2. 2
Cosa è la Competitive Intelligence (CI)
“E’ il processo analitico che trasforma dati disaggregati sul
settore, sui concorrenti e sul mercato in conoscenza strategica
sulle capacità, intenzioni, risultati e posizione dei rivali”
Bernhardt, 1993
3. 3
Cosa è la Competitive Intelligence (CI)
“E’ un radar: controlla costantemente le attività dei concorrenti,
filtra le informazioni grezze ottenute da fonti interne ed esterne,
le lavora, affinché acquistino significato strategico e le comunica
in modo efficiente”
Sammond, Kurland e Spitalnic, 1984
4. 4
Cosa è la Competitive Intelligence (CI)
E’ la raccolta, l’analisi e la diffusione sistematica di informazioni
strategiche sui concorrenti e sull’ambiente competitivo
“II modo migliore per prendere le distanze dalla
massa è di fare un lavoro strepitoso con le
informazioni. Le vostre vittorie e sconfitte,
dipenderanno dal modo in cui avete raccolto,
gestito, ed usato tutte le informazioni.”
5. 5
Gli obiettivi di una CI strutturata e sistematica
La CI non è un’attività di spionaggio industriale, né semplice market
research, ma un’analisi sistematica rivolta ai seguenti obiettivi:
– Identificare i principali trend di cambiamento nelle arene
competitive in cui l’azienda è presente
– Prevedere le future strategie e le azioni dei concorrenti
– Prevedere le loro possibili reazioni ad azioni poste in essere
dall’azienda
– Anticiparne le mosse
6. 6
La presa di coscienza sistematica
dell’evoluzione dell’ambiente
competitivo e dei concorrenti è
fondamentale per orientare al
meglio le proprie decisioni
strategiche, come il lancio di nuovi
prodotti/servizi, la valutazione di
eventuali decisioni di M&A, ecc.
7. 7
Il Ciclo di Intelligence
Pianificazione
Raccolta
Gestione
della
informazione
Analisi
Diffusione
8. 8
Il Ciclo di Intelligence: attività di dettaglio
• Ricerche Desk
• Ricerche Field
• Uso di database
• Report e
newsletter
• Intranet
Pianificazione
Raccolta
Gestione
della
informazione
Analisi
Diffusione
• Chi analizzare
• Quali fonti
• Quali strumenti
• Definizione
architettura di raccolta
e sistematizzazione
delle informazioni
• Uso degli strumenti
analitici per interpretare
le informazioni
• Creazione di report ad uso
interno
9. 9
Chi svolge l’analisi della concorrenza?
I manager di
funzione
Un giovane laureato Società di
consulenza
Team
aziendale
Fonti utilizzate Informazioni
raccolte sul campo
Letteratura di settore,
ricerche già esistenti
Dati di settore, interviste Interne ed esterne,
sia quantitative che
qualitative
Tipologia di output Nessuno, di norma Monografia analitica sui
concorrenti
Presentazione con lucidi,
matrici e tabelle
Report sintetici
(executive summary)
e analitici (su
prodotti, su
concorrenti, su
mercati)
Effetti sul
management
Episodici, senza che
vi sia una piena
conoscenza
Nessuno legge l’analisi e
chi la legge la trova
astratta
Stimolo intellettuale e
base per qualche
intuizione
L’informazione
diventa una risorsa
fondamentale per
progettare e
realizzare le decisioni
strategiche
Probabili risultati
finali
Si prendono
decisioni sulla base
dell’istinto, non
supportate da
analisi strutturate
L’analista rimane frustrato
e, se rimane, decide di
non dedicare più tempo
ad analisi troppo lontane
dal campo
Scarsa diffusione
dell’informazione, che
rimane sulla scrivania del
vertice per qualche
tempo, poi viene
dimenticata.
L’analisi
dell’ambiente e dei
concorrenti diventa
un processo
permanente e si
integra nella cultura
aziendale
10. 10
L’evoluzione della funzione di CI
Strategic
Surveillance
Competitor
Intelligence
Individual Intelligence
Strategic Early
Warning System
Market
Intelligence
Financial
Intelligence
Production
Intelligence
Daunaseriedi
attivitàindividuali….
….aunprocessosistematicodi
sorveglianzastrategica
1
2
11. 11
Collocazione
funzionale
Punti di forza Punti di
debolezza
Efficacia
Individual
Intelligence
Nessuna
funzione
specifica
L’informazione è
generata da chi
la utilizza
L’informazione
non arriva al
vertice
Minima
Competitor
Intelligence
Marketing o
Market
Research
Efficacia tattica Difficoltà di
comprendere
altri aspetti
(R&D, financials)
Media
Strategic
Early
Warning
System
Strategic
Planning
Vicinanza ai
centri decisionali
La funzione di
Strategic
Planning sta
scomparendo
Alta
Strategic
Surveillance
Indipendente
(staff a
direzione
generale)
Vicinanza ai
centri decisionali
Rischio di
mancanza di
supporto
Elevata
Le diverse modalità di concepire la CI in azienda
12. 12
Compiti delle risorse del team di CI
• Pianificare il processo e selezionare le fonti
• Garantire un flusso informativo costante,
coordinando le informazioni ottenute
• Effettuare l’analisi dei dati raccolti
• Diffondere l’intelligence agli utilizzatori (in
particolare al top management, ma anche ai
manager di funzione impegnati nei processi di
lotta con i concorrenti)
• Controllare l’efficacia del processo, apportando le
necessarie modifiche
13. 13
La pianificazione del processo di CI
La scelta di chi analizzare dipende dalle finalità dell’analisi.
Quanto più ci si allontana dalla “strategia attuale” tanto più occorre prendere a riferimento
campioni vasti di aziende, eventualmente anche fuori dal settore di riferimento
Azienda
Alta
crescita
Alta
redditività Concorrente
marginale
Concorrente
diretto
RAGGRUPPAMENTO
STRATEGICO SETTORE
CAMPIONI
PIU’ VASTILeader
di settore
14. 14
Analisi del settore: determinanti strutturali della
redditività
Barriere
all’entrata
Rapporti di
potere
contrattualeMinacce
di sostituzione
Fornitori
Potenziali entranti
Clienti
Produttori di beni
sostitutivi
CONCORRENTI
15. 15
Quali concorrenti?
Nell’analisi dei concorrenti è comunque importante:
– Collocare il processo di identificazione dei
concorrenti sia spazialmentespazialmente (aree
geografiche, mercati), sia temporalmentetemporalmente
(concorrenti di oggi, concorrenti di domani);
– Impostare il confronto a livello di areaarea
dd’’affariaffari, tenendo tuttavia presente l’intero
portafoglio di attività in cui il concorrente è
impegnato
16. 16
Quali concorrenti?
I concorrenti attuali vanno distinti per livello di
pericolosità:
– Concorrenti con cui stabilire una convivenza
“ecologica”
– Concorrenti da osservare con attenzione
– Concorrenti da attaccare
17. 17
I concorrenti del domani
L’analisi dei concorrenti deve tenere conto altresì
dei concorrenti potenziali. Si tratta di:
– Imprese operanti in altri raggruppamenti
strategici che possono essere interessate ad
espandere il proprio raggio d’azione
– Imprese al di fuori del settore, ma in grado di
superare facilmente le barriere all’entrata
– Imprese a cui l’entrata offre sinergie
potenziali
– Fornitori o clienti che ricercano integrazioni a
monte o a valle del proprio ambito
– Gli “insospettabili”
18. 18
La raccolta delle informazioni
DESK RESEARCH
Ricerche e studi precedenti
sul settore
Materiale da Associazioni
Analisi periodici
Analisi Bilanci
Altre informazioni reperibili
on line, via banca dati, o
via internet
Ricerche e studi precedenti
sul settore
Materiale da Associazioni
Analisi periodici
Analisi Bilanci
Altre informazioni reperibili
on line, via banca dati, o
via internet
FIELD RESEARCH
Interviste ad
operatori del settore
(clienti, fornitori,
distributori, agenti,
opinion leader,
giornalisti, ecc.)
Interviste ad
operatori del settore
(clienti, fornitori,
distributori, agenti,
opinion leader,
giornalisti, ecc.)
19. 19
La gestione delle informazioni
• Ciò che è importante nell’analisi delle
informazioni sui concorrenti non è
l’informazione in sé, ma la tendenzatendenza che
essa lascia intendere
• A tal fine, occorre progettare un
sistema di raccoltasistema di raccolta e immagazzinaggio
delle informazioni in cui lasciare traccia
delle scelte passate dei concorrenti, al
fine di monitorare le tendenze (o le
inversioni di tendenza)
20. 20
L’analisi e l’interpretazione
L’interpretazione delle informazioni sui
concorrenti e sulle tendenze evolutive
dell’ambiente è frutto di un processo che
procede per “indizi”
– Mettendo insieme informazioni di
vario tipo e provenienti da fonti
diverse (interne ed esterne) si
riesce ad avere un quadro più
preciso in cui formare le proprie
convinzioni
21. 21
L’analisi e l’interpretazione
• La costruzione del quadro richiede, da
parte del team di Intelligence, la
conoscenza di strumentistrumenti di analisi
strategica, in cui far confluire le
informazioni.
• Tali strumenti possono essere applicati a
diversi livelli:
– A livello corporate (ovvero a livello
dell’azienda nel suo complesso)
– A livello di business o Area
Strategica d’Affari (ASA)
22. 22
Strumenti di analisi della concorrenza
• Mappe portafoglio prodotti;
• Matrici di portafoglio A.S.A.;
• Financial Intelligence
(valutazione della capacità
finanziaria);
• Competence intelligence (analisi
delle competenze dei
concorrenti)
• Analisi dell’assetto proprietario
• Analisi delle alleanze
• Mappe portafoglio prodotti;
• Matrici di portafoglio A.S.A.;
• Financial Intelligence
(valutazione della capacità
finanziaria);
• Competence intelligence (analisi
delle competenze dei
concorrenti)
• Analisi dell’assetto proprietario
• Analisi delle alleanze
A livello corporate A livello di business
• Analisi del settore e dei
raggruppamenti strategici
• Analisi della Catena del Valore e
della Rete del valore (value net)
• Analisi dei punti di forza / punti
di debolezza
• Analisi delle variazioni del prezzo
• Strategic Cost Accounting
(analisi della struttura di costo
dei concorrenti)
• Analisi del settore e dei
raggruppamenti strategici
• Analisi della Catena del Valore e
della Rete del valore (value net)
• Analisi dei punti di forza / punti
di debolezza
• Analisi delle variazioni del prezzo
• Strategic Cost Accounting
(analisi della struttura di costo
dei concorrenti)
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Diffusione e utilizzo dell’intelligence
Si tratta di una leva fondamentale per la creazione di una cultura
aziendale orientata all’analisi dei concorrenti
– Presentazioni orali e meeting di CI:
• consentono un immediato feedback
– Rapporti scritti:
• brevi su questioni specifiche
• ricerche base sui concorrenti
• rapporti periodici
• rapporti di previsione delle strategie dei rivali
• bollettini elettronici
– Intranet
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Esempi di sistemi di reporting
– Newsletter o bollettino distribuito
elettronicamente tramite e-mail
– Profilo dei Concorrenti
– Analisi comparativa e benchmarking strategico
– Analisi situazionale su occasioni di specifico
interesse strategico
– Note periodiche di CI
– Indice sintetico di CI
