Caso practico

Caso Práctico: Implantación de la Gestión
Estratégica del Desempeño en una Empresa
Multinacional

2
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Contenido
Situación de Partida
1
Factores Clave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto
4
Etapas y Actividades en el Desarrollo del Proyecto
3
Objetivos
2

4
Situación de Partida
„ Empresa multinacional de fabricación y distribución de Bienes de Equipo, con sede
en Barcelona.
„ Opera en 30 países, después de 10 años de internacionalización, a través de
adquisiciones de empresas con fuerte presencia local.
„ Diagnostico de la situación actual:
− Descenso de ingresos y pérdida de negocio en mercados emergentes
− Perdida de foco estratégico y multiplicidad de culturas organizativas, debido al rápido
procesos de crecimiento
− Falta de sinergias y duplicidades funcionales a nivel organizativo
„ Se han definido nuevas prioridades estratégicas:
− Nuevo Modelo de Negocio, centrado en aportar soluciones integrales al cliente
− Potenciar la orientación al Mercado de los Procesos
− Incorporar programas para reducir costes y generar sinergias
− Impulsar políticas globales de Gestión del Talento, para retener y desarrollar personas-clave y
potenciales

6
Objetivos
„ Para ello se definen los siguientes objetivos específicos:
− Diseñar el modelo para Evaluar la Contribución de todos los profesionales, a partir del actual
marco estratégico y cultural, en función de “Qué Resultados aportan” y “Cómo lo hacen”.
− Implantar los sistemas que permitan evaluar, desarrollar y reconocer la contribución de los
empleados
„ Poner en marcha un sistema que facilite el despliegue estratégico y el cambio cultural
requerido lo antes posible.
Objetivo del Proyecto

Etapas y Actividades en el
Desarrollo del Proyecto

8
Etapas y Fases en el Desarrollo del Proyecto
MARCO ESTRATÉGICO MODELO DE PERFOMANCE IMPLANTACIÓN
Clarificación de
Visión / Misión /
Valores
Diseño del
Cuadro de
Mando
Integral
Diseño del
Modelo
Cultural
Corporativo
Diseño del Sistema
de Performance
Management
Prueba Piloto
Desarrollo de
Performance
Managers
Comunicación y
Sensibilización a
Evaluados
Despliegue
Objetivos
Perfiles de
Competencias

9
Clarificación de Visión / Misión / Valores
“Somos y
Queremos
ser…
”
“Nuestros
Referentes de
Actuación
son…”
“Queremos
Conseguir”
ƒ Equipo de Dirección con una visión compartida y consensuada sobre
la situación actual y las principales líneas estratégicas y culturales a
desarrollar

10
Diseño del Cuadro de Mando Integral
ƒ Identificación de los Drivers y Factores Clave de Éxito del Plan
estratégico actual, con sus correspondientes indicadores de gestión.
Personas (aprendizaje)
“Para alcanzar
nuestra visión,
¿cómo vamos a
mantener nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?”
Financiera
“Para tener éxito
económico, ¿cómo
debemos
mostrarnos ante los
accionistas?”
Del cliente
“Para alcanzar
nuestra visión,
¿cómo debemos
mostrarnos ante
nuestros clientes?”
Procesos internos de negocio
“Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, ¿en qué
procesos de
negocios tenemos
que destacar?”
Visión y
Estrategia
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Personas (aprendizaje)
“Para alcanzar
nuestra visión,
¿cómo vamos a
mantener nuestra
capacidad para
cambiar y mejorar?”
Financiera
“Para tener éxito
económico, ¿cómo
debemos
mostrarnos ante los
accionistas?”
Del cliente
“Para alcanzar
nuestra visión,
¿cómo debemos
mostrarnos ante
nuestros clientes?”
Procesos internos de negocio
“Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, ¿en qué
procesos de
negocios tenemos
que destacar?”
Visión y
Estrategia
Objetivos Medidas Metas Iniciativas Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Perspectiva
financiera
Perspectiva
Cliente/
Mercado
Perspectiva
Procesos
Perspectiva
Personas
Beneficios
Crecimiento
Ventas
Disminución
Costes
Nuevos Clientes
Lealtad de los
Clientes
Desarrollo de
Productos
Eficiencia de
Proceso
Clima
Organizacional
Profesionales
Competentes
Cultura Deseada

11
Diseño del Modelo Cultural Corporativo
ƒ Valores definidos y concretados a nivel de sus implicaciones en la
Gestión Interna y de la Imagen de Marca a transmitir.
ƒ Defendemos los intereses y la imagen de la Empresa.
ƒ Nos alineamos con los objetivos generales de la Empresa, por encima de nuestros intereses
particulares
ƒ Demostramos dedicación en nuestro trabajo.
ƒ Cumplimos con nuestros compromisos internos y externos.
ƒ Somos persistentes en alcanzar las metas que tenemos marcadas.
NOS COMPROMETEMOS…..
A nivel interno, DEMOSTRAMOS este valor, cuando:
Ideas Fuerza del Valor
ƒ “Nuestro Compromiso, nuestra Fuerza”
ƒ “Nuestro Compromiso Marca la diferencia”
ƒ Con Nuestro Compromiso, Crecemos
ƒ Defendemos los intereses y la imagen de la Empresa.
ƒ Nos alineamos con los objetivos generales de la Empresa, por encima de nuestros intereses
particulares
ƒ Demostramos dedicación en nuestro trabajo.
ƒ Cumplimos con nuestros compromisos internos y externos.
ƒ Somos persistentes en alcanzar las metas que tenemos marcadas.
NOS COMPROMETEMOS…..
A nivel interno, DEMOSTRAMOS este valor, cuando:
Ideas Fuerza del Valor
ƒ “Nuestro Compromiso, nuestra Fuerza”
ƒ “Nuestro Compromiso Marca la diferencia”
ƒ Con Nuestro Compromiso, Crecemos
NOS
COMPROMETEMOS
INNOVAMOS
CREAMOS VALOR
D
A
M
O
S
S
E
R
V
I
C
I
O

12
Despliegue de Objetivos
UNIDADES
ORGANIZATIVAS
DIRECCIONES
GENERALES
EXECUTIVE
BOARD
I
L
L
C
Reducir el nivel de absentismo
C
L
L
C
Optimizar la eficiencia del proceso productivo de las Fábricas (cumplimiento de niveles
propuestos en los índices de productividad establecidos.)
I
C
L
L
Potenciar el crecimiento de la División Comercial propia (visita médica y OTC).
L
I
C
C
Desarrollo de Productos Propios e Industriales.
I
L
L
C
Implantación de Procesos de Fabricación de valor añadido.
PROCESOS
I
C
I
I
Fomentar la Imagen de Marca en el Ámbito Sectorial
CLIENTE / CANAL / MERCADO
L
C
I
C
Potenciar los canales de venta.
PERSONAS
I
I
I
I
Clarificar los Roles y Responsabilidades en los Procesos Clave.
FINANCIERA
C
L
L
L
Llevar a cabo las inversiones previstas en la recompra de inmuebles.
C
C
C
C
Mejorar la rentabilidad de la empresa.
I
C
C
C
Crecimiento en volumen de facturación total.
Servicios
Corporativos
Comercial
I+D
Industrial
I
L
L
C
Reducir el nivel de absentismo
C
L
L
C
Optimizar la eficiencia del proceso productivo de las Fábricas (cumplimiento de niveles
propuestos en los índices de productividad establecidos.)
I
C
L
L
Potenciar el crecimiento de la División Comercial propia (visita médica y OTC).
L
I
C
C
Desarrollo de Productos Propios e Industriales.
I
L
L
C
Implantación de Procesos de Fabricación de valor añadido.
PROCESOS
I
C
I
I
Fomentar la Imagen de Marca en el Ámbito Sectorial
CLIENTE / CANAL / MERCADO
L
C
I
C
Potenciar los canales de venta.
PERSONAS
I
I
I
I
Clarificar los Roles y Responsabilidades en los Procesos Clave.
FINANCIERA
C
L
L
L
Llevar a cabo las inversiones previstas en la recompra de inmuebles.
C
C
C
C
Mejorar la rentabilidad de la empresa.
I
C
C
C
Crecimiento en volumen de facturación total.
Servicios
Corporativos
Comercial
I+D
Industrial
Unidad:
Ocupante:
Objetivos Ponderación Criterio de Medida
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
OBJETIVO 4
Total Ponderación
Control del Coste Inversiones (Desviaciones)
Rentabilidad (Revisión de precios a clientes, a
tiempo)
Índices Productividad/Control Gestión/Sistemas de
Información
Cumplimiento Plan Inversiones y Circulante
(Financiación Externa) Planificación de
Objetivos por Dirección
Despliegue en cascada
del Modelo de Objetivos
Impacto de cada Unidad en las
Metas Estratégicas

13
Diseño de Perfiles de Competencias
ƒ Identificación de las Competencias Corporativas y Funcionales para los distintos
Roles Profesionales.
ƒ Definición de los indicadores conductuales de excelencia para cada Rol
Profesional.
Diccionario de Competencias
Apertura al cambio es la capacidad para adaptarse y trabajar eficientemente con distintos
interlocutores, proyectos-procesos y/o personas. Incluye desde la predisposición para aprender y
adaptarse a nuevas situaciones hasta la capacidad para crear el cambio y anticiparse al entorno.
Apertura al cambio
1. Muestra flexibilidad y polivalencia en el desarrollo de sus funciones.
„ Muestra predisposición para aprender y asumir nuevas tareas en su puesto de trabajo o fuera de su área de
responsabilidad.
„ Muestra polivalencia y acepta tareas que son responsabilidad de otros compañeros cuando es necesario.
„ Se muestra receptivo y abierto ante los cambios o aspectos que requiera su función, (viajes, dedicación,
alargando puntualmente la jornada, etc.)
„ Reconoce otros puntos de vista y formas de hacer las cosas.
2. Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación.
„ Puede cambiar de funciones o tareas de forma eficiente, ante cambios de prioridades. Puede tener varios
“frentes abiertos”.
„ Adapta su comportamiento a las necesidades de la situación y/o del mercado.
„ Muestra flexibilidad a la hora de aplicar los procedimientos, para conseguir los resultados esperados.
„ Busca oportunidades para aprender y mejorar de forma continuada.
3. Facilita y colabora en la implantación de cambios.
„ Transmite y muestra una actitud positiva ante los cambios y en su entorno organizativo.
„ Actúa como facilitador ayudando a otras personas a entender y aceptar los cambios.
„ Aprende de los problemas y dificultades, adquiriendo mayor competencia para anticiparse ante la
resolución de situaciones similares en el futuro.
„ Realiza cambios en enfoques e innova procesos de trabajo para responder a las necesidades existentes en
su entorno organizativo y en el mercado.
Ejem
plo
Perfiles de Competencias
Nivel
Competencias
ƒ Apertura al Cambio
ƒ Orientación al Logro
ƒ Vocación de Servicio
ƒ Trabajo en Equipo
ƒ Visión Global y Estratégica
ƒ Capacidad de Influencia
ƒ Liderazgo y Dirección de Personas
4
4
4
4
4
4
4
FUNCIONALES
MANAGEMENT
CORPORATIVAS
ƒ Apertura al Cambio
ƒ Orientación al Logro
ƒ Vocación de Servicio
ƒ Trabajo en Equipo
ƒ Visión Global y Estratégica
ƒ Capacidad de Influencia
ƒ Liderazgo y Dirección de Personas
Ejem
plo

14
Diseño del Sistema de Performance
Management
ƒ Sistema definido en cuanto a proceso, roles, timings, documentos y
herramientas de soporte
HITOS DEL PROYECTO
Ciclo de Gestión Propuesta de herramientas
Elección del criterio de medición
1. Consulta y aprovecha las fuentes de información
que la Entidad le proporciona
2. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con
buen clima y espíritu y de cooperación
3. Da servicio al cliente de forma eficiente y cordial.
4. Conoce la estructura formal tanto de la Entidad como de
otras organizaciones del gurpo o clientes (la “cadena de
Mandos, las normas, los procedimientos operativos
establecidos, etc.)
5. Reacciona en el momento para adaptarse a la situación o
a la persona.
6. Cambia su postura o ideas iniciales delante una
nueva información o evidencia contraria.
7. Comprueba la cualidad del trabajo de los otros para
asegurarse de que se siguen los procedimientos o
planes establecidos
Nunca

Comportamientos
A
veces
A
menudo
Casi
siempre Siempre
No
procede

1. Consulta y aprovecha las fuentes de información
que la Entidad le proporciona
2. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajo con
buen clima y espíritu y de cooperación
3. Da servicio al cliente de forma eficiente y cordial.
4. Conoce la estructura formal tanto de la Entidad como de
otras organizaciones del gurpo o clientes (la “cadena de
Mandos, las normas, los procedimientos operativos
establecidos, etc.)
5. Reacciona en el momento para adaptarse a la situación o
a la persona.
6. Cambia su postura o ideas iniciales delante una
nueva información o evidencia contraria.
7. Comprueba la cualidad del trabajo de los otros para
asegurarse de que se siguen los procedimientos o
planes establecidos
Nunca

Comportamientos
A
veces
A
menudo
Casi
siempre Siempre
No
procede

Escala progresiva •Fácil de comprender
•Puede ligarse a
frecuencias
•Subjetiva
•Tendencia a sobre-evaluar
•Claridad en standard
•“Focus” en las área de
mejora
Nada Algo Suficiente Bien Excelente
Por debajo Al nivel
requerido
Por encima
- +
Punto medio central
•Riesgo de infraevaluación
•No progresiva
Acumulativa
1
2
3
4
•Menos discutible
•Liga con el concepto de
competencia
•Ideal
•Desarrollo complejo
•Requiere preparación en
la organización
Escala progresiva •Fácil de comprender
•Puede ligarse a
frecuencias
•Subjetiva
•Tendencia a sobre-evaluar
•Claridad en standard
•“Focus” en las área de
mejora
Nada Algo Suficiente Bien Excelente
Por debajo Al nivel
requerido
Por encima
- +
Punto medio central
•Riesgo de infraevaluación
•No progresiva
Acumulativa
1
2
3
4
•Menos discutible
•Liga con el concepto de
competencia
•Ideal
•Desarrollo complejo
•Requiere preparación en
la organización
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo

15
Prueba Piloto HITOS DEL PROYECTO
Análisis del impacto del SGD en el Colectivo
Piloto, con las principales áreas de mejora
identificadas
SGD ajustado y validado para su implantación
definitiva
Proceso
Métricas
Arquitectura del
Reconocimiento
Capacidades
Directivas
1
2
3
4
5
1
2
3
4 4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Ejem
plo
Objetivos
Estrat
égicos
Valores
Culturales
Plan de Negocio Competencias
FASES
PREVIAS
FASES DEL
CICLO DE
GESTI
ÓN
APLICACIONES
Cómo
Planificación de Objetivos y
Competencias
FASE I
Seguimiento y
Apoyo
FASE II
Evaluación final de
objetivos y
competencias
Preparación del
siguiente periodo
FASE III
G.D.
Qué
Formación y
Desarrollo
Retribución
Carreras
Profesionales
Implantación
Cultura
Corporativa
Misión
Visión
Objetivos
Estrat
égicos
Valores
Culturales
Plan de Negocio Competencias
FASES
PREVIAS
FASES DEL
CICLO DE
GESTI
ÓN
APLICACIONES
Cómo
Planificación de Objetivos y
Competencias
FASE I
Seguimiento y
Apoyo
FASE II
Evaluación final de
objetivos y
competencias
Preparación del
siguiente periodo
FASE III
G.D.
Qué
Formación y
Desarrollo
Retribución
Carreras
Profesionales
Implantación
Cultura
Corporativa
Misión
Visión
Ejem
plo

16
Diseño del Performance Managers
ƒ Gestores de Personas sensibilizados y entrenados en las habilidades-
clave para la correcta utilización del Sistema
Conocer los
Comportamientos
de Éxito
„ ¿Qué son las Competencias?
„ Desarrollar Competencias
para conseguir resultados
„ Comunicar y Decodificar
Competencias
„ Observar Evidencias
„ Preguntar y Contrastar
„ Diferenciar Niveles
„ Asegurar la Calidad
Evaluar el
Desempeño
Elaborar un
Plan de
Desarrollo
„ La Guía de
Desarrollo
„ Elementos para
Definir el Plan
Facilitar el
Desarrollo
„ Habilidades Clave de
Desarrollo:
− Técnicas de Coach
„ El Seguimiento
„ Claves del
Feedback Efectivo
„ La Entrevista de
Feedback
Dar
Feedback
Conocer los
Comportamientos
de Éxito
„ ¿Qué son las Competencias?
„ Desarrollar Competencias
para conseguir resultados
„ Comunicar y Decodificar
Competencias
„ Observar Evidencias
„ Preguntar y Contrastar
„ Diferenciar Niveles
„ Asegurar la Calidad
Evaluar el
Desempeño
Elaborar un
Plan de
Desarrollo
„ La Guía de
Desarrollo
„ Elementos para
Definir el Plan
Facilitar el
Desarrollo
„ Habilidades Clave de
Desarrollo:
− Técnicas de Coach
„ El Seguimiento
„ Claves del
Feedback Efectivo
„ La Entrevista de
Feedback
Dar
Feedback

17
Comunicación y Sensibilización de
Evaluados HITOS DEL PROYECTO
Sistema de SGD comunicado, integrado y concretado en la dinámica “gestor-gestionado”

Factores Clave de Éxito en el
Desarrollo del Proyecto

Factores Clave de Éxito en el Desarrollo del Proyecto
“One Company, one Approach”
Involucración e Impulso de la Alta Dirección como Sponsor del
Proyecto
Formación de un Equipo de Proyecto, con consultores externos e
internos de la Empresa
Integración del Modelo de Performance con el Marco Estratégico de la
Empresa, con un foco “hard” y otro “soft”
Utilización de una metodología contrastada y participativa para la
definición del modelo de excelencia
Inversión en la sensibilización y capacitación de los gestores
Comunicación a toda la Organización durante el proceso de diseño e
implantación del Sistema

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