluación
del desempeño es trazar los objetivos, es decir, especificar y enumerar los rasgos
clave a medir y tareas que constituyen el trabajo de un profesor.
Para fijar los niveles de desempeño nos fue necesario ver que fueran aceptables para
cada rasgo. Además los niveles de desempeño deben ser medibles, para esto
nosotros le incluimos algún número de manera que actuara como unidad de
medición que aclarará el requisito de desempeño, para esto es necesario que quede
perfectamente claro el nivelde desempeñodeseado,esdecir,eliminar lomás posible
la subjetividad de las preguntas.
Algunas pautas que usamos para hacer la evaluación fueron:
Losnivelesde desempeñodeberíanestar principalmentebajoel control delprofesor:
Esto quiere decir que los rasgos a medir se ven influidos exclusivamente por los
profesores y no por otros factores que puedan escapar al control de él ya que si esto
ocurriera no reflejarían de manera precisa los esfuerzos y comportamientos reales
de los empleados.
Los niveles de desempeño deberían ser específicos:
Esto quiere decir que los niveles deben ser claros de manera de lograr un mínimo de
subjetividad. Esto debido a que cada persona puede interpretar de manera diferente
cada pregunta
Los Rasgos de importancia deberían incluir niveles:
Con el fin de comprobar si los rasgos y niveles que se han identificado para los
profesores se relacionan con las metas de su ramo o de la universidad hay que ver
si estos logran reflejar la medición o determinación del rendimiento de los
profesores para la universidad.
Niveles de desempeño a establecer:
Para evitar que nuestra evaluación del desempeño se extendiera demasiado de
manera que fuera no se volviera inmanejable nosotros limitamos la cantidad de
niveles a establecer, ya que, todos los rasgos que no estén cubiertos por los niveles
de desempeño serán cumplidos igual que en el pasado, esto último podría ser
tomado como un supuesto de manera de poder hacer la evaluación.
Para determinar los niveles para medir el desempeño nosotros revisamos la
información existente relativa al desempeño, además de tratar de los niveles sean
demasiado rígidos ya que podría pasar que un profesor este por encima de los
niveles de desempeño o por debajo de los niveles de desempeño.
Reunir información y medir el desempeño
Una vez que nosotros establecimos los niveles del desempeño, es necesario
determinar cómo se reunirá la información relativa al desempeño. Este proceso nos
permite medir el desempeño de un empleado frente a las metas y niveles
Para esto nosotros escogimos el sistema de evaluación de escala de calificación de
etapa múltiple que consiste en usar una hoja de encuesta.
Forma de la encuesta
Para utilizar este método en la encuesta colocamos diversas preguntas asociadas a
los rasgos puntualidad, respeto, disponibilidad, compromiso, responsabilidad
motivación, conocimiento de la materia, iniciativa, criterio y consecuente y cada
pregunta consta de varios grados, (siempre, casi siempre, generalmente, casi nunca
y nunca)cada uno de ellos con su correspondiente valor numérico que nos servirá
para calcular el puntaje ya que el puntaje total estará determinado por la suma de
los puntajes parciales, es decir, los obtenidos en cada rasgo.
El sistema a usar será reunir información a través de encuestas en los cursos, para
efectos de nuestro trabajo escogimos dos cursos representativos, en estos cursos
habrá más de una sección de manera que podamos realizar comparaciones de las
dos secciones de un curso, como también podamos realizar comparaciones de los
dos cursos, también se puede comparar lo que opina el profesor con respecto a lo
que opinan sus alumnos de manera de ver las diferencias que se pueden originar,
también se puede comparar lo que opina un profesor con respecto a lo que opina
otro sobre el desempeño personal, las combinaciones a realizar son varias.
Retroalimentación
Es importante destacar que al final de nuestro trabajo se procederá a realizar una
retroalimentación de los profesores de manera de proporcionarles una dirección y
una guía. Una de las funciones más importantes de un buen sistema de
retroalimentación es que ayuda a la universidad a saber si se sabe mantener o si
habría que modificar el desempeño de un profesor.
Para poder retroalimentar a los profesores la mejor forma de hacerlo es
gráficamente, así ellos mismos podrán sacar sus conclusiones a través de observar
el gráfico, eso si esto se tiene que acompañar de una retroalimentación escrita o
explicada.
CONCLUSION
La administración de la mercadotecnia es un proceso que incluye un total de cinco
fases: 1) Planeación, 2) organización, 3) dirección, 4) ejecución y 5) control.
En resumen se analiza el mercado sus oportunidades y amenazas, se establecen los
objetivos que se quieren lograr, se plantean las estrategias y tácticas para lograr esos
objetivos, se delimitan responsabilidades y asigna autoridad a las personas que
implementaran lo planificado, se coordinan las actividades y la utilización de los
diferentes recursos y medios, se implementan todas las actividades planificadas en
el principio y finalmente, se controla todo lo realizado y se lo compara con lo que se
ha planificado en el Plan de Mercadotecnia para realizar las acciones correctivas
necesarias.
El principal objetivo de la Administración de la Mercadotecnia es el de dar lugar a
procesos de intercambio con la finalidad de:
1) satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y
2) coadyuvar al logro de los objetivos de la empresa u organización.
UNIDAD II
“LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
EN LA EMPRESA”
2.1.-Departamentode ventas
2.2.-Departamentode mercadotecnia separado
2.3.-Departamentomoderno de mercadotecnia
2.4.-Compañíamoderna de mercadotecnia
CARRERA:
LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ÍNDICE
INTRODUCCION 3
UNIDAD II LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
EN LA EMPRESA 4
2.1.- DEPARTAMENTO DE VENTAS 6
2.2.- DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA SEPARADO 9
2.3.- DEPARTAMENTO MODERNO DE MERCADOTECNIA 11
2.4.- COMPAÑÍA MODERNA DE MERCADOTECNIA 11
UNIDAD II
LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA EN LA
EMPRESA
Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar autoridad aquellas personas
que pondrán en práctica el plan de mercadotecnia. En este procesose determina que
tareas hay que hacer, quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien
y donde se toman las decisiones, dicho en otras palabras, se determina qué tareas
hay que hacer, quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas, a quien y
donde se toman las decisiones.
La organización debe contribuir a asegurar la eficiencia de la operación de
mercadeo a todos sus niveles.
Uno de sus objetivos es asegurar el exitoso desarrollo de las actividades
mercadológicas.
LAS ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA:
La primera etapa: la mercadotecnia era un simple departamento de ventas que
tenía tres funciones sencillas:
• Financiamiento
• Operaciones
• Ventas
La segunda etapa: debido al crecimiento, las empresas vieron que necesitaban
hacer estudios de mercado y publicidad.
La tercera etapa: debido a la necesidad de desarrollo que traía consigo el
crecimiento de las empresas que crea la gerencia de mercadotecnia.
La cuarta etapa: es la mercadotecnia moderna donde se le considera el eje de la
empresa.
2.1.- DEPARTAMENTO DE VENTAS
El departamento de Ventas es el representante del cliente dentro de la empresa. Su
función radica en maximizar, satisfacer y motivar al consumidor para elevar la
rentabilidad de la propia empresa por el incremento de su participación en el
mercado. Igual importancia tiene la actividad de la venta como el servicio de
posventa. La venta favorece la primera compra y la posventa favorece a mantener al
cliente para ventas posteriores. Es importante establecer un vínculo de información
entre el departamento de Ventas y el de Marketing, en el que los enfoques
estratégicos de cada área se ajusten entre sí. Una colaboración efectiva ayuda a
conducir a una adecuada política de ventas. La Función principal del departamento
de Ventas es establecer el contacto efectivo y personal con el cliente con el fin de
realizar la venta. La relación cliente-empresa empieza fuera de este departamento, a
través de diversos medios como el uso de publicidad. La función de ventas es el
aumentar este contacto, personalizándolo hasta que sea una compraventa repetida.
El departamento de ventas se encarga de realizar las siguientes actividades:
• Elaborar pronósticos de ventas.
• Establecer precios.
•Identificar aquellas zonas que resultan problemáticas.
•Realizar promociones de ventas.
• Llevar un control y análisis de las ventas.
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado
de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de
intermediarios, lastécnicas y políticas de ventas acordes con el producto
que se desea vender.
Departamento de ventas
Todas las compañías comienzan con cuatro funciones sencillas: finanzas,
contabilidad, operaciones y ventas. La función de ventas está encabezada por un
vicepresidente de ventas que dirige la fuerza de ventas y también lleva a cabo
algunas ventas Departamento de ventas con funciones auxiliares A medida que la
compañía se expande, necesita investigación de mercadotecnia, publicidad y
servicio al cliente en un régimen más continuo y experto.
¿Cómo funciona un departamento de ventas?
El departamento de ventas dirige la distribución, las pre-ventas, entrega de la
mercancía y maneja la estrategia de ventas de los productos que elabora la empresa.
Este artículo brinda información sobre las funciones de un departamento de ventas.
¿Cuálesson losdeberesdeundepartamentodeventas?
El departamento de ventas de cualquier empresa o comercio es el catalizador de lo
bien que se introducen los productos en el mercado. Una empresa no puede durar
mucho tiempo sin las ventas de sus productos y servicios. Esto hace que el
departamento de ventas sea la parte más importante de la oferta y la demanda de
un producto. Debido a esto, tiene varias funciones y responsabilidades dentro de la
empresa.
FUNCIONES…
 Desarrollo y manipulación del producto
 Distribución física
 Estrategias de ventas
 Financiamiento de las ventas
 Costos y presupuestos de ventas
 Estudio de mercado
 Promociones de venta y publicidad
 Planeación de ventas
 Servicios técnicos o mecánicos
 Relaciones con los distribuidores y minoristas
Supervisora
Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinación de actividades de tal manera que
se realicen en forma satisfactoria.
Proyectar
Programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden.
Dirigir
Empieza las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras,
especificas, concisas y completas.
Desarrollar
Responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus
aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando
planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo.
Controlar
Evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo
por él o por la dirección de la empresa.
Misión de Supervisora
 Lograr un direccionamiento estratégico y efectivode toda lagestión deventas
de su territorio.
 Velar por el cumplimiento de las metas puestas a su equipo, por medio del
liderazgo efectivo de los vendedores que le son asignados.
Gerente de Ventas
Este será personal itinerante, no de oficina, que tendrá como función realizar
contactos con los clientes actuales y potenciales para lograr aumentar el uso, los
productos y la satisfacción de los clientes. Su objetivo único será vender los
productos de la institución.
En general las tareas de ventas sedistribuyen deacuerdo a la siguienteponderación:
80 % control, 10 % corrección, 10 % información. Se controla para corregir y se
informa para alinear esas correcciones con las políticas comerciales y de ventas de la
empresa.
Responsabilidades de Gerente de Venta
 Generar ideas y mecanismos para incrementar las ventas.
 Motivar a los vendedores.
 Volumen de ventas de su zona se desempeñe.
 Solucionar problemas de rango mayor.
 Administrar las ventas a nivel regional de cada zona.
 Supervisar y recibir informes de su zona y un informe trimestral para hacer
el seguimiento del volumen de ventas.
 Cumplir con el margen establecido.
 Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
 Monitoreo, control del ámbito de la comercialización.
Identificación del cliente
Es la responsabilidad del departamento de ventas identifica la base de clientes de
una empresa. Trabajará en estrecha colaboración con el departamento de
mercadotecnia para asegurar que los productos o servicios de la compañía sean
comercializados y vendido a los consumidores objetivo. Por ejemplo, es importante
que el departamento de ventas de una cadena hotelera invite a las empresas que
requieren que sus empleados viajen mucho. Los fabricantes de juguetes deben
dirigir las ventas a las tiendas de juguetes y las empresas de suministros médicos
deberían tener su equipo de ventas en hospitales y centros de salud.
Deberes comunicacionales
El departamento de ventas trabajará en estrecha colaboración con los planes de
mercadotecnia para identificar la base de clientes, pero ventas también tiene que
trabajar en conjuntamente con el departamento de fabricación y el planificador de
producción. Esta relación de trabajo asegura que los productos se ajusten a un
horario de producción y se cumplan los plazos para la entrega del producto y
notificación del cliente. El gerente del departamento de ventas comprobará
periódicamente el programa de producción para mantener una línea de
comunicación con el vendedor a cargo de la orden. Si hay dificultades en la planta
de producción,el departamento de ventas es responsabledenotificar al clienteantes
de que la fecha de entrega haya pasado.
Desarrollode nuevos negocios
Una vez que una base de clientes haya sido identificada por el departamento de
ventas y las ventas hayan comenzado a llegar a buen término, el departamento de
ventas debe desarrollar nuevos clientes. Por ejemplo, una vez que una compañía de
suministros médicos haya iniciado una fundación y comienza a las ventas a
hospitales y centros de salud, es el deber del departamento dirigirse a una nueva
base de clientes, tales como la de instalaciones de investigación médica o
laboratorios médicos. Este nuevo desarrollo de negocios ayudará a aumentar las
ventas y hacer que la empresa crezca.
Creacióndevalordelproducto
El departamento de ventas debe crear valor para los productos que se venden a los
clientes para hacer crecer las ventas del producto. Esta creación de valor también
retiene a los clientes existentes, si los productos siguen mejorando y funcionan con
soltura para los clientes. Esto se puede hacer para distinguir el producto de otras
compañías. La gente ve esto en los proveedores de medicamentos cuando anuncian
un producto similar a otro proveedor de medicamentos, pero ponen una nueva y
mejorada imagen de marca en sus productos. Los clientes quieren sentir que el
departamento de ventas los está tratando mejor que el departamento de ventas de
la empresacompetidoray queel productovalemás. El departamentode ventas tiene
este deber de crear valor.
2.2.- DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA
SEPARADO
El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras funciones de
mercadotecnia, investigación de mercados, desarrollo de productos nuevos,
publicidad y promoción de ventas, servicio al cliente.
El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras funciones de
mercadotecnia, investigación de mercado, desarrollo de productos nuevos,
publicidad y promoción de ventas.
2.3.- DEPARTAMENTO MODERNO DE LA
MERCADOTECNIA
En este departamento se presentan rivalidades o conflictos entre el vicepresidente
de ventas y el vicepresidente de mercadotecnia ya que el vicepresidente de ventas
teme que la fuerza d ventas se vuelva menos importantes en la mezcla de
mercadotecnia, este tiende a orientarse a corto plazo para lograr sus ventas en el
presentes, mientras que el vicepresidente de mercadotecnia tiende a orientarse a
largo plazo buscando productos adecuados para satisfacer necesidades.
Cuando se presentan muchos conflictos el presidente de la compañía ordena al
vicepresidente ejecutivo colocarse frente a la situación o poner al vicepresidente de
la compañía a cargo de todo.
El departamento moderno de mercadotecnia es el producto de una larga evolución,
por lo menos pueden distinguirse cinco etapas:
1.Departamento de ventas
2.Departamento de ventas con funciones auxiliares
3.Departamento de mercadotecnia separado
4.Departamento moderno de mercadotecnia
5.Compañía moderna de mercadotecnia
1.- Departamento de ventas
Todas las compañías comienzan con cuatro funciones sencillas: finanzas,
contabilidad, operaciones y ventas.
2.- Departamento de ventas con funciones auxiliares
A medida que la compañía se expande, necesita investigación de
mercadotecnia, publicidad y servicio al cliente en un régimen más continuo
y experto.
3.- Departamento de mercadotecnia separado
El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras funciones de
mercadotecnia, investigación de mercados, desarrollo de productos nuevos,
publicidad y promoción de ventas, servicio al cliente.
4.- Departamento moderno de mercadotecnia
Aunque se supone que los vicepresidentes de ventas y mercadotecnia
trabajan armoniosamente, sus relaciones frecuentemente se caracterizan por
rivalidady desconfianza. El vicepresidentedeventas se resiste a permitir que
la fuerza de ventas se vuelva menos importante en la mezcla de la
mercadotecnia, el vicepresidente de mercadotecnia busca más poder para las
funciones que no son de la fuerza de ventas.
El de ventas tiende a una organización u orientación a corto plazo y a
preocuparse por lograr las ventas al presente. El de mercadotecnia tiende a
mostrar orientación a largo plazo y a preocuparse por la planeación de los
productos adecuados y la estrategia correcta a la mercadotecnia para
satisfacer las necesidades de los comunicadores a largo plazo.
La última solución forma la base del departamento moderno de
mercadotecnia, un departamento encabezado por un vicepresidente de
mercadotecnia con subordinados que informan desde cada función.
5.Compañía moderna de mercadotecnia
Una firma puedetener un departamento moderno de mercadotecnia y, sin embargo,
no operar como una compañía moderna de mercadotecnia. Esto último depende de
cómo ven los otros funcionarios la función de mercadotecnia. Si la consideran
principalmente como una función de ventas, están cometiendo un error. Solo
cuando ven que todos los departamentos están trabajando para el cliente, y que la
mercadotecnia no es el nombre de un departamento, sino del pensamiento de una
empresa, se convertirán en una compañía moderna de mercadotecnia.
2.4 COMPAÑÍA MODERNA DE MERCADOTECNIA
Una compañía puede tener un departamento moderno de mercadotecnia y, sin
embargo, no operar como una compañía moderna de mercadotecnia, esto depende
de cómo ven los funcionarios la función de mercadotecnia.
Cuando ven los demás departamentos que están trabajando para el cliente y que la
mercadotecnia no es solo el nombre de un departamento, sino el pensamiento de
una empresa, se convertirá en una compañía moderna de mercadotecnia.
Una firma puedetener un departamento moderno de mercadotecnia y, sin embargo,
no operar como una compañía moderna de mercadotecnia. Esto último depende de
cómo ven los otros funcionarios la función de mercadotecnia. Si la consideran
principalmente como una función de ventas, están cometiendo un error. Solo
cuando ven que todos los departamentos están trabajando para el cliente, y que la
mercadotecnia no es el nombre de un departamento, sino del pensamiento de una
empresa, se convertirán en una compañía moderna de mercadotecnia.
Formas de organizar el departamento de mercadotecnia
Los departamentos modernos de mercadotecnia muestran numerosos arreglos.
Cada arreglo debe permitirle a la organización de mercadotecnia acomodarse a las
cuatro dimensiones básicas de su actividad: funciones, áreas geográficas, productos
y mercados de consumo.
CONCLUSIÓN
El departamento de ventas juega un rol importante para el éxito de la empresa.
Comprender y atender sus funciones será de mucha ayuda cuando se realice el plan
de ventas de la empresa.Glosario de conceptos: Venta: Es toda actividad que genera
en los clientes el último impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el
esfuerzo de las actividades anteriores. Postventa: Es la actividad que asegura la
satisfacción de necesidades a través del producto. Lo importante es permanecer en
el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado. Planeación de
Ventas: La planeación de ventas coordina las actividades de los agentes,
comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las
fechas. El plan de producción, el inventario, el presupuesto y el control de los
agentes de ventas.
UNIDAD III
“CREATIVIDAD EMPRESARIAL
Y LIDERAZGO”
3.1.-Creatividad estratégica
3.2.-Calidad con creatividad
3.3.-El jefe creativo
CARRERA:
LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ÍNDICE
INTRODUCCION 3
UNIDAD III CREATIVIDAD EMPRESARIAL Y LIDERAZGO 4
3.1 CREATIVIDAD ESTRATEGICA 6
3.2 CALIDAD CON CREATIVIDAD 9
3.3 EL JEFE CREATIVO 11
CONCLUSION 14
BIBLIOGRAFIA 15
INTRODUCCION
No cabe duda que el éxito de una organización, o de un grupo dentro de una
organización, depende en gran parte, de la calidad de su líder. Los líderes exitosos
se adelantan al cambio, explotan oportunidadescon vigor, motivan a sus seguidores
para que alcancen grados mayores de productividad, corrigen el mal rendimiento y
guían a la organización hacia sus objetivos.
Creatividad e innovación empresarial no sólo son elementos fundamentales para
alcanzar el éxito en una empresa, sino también, son requisitos indispensables para
la supervivencia de ésta.
La creatividad como espacio propio dentro de la psicología, es de vida reciente; no
más de cien años, si bien en ellos y particularmente en la segunda mitad, un
importante grupo de psicólogos se ha preocupado del tema, incluso en el campo
empresarial.
“La creatividad es una característica excelente de la mente humana, pero la
excelencia puede coexistir con la perplejidad”.
UNIDAD III
“CREATIVIDAD EMPRESARIAL
Y LIDERAZGO”
La creatividad es considerada la habilidad para crear ideas, o productos
relativamente novedosos,dealta calidad,y apropiadospara un proyectoen cuestión
(Senin, 2009).
Es considerada un importante componente del liderazgo debido a que esa
generación de ideas nuevas conlleva a ser seguido por otros. Los líderes creativos
son individuos que ayudan a que los procesos continúen. (Rogers & Argyris, 2007).
Según el Human Education & Leadership Projects, el líder creativo es aquella
persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus
fines. Por tal motivo el líder creativo tiene su visión puesta en el futuro y dirige sus
energías hacia un cambio positivo con una actitud proactiva y optimista, capaz de
enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene
éxito al enfrentar los diferentes tipos de crisis. Además de esto, es valiente,
demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se
deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida.
Aunque frecuentemente ser creativo implica ir en contra del pensamiento
convencional, un líder necesita de estas características, además de la inteligencia y
sabiduría,para alcanzar el éxito. (Marcano, Morales, Parra, Suarez, & Urbina, 2007).
Líder es el que ve, según cierta claridad mental e intelectual, lo que es disfuncional,
incorrecto o inadecuado en algunas de las partes constitutivas de algo o de alguien.
Remueve aquellas partes de las cosas, de las personas o de los procesos que les
impide crecer, desarrollarse y ser genuina y plenamente lo que es o aspiran a ser, es
forma natural (Velandia Mora, 2010).
El líder es aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca de
nuevos rumbos para transformar y mejorar una situación (Figueroa, 2009).
Profundizando en la creatividad como función cognoscitiva, los doctores Escobar
Izquierdo y Gómez González, la definen como la función cerebral que asocia,
analiza e interpreta conocimientos adquiridos para generar nuevas ideas (Escobar
Izquierdo & Gómez González, 2006) considerada una condición no exclusiva de
algunas personas sino de toda la especie, no va aparejada a la inteligencia, aunque
depende de ella; considerándose un potencial que se puede entrenar, desarrollar y
evolucionar. Todo lo cual es posible en un entorno que lo favorezca, es un proceso
continuo en el cual se agregan nuevas ideas a las que ya previamente existen, que
según nos explica Sergio Moriello, en su artículo acerca de la creatividad, existen
técnicas factibles para modelar actividades creativas (Moriello) .
La polémica comienza cuando intentamos dar respuestas a la interrogante de
Stanley Stark acerca de “….metalbrainscan do everything human brains can do…”,
despuésdeldesafío de Norbert Weiner a E. G. Boring “a describiruna capacidaddel
cerebro humano la cual no puedeserduplicao igualadapor equiposelectrónicos…”
(Stark, 1963).
En el caso de la creatividad artificial, encontramos el análisis de Cabañas Martínez,
el cual nos refiere que tanto la persona creativa como el ámbito de expertos para
evaluar, pueden ser sustituidos por seres artificiales, haciéndose necesario
introducir en los programas, conceptos como la cultura y sus reglas simbólicas,
ayudado de ejemplos de obras creativas que sirvan para que se almacene toda esta
información; basándose en un sistema cognitivo capaz de analizar y manipular
símbolos complejos (Cabañes Martínez) , teniendo en cuenta que esta creatividad
no puedeser aisladadel contexto cultural y social quela rodea, requiriendodel nexo
con la sociedad, y como nos explica Cabañes esta interrelación puede ser entre un
sistema artificial con un humano, entre sistemas artificiales, o como menciona, la
Sociedad Hibrida donde interactúen humanos y seres artificiales de modo
igualitario.
3.1.- CREATIVIDAD ESTRATEGICA
La mayoría de las empresas han nacido de la mano de una persona creativa que
visualizó una oportunidad, y fue decididamente tras ella. Pero, en algún momento,
la idea original comienza a declinar, y la empresa requiere ser nuevamente creativa,
para encontrar una nueva inspiración estratégica.
¿Cómo volver a encender la chispa creativa? Este es el gran desafío de las empresas
consolidadas.
En este artículo se describe la creatividad estratégica, aquella que le permitirá lograr
el momento de lucidez para darse cuenta de la estrategia a seguir. Este artículo se
inspira en el libro Intuición Estratégica, la chispa creativa en la realización humana,
de William Duggan.
Se presenta además un método para la solución de problemas que requieren una
solución creativa, y una técnica para desarrollar la creatividad en forma
colaborativa.
Espero que este método, simple pero efectivo, y la técnica presentada les sea de
utilidad para impulsar la creatividad en su organización. Ambos los he aplicado en
varias ocasiones con resultados muy prometedores.
Si hay un departamento “estrella” dentro de las empresas, ese es el departamento
de Marketing. Son el corazón de la empresa (parafraseando con Marketing y
Creatividad Estratégica los RH+ Ellos se encargan de marcar el camino hacia donde
la empresa debe dirigir sus acciones para posicionarse cada vez mejor o para
mantenerse en el liderazgo. Son ese grupo de personas que nunca duerme. Mentes
inquietas que esperan el momento justo en que la iluminación creativa se manifiesta
y se plasma en la próxima acción a seguir.
Aquí también una de las herramientas más utilizadaes la “creatividad”. Esa palabra
que se transformó de una moda a un efectivo instrumento que permite generar
ideas, productos y estrategias que ganan mercado y clientes. Esa herramienta que
de a pocova siendouna disciplinaaplicadaencada procesoy que contagia a propios
y ajenos con sus resultados impecables e inimitables. Así nacen esas ideas que
cuando las vemos decimos: “cómo no se me ocurrió a mí”.-
A esas ideas se llega con metodología, con técnicas y con mucha disciplina. Nos
consta, por capacitar a muchos departamentos de marketing, que la transpiración es
tan importante como la inspiración. Que las mejores acciones son el resultado de
muchas horas de trabajo, investigación, técnicas, metodología creativa y procesos
aplicados a poder ver la realidad desde una óptica diferente y proyectándola hacia
el futuro.
Adelantarse al tiempo, a las necesidades y satisfacciones de los clientes, no es fácil.
Sin embargo cada vez es más viable y sobran ejemplos que muestran todos los días
como se puede pertenecer a un grupo de personas que generan permanentemente
ideas que son exitosas.
Ellos han emprendido el camino de entender que el ser creativo no es una
casualidad, ni una moda, sino la transformación de modos de ser y modelos de
pensamiento. Y más aún ellos ya están entendiendo que el permanecer creativo es
el gran desafío que afrontan después de ver la luz de una buena idea. Allí conviven
la creatividad y la innovación.
Este año se ha manifestado estrategias e ideas realmente creativas, no solo en su
contenido, sino en cantidad y efectividad. El paradigma está cambiando y muchos
ya se han dado cuenta. La innovación ha dado un salto enorme en la forma que los
departamentos de marketing trabajan, en tándem con las agencias de publicidad, –
Esta proyección nos permite pensar que en el año que viene seremos testigos de una
manifestación aún mayor de que la “Creatividad estratégica” será quién marque la
verdadera diferencia.
Cómo innovar, de nuevo.
Las empresasnacen de buenas ideas,de ideas creativas, que llegaroncomo destellos
de lucidez a personas como Gates y Allen, Steve Jobs, Brin y Page, y a muchos otros,
para formar Microsoft, Apple y Google, empresas que hoy marcan la frontera en
tecnologías de información y comunicaciones.
Asimismo, muchas de las grandes empresas de hoy, como también muchas
empresas de menor tamaño, han surgido de personas creativas y empeñosas, que
han persistido tras su idea, y la han pulido, expandido, mejorado y estrujado por
años. Pueden considerarse con propiedad empresas y empresarios exitosos.
Pero, llega un momento en que la idea inicial ya no es suficiente: ha surgido mucha
competencia, que copia rápidamente todas las mejoras; llegan productos sustitutos
de otras partes del mundo, de similar calidad y precios muy bajos; las materias
primas escasean y se encarecen; la mano de obra ya no es barata; y los consumidores
se han vueltoexigentes,con losasuntos ecológicos,lasemisiones,la responsabilidad
y otros nuevos requerimientos.
A toda empresa le llega el momento en que el futuro se asoma como una gran
incógnita, y si no tiene otra intuición estratégica, producto de una buena idea
creativa tras la cual ir, el futuro se ve difícil.
DOS y BASIC, el mouse y la GUI gráfica, y el motor de búsqueda fueron las ideas
germinales que llevaron a formar Microsoft, Apple y Google. Pero la capacidad que
tiene a estas empresas en su posición de liderazgo es haber sido constante y
consistentemente creativas. Ellas han creado un entorno creativo.
¿Cómo podemos impulsar la creatividad en nuestras empresas, si no tenemos un
área de I+D gigantesca, ni recursos para contratar a las mejores consultoras, ni para
marca poderosa para atraer a los mejores graduados de Harvard? Muchas empresas
aún esperan que los fundadores vuelvan a tener una inspiración estratégica, o que
el equipo gerencial defina el camino en las sesiones anuales de planificación
estratégica.
Un proceso simple y efectivo
El siguiente es un proceso de 4 pasos, simple y efectivo, que permite enfrentar
desafíos que requieren soluciones creativas.
1. Focalizar. En este paso, se define el desafío que requiere una solución
creativa. Es muy importante definircorrectamente eldesafío,para no cometer
el error de encontrar muy buenas respuestas para la pregunta equivocada.
2. Diverger. Este paso tiene el objetivo de generar ideas, muchas ideas,
mientras más ideas mejor, para resolver el desafío planteado, sin desechar
ninguna por infactible, extraña, desproporcionada, extravagante, repetida,
insólita o descabellada que parezca en principio, pues todas las ideas
creativas han sido des-calificadas al principio.
3. Converger. Paso en el cual las ideas son analizadas, evaluadas y
seleccionadas, para quedarse con las mejores, aquellas que generan
entusiasmo entre los asistentes.
4. Planificar. En el último paso del proceso, se planifica las acciones
siguientes que son necesarias para desarrollar la idea, de manera que no
quede como un mero ejercicio, sino que lleve a una serie de acciones para
hacerla realidad.
3.2.- CALIDAD CON CREATIVIDAD
1.- La calidad y la creatividad tienen poca relación
Es la postura más arcaica. La calidad pertenece al mundo de la perfección, la
precisión, los procesos, el análisis, las rutinas, la seriedad, las secuencias. Es propia
de las áreas de Producción y, muchas veces, ser creativo en estos temas “puede ser
contraproducente”.
La creatividad, por el contrario, significa ideas, prueba, error, falta de precisión,
originalidad. Es propia de áreas como Marketing o Investigación y Desarrollo y,
muchas veces, exigir calidad en el momento de la creación “puede ser
contraproducente”.
2.- La creatividad puede estar al servicio de la calidad
La creatividad, al ser también una forma de Resolución de Problemas, puede estar
al servicio de la creatividad de distintas maneras:
 Produciendo soluciones para mejorar la calidad. Por ejemplo, generando ideas
novedosas para reducir drásticamente la espera de los clientes en determinado
servicio.
 Explorando profundamente al consumidor e inventando nuevos criterios para
definir qué significa calidad en determinado negocio. Por ejemplo, un lavavajillas
de “baja espuma” asociado al “enjuague fácil”.
 Generando ideas para comunicar o demostrar la calidad de maneras novedosas.
Por ejemplo, determinando el “factor de protección” de una protector solar en
términos numéricos.
3.- La calidad al servicio de la creatividad
Es laperspectivamás actual. Y sugiereque sin calidad,la creatividadno tiene chance
de prosperar.
Para que la creatividad se difunda, se valore y sea adoptada por los mercados, es
imprescindible que las novedades que producimos cuenten, al menos, con una
calidad equivalente a las opciones “no novedosas” que ya existen.
Hace años era posible que a las propuestas novedosas se les perdonara la falta de
calidad. Hoy no.
Nos puede elegir porque ofrezcamos un producto o un servicio novedoso. Nos
puedenprobar, sí. Pero sila calidadde lo que ofrecemosno satisfacelas expectativas
que ya tienen nuestros clientes, nuestra creatividad sólo será excentricidad,
no innovación.
Para poder ligar los conceptos de creatividad y el de marketing, resulta de gran
interés centrarse en sus definiciones académicas.
Según la Real Academia de la Lengua Española, la creatividad se define
como “facultad de crear y capacidad de creación”. Crear se describecomo “producir
algo de la nada. Establecer, fundar, introducir por primera vez algo”.
Por otro lado, la definición de marketing es algo más compleja debido a la
abundancia de descripciones y su propia aceptación bien en lengua castellana o
inglesa. La Real Academia de la Lengua contempla el término marketing como voz
inglesa y acepta (no sin polémica en el sector) la voz castellana de mercadotecnia,
siendo definida como “Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento
del comercio, especialmente de la demanda. Estudio de los procedimientos y
recursos tendentes a este fin.”
Según la American Marketing Association (AMA) el marketing se centra en el
establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones continuas entre
comprador y vendedor como fuente de beneficios mutuos para las partes.
Elmarketing esuna disciplinadecarácter científico enmarcada dentro de lasciencias
sociales (con una importante relación con la Sociología y la Psicología,
especialmente en todo lo referente al análisis de la conducta del consumidor) y que
utilizadiversastécnicas y herramientas con la finalidaddefacilitar laadecuadatoma
de decisiones en el mundo empresarial.
Una vez definidos los conceptos de creatividad y marketing, llegamos a la siguiente
reflexión: ¿Son compatibles los conceptos de marketing y creatividad?
La respuesta es afirmativa, particularmente si hacemos coincidir los términos en
procesos relacionados con la creación de nuevos productos y la captación de la
atención del consumidor donde la creatividad juega un rol de gran importancia. No
obstante, no es suficiente con aplicar cualquier tipo de creatividad con la finalidad
de ser “diferente” para captar la atención del consumidoro crear “obras de arte” con
destacada estética pero poco carácter vendedor.
3.3.- EL JEFE CREATIVO
Mirar la historia suele ser muy útil para revisar la tendencia y la evolución de las
cosas y de la vida. Si nos focalizamos en la historia reciente de quieneshan mandado
e impartido órdenes en las empresas, vemos que allá por el año 1900 al jefe se le
llamaba PATRON (Modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa igual.) Desde
ese espacio de poder impartían órdenes que no eran discutibles a fuerza de la
imposición por el solo hecho de ocupar ese puesto (dueño). El patrón no solo decía
lo que se tenía que hacer sino también el cómo se tenía que hacer.
Pero como el tiempo avanza produciendo cambios, alrededor del año 1950 el puesto
de jefe evolucionó y se convirtió en GERENTE (Persona que lleva la gestión
administrativa de una empresa), esta persona comenzó a ocupar cargos de
importancia y antes de impartir cualquier orden, la consultaba con el “patrón”, así
juntos tomaban una decisión y se comunicaba. Este gerente comenzó a sentir en
carne propia que alguna de sus órdenes eran cuestionadas por lo que a su función
de administrar tuvo que agregarle algo de capacitación (nuevas herramientas) para
lograr imponer su pensamiento con mayor consistencia. En la actualidad, año 2006,
el puesto del gerente, al ritmo del cambio de los paradigmas del mundo, evolucionó
y se convirtió en lo que hoy conocemos como CEO´s (Chief executive officer). Este
jefe moderno antes de impartir cualquier orden o producir cambios tiene la tarea
“ejecutiva” de consultar con sus pares, directores, estadísticas, números, tendencias
y como herramienta extra cuenta, además, con un soportedado por el departamento
de Recursos Humanos para sostener cualquier cambio (contención). El
protagonismo ha ido cambiando y hoy las restricciones son cada vez mayores. La
resistencia al cambio está presente desde siempre pero cada vez ocupa un lugar más
importante, es por elloquelos CEO´s deben contar con herramientas para sostenerlo
y producirlo, ellos saben que más allá que las empresas u organizaciones produzcan
los cambios, el mundo sigue avanzando.
Así como la historia lo muestra tan claramente, la tendencia dice que habrá nuevos
cambios en un futuro inmediato, (de hecho hay algunos que ya están ocurriendo).
¿Hacia dónde mudará el nuevo “jefe”? ¿Cuál será su nombre? ¿Y su función?
Si me permiten hacer un diseño de futuro creo que valiéndonos de la historia para
ver los cambios y los avances, sabemos que al “Patrón” lo movía la necesidad, al
“gerente” las emociones, al “CEO” la razón y la nueva tendencia del liderazgo se
vislumbra por aquellos hombres y mujeres que sean más creativos e innovadores.
Quienes tengan las mejores ideas y que su puesta en marcha produzca resultados
notables, cambios, ganancias y productividad en las empresas. Es deducible afirmar
que estarán motivados por “El espíritu”, y a partir de esa motivación, la utilización
de los intangibles como la intuición y las sensaciones.
Ellos serán los IDEO´s. (individuos de emociones operativas) – Estos nuevos jefes
estarán al mando de las organizaciones utilizando su espíritu para producir los
resultados esperados. Seguirán siendo pocos, seguirán produciendo cambios,
liderando personas, tanto como los “jefes” anteriores, pero con la diferencia que lo
harán a través de las ideas y la innovación – ya no será necesario imponer nada –,
por lo que sus características serán: sensibilidad, atrevimiento, osadía, inteligencia,
rapidez, con conocimientos básicos (no especialistas), sin miedos y con una actitud
de aprender de los demás siempre, así podrán sostener su lugar y ser aceptados por
las corporaciones.
Las ideas serán las estrellas del futuro, como lo han sido siempre, solo que ahora
estarán dentro de un marco de procesos, dados e impartidos por los estos nuevos
jefes, los IDEO´s.-
Es solouna reflexión que queríacompartir con Uds., tal vez a partir de ella podamos
comenzar a crear una nueva forma de liderar las empresas del mañana.
¿Qué hace un jefe creativo?
o Se mantiene alerta respecto a cambios internos y externos.
o Mantiene su buen juicio y precaución, pero tiene la mente abierta.
o Cuestiona sus dogmas.
o Revisa sus creencias, aun cuando está MUY seguro de algo.
o Es curioso. No ha perdido la capacidad de maravillarse.
o Lee sobre cualquier cosa. Sabe que cuando menos lo piense, saltará algo que le
dará ideas, probablemente no muy cuerdas, pero ideas al fin. Todas las ideas
triunfadoras no han sido muy bien vistas al principio
o Le gusta de salirse de lo trillado, de lo pasado de moda.
o Le gusta conversar con su personal e informarse de primera mano sobre la
empresa que administra.
o Se interesa por escuchar otros puntos de vista sobre asuntos que le interesan.
o No se siente ofendido ni molesto con aquellos que suelen contradecirlo.
o Está interesado en la capacitación de su gente y en la suya propia.
o Sabe que los cambios son necesarios, aunque duela aceptarlo.
o Tiene lo que se llama Visión, sabe a dónde quiere llegar. Ve la catedral cuando
está paleando el cemento.
o Es capaz de escuchar, aunque lo que escuche no esté de acuerdo con su forma
de pensar.
o Sabe que solo los necios creen que siempre tienen la razón.
o Tiene la voluntad de DESTRUIR lo pasado de moda o ineficaz, y lo reemplaza
con algo nuevo y EFICAZ, aunque tenga que salirse de lo que todos hacen o
rechazar creencias largo tiempo aceptadas.
o Le gusta recorrer el mercado, hablar con clientes y proveedores, conocer la
competencia, informarse sobre su industria y la economía en general.
o Continuamente se estápreguntando y preguntando a sugente: ¿Cómo podemos
hacerlo mejor?
CONCLUSIÓN
La creatividad no es privativa de determinadas parcelasde la empresa. Es cierto que
inicialmentese la considerabaorientada hacia la publicidadyeldiseñográfico y más
tarde hacia la generación de nuevos productos, pero debemos insistir en que las
técnicas creativas pueden ocuparse de cualquier actividad empresarial: materias
primas, procesos productivos, utilización de subproductos, nuevas tecnologías,
logística, sistemas de venta, nuevos productos, ingeniería financiera, organigrama,
revisión de procesos administrativos, en fin la gama de actividades propias del
funcionamiento completo de una empresa.
La creatividad es una herramienta valiosa para el gerente emprendedor, ya que le
permite salir de la rutina y los métodos de costumbre, además de que la práctica de
soluciones creativas genera un ámbito fértil para el surgimiento de la innovación
como conducta de la organización.
UNIDAD IV
“INVESTIGACION DE MERCADOS”
4.1.- ¿Que es la investigación de mercados?
4.2.- Objetivo de la investigación de mercados
4.3.- Tipos de investigación
4.4.- Etapas del proceso de investigación
4.5.- Planeación de la investigación de mercados
4.5.1.-Determinación del problema y definición de los
objetivos
4.5.2.-Formulación de la hipótesis
4.5.3.-Investigación preliminar
4.5.4.-Solicitud de investigación de mercados
4.5.4.1.-Recolección de datos
4.5.4.1.1.-Método de recolección de datos
4.5.4.1.2.-Análisis y obtención de resultados
4.5.5.- Técnicas cuantitativas y cualitativas de investigación
De mercados
CARRERA:
LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INTRODUCCION
En el presente trabajo se explicara sobre la investigación de mercados, la
importancia del mismo, las etapas y como se emplean sus funciones y como se
determinan estas mismas. Así mismo se mencionaran algunos conceptos
importantes en los cuales se aplican a la investigación de mercados y también
como se puede interpretar de una manera muy sencilla y explicita para que al
momento de dar a entenderla sea de una manera idónea.
A su vez conoceremos de qué manera se maneja la investigación de mercados
desde una perspectiva de micro, pequeña, mediana y gran empresa, para que
veamos de qué forma se manifiesta la investigación de mercados en un entorno
de marketing para un beneficio propio de una organización o empresa de
cualquier tipo ya sea de servicios o con fines de lucro en una sociedad.
INDICE
4.1.- ¿Qué es la investigación de mercados?
4.2.- Objetivos de la investigación de mercados
4.3.- Tipos de investigación
4.4.- Etapas del proceso de la investigación
4.5.- Planeación de la investigación de mercados
4.5.1.- Determinación del problema y definición de los objetivos
4.5.2.- Formulación de la hipótesis
4.5.3.- Investigación preliminar
4.5.4.- Solicitud de investigación de mercados
4.5.4.1.- Recolección de datos
4.5.4.1.1.- Método de recolección o recopilación de datos
4.5.4.1.2.- Análisis y obtención de resultados
4.5.5.- Técnicas cuantitativas
Bibliografía, fuentes e información electrónica consultadas
Conclusión
4.1.- ¿QUÉ ES LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS?
La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y
al público con el vendedor mediante la información, la cual se utilizan para
identificar y definir las oportunidades y los problemas del marketing para generar,
perfeccionar y evaluar las acciones de marketing; para monitorear el desempeño del
marketing y mejorar su comprensión como un proceso.
La investigaciónde mercados especificalainformación que serequierepara analizar
esostemas, diseñalas técnicas para recabar la información, dirige y aplica el proceso
de recopilación de datos, analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus
implicaciones.
La investigación de mercados es la identificación, recopilación, análisis, difusión y
uso sistemático y objetivo de la información con el propósito de mejorar la toma de
decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y
oportunidades de marketing.
4.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS
El objetivo es buscar información que nos sirva para analizar problemas que afectan
a los mercados.
Se consideran tres objetivos básicos principales:
 CONOCER AL CONSUMIDOR. Uno de los principales objetivos de la
mercadotecnia es el consumidor y el fin de esta actividad es la adaptación del
plan de mercadotecnia a las necesidades, expectativas, costumbres, deseos,
necesidades y motivaciones de aquél. Para poder adaptar el plan de
mercadotecnia a los consumidores es preciso conocerlos y para ello se necesita
hacer una buena investigación de mercado.
 DISMINUIRLOS RIESGOS. La tarea primordial de la investigación de mercado
consiste en ser un enlace entre la sociedad y la empresa; su objetivo final es dar
la información necesaria para la definición de la mejor estrategia de mercados
pretende presidir el futuro mediante un análisis del pasado. Es tomar la mejor
decisión con la mayor certeza posible.
 INFORMA Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN. La investigación de mercado no
crea ideas, ni sustituye a la imaginación; pero sí proporciona a ésta base real, la
controla, la dirige, la disciplina y trata de mantenerla en el camino correcto. El
estudio de mercados es una fuente de información, significa recoger hechos e
intenta deducirdeelloslas probablesconsecuencias,a fin de evaluar las ventajas
y desventajas de estas alternativas de acción.
Importancia de la investigación de mercado.
La importancia de la investigación de mercado radica principalmente en ser una
valiosa fuente de información acerca del mercado, lo que nos permite tomar
decisiones y crear ideas sobre bases reales, controlando, dirigiendo y disciplinando
acciones que habrán de seguirse y evaluarse en el futuro.
Además de ello, es un instrumento básico de desarrollo dentro de la mercadotecnia,
ya que proporciona información en la fase de planeación; ayuda en la selección de
las alternativas más convenientes para el control de resultados de la evaluación, y
en la verificación de los objetivos establecidos.
Asimismo puede ser un mecanismo de control para predecir el éxito o fracaso del
producto. Actualmente, en el ambiente de globalización que se vive, es
indispensable la utilización de investigación de mercados para poder ser
competitivos en el país y en el extranjero, ya sea con productos nacionales o
importados.
4.3.- TIPOS DE INVESTIGACIÓN
La investigación del mercado es el proceso de recolectar datos importantes de los
compradores y clientes de un negocio. Las empresas llevan a cabo investigaciones
del mercado para medir el nivel de satisfacción de los clientes con sus productos o
para reunir información sobre la industria y sus competidores. Existen varios tipos
de investigación del mercado. Una empresa puede usar cualquiera de estos tipos,
dependiendo de la situación.
Investigación primaria
La investigaciónprimaria delmercado esla información quelas empresasrecolectan
por su cuenta o al contratar con agencias de investigación del mercado. Los gerentes
de empresas pueden reunirse primero y decidir qué tipos de información quieren
obtener de los clientes. Por ejemplo, una empresa de productos para el consumidor
puede querer probar el éxito potencial de un nuevo cereal saludable en el mercado.
Consecuentemente, el gerente de investigación de mercadeo, o el representante de
la agencia, pueden idear un cuestionario para obtener la información deseada. El
cuestionario puede usarse después para llevar a cabo un estudio cualitativo o
cuantitativo, los dos tipos principales de investigación primaria.
Investigación secundaria
La investigación secundaria es la información que ya está disponible en el mercado,
incluyendoestudiosde casos o la investigaciónamplia de la industria. Las empresas
obtienen una investigación secundaria a partir de los recursos que reúnen datos
como Nielsen, el Grupo NPD, Forrester o Simba, dependiendo de la información
requerida. Las empresas usan a menudo la investigación secundaria para
determinar cuánta competencia existe en un mercado en particular al cual quieren
entrar. La información adquirida puede incluir el tamaño de la industria en dólares
o las acciones del mercado de los competidores clave.
Investigación causal
Zikmund, G. (1998). La investigación causal es identificar las relaciones de causa y
efecto entre las variables. Una variable es cualquier cosa que pueda asumir
diferentes valores numéricos.
En la investigación causal se intenta establecer que cuando se realiza algo, otra cosa
le seguirá, sin embargo es imposible probar una relación causal verdadera, sin
embargo, se pueden buscar evidencias que ayuden a determinar si la causa hizo que
surgiera el efecto que se esperaba y poder tener una mejor comprensión.
Por ejemplo. Cambiar el diseño y variedad de un producto y después observar el
efecto que causo este cambio, entonces la otra variable sería un posible aumento en
las ventas del producto.
Si los siguientes objetivos son parte de la investigación, entonces se debe realizar
una investigación causal:
1. Comprender qué variables son independientes, es decir, la causa y cuáles las
dependientes o en otras palabras, el efecto.
2. Entender la raíz de la relación entre la causa y el efecto de lo que se quiere
predecir.
Las fuentes de datos para este tipo de investigación son:
 Formulación de preguntas a encuestados
 Realización de experimentos
Investigación exploratoria
Benassini, M. (2001). Sirve para proporcionar al investigador un panorama amplio y
general acerca del fenómeno que se desea investigar. Es una etapa previa de la
investigacióny tiene como finalidadsentar las basesy dar los lineamientosgenerales
que permitan que nuestro estudio sea lo más completo posible. En este tipo de
investigación no existe una hipótesis previa, sino que las hipótesis se deducen de las
ideas desarrolladas durante esta fase.
Frecuentemente la investigación exploratoria es el primer paso de los estudios
utilizados para suministrar la información, la cual es recolectada de fuentes
primarias o secundarias.
Ésta es adecuada cuando tienes los siguientes objetivos:
1) Identificar problemas u oportunidades.
2) Búsqueda de una mejor formulación del problema u oportunidad.
3) Generar un punto de vista en relación a las variables involucradas.
4) Identificar prioridades.
5) Lograr que los gerentes e investigadores tengan una perspectiva de la
situación.
6) Definir las alternativas de acción.
7) Recopilar información para la realización de la investigación concluyente.
La finalidad de esta investigación es la formulación de hipótesis de acuerdo al
problema u oportunidad de la situación.
Los métodos que pueden aportar información a la investigación exploratoria son:
 Encuesta a expertos
 Encuestas piloto
 Datos secundarios (analizados cualitativamente)
 Investigación cualitativa
Investigación cualitativa
El objetivo de la investigación cualitativa es determinar los gustos, disgustos y
motivadores comunes de los clientes. Las empresas pueden usar este tipo de
investigación para determinar qué concepto usar para un estudio más grande. Por
ejemplo, una empresa de restaurantes puede tener cuatro comidas con pollo con un
plato aparte y una bebida, y un estudio cualitativo puede filtrar eso a solo una
comida para probar en elestudiomás grande. La investigacióncualitativa es llevada
a cabo usualmente con pequeños grupos de consumidores o negocios, puedeincluir
solo unas cuantas docenas de personas. Los grupos de enfoque son un ejemplo de
este tipo de investigación. Estos grupos son estudios que son realizados a través de
espejos de un solo sentido, para que los gerentes de las empresas puedan ver cómo
se comportan los consumidores sin la compañía de los representantes de la empresa
en la habitación.
Investigación cuantitativa
La investigación cuantitativa es un tipo altamente comprensible de investigación. El
objetivode este tipode investigaciónes reunir lasopiniones de los grandes números
de clientes o consumidores. La investigación cuantitativa es a menudo usada para
proyectos deéxito potencial de nuevas introduccionesde productos,por ejemplo.El
gran número de encuestas realizadas en la investigación cuantitativa se proyecta
más que en la investigación cualitativa. En otras palabras, la investigación
cuantitativa resulta en un mejor representante de la opinión general de la población.
Los tipos de investigación cuantitativa incluyen las encuestas personales, por
teléfono, por correo y por Internet.
4.4.- ETAPAS DEL PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN
El proceso de la investigación de mercados es un conjunto de cinco pasos sucesivos
que describen las tareas que deberán realizarse para llevar a cabo un estudio
de investigación de mercados.
Este conjunto de cinco pasos, incluye:
1) Definición del problema y de los objetivos de la investigación, 2) diseño del plan
de investigación, 3) recopilación de datos, 4) preparación y análisis de datos, y 5)
interpretación, preparación y presentación del informe con los resultados.
Paso 1.- Definición del Problema y de los Objetivos de la Investigación de
Mercados:
Este paso de la investigación de mercados, según Philip Kotler y Gary Armstrong, a
menudo es el más difícil, pero es el que guía todo el proceso de investigación.
En la definición del problema, se deberá tomar en cuenta el propósito del estudio,
los antecedentes de información relevante, la información que es necesaria y cómo
se utilizará en la toma de decisiones. Además, esta parte incluye la discusión con
aquellos que toman decisiones, entrevistas a los expertos de la industria, análisis de
datos secundarios y sesiones de grupo.
Una vez que se ha definido con cuidado el problema, se deben establecer los
objetivos de la investigación de mercados, que según Kotler y Armstrong, pueden
ser de tres tipos:
1. Investigación Exploratoria: Busca obtener información preliminar que ayude
a definir problemas y a sugerir la hipótesis.
2. Investigación Descriptiva: Busca describir mejor losproblemasde marketing,
situaciones o mercados, tales como el potencial de mercado de un producto o
los parámetros demográficos y actitudes de los consumidores que compran
el producto.
3. Investigación Causal: Busca probar la hipótesis acerca de relaciones de causa
y efecto.
Paso 2.- Diseño del Plan de Investigación de Mercados:
Luego de que se ha definido con precisión el problema y establecido los objetivosde
la investigación, se debe determinar qué información se necesita y el cómo, cuándo
y dónde obtenerla. Para ello,se diseña un plan de investigación — por escrito — que
detalla los enfoques específicos de la investigación, los métodos de contacto, planes
de muestreo e instrumentos que los investigadores usarán para obtener y procesar
los datos. Además, se establecen los plazos en los que se deberá empezar y finalizar
el trabajo de investigación.
Según Naresh Malhotra, el diseño de investigación es la estructuración o plano de
ejecución que sirve para llevar a cabo el proyecto de investigación. Detalla los
procedimientos necesarios para obtener la información requerida.
El plan de investigación de mercados, por lo general, incluye alguno de los
siguientes elementos:
 Un planteamiento claro de la naturaleza del problema de mercado a
investigar.
 Los principales factores inherentes y molestias relacionadas con el problema
(creencias, actitudes, motivaciones, estilos de vida, actividades competitivas,
entre otros).
 Una definición precisa del producto o servicio a investigarse.
 El establecimiento de las áreas de medición principales, por ejemplo,
consumo, creencias acerca de los productos,expectativas,proceso de toma de
decisiones, frecuencia de compras, exposición a los medios, etc....
 La metodología a seguir, como tipo de datos, método de muestreo,
instrumentos de investigación, etc....
 El grado de precisión que tendrán los descubrimientos de la encuesta.
 El tiempo y costo que tendrá la investigación de mercados.
 Las condiciones que se aplican a las encuestas de investigación.
 La experiencia de los investigadores para conducir clases específicas de
investigación.
Para complementar esta lista de elementos, se debe considerar que establecer un
diseño de investigación de mercados incluye los siguientes pasos (según Malhotra):
1. Análisis de datos secundarios
2. Investigación cualitativa
3. Métodos para la recopilación cuantitativa de datos (estudio, observación y
experimentación).
4. Definición de la información necesaria.
5. Procedimiento de medición de escalas.
6. Diseño de cuestionarios.
7. Proceso de muestreo y tamaño de la muestra.
8. Planeación del análisis de datos.
Paso 3.- Recopilación de Datos:
Este paso del proceso de investigación de mercados, suele ser la más costosa y la
más propensa a errores.
Según Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican
como:
 Datos Primarios: Es la información recabada la primera vez, única para esa
investigación en particular y se recopila mediante uno o varios de éstos
elementos: a) observación, b) experimentación y c) cuestionarios (el más
popular).
 Datos Secundarios: También conocida como investigación documental, se
refieren a la información existente, útil para la encuesta específica. Este tipo
de datos está disponible: a) en forma interna (dentro de la misma empresa,
como registros de transacciones, por ejemplo, de facturas) y b) en forma
externa (fuera de la empresa, como informes de gobierno, estadísticas
oficiales, etc...).
Para la obtención dedatos primarios(que seobtienen mediante eltrabajo de campo),
según Malhotra, la recopilación de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un
staff que opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores
que hacen entrevistas personales(en loshogares, centros comerciales o asistidospor
computadoras), desde una oficina por teléfono (entrevistas telefónicas y entrevistas
telefónicas asistidas por computadoras) o a través del correo (correo tradicional,
envío de cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados).
En la actualidad, debemos sumar la importancia del internet en la recolección de
datos on-line, por ser uno de los medios que tiene el mayor crecimiento en su
audiencia y porque la investigación de mercado digital permite realizar un estudio
en línea más rápido, más económico y más versátil.
Finalmente, cabe destacar que la selección, entrenamiento, supervisión y evaluación
más apropiados de la fuerza de trabajo ayuda a reducir los errores en la recolección
de datos.
Paso 4.- Preparación y Análisis de Datos:
Luego de obtenidos los datos, se los procesa y analiza para aislar la información y
los hallazgos importantes. Es necesario verificar que los datos de los cuestionarios
sean exactos y estén completos, y codificarlos para su análisis. Posteriormente, se
tabulan los resultados, calculan los promedios y se realizan otras medidas
estadísticas.
Según Malhotra, la preparación de los datos obtenidos incluye su edición,
codificación, transcripción y verificación. Cada cuestionario u observación se debe
revisar o editar y, si es necesario, se corrige. La verificación asegura que los datos de
los cuestionarios originales se transcriban con detenimiento y exactitud, mientras
que su análisis da mayor significado a la información recopilada.
Paso 5.- Interpretación, Preparación y Presentación del Informe con los
Resultados:
Este es el paso en el que, según Kotler y Armstrong, el investigador de mercados
interpreta los resultados, saca conclusiones e informa a la dirección.
Según Chisnall, los análisis y la evaluación de datos transforman los datos no
procesados recopilados durante la encuesta de campo (y de la investigación
documental), en información administrativa, para luego, darse a conocer de una
manera atractiva y efectiva.
A continuación, se detallanocho puntosque guían elproceso para la elaboracióndel
informe (propuesto por Chisnall):
1. El estilodelinforme debeestar relacionadocon las necesidadesdelosclientes
(o de la dirección).
2. Debe usarse un lenguaje claro en los informes de la encuesta.
3. Los diagramas y las tablas empleados en los informes de la encuesta deberán
titularse, las unidades de medida citarse con claridad y, si se utiliza material
publicado, tal vez en un apéndice.
4. En gran medida, es cuestión de gusto y presupuesto que un texto se
complemente con diagramas y tablas.
5. El tipodeimpresióny la encuadernación delosinformes de la encuestadeben
verificarse con los investigadores, lo mismo que el número de copias de los
informes de encuesta que se remitirán al cliente (o a la dirección).
6. Si los investigadores tienen que realizar una presentación formal de los
descubrimientos principales ante una junta de ejecutivos, el tema deberá
evaluarse con los investigadores antes que sea comisionada la investigación
y se deberá tener copias del informe de la encuesta para distribuirla antes de
la junta.
7. Esta etapa final del proceso de investigación de mercados involucra la
experiencia profesional con la investigación. Ambos, tanto el contenido como
el estilo del informe, deben satisfacer las necesidades del cliente. El formato
y la encuadernación del informe merecen un cuidado esmerado; estos
elementos ayudan a que un informe sea claro y efectivo.
8. Finalmente, se debe tener cuidado de que los informes de la investigación
presenten resultados dentro de una estructura lógica.
4.5.- PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS
El diseño de investigación constituye el plan general del investigador para obtener
respuestas a sus interrogantes o comprobar la hipótesis de investigación. El diseño
de investigación desglosa las estrategias básicas que el investigador adopta para
generar información exacta e interpretable.
El diseño también debe especificar los pasos que habrán de tomarse para controlar
las variables extrañas y señala cuándo, en relación con otros acontecimientos, se van
a recabar los datos y debe precisar el ambiente en que se realizará el estudio. Esto
quiere decir que el investigador debe decir dónde habrán de llevarse a cabo las
intervenciones y la recolección de datos, esta puede ser en un ambiente natural
(como el hogar o el centro laboral de los sujetos) o en un ambiente de laboratorio
(con todas las variables controladas).
Al diseñar elestudioel investigadordebedecir quéinformación sedará a lossujetos,
es recomendable revelar a los sujetos el propósito de la investigación y obtener su
consentimiento.
Clasificación de los estudios de investigación.
a) DISEÑOS EXPERIMENTALES O EXPLORATORIOS. (Tema de Exposición)
b) DISEÑOS NO EXPERIMENTALES O CONCLUYENTES.
En ellos el investigador observa los fenómenos tal y como ocurren naturalmente, sin
intervenir en su desarrollo.
 Recolecta Información a través de encuestas relacionadas con las alternativas
a evaluar.
 Evalúa y Selecciona un curso de acción.
Su objetivo es: Suministrar información para la toma de Decisiones.
La Investigación Concluyente se divide en:
 ESTUDIOS CUALITATIVOS O INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA: Se
caracteriza por tener bien definido el problema, objetivo y necesidades de
información. Su propósito es proveer información con respecto a preguntas o
hipótesis específicas.
Es adecuada cuando los objetivos de la Investigación incluyen:
1) Descripción gráfica de las características de los Fenómenos de Mercado y la
Frecuencia con que se presentan.
2) La Asociación que existe entre las variables de Mercados.
3) Predicciones de ocurrencia de los fenómenos de Mercado.
La Investigación Descriptiva hace uso de un diseño de: (o se divide en)
1) Modelo Transversal o Diseño de Investigación de Encuesta, que consiste en
tomar una muestra de los elementos de la población en un período de
tiempo, en caso de que se repita serán diferentes los elementos de la
muestra y el tiempo de realización, por ello no es posible reflejar los
cambios en actitudes o comportamientos.
2) Modelo Longitudinal o Causal Implícito de quien toma las decisiones, que
se basa en la experiencia y criterio de quien toma las decisiones. Reúnen
datos en dos o más momentos. Mide repetidamente una muestra fija de los
elementos de una población. La aplicación de un diseño longitudinal es
recomendable para el tratamiento de problemas de investigación que
involucran tendencias, cambios o desarrollos a través del tiempo, o bien, en
los casos en que se busque demostrar la secuencia temporal de los
fenómenos. Los estudios de TENDENCIAS investigan un particular
fenómeno en curso del tiempo, con base en la toma repetida de diferentes
muestras provenientes de la misma población general.
El Diseño Longitudinal se divide en:
a) Tradicional: En la cual se utiliza una muestra fija y las mismas variables.
Ejemplo: Se selecciona a un grupo de personas y se les pregunta sobre lo que opinan
del precio e imagen de un producto antes de lanzar la publicidad. Tiempo después
de haber lanzado la publicidad se selecciona al mismo grupo de personas (muestra
fija) y se les pregunta qué opinan ahora sobre el precio e imagen (mismas variables).
b) Ómnibus: En la cual se utiliza una muestra fija y diferentes variables. Ejemplo:
Se seleccionaa un grupo depersonasy se lespregunta sobre loqueopinan delprecio
e imagen de un producto antes de lanzar la publicidad. Tiempo después de haber
lanzado la publicidad se selecciona al mismo grupo de personas (muestra fija) y se
les pregunta qué opinan sobre el funcionamiento y calidad del producto (diferentes
variables)
3) Monitoreo de desempeño
Su objetivo: Informar cambios
Puede ser:
1) Ad Hoc: Es un estudio especial por ejemplo, para probar un nuevo
producto.
2) Continuo: Ejemplo:En las noticias deLópez Dóriga hacen preguntas
y piden que llamen a ciertos teléfonos, Votar por algún participante
(Big Brother, La Academia, etc.)
“Para realizar un monitoreo Continuo se requiere un Diseño Longitudinal”
UNIDAD I. ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
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UNIDAD I. ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

  • 1.
  • 2. DRA.: MARIA PATRICIA TORRES MAGAÑA ALUMNO: ALEJANDRO DANIEL HIDALGO DE LA O MATERIA: MERCADOTECNIA III TRABAJO: UNIDAD I “ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA” 1.1.-La gerencia de marcas 1.2.-La gerencia de mercados 1.3.-Planeación 1.4.-Instrumentación 1.5.-Evaluacióndeldesempeño CARRERA: LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS CAMPUS VILLA MACULTEPEC VILLAHERMOSA, TAB., A 10 DE DICIEMBRE DE 2016
  • 3. INDICE INTRODUCCION PAG. 3 UNIDAD I ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA PAG. 4 1.1.-LA GERENCIA DE MARCAS PAG. 7 1.2.-LA GERENCIA DE MERCADOS PAG. 12 1.3.-PLANEACION PAG. 16 1.4.-INSTRUMENTACION PAG. 17 1.5.-EVALUACION DEL DESEMPEÑO PAG. 18 CONCLUSION PAG. 27
  • 4. INTRODUCCION En la actualidad, las empresas u organizaciones modernas necesitan más que antes de la mercadotecnia para lograr objetivos muy importantes, como: lograr un determinado nivel de satisfacción en sus clientes, una “X” participación en el mercado, un determinado crecimiento, “X” retorno sobre la inversión, entre otros. Sin embargo, la implementación de las diferentes actividades de la mercadotecnia y el uso de sus diferentes recursos necesita de una adecuada administración, por lo que es fundamental que todo mercadólogo conozca en que consiste la administración de la mercadotecnia y cuáles son las diferentes fases que la componen, con la finalidad de que este mejor capacitado para planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades que desarrolle y los recursos que emplee para el logro de los objetivos establecidos, de manera eficiente y eficaz.
  • 5. UNIDAD I ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA La administración de la Mercadotecnia es como el análisis,la planificación, la puesta en práctica y el control de programas diseñados para crear, desarrollar y mantener intercambios beneficios con compradores meta, con el propósito de lograr los objetivos organizacionales. Por consiguiente la administración de la mercadotecnia implica una administración de la demanda, lo que a su vez implica administrar las relaciones con el cliente. Kotler, Philip, Armstrong, Gary. El proceso de administración de marketing consiste en la planeación, implementación y evaluación del esfuerzo de marketing en la organización. La implementación es la etapa en que una organización intenta dar pasos para ejecutar su plan estratégico. La planeación estratégica es prácticamente inútil si no se implementa bien. Stanton, William J., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J. La Administración de la mercadotecnia es el proceso de planeación, organización, dirección y control de los esfuerzos destinados a conseguir los intercambios deseadoscon losmercados que se tienen como objetivopor parte de la organización. Fischer, Laura y Espejo, Jorge. Philip Kotler, define a la administración en mercadotecnia es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, mercancías y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Administración de mercadotecnia. Proceso de analizar, planificar, implementar y controlar los esfuerzos de mercadotecnia de la organización, además de administrar la relación con el cliente.
  • 6. FASES DE LA ADMINISTRACION DE LA MERCADOTECNIA La administración de la mercadotecnia es un proceso que incluye un conjunto de fases sucesivas, las cuales, se detallan: PLANEACION: Según Kotler y Keller, el proceso de planeación de marketing consisteen identificar y analizar oportunidadesdenegocio,seleccionarlosmercados meta, elaborar estrategias, definir programas y administrar el esfuerzo de marketing. En términos más específicos, es la fase en la que se establecen los objetivos que se perseguirán (en función a las oportunidades de mercadotecnia que se identificaron y analizaron previamente) y se determina que actividades se van a realizar en el futuro para lograr esos objetivos, cuando se las van a realizar, como se las van a implementar, donde se las van a hacer, quienes las llevaran a cabo, que recursos demandarán y cuánto va a costar. Esta es la fase en la que se elabora un Plan de Mercadotecnia, el cual, según American Marketing Asociation (A.M.A.) es un documentoque está compuestopor: 1) un análisis de la situación de mercadotecnia actual, 2) el análisis de las oportunidades y amenazas, 3) los objetivos de mercadotecnia, 4) la estrategia de mercadotecnia, 5) los programas de acción y 6) los ingresos proyectados (el estado proyectado de pérdidas y utilidades). ORGANIZACIÓN: Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar autoridad a aquellas personas que pondrán en práctica el plan de mercadotecnia. En esta fase se definen y diferencian las diferentes tareas y se busca a la gente apropiada para cada una de ellas. Y se determina que tareas hay que hacer, quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones. DIRECCION: Según Fischer y espejo en esta fase los encargados se dedican a coordinar las actividades para alcanzar los objetivos, tomar decisiones y resolver problemas mediante las fases de planeación, ejecución y control de su trabajo.
  • 7. EJECUCION: En esta cuarta fase de la administración de la mercadotecnia se realiza o llevaa la práctica todo loplaneado. Es elmomento en el que se implemente el plan de mercadotecnia, por tanto, es la fase en la que la planeación, organización y dirección se someten a la prueba acida del mercado. CONTROL:En esta quinta fase se busca establecer la posición actual con relación al destino que se ha determinado en la fase de planeación. Según Fischer y Espejo en esta fase se establecen normas de operación, se evalúan los resultados actuales contra los estándares ya establecidos y se disminuyen las diferencias entre el funcionamiento deseado y lo real.
  • 8. 1.1.- LA GERENCIA DE MARCAS ¿Qué es la marca? Nombre, símboloo diseño, o una combinación de ellos,cuyopropósitoes identificar los bienes o servicios de un fabricante o grupo de fabricantes, y diferenciarlos del resto de los productos y servicios de otros competidores (Philip Kotler). CONCEPTO DE GERENCIA DE MARCA: es una actividadempresarialresponsable deldesarrollo,manufactura, marketing, promoción,integración y venta de la marca. ANTECEDENTE:  En 1931, Procter and Gamble  Se enfocaba a un solo producto de una pequeña familia de productos. Su función en ese entonces abarcaba la dirección dela investigaciónde mercados, la planeación de la producción sobre ventas y el diseño del empaque.
  • 9. OBJETIVOS:  Que el producto se posicione en la mente del consumidor y satisfaga sus necesidades.  Que dé a la empresa la máxima utilidad.  Que sea líder dentro de su segmento de mercado. PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS: Obtener suficiente información sobre:  El producto o servicio que se maneja.  Los costos y los sistemas de producción.  La rentabilidad del producto.  La distribución.  El mercado al que se dirige.  Las estrategias a seguir.  Los planes, programas, presupuestos, etc.
  • 10. FUNCIONES BASICAS DE LA GERENCIA DE MARCA a) De estudio e información b) De Creatividad c) De Coordinación d) De Control
  • 11. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE MARCA El gerente de marca es el foco central de toda la información relativa a un producto o a una línea de productos. Es el depositario de todos esos datos, la fuente de información de sus productos, el planeador, el controlador y generador de las utilidades. HEXAGRAMA DE LA GERENCIA DE MARCA Producto. El gerente de marca debe tener una autoridad total sobre el producto. Se ocupa primordialmente del producto mismo, porque es indispensable para sus funciones administrativas. Mercado. Es la entidad específica en la que se venderá el producto. Por lo tanto, es evidente que el gerente de marca necesitara conocer completamente su mercado y ser responsable de ese conocimiento, examinara la información real: población y densidad, geografía, demografía, factores sociales y psicológicos, restricciones legales y de comercio, etc. Utilidades. El gerente de marca busca mejorar las utilidades cuando y donde esto pueda hacerse, mientras vigila constantemente que se corrija la siguiente situación. Coordinación. Como coordinar, el gerente de marca actúa como foco central de la información sobre el producto. En ese caso, estará actuando como un comunicador y un intérprete.
  • 12. Pronósticos. Abarcan al mercado en su totalidad y en sus diferentes secciones, e incluyen la posición de la compañía en el mercado pronosticado. Puesto que en muchos casos no hay sistemas existentes que permitan pronosticar con exactitud una parte de la responsabilidad del gerente de marca consistirá en ayudar al desarrollo de esos sistemas, y no solo se ocupa del sistema de pronósticos, en lo que respecta a la técnica, sino también de la acumulación de datos y de una entrada constante de información confiable. Planeación. Es el resultado de los conocimientos únicos del gerente de marca y de su extenso conocimiento básico de la corporación.
  • 13. 1.2.- LA GERENCIA DE MERCADOS Definición de Gerencia de Mercado El arte y ciencia de escoger mercados metas y construir relaciones lucrativas con estos. El análisis, planificación, implementación y control de programas diseñados a crear, construir y mantener intercambios beneficiosos con los compradores deseados con el propósito de alcanzar los objetivos organizacionales. El control, supervisión, planificación y dirección de todo un impulso de mercadeo de una firma. IMPORTANCIA DE GERENCIA DE MERCADO Es muy importante y depende el tipo de empresa que estemos hablando deberá ser la magnitud del uso del mercado para esa empresa pero toda empresa emplea el mercadeo porque ofrecen bienes o servicios, y necesitan dar a conocer esos servicios o bienes por medio de la publicidad, promoción, venta personal o relaciones públicas. Toda empresa que tiene algo que ofrecer tiene que ejercer el mercadeo, el cual vivimos cada día cuando vamos al mercado tenemos que comprar un refresco porque no es gratis o sea estamos mercadeando dando algo a cambio de algo Hoy en día los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso debemos evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribución y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.
  • 14. QUIEN REALIZA GERENCIA DE MERCADO EN LA EMPRESA En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una estructura jerárquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el planeamiento. Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso debemos evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados quecoordinen elprecio,el producto,la distribucióny las comunicaciones de nuestra oferta de bieneso serviciospara satisfacer las necesidadesdeun mercado meta. Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido por lo menos a cuatro razones: Hay un gran número de factores que influyen en el mercado Cuando Ustedes estén reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a encontrar con un gran número de factores, algunos no controlables por ustedes, que determinarán el éxito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situación económica nacional o internacional o en la percepción de los consumidores. Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son incontrolables nuestros planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros pronósticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas de las economías del mundo, de la región o del país. ·Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el mercado Los factores que están fuera de nuestro control a veces cambian rápidamente. Los cambios tecnológicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades.
  • 15. La asignación de recursos de mercadeo no es lineal Es muy frecuente ver como los resultadosno corresponden a los recursos asignados. No es extraño que, por ejemplo, se duplique la inversión en publicidad y que el aumento en las ventas sea más bien modesto. De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Además, las decisiones de mercadeo tienen también un impacto en otras unidades de la Empresa como Producción, Finanzas y Recursos Humanos. Las Decisiones Estratégicas de Mercadeo En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una estructura jerárquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el planeamiento estratégico de largo plazo. En una Compañía grande productora de bienes de consumo es común encontrar en las áreas de mercadeo cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos últimos están en el frente de combate enfrentados a la presión diaria de llevar a cabo las tareas estratégicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicación de los esfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposición a factores incontrolables (tales como la competencia, las condiciones de la economía) para lograr los objetivos de ventas y de utilidades. Cuando se hace mercadeo estratégico generalmente se fija un horizonte de hasta cinco años. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes tácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con las campañas de comunicación, los esfuerzos de distribución, las políticas de precios y los procesos de negociación internos y externos. Por lo tanto el Plan de Mercadeo de un producto o servicio representa la dirección estratégica o táctica desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerárquica de mercadeo y por los más altos ejecutivos de la compañía. Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos: ·Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo aspectos tales comosu posiciónen la industria, lastendencias delmacro entorno relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.
  • 16. ·Una descripción de los problemas, oportunidades y amenazas. ·Unos objetivos específicos basados en los dos puntos anteriores. ·Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, además de una evaluación de éstas alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades. ·Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir. Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer que un buen plan estratégico de mercadeo debe ahondar en el análisis de numerosos productos, empresas, industrias y los factores generales del entorno. La Selección de la Estrategia de Mercadeo Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macro entorno y con las actividades de la competencia. Un buen análisis de estos factores depende de la disponibilidad y evaluación de información, que debe incluir aspectos tales como el tamaño del mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor. Se debe tener una buena información sobre las fuerzas del macro entorno tales como las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta información es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En los años recientes las empresas han tenido que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a cambios socioculturales, a fluctuaciones económicas. Un Gerente de Mercadeo debe monitorear continuamente las actividades de la competencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso. En la práctica, la decisión sobre la selección de la estrategia se basa en el análisis de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su probabilidad de éxito. El Gerente de Mercadeo determinará en qué etapa del ciclo de vida se encuentra sus productos o servicio pues esto le estará indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios.
  • 17. 1.3.- PLANEACION La planeación es una actividad universal que puede variar su contenido en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Planear implica realizar actividades futuras y concierne a las decisiones que se proponen, así también, al futuro resultado de las decisiones del presente. Hablar de planeación estratégica es consecuencia del hecho de que las empresas operan en medios que experimentan constantes cambios, donde la organización necesita responder a estos con estratégicas que les permitan seguir creciendo o que les auxilien a posicionarse en nuevos mercados o países. Los más importantes cambios a los cuales la empresa debe prestar siempre atención se relacionan con cambios tecnológicos, políticos y gubernamentales; en las actitudes o normas sociales y, por supuesto, en la actividad económica. La forma en que las empresas tratan de afrontar estos cambios es mediante el desarrollo de distintos planes estratégicos, en finanzas, en el personal, en ventas o en operaciones, por citar algunos. Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de una organización constituyen la razón de ser de la administración en las mismas. La estrategia es el “plan deacción” que tienela administración para posicionar a la empresaen la arena de su mercado, conducir sus operaciones, competir y atraer a clientes, y lograr los objetivos de la organización. Estrategias, objetivos, metas, políticas y programas, son palabras con las que estarás familiarizado. Comprenderás que la planeación estratégica es el mecanismo más valioso capaz de coordinar los esfuerzos de toda la organización y que el proceso de la planeación se refleja en respuestas funcionales como producción u operaciones, finanzas, personal, ventas, publicidad, por ejemplo, y que todas las funciones de la empresa se ven obligadas a adaptarse para responder a las nuevas condiciones y, sobre todo, para alcanzar excelencia. Lo más decisivo es que el proceso de planeación responda a los talentos y habilidades personales existentes en la organización, a las aspiraciones personales de sus miembros, al estilo organizacional y los valores corporativos, a las creencias o ideología sostenida a través del tiempo, a las tradiciones y a la cultura organizacional.
  • 18. 1.4.- INSTRUMENTACION La instrumentación de la mercadotecnia es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en acciones, y asegura que estas acciones se ejecutan de tal manera que se logren los objetivos del plan. En tanto que la estrategia se enfoca al que y el porqué de las actividades de mercadotecnia, la instrumentación se refiere al quien, donde, cuando y como. Cuatro habilidades relacionadas con la instrumentación efectiva de los programas de mercadotecnia: 1. Capacidad para reconocer y diagnosticar un problema. 2. Capacidad para evaluar el nivel de la compañía en el que existen problemas. 3. Capacidad para instrumentar planes. 4. Capacidad para evaluar los resultados de esta implementación. Capacidad para instrumentar la Mercadotecnia. Capacidad de seguimiento. Habilidad para determinar asignaciones. La Capacidad organizativa.
  • 19. 1.5.- EVALUACION DEL DESEMPEÑO Todos sabemos que estamos viviendo una época de grandes cambios, pues cada día el mundo es más competitivo y más difícil por lo que en las organizaciones tienen una tarea más difícil y considerando los momentos económicos por lo que pasa el país es bueno tratar de maximizar la producción de los empleados tenerlos cohesionados e incentivados para hacer frente a estos tiempos y para esto existe la evaluacióndeldesempeñoque esuna técnica dela administración de Rec. Humanos y que nos indica el buen funcionar tanto productivo como de relación con los demás empleados. Evaluación del desempeño Es la actividad de personal por medio la cual la organización determina, mediante un proceso formal y sistemático, la extensión en la cual el trabajador está desempeñando su trabajo en forma eficiente y efectiva, en relación a los estándares preestablecidos por un periodo determinado. La finalidad de la evaluación del desempeño es lograr determinar cuáles son los buenosempleados,tambiénindica las virtudesde lostrabajadores para otros cargos, con esto obtenemos una visión más amplia sobre el potencial desarrollo de ese recurso humano en el cargo.
  • 20. A través de la evolución del desempeño es posible localizar problemas de supervisar, de integración del trabajador a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desperdicio de recurso humano con un potencial más elevado que el requerido por el cargo, de motivación, etc. De acuerdo a los problemas identificados, la evaluación del desempeño puede colaborar en la determinación de la falta de desarrollo de una política de res humanos adecuadas a las necesidades de la organización. La responsabilidad por la evaluación del desempeño depende de la política de Rec. Humanos. Que tenga una determinada organización, si esta es centralizada, se asigna la responsabilidad a un organismo de staff perteneciente al área de Rec. Humanos. En otros casos se le asigna a una comisión de evaluación de desempeño, donde la centralización es menos ya que participan evaluadores de distintas áreas de la organización, incluso existen casos donde la evaluación es completamente descentralizada, porque es el propio colaborador quien se evalúa siendo mínimamente controlado por su superiordirecto. Generalmente esmás utilizadoun promedio entre centralización y descentralización, donde existe centralización en lo referente al proyecto, la construcción y la implantación del sistema, y una relativa descentralización en lo que se refiere a la aplicación y ejecución. La evaluación del desempeño es una técnica de control, es una comparación entre un plan y el cumplimiento real de éste, que se manifiesta a través del desempeño del colaborador. Por esto es necesario tener presente que: - No existe técnica que pueda evaluar una persona tal cómo es, la evaluación del desempeñosóloapunta a evaluarla actuación de las personas en función a lastareas propias del cargo y con máximo conocer algunos factores de potencialidad para ejercer funciones superiores. - Sirve de base para decidir ubicación y movimientos del personal, corrige u orienta desempeño futuro, reconociendo sus logros habilidades y limitaciones, dándole así un sentido motivacional y de retroalimentación.
  • 21. - No se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es subjetivo. Los objetivos de la evaluación del desempeño: La evaluación del desempeño no puede generarse a través del solo juicio superficial del evaluador o jefe directo con relación al comportamiento del subordinado, es necesario llegar a un nivel de mayor profundidad, encontrar las cusas y planificar con el evaluado; si es necesario un cambio en la actitud o desempeño del evaluado, éstedebeestar altanto delo quese hará y como se hará, además deestar en completo acuerdo para así evitar distorsiones que perjudiquen a la organización. La evaluación del desempeño no es un fin es solo una herramienta o un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; que se utiliza para lograr los siguientes objetivos:
  • 22. 1) Ascensos. Es importante que los trabajadores se encuentren ubicados en los cargos donde puedan generar la mayor eficiencia y productividad, con sus capacidades personales. Por esto un sistema de evaluación bien desarrollado, es de gran utilidad para saber cuáles son los trabajadores que se deben considerar para ser promovidos. Es conveniente tener presente que se debe indicar cuál es la capacidad potencial del trabajador y cuál es el desempeño que hace al trabajador bueno en su trabajo, para así no confundirse con un buen desempeño del trabajador en su cargo con una capacidad potencial del trabajador para desempeñarse en un cargo de mayor jerarquía. 2) Traslados y despidos. Que pueden generarse por desempeño insatisfactorio del trabajador o por problemas económicos de la empresa. Cuando la empresa se encuentra con problemas económicos puede obligar a la empresa a disminuir el personal o trasladar del personal de una sección a otra, para esto es bueno la evaluación porque así los traslados y despidos se hacen de la forma más justa. 3) Entrenamiento La evaluación del desempeño ubica a los trabajadores necesitan un entrenamiento especial y las deficiencias que puedan presentarse en algunas áreas.
  • 23. 4) incentivos de remuneraciones por un buen desempeño. En ciertas empresas la evaluación sirve para establecer aumentos de salarios en cambio existen otras que también la consideran pero en conjunto con la antigüedad para subir los salarios o dar incentivos. 5) Información básica para la investigación de Rec. Humano La evaluacióndeldesempeñopuedeutilizarseconfines de investigación,como sería su uso en la validación de test. 6) Aumentar la productividad La evaluación del desempeño puede servir como un incentivo para que los trabajadores se superen en el desarrollo de sus tareas. 7) Perfeccionamiento de los trabajadores Esto se logra entregando los resultadosasí el trabajador ve suscualidadesy defectos y con este conocimiento puede mejorar a futuro. 8) Mejoramiento de las relaciones entre superiores y subordinados Existe un mayor conocimiento mutuo, se conocen las habilidades y fortalezas de los trabajadores, además es un sistema que debiera lograr obtener motivados a los trabajadores, lo que a su vez motiva a sus superiores. Justificación del trabajo Al llevar a cabo un programa de evaluación bien planeado, coordinado y desarrollado, generalmente proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo.
  • 24. Por lo que consideramos que nuestro trabajo va a ser de gran ayuda para los profesores evaluados, su jefe la universidad y la comunidad. Beneficios para los profesores: 1.-el profesor evaluado conocerá las exigencias y el comportamiento que la facultad valora en el desarrollo de sus funciones. 2.-conocerá las expectativas que sus alumnos tienen en relación a su desempeño, sabrá cuáles son sus habilidades y deficiencias 3.-adquiera condiciones de auto crítica y auto evaluación. Beneficios para su o sus jefes: 1.-Basado en las variables y factores de evaluación, donde la subjetividad esta fuera, se puede evaluar mejor el desempeño y comportamiento de los trabajadores. 2.-Proponer medidas orientadas a mejorar el desempeño de sus colaboradores.
  • 25. 3.- Mayor comunicación con el docente evaluado al explicar cómo es el sistema de evaluación y como se desarrolla su desempeño dentro de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Central. Beneficios para la universidad principalmente para la facultad 1.-está en condiciones de evaluar a los profesores a corto, mediano y largo plazo. Conoce la distribución de cada docente. 2.-identifica las necesidades de cada docente en cuanto mejorar su desempeño. 3.-genera una política de docentes más dinámica, ofreciendo oportunidades de progreso y desarrollo, estimulando la calidad de su trabajo y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Todos estos beneficios antes expuestos están bajo el supuesto de que nuestro trabajo está evaluando el desempeño de todos los docentes de la facultad lo que no es correcto ya que por motivos de tiempo, costos y considerando que es solo un trabajo a nivel estudiantil universitario para aprender a realizar este trabajo en el futuro, solo está hecho con cuatro profesores. Para nuestro trabajo lo primero que nosotros realizamos para hacer una evaluación del desempeño es trazar los objetivos, es decir, especificar y enumerar los rasgos clave a medir y tareas que constituyen el trabajo de un profesor. Para fijar los niveles de desempeño nos fue necesario ver que fueran aceptables para cada rasgo. Además los niveles de desempeño deben ser medibles, para esto nosotros le incluimos algún número de manera que actuara como unidad de medición que aclarará el requisito de desempeño, para esto es necesario que quede perfectamente claro el nivelde desempeñodeseado,esdecir,eliminar lomás posible la subjetividad de las preguntas.
  • 26. Algunas pautas que usamos para hacer la evaluación fueron: Losnivelesde desempeñodeberíanestar principalmentebajoel control delprofesor: Esto quiere decir que los rasgos a medir se ven influidos exclusivamente por los profesores y no por otros factores que puedan escapar al control de él ya que si esto ocurriera no reflejarían de manera precisa los esfuerzos y comportamientos reales de los empleados. Los niveles de desempeño deberían ser específicos: Esto quiere decir que los niveles deben ser claros de manera de lograr un mínimo de subjetividad. Esto debido a que cada persona puede interpretar de manera diferente cada pregunta Los Rasgos de importancia deberían incluir niveles: Con el fin de comprobar si los rasgos y niveles que se han identificado para los profesores se relacionan con las metas de su ramo o de la universidad hay que ver si estos logran reflejar la medición o determinación del rendimiento de los profesores para la universidad. Niveles de desempeño a establecer: Para evitar que nuestra evaluación del desempeño se extendiera demasiado de manera que fuera no se volviera inmanejable nosotros limitamos la cantidad de niveles a establecer, ya que, todos los rasgos que no estén cubiertos por los niveles de desempeño serán cumplidos igual que en el pasado, esto último podría ser tomado como un supuesto de manera de poder hacer la evaluación. Para determinar los niveles para medir el desempeño nosotros revisamos la información existente relativa al desempeño, además de tratar de los niveles sean demasiado rígidos ya que podría pasar que un profesor este por encima de los niveles de desempeño o por debajo de los niveles de desempeño.
  • 27. Reunir información y medir el desempeño Una vez que nosotros establecimos los niveles del desempeño, es necesario determinar cómo se reunirá la información relativa al desempeño. Este proceso nos permite medir el desempeño de un empleado frente a las metas y niveles Para esto nosotros escogimos el sistema de evaluación de escala de calificación de etapa múltiple que consiste en usar una hoja de encuesta. Forma de la encuesta Para utilizar este método en la encuesta colocamos diversas preguntas asociadas a los rasgos puntualidad, respeto, disponibilidad, compromiso, responsabilidad motivación, conocimiento de la materia, iniciativa, criterio y consecuente y cada pregunta consta de varios grados, (siempre, casi siempre, generalmente, casi nunca y nunca)cada uno de ellos con su correspondiente valor numérico que nos servirá para calcular el puntaje ya que el puntaje total estará determinado por la suma de los puntajes parciales, es decir, los obtenidos en cada rasgo. El sistema a usar será reunir información a través de encuestas en los cursos, para efectos de nuestro trabajo escogimos dos cursos representativos, en estos cursos habrá más de una sección de manera que podamos realizar comparaciones de las dos secciones de un curso, como también podamos realizar comparaciones de los dos cursos, también se puede comparar lo que opina el profesor con respecto a lo que opinan sus alumnos de manera de ver las diferencias que se pueden originar, también se puede comparar lo que opina un profesor con respecto a lo que opina otro sobre el desempeño personal, las combinaciones a realizar son varias. Retroalimentación Es importante destacar que al final de nuestro trabajo se procederá a realizar una retroalimentación de los profesores de manera de proporcionarles una dirección y una guía. Una de las funciones más importantes de un buen sistema de
  • 28. retroalimentación es que ayuda a la universidad a saber si se sabe mantener o si habría que modificar el desempeño de un profesor. Para poder retroalimentar a los profesores la mejor forma de hacerlo es gráficamente, así ellos mismos podrán sacar sus conclusiones a través de observar el gráfico, eso si esto se tiene que acompañar de una retroalimentación escrita o explicada.
  • 29. CONCLUSION La administración de la mercadotecnia es un proceso que incluye un total de cinco fases: 1) Planeación, 2) organización, 3) dirección, 4) ejecución y 5) control. En resumen se analiza el mercado sus oportunidades y amenazas, se establecen los objetivos que se quieren lograr, se plantean las estrategias y tácticas para lograr esos objetivos, se delimitan responsabilidades y asigna autoridad a las personas que implementaran lo planificado, se coordinan las actividades y la utilización de los diferentes recursos y medios, se implementan todas las actividades planificadas en el principio y finalmente, se controla todo lo realizado y se lo compara con lo que se ha planificado en el Plan de Mercadotecnia para realizar las acciones correctivas necesarias. El principal objetivo de la Administración de la Mercadotecnia es el de dar lugar a procesos de intercambio con la finalidad de: 1) satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta y 2) coadyuvar al logro de los objetivos de la empresa u organización.
  • 30. UNIDAD II “LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA EN LA EMPRESA” 2.1.-Departamentode ventas 2.2.-Departamentode mercadotecnia separado 2.3.-Departamentomoderno de mercadotecnia 2.4.-Compañíamoderna de mercadotecnia CARRERA: LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS
  • 31. ÍNDICE INTRODUCCION 3 UNIDAD II LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA EN LA EMPRESA 4 2.1.- DEPARTAMENTO DE VENTAS 6 2.2.- DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA SEPARADO 9 2.3.- DEPARTAMENTO MODERNO DE MERCADOTECNIA 11 2.4.- COMPAÑÍA MODERNA DE MERCADOTECNIA 11
  • 32. UNIDAD II LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA EN LA EMPRESA Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar autoridad aquellas personas que pondrán en práctica el plan de mercadotecnia. En este procesose determina que tareas hay que hacer, quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones, dicho en otras palabras, se determina qué tareas hay que hacer, quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas, a quien y donde se toman las decisiones. La organización debe contribuir a asegurar la eficiencia de la operación de mercadeo a todos sus niveles. Uno de sus objetivos es asegurar el exitoso desarrollo de las actividades mercadológicas.
  • 33. LAS ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA: La primera etapa: la mercadotecnia era un simple departamento de ventas que tenía tres funciones sencillas: • Financiamiento • Operaciones • Ventas La segunda etapa: debido al crecimiento, las empresas vieron que necesitaban hacer estudios de mercado y publicidad.
  • 34. La tercera etapa: debido a la necesidad de desarrollo que traía consigo el crecimiento de las empresas que crea la gerencia de mercadotecnia. La cuarta etapa: es la mercadotecnia moderna donde se le considera el eje de la empresa.
  • 35. 2.1.- DEPARTAMENTO DE VENTAS El departamento de Ventas es el representante del cliente dentro de la empresa. Su función radica en maximizar, satisfacer y motivar al consumidor para elevar la rentabilidad de la propia empresa por el incremento de su participación en el mercado. Igual importancia tiene la actividad de la venta como el servicio de posventa. La venta favorece la primera compra y la posventa favorece a mantener al cliente para ventas posteriores. Es importante establecer un vínculo de información entre el departamento de Ventas y el de Marketing, en el que los enfoques estratégicos de cada área se ajusten entre sí. Una colaboración efectiva ayuda a conducir a una adecuada política de ventas. La Función principal del departamento de Ventas es establecer el contacto efectivo y personal con el cliente con el fin de realizar la venta. La relación cliente-empresa empieza fuera de este departamento, a través de diversos medios como el uso de publicidad. La función de ventas es el aumentar este contacto, personalizándolo hasta que sea una compraventa repetida. El departamento de ventas se encarga de realizar las siguientes actividades: • Elaborar pronósticos de ventas. • Establecer precios. •Identificar aquellas zonas que resultan problemáticas. •Realizar promociones de ventas. • Llevar un control y análisis de las ventas.
  • 36. El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, lastécnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. Departamento de ventas Todas las compañías comienzan con cuatro funciones sencillas: finanzas, contabilidad, operaciones y ventas. La función de ventas está encabezada por un vicepresidente de ventas que dirige la fuerza de ventas y también lleva a cabo algunas ventas Departamento de ventas con funciones auxiliares A medida que la compañía se expande, necesita investigación de mercadotecnia, publicidad y servicio al cliente en un régimen más continuo y experto. ¿Cómo funciona un departamento de ventas? El departamento de ventas dirige la distribución, las pre-ventas, entrega de la mercancía y maneja la estrategia de ventas de los productos que elabora la empresa. Este artículo brinda información sobre las funciones de un departamento de ventas. ¿Cuálesson losdeberesdeundepartamentodeventas? El departamento de ventas de cualquier empresa o comercio es el catalizador de lo bien que se introducen los productos en el mercado. Una empresa no puede durar mucho tiempo sin las ventas de sus productos y servicios. Esto hace que el departamento de ventas sea la parte más importante de la oferta y la demanda de un producto. Debido a esto, tiene varias funciones y responsabilidades dentro de la empresa.
  • 37. FUNCIONES…  Desarrollo y manipulación del producto  Distribución física  Estrategias de ventas  Financiamiento de las ventas  Costos y presupuestos de ventas  Estudio de mercado  Promociones de venta y publicidad  Planeación de ventas  Servicios técnicos o mecánicos  Relaciones con los distribuidores y minoristas Supervisora Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinación de actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria. Proyectar Programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden. Dirigir Empieza las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especificas, concisas y completas. Desarrollar Responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo.
  • 38. Controlar Evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa. Misión de Supervisora  Lograr un direccionamiento estratégico y efectivode toda lagestión deventas de su territorio.  Velar por el cumplimiento de las metas puestas a su equipo, por medio del liderazgo efectivo de los vendedores que le son asignados. Gerente de Ventas Este será personal itinerante, no de oficina, que tendrá como función realizar contactos con los clientes actuales y potenciales para lograr aumentar el uso, los productos y la satisfacción de los clientes. Su objetivo único será vender los productos de la institución. En general las tareas de ventas sedistribuyen deacuerdo a la siguienteponderación: 80 % control, 10 % corrección, 10 % información. Se controla para corregir y se informa para alinear esas correcciones con las políticas comerciales y de ventas de la empresa. Responsabilidades de Gerente de Venta  Generar ideas y mecanismos para incrementar las ventas.  Motivar a los vendedores.  Volumen de ventas de su zona se desempeñe.  Solucionar problemas de rango mayor.  Administrar las ventas a nivel regional de cada zona.  Supervisar y recibir informes de su zona y un informe trimestral para hacer el seguimiento del volumen de ventas.  Cumplir con el margen establecido.  Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.  Monitoreo, control del ámbito de la comercialización.
  • 39. Identificación del cliente Es la responsabilidad del departamento de ventas identifica la base de clientes de una empresa. Trabajará en estrecha colaboración con el departamento de mercadotecnia para asegurar que los productos o servicios de la compañía sean comercializados y vendido a los consumidores objetivo. Por ejemplo, es importante que el departamento de ventas de una cadena hotelera invite a las empresas que requieren que sus empleados viajen mucho. Los fabricantes de juguetes deben dirigir las ventas a las tiendas de juguetes y las empresas de suministros médicos deberían tener su equipo de ventas en hospitales y centros de salud. Deberes comunicacionales El departamento de ventas trabajará en estrecha colaboración con los planes de mercadotecnia para identificar la base de clientes, pero ventas también tiene que trabajar en conjuntamente con el departamento de fabricación y el planificador de producción. Esta relación de trabajo asegura que los productos se ajusten a un horario de producción y se cumplan los plazos para la entrega del producto y notificación del cliente. El gerente del departamento de ventas comprobará periódicamente el programa de producción para mantener una línea de comunicación con el vendedor a cargo de la orden. Si hay dificultades en la planta de producción,el departamento de ventas es responsabledenotificar al clienteantes de que la fecha de entrega haya pasado.
  • 40. Desarrollode nuevos negocios Una vez que una base de clientes haya sido identificada por el departamento de ventas y las ventas hayan comenzado a llegar a buen término, el departamento de ventas debe desarrollar nuevos clientes. Por ejemplo, una vez que una compañía de suministros médicos haya iniciado una fundación y comienza a las ventas a hospitales y centros de salud, es el deber del departamento dirigirse a una nueva base de clientes, tales como la de instalaciones de investigación médica o laboratorios médicos. Este nuevo desarrollo de negocios ayudará a aumentar las ventas y hacer que la empresa crezca. Creacióndevalordelproducto El departamento de ventas debe crear valor para los productos que se venden a los clientes para hacer crecer las ventas del producto. Esta creación de valor también retiene a los clientes existentes, si los productos siguen mejorando y funcionan con soltura para los clientes. Esto se puede hacer para distinguir el producto de otras compañías. La gente ve esto en los proveedores de medicamentos cuando anuncian un producto similar a otro proveedor de medicamentos, pero ponen una nueva y mejorada imagen de marca en sus productos. Los clientes quieren sentir que el departamento de ventas los está tratando mejor que el departamento de ventas de la empresacompetidoray queel productovalemás. El departamentode ventas tiene este deber de crear valor.
  • 41. 2.2.- DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA SEPARADO El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras funciones de mercadotecnia, investigación de mercados, desarrollo de productos nuevos, publicidad y promoción de ventas, servicio al cliente. El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras funciones de mercadotecnia, investigación de mercado, desarrollo de productos nuevos, publicidad y promoción de ventas.
  • 42. 2.3.- DEPARTAMENTO MODERNO DE LA MERCADOTECNIA En este departamento se presentan rivalidades o conflictos entre el vicepresidente de ventas y el vicepresidente de mercadotecnia ya que el vicepresidente de ventas teme que la fuerza d ventas se vuelva menos importantes en la mezcla de mercadotecnia, este tiende a orientarse a corto plazo para lograr sus ventas en el presentes, mientras que el vicepresidente de mercadotecnia tiende a orientarse a largo plazo buscando productos adecuados para satisfacer necesidades. Cuando se presentan muchos conflictos el presidente de la compañía ordena al vicepresidente ejecutivo colocarse frente a la situación o poner al vicepresidente de la compañía a cargo de todo.
  • 43. El departamento moderno de mercadotecnia es el producto de una larga evolución, por lo menos pueden distinguirse cinco etapas: 1.Departamento de ventas 2.Departamento de ventas con funciones auxiliares 3.Departamento de mercadotecnia separado 4.Departamento moderno de mercadotecnia 5.Compañía moderna de mercadotecnia 1.- Departamento de ventas Todas las compañías comienzan con cuatro funciones sencillas: finanzas, contabilidad, operaciones y ventas. 2.- Departamento de ventas con funciones auxiliares A medida que la compañía se expande, necesita investigación de mercadotecnia, publicidad y servicio al cliente en un régimen más continuo y experto. 3.- Departamento de mercadotecnia separado El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras funciones de mercadotecnia, investigación de mercados, desarrollo de productos nuevos, publicidad y promoción de ventas, servicio al cliente. 4.- Departamento moderno de mercadotecnia Aunque se supone que los vicepresidentes de ventas y mercadotecnia trabajan armoniosamente, sus relaciones frecuentemente se caracterizan por rivalidady desconfianza. El vicepresidentedeventas se resiste a permitir que la fuerza de ventas se vuelva menos importante en la mezcla de la mercadotecnia, el vicepresidente de mercadotecnia busca más poder para las funciones que no son de la fuerza de ventas.
  • 44. El de ventas tiende a una organización u orientación a corto plazo y a preocuparse por lograr las ventas al presente. El de mercadotecnia tiende a mostrar orientación a largo plazo y a preocuparse por la planeación de los productos adecuados y la estrategia correcta a la mercadotecnia para satisfacer las necesidades de los comunicadores a largo plazo. La última solución forma la base del departamento moderno de mercadotecnia, un departamento encabezado por un vicepresidente de mercadotecnia con subordinados que informan desde cada función. 5.Compañía moderna de mercadotecnia Una firma puedetener un departamento moderno de mercadotecnia y, sin embargo, no operar como una compañía moderna de mercadotecnia. Esto último depende de cómo ven los otros funcionarios la función de mercadotecnia. Si la consideran principalmente como una función de ventas, están cometiendo un error. Solo cuando ven que todos los departamentos están trabajando para el cliente, y que la mercadotecnia no es el nombre de un departamento, sino del pensamiento de una empresa, se convertirán en una compañía moderna de mercadotecnia.
  • 45. 2.4 COMPAÑÍA MODERNA DE MERCADOTECNIA Una compañía puede tener un departamento moderno de mercadotecnia y, sin embargo, no operar como una compañía moderna de mercadotecnia, esto depende de cómo ven los funcionarios la función de mercadotecnia. Cuando ven los demás departamentos que están trabajando para el cliente y que la mercadotecnia no es solo el nombre de un departamento, sino el pensamiento de una empresa, se convertirá en una compañía moderna de mercadotecnia. Una firma puedetener un departamento moderno de mercadotecnia y, sin embargo, no operar como una compañía moderna de mercadotecnia. Esto último depende de cómo ven los otros funcionarios la función de mercadotecnia. Si la consideran principalmente como una función de ventas, están cometiendo un error. Solo cuando ven que todos los departamentos están trabajando para el cliente, y que la mercadotecnia no es el nombre de un departamento, sino del pensamiento de una empresa, se convertirán en una compañía moderna de mercadotecnia.
  • 46. Formas de organizar el departamento de mercadotecnia Los departamentos modernos de mercadotecnia muestran numerosos arreglos. Cada arreglo debe permitirle a la organización de mercadotecnia acomodarse a las cuatro dimensiones básicas de su actividad: funciones, áreas geográficas, productos y mercados de consumo.
  • 47. CONCLUSIÓN El departamento de ventas juega un rol importante para el éxito de la empresa. Comprender y atender sus funciones será de mucha ayuda cuando se realice el plan de ventas de la empresa.Glosario de conceptos: Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través del producto. Lo importante es permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado. Planeación de Ventas: La planeación de ventas coordina las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas. El plan de producción, el inventario, el presupuesto y el control de los agentes de ventas.
  • 48. UNIDAD III “CREATIVIDAD EMPRESARIAL Y LIDERAZGO” 3.1.-Creatividad estratégica 3.2.-Calidad con creatividad 3.3.-El jefe creativo CARRERA: LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS
  • 49. ÍNDICE INTRODUCCION 3 UNIDAD III CREATIVIDAD EMPRESARIAL Y LIDERAZGO 4 3.1 CREATIVIDAD ESTRATEGICA 6 3.2 CALIDAD CON CREATIVIDAD 9 3.3 EL JEFE CREATIVO 11 CONCLUSION 14 BIBLIOGRAFIA 15
  • 50. INTRODUCCION No cabe duda que el éxito de una organización, o de un grupo dentro de una organización, depende en gran parte, de la calidad de su líder. Los líderes exitosos se adelantan al cambio, explotan oportunidadescon vigor, motivan a sus seguidores para que alcancen grados mayores de productividad, corrigen el mal rendimiento y guían a la organización hacia sus objetivos. Creatividad e innovación empresarial no sólo son elementos fundamentales para alcanzar el éxito en una empresa, sino también, son requisitos indispensables para la supervivencia de ésta. La creatividad como espacio propio dentro de la psicología, es de vida reciente; no más de cien años, si bien en ellos y particularmente en la segunda mitad, un importante grupo de psicólogos se ha preocupado del tema, incluso en el campo empresarial. “La creatividad es una característica excelente de la mente humana, pero la excelencia puede coexistir con la perplejidad”.
  • 51. UNIDAD III “CREATIVIDAD EMPRESARIAL Y LIDERAZGO” La creatividad es considerada la habilidad para crear ideas, o productos relativamente novedosos,dealta calidad,y apropiadospara un proyectoen cuestión (Senin, 2009). Es considerada un importante componente del liderazgo debido a que esa generación de ideas nuevas conlleva a ser seguido por otros. Los líderes creativos son individuos que ayudan a que los procesos continúen. (Rogers & Argyris, 2007). Según el Human Education & Leadership Projects, el líder creativo es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir a otros al libre logro de sus fines. Por tal motivo el líder creativo tiene su visión puesta en el futuro y dirige sus energías hacia un cambio positivo con una actitud proactiva y optimista, capaz de enfrentar problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado, y tiene éxito al enfrentar los diferentes tipos de crisis. Además de esto, es valiente, demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida. Aunque frecuentemente ser creativo implica ir en contra del pensamiento convencional, un líder necesita de estas características, además de la inteligencia y sabiduría,para alcanzar el éxito. (Marcano, Morales, Parra, Suarez, & Urbina, 2007). Líder es el que ve, según cierta claridad mental e intelectual, lo que es disfuncional, incorrecto o inadecuado en algunas de las partes constitutivas de algo o de alguien. Remueve aquellas partes de las cosas, de las personas o de los procesos que les impide crecer, desarrollarse y ser genuina y plenamente lo que es o aspiran a ser, es forma natural (Velandia Mora, 2010). El líder es aquel que se atreve a ser creativo e impulsar un cambio en busca de nuevos rumbos para transformar y mejorar una situación (Figueroa, 2009).
  • 52. Profundizando en la creatividad como función cognoscitiva, los doctores Escobar Izquierdo y Gómez González, la definen como la función cerebral que asocia, analiza e interpreta conocimientos adquiridos para generar nuevas ideas (Escobar Izquierdo & Gómez González, 2006) considerada una condición no exclusiva de algunas personas sino de toda la especie, no va aparejada a la inteligencia, aunque depende de ella; considerándose un potencial que se puede entrenar, desarrollar y evolucionar. Todo lo cual es posible en un entorno que lo favorezca, es un proceso continuo en el cual se agregan nuevas ideas a las que ya previamente existen, que según nos explica Sergio Moriello, en su artículo acerca de la creatividad, existen técnicas factibles para modelar actividades creativas (Moriello) . La polémica comienza cuando intentamos dar respuestas a la interrogante de Stanley Stark acerca de “….metalbrainscan do everything human brains can do…”, despuésdeldesafío de Norbert Weiner a E. G. Boring “a describiruna capacidaddel cerebro humano la cual no puedeserduplicao igualadapor equiposelectrónicos…” (Stark, 1963). En el caso de la creatividad artificial, encontramos el análisis de Cabañas Martínez, el cual nos refiere que tanto la persona creativa como el ámbito de expertos para evaluar, pueden ser sustituidos por seres artificiales, haciéndose necesario introducir en los programas, conceptos como la cultura y sus reglas simbólicas, ayudado de ejemplos de obras creativas que sirvan para que se almacene toda esta información; basándose en un sistema cognitivo capaz de analizar y manipular símbolos complejos (Cabañes Martínez) , teniendo en cuenta que esta creatividad no puedeser aisladadel contexto cultural y social quela rodea, requiriendodel nexo con la sociedad, y como nos explica Cabañes esta interrelación puede ser entre un sistema artificial con un humano, entre sistemas artificiales, o como menciona, la Sociedad Hibrida donde interactúen humanos y seres artificiales de modo igualitario.
  • 53. 3.1.- CREATIVIDAD ESTRATEGICA La mayoría de las empresas han nacido de la mano de una persona creativa que visualizó una oportunidad, y fue decididamente tras ella. Pero, en algún momento, la idea original comienza a declinar, y la empresa requiere ser nuevamente creativa, para encontrar una nueva inspiración estratégica. ¿Cómo volver a encender la chispa creativa? Este es el gran desafío de las empresas consolidadas. En este artículo se describe la creatividad estratégica, aquella que le permitirá lograr el momento de lucidez para darse cuenta de la estrategia a seguir. Este artículo se inspira en el libro Intuición Estratégica, la chispa creativa en la realización humana, de William Duggan. Se presenta además un método para la solución de problemas que requieren una solución creativa, y una técnica para desarrollar la creatividad en forma colaborativa. Espero que este método, simple pero efectivo, y la técnica presentada les sea de utilidad para impulsar la creatividad en su organización. Ambos los he aplicado en varias ocasiones con resultados muy prometedores. Si hay un departamento “estrella” dentro de las empresas, ese es el departamento de Marketing. Son el corazón de la empresa (parafraseando con Marketing y Creatividad Estratégica los RH+ Ellos se encargan de marcar el camino hacia donde la empresa debe dirigir sus acciones para posicionarse cada vez mejor o para mantenerse en el liderazgo. Son ese grupo de personas que nunca duerme. Mentes inquietas que esperan el momento justo en que la iluminación creativa se manifiesta y se plasma en la próxima acción a seguir. Aquí también una de las herramientas más utilizadaes la “creatividad”. Esa palabra que se transformó de una moda a un efectivo instrumento que permite generar ideas, productos y estrategias que ganan mercado y clientes. Esa herramienta que de a pocova siendouna disciplinaaplicadaencada procesoy que contagia a propios
  • 54. y ajenos con sus resultados impecables e inimitables. Así nacen esas ideas que cuando las vemos decimos: “cómo no se me ocurrió a mí”.- A esas ideas se llega con metodología, con técnicas y con mucha disciplina. Nos consta, por capacitar a muchos departamentos de marketing, que la transpiración es tan importante como la inspiración. Que las mejores acciones son el resultado de muchas horas de trabajo, investigación, técnicas, metodología creativa y procesos aplicados a poder ver la realidad desde una óptica diferente y proyectándola hacia el futuro. Adelantarse al tiempo, a las necesidades y satisfacciones de los clientes, no es fácil. Sin embargo cada vez es más viable y sobran ejemplos que muestran todos los días como se puede pertenecer a un grupo de personas que generan permanentemente ideas que son exitosas. Ellos han emprendido el camino de entender que el ser creativo no es una casualidad, ni una moda, sino la transformación de modos de ser y modelos de pensamiento. Y más aún ellos ya están entendiendo que el permanecer creativo es el gran desafío que afrontan después de ver la luz de una buena idea. Allí conviven la creatividad y la innovación. Este año se ha manifestado estrategias e ideas realmente creativas, no solo en su contenido, sino en cantidad y efectividad. El paradigma está cambiando y muchos ya se han dado cuenta. La innovación ha dado un salto enorme en la forma que los departamentos de marketing trabajan, en tándem con las agencias de publicidad, – Esta proyección nos permite pensar que en el año que viene seremos testigos de una manifestación aún mayor de que la “Creatividad estratégica” será quién marque la verdadera diferencia. Cómo innovar, de nuevo. Las empresasnacen de buenas ideas,de ideas creativas, que llegaroncomo destellos de lucidez a personas como Gates y Allen, Steve Jobs, Brin y Page, y a muchos otros, para formar Microsoft, Apple y Google, empresas que hoy marcan la frontera en tecnologías de información y comunicaciones.
  • 55. Asimismo, muchas de las grandes empresas de hoy, como también muchas empresas de menor tamaño, han surgido de personas creativas y empeñosas, que han persistido tras su idea, y la han pulido, expandido, mejorado y estrujado por años. Pueden considerarse con propiedad empresas y empresarios exitosos. Pero, llega un momento en que la idea inicial ya no es suficiente: ha surgido mucha competencia, que copia rápidamente todas las mejoras; llegan productos sustitutos de otras partes del mundo, de similar calidad y precios muy bajos; las materias primas escasean y se encarecen; la mano de obra ya no es barata; y los consumidores se han vueltoexigentes,con losasuntos ecológicos,lasemisiones,la responsabilidad y otros nuevos requerimientos. A toda empresa le llega el momento en que el futuro se asoma como una gran incógnita, y si no tiene otra intuición estratégica, producto de una buena idea creativa tras la cual ir, el futuro se ve difícil. DOS y BASIC, el mouse y la GUI gráfica, y el motor de búsqueda fueron las ideas germinales que llevaron a formar Microsoft, Apple y Google. Pero la capacidad que tiene a estas empresas en su posición de liderazgo es haber sido constante y consistentemente creativas. Ellas han creado un entorno creativo. ¿Cómo podemos impulsar la creatividad en nuestras empresas, si no tenemos un área de I+D gigantesca, ni recursos para contratar a las mejores consultoras, ni para marca poderosa para atraer a los mejores graduados de Harvard? Muchas empresas aún esperan que los fundadores vuelvan a tener una inspiración estratégica, o que el equipo gerencial defina el camino en las sesiones anuales de planificación estratégica. Un proceso simple y efectivo El siguiente es un proceso de 4 pasos, simple y efectivo, que permite enfrentar desafíos que requieren soluciones creativas.
  • 56. 1. Focalizar. En este paso, se define el desafío que requiere una solución creativa. Es muy importante definircorrectamente eldesafío,para no cometer el error de encontrar muy buenas respuestas para la pregunta equivocada. 2. Diverger. Este paso tiene el objetivo de generar ideas, muchas ideas, mientras más ideas mejor, para resolver el desafío planteado, sin desechar ninguna por infactible, extraña, desproporcionada, extravagante, repetida, insólita o descabellada que parezca en principio, pues todas las ideas creativas han sido des-calificadas al principio. 3. Converger. Paso en el cual las ideas son analizadas, evaluadas y seleccionadas, para quedarse con las mejores, aquellas que generan entusiasmo entre los asistentes. 4. Planificar. En el último paso del proceso, se planifica las acciones siguientes que son necesarias para desarrollar la idea, de manera que no quede como un mero ejercicio, sino que lleve a una serie de acciones para hacerla realidad.
  • 57. 3.2.- CALIDAD CON CREATIVIDAD 1.- La calidad y la creatividad tienen poca relación Es la postura más arcaica. La calidad pertenece al mundo de la perfección, la precisión, los procesos, el análisis, las rutinas, la seriedad, las secuencias. Es propia de las áreas de Producción y, muchas veces, ser creativo en estos temas “puede ser contraproducente”. La creatividad, por el contrario, significa ideas, prueba, error, falta de precisión, originalidad. Es propia de áreas como Marketing o Investigación y Desarrollo y, muchas veces, exigir calidad en el momento de la creación “puede ser contraproducente”. 2.- La creatividad puede estar al servicio de la calidad La creatividad, al ser también una forma de Resolución de Problemas, puede estar al servicio de la creatividad de distintas maneras:  Produciendo soluciones para mejorar la calidad. Por ejemplo, generando ideas novedosas para reducir drásticamente la espera de los clientes en determinado servicio.  Explorando profundamente al consumidor e inventando nuevos criterios para definir qué significa calidad en determinado negocio. Por ejemplo, un lavavajillas de “baja espuma” asociado al “enjuague fácil”.  Generando ideas para comunicar o demostrar la calidad de maneras novedosas. Por ejemplo, determinando el “factor de protección” de una protector solar en términos numéricos.
  • 58. 3.- La calidad al servicio de la creatividad Es laperspectivamás actual. Y sugiereque sin calidad,la creatividadno tiene chance de prosperar. Para que la creatividad se difunda, se valore y sea adoptada por los mercados, es imprescindible que las novedades que producimos cuenten, al menos, con una calidad equivalente a las opciones “no novedosas” que ya existen. Hace años era posible que a las propuestas novedosas se les perdonara la falta de calidad. Hoy no. Nos puede elegir porque ofrezcamos un producto o un servicio novedoso. Nos puedenprobar, sí. Pero sila calidadde lo que ofrecemosno satisfacelas expectativas que ya tienen nuestros clientes, nuestra creatividad sólo será excentricidad, no innovación. Para poder ligar los conceptos de creatividad y el de marketing, resulta de gran interés centrarse en sus definiciones académicas. Según la Real Academia de la Lengua Española, la creatividad se define como “facultad de crear y capacidad de creación”. Crear se describecomo “producir algo de la nada. Establecer, fundar, introducir por primera vez algo”. Por otro lado, la definición de marketing es algo más compleja debido a la abundancia de descripciones y su propia aceptación bien en lengua castellana o inglesa. La Real Academia de la Lengua contempla el término marketing como voz inglesa y acepta (no sin polémica en el sector) la voz castellana de mercadotecnia, siendo definida como “Conjunto de principios y prácticas que buscan el aumento del comercio, especialmente de la demanda. Estudio de los procedimientos y recursos tendentes a este fin.” Según la American Marketing Association (AMA) el marketing se centra en el establecimiento, desarrollo y mantenimiento de relaciones continuas entre comprador y vendedor como fuente de beneficios mutuos para las partes.
  • 59. Elmarketing esuna disciplinadecarácter científico enmarcada dentro de lasciencias sociales (con una importante relación con la Sociología y la Psicología, especialmente en todo lo referente al análisis de la conducta del consumidor) y que utilizadiversastécnicas y herramientas con la finalidaddefacilitar laadecuadatoma de decisiones en el mundo empresarial. Una vez definidos los conceptos de creatividad y marketing, llegamos a la siguiente reflexión: ¿Son compatibles los conceptos de marketing y creatividad? La respuesta es afirmativa, particularmente si hacemos coincidir los términos en procesos relacionados con la creación de nuevos productos y la captación de la atención del consumidor donde la creatividad juega un rol de gran importancia. No obstante, no es suficiente con aplicar cualquier tipo de creatividad con la finalidad de ser “diferente” para captar la atención del consumidoro crear “obras de arte” con destacada estética pero poco carácter vendedor.
  • 60. 3.3.- EL JEFE CREATIVO Mirar la historia suele ser muy útil para revisar la tendencia y la evolución de las cosas y de la vida. Si nos focalizamos en la historia reciente de quieneshan mandado e impartido órdenes en las empresas, vemos que allá por el año 1900 al jefe se le llamaba PATRON (Modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa igual.) Desde ese espacio de poder impartían órdenes que no eran discutibles a fuerza de la imposición por el solo hecho de ocupar ese puesto (dueño). El patrón no solo decía lo que se tenía que hacer sino también el cómo se tenía que hacer. Pero como el tiempo avanza produciendo cambios, alrededor del año 1950 el puesto de jefe evolucionó y se convirtió en GERENTE (Persona que lleva la gestión administrativa de una empresa), esta persona comenzó a ocupar cargos de importancia y antes de impartir cualquier orden, la consultaba con el “patrón”, así juntos tomaban una decisión y se comunicaba. Este gerente comenzó a sentir en carne propia que alguna de sus órdenes eran cuestionadas por lo que a su función de administrar tuvo que agregarle algo de capacitación (nuevas herramientas) para lograr imponer su pensamiento con mayor consistencia. En la actualidad, año 2006, el puesto del gerente, al ritmo del cambio de los paradigmas del mundo, evolucionó y se convirtió en lo que hoy conocemos como CEO´s (Chief executive officer). Este jefe moderno antes de impartir cualquier orden o producir cambios tiene la tarea “ejecutiva” de consultar con sus pares, directores, estadísticas, números, tendencias y como herramienta extra cuenta, además, con un soportedado por el departamento de Recursos Humanos para sostener cualquier cambio (contención). El protagonismo ha ido cambiando y hoy las restricciones son cada vez mayores. La resistencia al cambio está presente desde siempre pero cada vez ocupa un lugar más importante, es por elloquelos CEO´s deben contar con herramientas para sostenerlo y producirlo, ellos saben que más allá que las empresas u organizaciones produzcan los cambios, el mundo sigue avanzando. Así como la historia lo muestra tan claramente, la tendencia dice que habrá nuevos cambios en un futuro inmediato, (de hecho hay algunos que ya están ocurriendo). ¿Hacia dónde mudará el nuevo “jefe”? ¿Cuál será su nombre? ¿Y su función?
  • 61. Si me permiten hacer un diseño de futuro creo que valiéndonos de la historia para ver los cambios y los avances, sabemos que al “Patrón” lo movía la necesidad, al “gerente” las emociones, al “CEO” la razón y la nueva tendencia del liderazgo se vislumbra por aquellos hombres y mujeres que sean más creativos e innovadores. Quienes tengan las mejores ideas y que su puesta en marcha produzca resultados notables, cambios, ganancias y productividad en las empresas. Es deducible afirmar que estarán motivados por “El espíritu”, y a partir de esa motivación, la utilización de los intangibles como la intuición y las sensaciones. Ellos serán los IDEO´s. (individuos de emociones operativas) – Estos nuevos jefes estarán al mando de las organizaciones utilizando su espíritu para producir los resultados esperados. Seguirán siendo pocos, seguirán produciendo cambios, liderando personas, tanto como los “jefes” anteriores, pero con la diferencia que lo harán a través de las ideas y la innovación – ya no será necesario imponer nada –, por lo que sus características serán: sensibilidad, atrevimiento, osadía, inteligencia, rapidez, con conocimientos básicos (no especialistas), sin miedos y con una actitud de aprender de los demás siempre, así podrán sostener su lugar y ser aceptados por las corporaciones. Las ideas serán las estrellas del futuro, como lo han sido siempre, solo que ahora estarán dentro de un marco de procesos, dados e impartidos por los estos nuevos jefes, los IDEO´s.- Es solouna reflexión que queríacompartir con Uds., tal vez a partir de ella podamos comenzar a crear una nueva forma de liderar las empresas del mañana.
  • 62. ¿Qué hace un jefe creativo? o Se mantiene alerta respecto a cambios internos y externos. o Mantiene su buen juicio y precaución, pero tiene la mente abierta. o Cuestiona sus dogmas. o Revisa sus creencias, aun cuando está MUY seguro de algo. o Es curioso. No ha perdido la capacidad de maravillarse. o Lee sobre cualquier cosa. Sabe que cuando menos lo piense, saltará algo que le dará ideas, probablemente no muy cuerdas, pero ideas al fin. Todas las ideas triunfadoras no han sido muy bien vistas al principio o Le gusta de salirse de lo trillado, de lo pasado de moda. o Le gusta conversar con su personal e informarse de primera mano sobre la empresa que administra. o Se interesa por escuchar otros puntos de vista sobre asuntos que le interesan. o No se siente ofendido ni molesto con aquellos que suelen contradecirlo. o Está interesado en la capacitación de su gente y en la suya propia. o Sabe que los cambios son necesarios, aunque duela aceptarlo. o Tiene lo que se llama Visión, sabe a dónde quiere llegar. Ve la catedral cuando está paleando el cemento. o Es capaz de escuchar, aunque lo que escuche no esté de acuerdo con su forma de pensar. o Sabe que solo los necios creen que siempre tienen la razón. o Tiene la voluntad de DESTRUIR lo pasado de moda o ineficaz, y lo reemplaza con algo nuevo y EFICAZ, aunque tenga que salirse de lo que todos hacen o rechazar creencias largo tiempo aceptadas. o Le gusta recorrer el mercado, hablar con clientes y proveedores, conocer la competencia, informarse sobre su industria y la economía en general. o Continuamente se estápreguntando y preguntando a sugente: ¿Cómo podemos hacerlo mejor?
  • 63. CONCLUSIÓN La creatividad no es privativa de determinadas parcelasde la empresa. Es cierto que inicialmentese la considerabaorientada hacia la publicidadyeldiseñográfico y más tarde hacia la generación de nuevos productos, pero debemos insistir en que las técnicas creativas pueden ocuparse de cualquier actividad empresarial: materias primas, procesos productivos, utilización de subproductos, nuevas tecnologías, logística, sistemas de venta, nuevos productos, ingeniería financiera, organigrama, revisión de procesos administrativos, en fin la gama de actividades propias del funcionamiento completo de una empresa. La creatividad es una herramienta valiosa para el gerente emprendedor, ya que le permite salir de la rutina y los métodos de costumbre, además de que la práctica de soluciones creativas genera un ámbito fértil para el surgimiento de la innovación como conducta de la organización.
  • 64. UNIDAD IV “INVESTIGACION DE MERCADOS” 4.1.- ¿Que es la investigación de mercados? 4.2.- Objetivo de la investigación de mercados 4.3.- Tipos de investigación 4.4.- Etapas del proceso de investigación 4.5.- Planeación de la investigación de mercados 4.5.1.-Determinación del problema y definición de los objetivos 4.5.2.-Formulación de la hipótesis 4.5.3.-Investigación preliminar 4.5.4.-Solicitud de investigación de mercados 4.5.4.1.-Recolección de datos 4.5.4.1.1.-Método de recolección de datos 4.5.4.1.2.-Análisis y obtención de resultados 4.5.5.- Técnicas cuantitativas y cualitativas de investigación De mercados CARRERA: LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS
  • 65. INTRODUCCION En el presente trabajo se explicara sobre la investigación de mercados, la importancia del mismo, las etapas y como se emplean sus funciones y como se determinan estas mismas. Así mismo se mencionaran algunos conceptos importantes en los cuales se aplican a la investigación de mercados y también como se puede interpretar de una manera muy sencilla y explicita para que al momento de dar a entenderla sea de una manera idónea. A su vez conoceremos de qué manera se maneja la investigación de mercados desde una perspectiva de micro, pequeña, mediana y gran empresa, para que veamos de qué forma se manifiesta la investigación de mercados en un entorno de marketing para un beneficio propio de una organización o empresa de cualquier tipo ya sea de servicios o con fines de lucro en una sociedad.
  • 66. INDICE 4.1.- ¿Qué es la investigación de mercados? 4.2.- Objetivos de la investigación de mercados 4.3.- Tipos de investigación 4.4.- Etapas del proceso de la investigación 4.5.- Planeación de la investigación de mercados 4.5.1.- Determinación del problema y definición de los objetivos 4.5.2.- Formulación de la hipótesis 4.5.3.- Investigación preliminar 4.5.4.- Solicitud de investigación de mercados 4.5.4.1.- Recolección de datos 4.5.4.1.1.- Método de recolección o recopilación de datos 4.5.4.1.2.- Análisis y obtención de resultados 4.5.5.- Técnicas cuantitativas Bibliografía, fuentes e información electrónica consultadas Conclusión
  • 67. 4.1.- ¿QUÉ ES LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS? La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al público con el vendedor mediante la información, la cual se utilizan para identificar y definir las oportunidades y los problemas del marketing para generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y mejorar su comprensión como un proceso. La investigaciónde mercados especificalainformación que serequierepara analizar esostemas, diseñalas técnicas para recabar la información, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los resultados y comunica los hallazgos y sus implicaciones. La investigación de mercados es la identificación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemático y objetivo de la información con el propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de marketing.
  • 68. 4.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS El objetivo es buscar información que nos sirva para analizar problemas que afectan a los mercados. Se consideran tres objetivos básicos principales:  CONOCER AL CONSUMIDOR. Uno de los principales objetivos de la mercadotecnia es el consumidor y el fin de esta actividad es la adaptación del plan de mercadotecnia a las necesidades, expectativas, costumbres, deseos, necesidades y motivaciones de aquél. Para poder adaptar el plan de mercadotecnia a los consumidores es preciso conocerlos y para ello se necesita hacer una buena investigación de mercado.  DISMINUIRLOS RIESGOS. La tarea primordial de la investigación de mercado consiste en ser un enlace entre la sociedad y la empresa; su objetivo final es dar la información necesaria para la definición de la mejor estrategia de mercados pretende presidir el futuro mediante un análisis del pasado. Es tomar la mejor decisión con la mayor certeza posible.
  • 69.  INFORMA Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN. La investigación de mercado no crea ideas, ni sustituye a la imaginación; pero sí proporciona a ésta base real, la controla, la dirige, la disciplina y trata de mantenerla en el camino correcto. El estudio de mercados es una fuente de información, significa recoger hechos e intenta deducirdeelloslas probablesconsecuencias,a fin de evaluar las ventajas y desventajas de estas alternativas de acción. Importancia de la investigación de mercado. La importancia de la investigación de mercado radica principalmente en ser una valiosa fuente de información acerca del mercado, lo que nos permite tomar decisiones y crear ideas sobre bases reales, controlando, dirigiendo y disciplinando acciones que habrán de seguirse y evaluarse en el futuro. Además de ello, es un instrumento básico de desarrollo dentro de la mercadotecnia, ya que proporciona información en la fase de planeación; ayuda en la selección de las alternativas más convenientes para el control de resultados de la evaluación, y en la verificación de los objetivos establecidos. Asimismo puede ser un mecanismo de control para predecir el éxito o fracaso del producto. Actualmente, en el ambiente de globalización que se vive, es indispensable la utilización de investigación de mercados para poder ser competitivos en el país y en el extranjero, ya sea con productos nacionales o importados.
  • 70. 4.3.- TIPOS DE INVESTIGACIÓN La investigación del mercado es el proceso de recolectar datos importantes de los compradores y clientes de un negocio. Las empresas llevan a cabo investigaciones del mercado para medir el nivel de satisfacción de los clientes con sus productos o para reunir información sobre la industria y sus competidores. Existen varios tipos de investigación del mercado. Una empresa puede usar cualquiera de estos tipos, dependiendo de la situación.
  • 71. Investigación primaria La investigaciónprimaria delmercado esla información quelas empresasrecolectan por su cuenta o al contratar con agencias de investigación del mercado. Los gerentes de empresas pueden reunirse primero y decidir qué tipos de información quieren obtener de los clientes. Por ejemplo, una empresa de productos para el consumidor puede querer probar el éxito potencial de un nuevo cereal saludable en el mercado. Consecuentemente, el gerente de investigación de mercadeo, o el representante de la agencia, pueden idear un cuestionario para obtener la información deseada. El cuestionario puede usarse después para llevar a cabo un estudio cualitativo o cuantitativo, los dos tipos principales de investigación primaria.
  • 72. Investigación secundaria La investigación secundaria es la información que ya está disponible en el mercado, incluyendoestudiosde casos o la investigaciónamplia de la industria. Las empresas obtienen una investigación secundaria a partir de los recursos que reúnen datos como Nielsen, el Grupo NPD, Forrester o Simba, dependiendo de la información requerida. Las empresas usan a menudo la investigación secundaria para determinar cuánta competencia existe en un mercado en particular al cual quieren entrar. La información adquirida puede incluir el tamaño de la industria en dólares o las acciones del mercado de los competidores clave. Investigación causal Zikmund, G. (1998). La investigación causal es identificar las relaciones de causa y efecto entre las variables. Una variable es cualquier cosa que pueda asumir diferentes valores numéricos. En la investigación causal se intenta establecer que cuando se realiza algo, otra cosa le seguirá, sin embargo es imposible probar una relación causal verdadera, sin embargo, se pueden buscar evidencias que ayuden a determinar si la causa hizo que surgiera el efecto que se esperaba y poder tener una mejor comprensión. Por ejemplo. Cambiar el diseño y variedad de un producto y después observar el efecto que causo este cambio, entonces la otra variable sería un posible aumento en las ventas del producto.
  • 73. Si los siguientes objetivos son parte de la investigación, entonces se debe realizar una investigación causal: 1. Comprender qué variables son independientes, es decir, la causa y cuáles las dependientes o en otras palabras, el efecto. 2. Entender la raíz de la relación entre la causa y el efecto de lo que se quiere predecir. Las fuentes de datos para este tipo de investigación son:  Formulación de preguntas a encuestados  Realización de experimentos
  • 74. Investigación exploratoria Benassini, M. (2001). Sirve para proporcionar al investigador un panorama amplio y general acerca del fenómeno que se desea investigar. Es una etapa previa de la investigacióny tiene como finalidadsentar las basesy dar los lineamientosgenerales que permitan que nuestro estudio sea lo más completo posible. En este tipo de investigación no existe una hipótesis previa, sino que las hipótesis se deducen de las ideas desarrolladas durante esta fase. Frecuentemente la investigación exploratoria es el primer paso de los estudios utilizados para suministrar la información, la cual es recolectada de fuentes primarias o secundarias. Ésta es adecuada cuando tienes los siguientes objetivos: 1) Identificar problemas u oportunidades. 2) Búsqueda de una mejor formulación del problema u oportunidad. 3) Generar un punto de vista en relación a las variables involucradas. 4) Identificar prioridades. 5) Lograr que los gerentes e investigadores tengan una perspectiva de la situación. 6) Definir las alternativas de acción. 7) Recopilar información para la realización de la investigación concluyente.
  • 75. La finalidad de esta investigación es la formulación de hipótesis de acuerdo al problema u oportunidad de la situación. Los métodos que pueden aportar información a la investigación exploratoria son:  Encuesta a expertos  Encuestas piloto  Datos secundarios (analizados cualitativamente)  Investigación cualitativa Investigación cualitativa El objetivo de la investigación cualitativa es determinar los gustos, disgustos y motivadores comunes de los clientes. Las empresas pueden usar este tipo de investigación para determinar qué concepto usar para un estudio más grande. Por ejemplo, una empresa de restaurantes puede tener cuatro comidas con pollo con un plato aparte y una bebida, y un estudio cualitativo puede filtrar eso a solo una comida para probar en elestudiomás grande. La investigacióncualitativa es llevada a cabo usualmente con pequeños grupos de consumidores o negocios, puedeincluir solo unas cuantas docenas de personas. Los grupos de enfoque son un ejemplo de este tipo de investigación. Estos grupos son estudios que son realizados a través de espejos de un solo sentido, para que los gerentes de las empresas puedan ver cómo se comportan los consumidores sin la compañía de los representantes de la empresa en la habitación.
  • 76. Investigación cuantitativa La investigación cuantitativa es un tipo altamente comprensible de investigación. El objetivode este tipode investigaciónes reunir lasopiniones de los grandes números de clientes o consumidores. La investigación cuantitativa es a menudo usada para proyectos deéxito potencial de nuevas introduccionesde productos,por ejemplo.El gran número de encuestas realizadas en la investigación cuantitativa se proyecta más que en la investigación cualitativa. En otras palabras, la investigación cuantitativa resulta en un mejor representante de la opinión general de la población. Los tipos de investigación cuantitativa incluyen las encuestas personales, por teléfono, por correo y por Internet.
  • 77. 4.4.- ETAPAS DEL PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN El proceso de la investigación de mercados es un conjunto de cinco pasos sucesivos que describen las tareas que deberán realizarse para llevar a cabo un estudio de investigación de mercados. Este conjunto de cinco pasos, incluye: 1) Definición del problema y de los objetivos de la investigación, 2) diseño del plan de investigación, 3) recopilación de datos, 4) preparación y análisis de datos, y 5) interpretación, preparación y presentación del informe con los resultados. Paso 1.- Definición del Problema y de los Objetivos de la Investigación de Mercados: Este paso de la investigación de mercados, según Philip Kotler y Gary Armstrong, a menudo es el más difícil, pero es el que guía todo el proceso de investigación. En la definición del problema, se deberá tomar en cuenta el propósito del estudio, los antecedentes de información relevante, la información que es necesaria y cómo se utilizará en la toma de decisiones. Además, esta parte incluye la discusión con aquellos que toman decisiones, entrevistas a los expertos de la industria, análisis de datos secundarios y sesiones de grupo. Una vez que se ha definido con cuidado el problema, se deben establecer los objetivos de la investigación de mercados, que según Kotler y Armstrong, pueden ser de tres tipos: 1. Investigación Exploratoria: Busca obtener información preliminar que ayude a definir problemas y a sugerir la hipótesis. 2. Investigación Descriptiva: Busca describir mejor losproblemasde marketing, situaciones o mercados, tales como el potencial de mercado de un producto o los parámetros demográficos y actitudes de los consumidores que compran el producto. 3. Investigación Causal: Busca probar la hipótesis acerca de relaciones de causa y efecto.
  • 78. Paso 2.- Diseño del Plan de Investigación de Mercados: Luego de que se ha definido con precisión el problema y establecido los objetivosde la investigación, se debe determinar qué información se necesita y el cómo, cuándo y dónde obtenerla. Para ello,se diseña un plan de investigación — por escrito — que detalla los enfoques específicos de la investigación, los métodos de contacto, planes de muestreo e instrumentos que los investigadores usarán para obtener y procesar los datos. Además, se establecen los plazos en los que se deberá empezar y finalizar el trabajo de investigación. Según Naresh Malhotra, el diseño de investigación es la estructuración o plano de ejecución que sirve para llevar a cabo el proyecto de investigación. Detalla los procedimientos necesarios para obtener la información requerida. El plan de investigación de mercados, por lo general, incluye alguno de los siguientes elementos:  Un planteamiento claro de la naturaleza del problema de mercado a investigar.  Los principales factores inherentes y molestias relacionadas con el problema (creencias, actitudes, motivaciones, estilos de vida, actividades competitivas, entre otros).  Una definición precisa del producto o servicio a investigarse.  El establecimiento de las áreas de medición principales, por ejemplo, consumo, creencias acerca de los productos,expectativas,proceso de toma de decisiones, frecuencia de compras, exposición a los medios, etc....  La metodología a seguir, como tipo de datos, método de muestreo, instrumentos de investigación, etc....  El grado de precisión que tendrán los descubrimientos de la encuesta.  El tiempo y costo que tendrá la investigación de mercados.  Las condiciones que se aplican a las encuestas de investigación.  La experiencia de los investigadores para conducir clases específicas de investigación.
  • 79. Para complementar esta lista de elementos, se debe considerar que establecer un diseño de investigación de mercados incluye los siguientes pasos (según Malhotra): 1. Análisis de datos secundarios 2. Investigación cualitativa 3. Métodos para la recopilación cuantitativa de datos (estudio, observación y experimentación). 4. Definición de la información necesaria. 5. Procedimiento de medición de escalas. 6. Diseño de cuestionarios. 7. Proceso de muestreo y tamaño de la muestra. 8. Planeación del análisis de datos. Paso 3.- Recopilación de Datos: Este paso del proceso de investigación de mercados, suele ser la más costosa y la más propensa a errores. Según Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como:  Datos Primarios: Es la información recabada la primera vez, única para esa investigación en particular y se recopila mediante uno o varios de éstos elementos: a) observación, b) experimentación y c) cuestionarios (el más popular).  Datos Secundarios: También conocida como investigación documental, se refieren a la información existente, útil para la encuesta específica. Este tipo de datos está disponible: a) en forma interna (dentro de la misma empresa, como registros de transacciones, por ejemplo, de facturas) y b) en forma externa (fuera de la empresa, como informes de gobierno, estadísticas oficiales, etc...). Para la obtención dedatos primarios(que seobtienen mediante eltrabajo de campo), según Malhotra, la recopilación de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff que opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que hacen entrevistas personales(en loshogares, centros comerciales o asistidospor computadoras), desde una oficina por teléfono (entrevistas telefónicas y entrevistas
  • 80. telefónicas asistidas por computadoras) o a través del correo (correo tradicional, envío de cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados). En la actualidad, debemos sumar la importancia del internet en la recolección de datos on-line, por ser uno de los medios que tiene el mayor crecimiento en su audiencia y porque la investigación de mercado digital permite realizar un estudio en línea más rápido, más económico y más versátil. Finalmente, cabe destacar que la selección, entrenamiento, supervisión y evaluación más apropiados de la fuerza de trabajo ayuda a reducir los errores en la recolección de datos. Paso 4.- Preparación y Análisis de Datos: Luego de obtenidos los datos, se los procesa y analiza para aislar la información y los hallazgos importantes. Es necesario verificar que los datos de los cuestionarios sean exactos y estén completos, y codificarlos para su análisis. Posteriormente, se tabulan los resultados, calculan los promedios y se realizan otras medidas estadísticas. Según Malhotra, la preparación de los datos obtenidos incluye su edición, codificación, transcripción y verificación. Cada cuestionario u observación se debe revisar o editar y, si es necesario, se corrige. La verificación asegura que los datos de los cuestionarios originales se transcriban con detenimiento y exactitud, mientras que su análisis da mayor significado a la información recopilada. Paso 5.- Interpretación, Preparación y Presentación del Informe con los Resultados: Este es el paso en el que, según Kotler y Armstrong, el investigador de mercados interpreta los resultados, saca conclusiones e informa a la dirección. Según Chisnall, los análisis y la evaluación de datos transforman los datos no procesados recopilados durante la encuesta de campo (y de la investigación documental), en información administrativa, para luego, darse a conocer de una manera atractiva y efectiva.
  • 81. A continuación, se detallanocho puntosque guían elproceso para la elaboracióndel informe (propuesto por Chisnall): 1. El estilodelinforme debeestar relacionadocon las necesidadesdelosclientes (o de la dirección). 2. Debe usarse un lenguaje claro en los informes de la encuesta. 3. Los diagramas y las tablas empleados en los informes de la encuesta deberán titularse, las unidades de medida citarse con claridad y, si se utiliza material publicado, tal vez en un apéndice. 4. En gran medida, es cuestión de gusto y presupuesto que un texto se complemente con diagramas y tablas. 5. El tipodeimpresióny la encuadernación delosinformes de la encuestadeben verificarse con los investigadores, lo mismo que el número de copias de los informes de encuesta que se remitirán al cliente (o a la dirección). 6. Si los investigadores tienen que realizar una presentación formal de los descubrimientos principales ante una junta de ejecutivos, el tema deberá evaluarse con los investigadores antes que sea comisionada la investigación y se deberá tener copias del informe de la encuesta para distribuirla antes de la junta. 7. Esta etapa final del proceso de investigación de mercados involucra la experiencia profesional con la investigación. Ambos, tanto el contenido como el estilo del informe, deben satisfacer las necesidades del cliente. El formato y la encuadernación del informe merecen un cuidado esmerado; estos elementos ayudan a que un informe sea claro y efectivo. 8. Finalmente, se debe tener cuidado de que los informes de la investigación presenten resultados dentro de una estructura lógica.
  • 82. 4.5.- PLANEACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS El diseño de investigación constituye el plan general del investigador para obtener respuestas a sus interrogantes o comprobar la hipótesis de investigación. El diseño de investigación desglosa las estrategias básicas que el investigador adopta para generar información exacta e interpretable. El diseño también debe especificar los pasos que habrán de tomarse para controlar las variables extrañas y señala cuándo, en relación con otros acontecimientos, se van a recabar los datos y debe precisar el ambiente en que se realizará el estudio. Esto quiere decir que el investigador debe decir dónde habrán de llevarse a cabo las intervenciones y la recolección de datos, esta puede ser en un ambiente natural (como el hogar o el centro laboral de los sujetos) o en un ambiente de laboratorio (con todas las variables controladas). Al diseñar elestudioel investigadordebedecir quéinformación sedará a lossujetos, es recomendable revelar a los sujetos el propósito de la investigación y obtener su consentimiento. Clasificación de los estudios de investigación. a) DISEÑOS EXPERIMENTALES O EXPLORATORIOS. (Tema de Exposición) b) DISEÑOS NO EXPERIMENTALES O CONCLUYENTES. En ellos el investigador observa los fenómenos tal y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su desarrollo.  Recolecta Información a través de encuestas relacionadas con las alternativas a evaluar.  Evalúa y Selecciona un curso de acción.
  • 83. Su objetivo es: Suministrar información para la toma de Decisiones. La Investigación Concluyente se divide en:  ESTUDIOS CUALITATIVOS O INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA: Se caracteriza por tener bien definido el problema, objetivo y necesidades de información. Su propósito es proveer información con respecto a preguntas o hipótesis específicas. Es adecuada cuando los objetivos de la Investigación incluyen: 1) Descripción gráfica de las características de los Fenómenos de Mercado y la Frecuencia con que se presentan. 2) La Asociación que existe entre las variables de Mercados. 3) Predicciones de ocurrencia de los fenómenos de Mercado. La Investigación Descriptiva hace uso de un diseño de: (o se divide en) 1) Modelo Transversal o Diseño de Investigación de Encuesta, que consiste en tomar una muestra de los elementos de la población en un período de tiempo, en caso de que se repita serán diferentes los elementos de la muestra y el tiempo de realización, por ello no es posible reflejar los cambios en actitudes o comportamientos. 2) Modelo Longitudinal o Causal Implícito de quien toma las decisiones, que se basa en la experiencia y criterio de quien toma las decisiones. Reúnen datos en dos o más momentos. Mide repetidamente una muestra fija de los elementos de una población. La aplicación de un diseño longitudinal es recomendable para el tratamiento de problemas de investigación que involucran tendencias, cambios o desarrollos a través del tiempo, o bien, en los casos en que se busque demostrar la secuencia temporal de los fenómenos. Los estudios de TENDENCIAS investigan un particular
  • 84. fenómeno en curso del tiempo, con base en la toma repetida de diferentes muestras provenientes de la misma población general. El Diseño Longitudinal se divide en: a) Tradicional: En la cual se utiliza una muestra fija y las mismas variables. Ejemplo: Se selecciona a un grupo de personas y se les pregunta sobre lo que opinan del precio e imagen de un producto antes de lanzar la publicidad. Tiempo después de haber lanzado la publicidad se selecciona al mismo grupo de personas (muestra fija) y se les pregunta qué opinan ahora sobre el precio e imagen (mismas variables). b) Ómnibus: En la cual se utiliza una muestra fija y diferentes variables. Ejemplo: Se seleccionaa un grupo depersonasy se lespregunta sobre loqueopinan delprecio e imagen de un producto antes de lanzar la publicidad. Tiempo después de haber lanzado la publicidad se selecciona al mismo grupo de personas (muestra fija) y se les pregunta qué opinan sobre el funcionamiento y calidad del producto (diferentes variables) 3) Monitoreo de desempeño Su objetivo: Informar cambios Puede ser: 1) Ad Hoc: Es un estudio especial por ejemplo, para probar un nuevo producto. 2) Continuo: Ejemplo:En las noticias deLópez Dóriga hacen preguntas y piden que llamen a ciertos teléfonos, Votar por algún participante (Big Brother, La Academia, etc.) “Para realizar un monitoreo Continuo se requiere un Diseño Longitudinal”