Een presentatie door Jon Goubin over beleidsplanning. Lees meer op beleidsplanning.socius.be.

1. Doelstellingen
en indicatoren
formuleren
Jon Goubin
1

2. Vandaag
2

3. 1.Situeringin
beleidsplanningsproces
3

4. 2. Van beleidsuitdagingen naar strategische
doelen: keuze
• Je eerste lijst van beleidsuitdagingen is meestal te lang.
• Er moeten keuzes gemaakt worden uit deze lijst (Hoe? Met
Prioriteitenmatrix, KanDoe-techniek, ...)
https://beleidsplanning.socius.be/0wat-is-dit-voor-wie-is-dit-wat-kun-je-ermee-doen/,
• Resultaat = een eerste ‘shortlist’ van beleidsuitdagingen waar je voor
opteert in de komende beleidsperiode.
• Uit deze lijst moet je wellicht nog kiezen wat je precies zal aanpakken
de komende jaren, de definitieve 'short list’ van beleidskeuzes.
4

5. Van beleidskeuzes naar strategische doelen:
terugkoppeling
• Terugkoppelen naar de bestuurders en de belangrijkste stakeholders.
Het planningsteam kan best deze keuzes voorstellen aan de bestuurders en de
belangrijkste stakeholders. Uiteraard dien je eerst toe te lichten hoe je tot die
keuzes bent gekomen: op basis van gegevens en de beredeneerde verwerking
ervan. Een heldere beschrijving van dit proces onderbouwt de argumentatie
voor die keuzes.
• Bestuurders en stakeholders kunnen op dit moment corrigeren,
aanvullen of bijkomende gegevens vragen.
5

6. 3. Doelstellingen formuleren
6

7. Een doelstelling is…
… een formulering van een gewenste situatie, gepreciseerd met
beoogde effecten
en/of gewenste resultaten
… dus: wat je wil bereikt hebben/gerealiseerd zien
… en: zo weinig mogelijk hoe je dit gaat bereiken
Iedere doelstelling beschrijft dus een bepaald effect of resultaat
dat bereikt moet worden!
Het gaat om de verandering
die je wil bewerkstelligen…
7

8. De voorbereiding: check realisatie lopend
beleidsplan
• Bekijk het overzicht van de doelstellingen uit het vorige beleidsplan.
• Check na of deze verwezenlijkt werden/zullen worden (Zo niet … zoek
naar een plausibele verklaring).
• Is dit verwerkt in je zelfevaluatie?
• Leg deze doelstellingen naast de beleidskeuzes uit het nieuwe
planningsproces.
• Kijk na of
• er overlappingen zijn
• verlenging nodig is
• er een goede verhouding kan zijn tussen continuïteit en vernieuwing
8

9. Strategische doelen: hoe correct formuleren?
• Strategische doelstellingen leggen de focus op het DOEL, niet op de MIDDELEN.
• Ze zijn een afgeleide formulering van de gekozen beleidskeuzes.
• Ze vertellen op een algemeen niveau met welke (deel)verandering je naar de
realisatie van de missie zal toewerken.
• Ze zijn retrospectief geformuleerd vanuit de toekomst, alsof de doelstellingen al
gerealiseerd zijn.
• Maak gebruik van indicatoren: SMART of START (Meetbaar of Toetsbaar). We
spreken van “START SMART”.
• Zij zijn de basis van het beleid van je organisatie en dienen als referentiekader
voor het dagelijkse werk.
• Ze vormen de toetssteen bij de voortgangsrapportage en voorwerp van een
toekomstige zelfevaluatie.
9

10. Inhoudelijke doelen – zakelijke doelen
• Extern – intern: de blik naar buiten of naar binnen…
• Vermijd ‘zelfreferentialiteit’
• Je organisatie = middel (geen doel)
10

11. Strategische doelen: voorbeelden Vita X2
• SD 1: Er zijn substantieel meer vrijplaatsen,
publieke ruimtes in steden, gemeentes en
wijken multifunctioneel inzetbaar. Ze zijn
gekend en worden in stijgende mate gebruikt.
• SD 2: Systemen waarbij bewoners zichtbaar maken dat ze aanspreekbaar zijn
en plaatselijke initiatieven ondersteunen, zijn ontwikkeld, gelanceerd,
ondersteund en kennen een landelijke spreiding.
• SD 3: Ontluikende burgerinitiatieven zijn gedetecteerd en geïnformeerd over
de ondersteuning die ze van Vita x2 kunnen krijgen.
• SD 4: Het aantal verbindingen tussen sociale en creatieve initiatieven, lokale
verenigingen en volkshogescholen, is waarneembaar gestegen en/of
verbeterd.
Zie ook document in deelnemersmap,
"Voorbeelden doelstellingen en indicatoren" (15 blz)
met materiaal uit reële beleidsplannen 11

12. 4. Strategische doelen concreet maken:
operationaliseren
• Strategische doelstellingen zijn algemene doelen.
• Formuleer de verandering aan het einde van de beleidsperiode (2025).
• Toets je toerekenbaarheid op de beleidsruimte die je al of niet hebt
(ingebedde organisaties…).
• Zoek de samenstellende elementen voor realisatie.
12

13. Strategische doelen concreet maken
Oefening 1: neem een inhoudelijke strategische doelstelling uit het
huidige beleidsplan van je organisatie en formuleer de verandering.
Leg dit uit aan je collega.
13

14. Andermans werk
Eigen werk
Boze buitenwereld
14

15. Zijn “samenstellende elementen” in de
besproken strategische doelstelling?
• Tijd
• Ruimte
• Thema
• Doelgroep
• Zoekvelden
15

16. 5. Verbinding
met
zakelijk plan
Naar:
https://radar.socius.be/analyse-van-een-activiteit/
16

17. 6. Operationele doelen formuleren
• Met de samenstellende elementen, ‘bouwstenen’:
tijd, ruimte, thema, doelgroep, zoekvelden, …
• Met de inspiratie uit het SWOART proces.
• Door START SMART te formuleren.
• Door aan impact en veranderingslogica te denken.
• Door aan functies en rollen te denken
• Door aan partners en samenstromen te denken
• …
17

18. Operationaliseren met tijd
Je kan je hoofddoel concreet maken in een termijn of in een tijdspanne.
Het gaat dan om een soort van stappenplan voor de verwezenlijking
van de strategische doelstelling. Je maakt een opsplitsing van de
gewenste resultaten in kortere termijnen binnen de gehele
beleidsperiode.
18

19. Operationaliseren met tijd: voorbeeld Vita x2
Strategische doelstelling 1:
Er zijn substantieel meer vrijplaatsen, publieke ruimtes in
steden, gemeentes en wijken multifunctioneel inzetbaar.
Ze zijn gekend en worden in stijgende mate gebruikt.
Operationele doelen bij 1:
• Eerste jaar: Beschikbare vrijplaatsen, publieke ruimtes zijn geïnventariseerd
en hun gebruik is beschreven.
• Tweede jaar: Op basis van de inventaris zijn blinde vlekken in de spreiding van
deze plaatsen vastgesteld en onderzocht wat daar aan stimuleringsinitiatieven
mogelijk is.
• Volgende jaren: Er zijn meer plaatsen ter beschikking die gebruikt worden
door lokale en spontane initiatieven.
19

20. Operationaliseren met ruimte
Een tweede mogelijkheid is de operationalisering op met ruimte: op
een bepaald niveau van je organisatie of geografische locaties.
De operationele doelen worden een overzicht van de resultaten die
bijvoorbeeld elke afdeling/elk team/elk lokaal niveau binnen de
organisatie moet realiseren.
20

21. Operationaliseren met thema of
(sub)doelgroep
Je kan ook operationaliseren door het strategische doel te ‘verdelen’
over concrete (sub)doelgroepen of bepaalde (deel)onderwerpen.
21

22. Operationaliseren met zoekvelden
Nog een mogelijkheid is de operationalisering via zoekvelden. Dit is de
meest indirecte methode omdat ze minder rechtstreeks de
verwezenlijking van een strategische doelstelling aantoont. Bij deze
methode ga je op zoek naar de elementen die binnen de organisatie en
het doel van wezenlijk belang zijn om het gewenste resultaat te
realiseren. Je zou ze als ‘kritieke succesfactoren’ van het strategisch
doel kunnen zien.
22

23. Meerdere operationele doelstellingen
Lange termijn
Korte termijn
Volledige organisatie
Teams/onderdelen
(Nog) meerdere acties
Algemeen
Zoekvelden
Strategische doelstelling
Operationele doelstellingen
Lange termijn
Korte termijn
Volledige organisatie
Teams/onderdelen
(Nog) meerdere acties
Algemeen
Zoekvelden
1 SD = ∑ OD’s 1 OD = ∑ acties
23

24. Met hoeveel zijn ze? De SD’s en OD’s?
• Oefening 2: Tel de strategische en operationele doelen in je huidige
(en nog lopende) beleidsplan.
24

25. Voorbeeld
Het aantal vormingsuren is met 15% gestegen.
2021 : + 2%
2022 : + 4%
2023 : + 5%
2024 : + 4%
Prov. A’pen : ICT (+ 3%)
Prov. OVL : NL (+ 2%)
Prov. WVL : Talen (+ 4%)
Brussel : ICT (+ 1%)
Nieuwe PR-kanalen
Samenwerking
Nieuwe thema’s
Nieuw prijzenbeleid
Meerdere activiteiten
25

26. Voorbeeld
Er is een meetinstrumentenpakket geïntroduceerd
april ’21: Bevraging
juli ‘22 : Pakket Land.
dec. ’23 : Pakket Prov.
april ’24 : Bevraging lok.
juli ’25 : Testfase lok.
dec. ’25 : Pakket lok.
Landelijk (100%)
Provinciaal (100%)
Lokaal (50%)
Externe vorming
Overlegstructuren
Interne vorming
ICT + bibliotheek
Meerdere activiteiten
26

27. Oefening 3: Operationaliseren met de
samenstellende elementen (oefenblad 1)
• SD 2: Systemen waarbij bewoners zichtbaar maken dat ze
aanspreekbaar zijn en plaatselijke initiatieven ondersteunen, zijn
ontwikkeld, gelanceerd, ondersteund en kennen een landelijke
spreiding.
• SD 3: Ontluikende burgerinitiatieven zijn gedetecteerd en
geïnformeerd over de ondersteuning die ze van Vita x2 kunnen
krijgen.
• SD 4: Het aantal verbindingen tussen sociale en creatieve initiatieven,
lokale verenigingen en volkshogescholen, is waarneembaar gestegen
en/of verbeterd.
27

28. Inspiratie uit het SWOART proces
Bij de gegevensconfrontatie in de SWOART en het bijhorende overleg
zijn veel handelingsmogelijkheden bovengekomen die niet zijn
meegenomen in de formulering van uitdagingen = rijke inspiratie!
28

29. START SMART formuleren
‘SMART’ staat voor Specifiek, Meetbaar, Aanvaard, Realistisch en
Tijdsgebonden. In de realiteit zal je de ‘M’ echter vaak door een ‘T’
vervangen: de T van Toetsbaar in START. Het sociaal-cultureel werk
levert niet alleen producten en diensten maar ook verandering,
beweging en groei, zowel van individuen als van groepen en
gemeenschappen. Dit alles is moeilijk meetbaar en te ‘tellen’ in
resultaten (uren, deelnemers, enz.). Je kan wel toetsen of er
verandering of beweging merkbaar is door te evalueren met een
kwalitatieve benadering, zoals door niet te ‘tellen’ maar te ‘vertellen’.
Ook onze kijk op ’impact’ nemen we mee in het formuleren.
29

30. START SMART: Specifiek
• Concreet en herkenbaar (intern en extern)
• Gericht op één richtfactor (één situatie die moet veranderen) 
kiezen invalshoek
• Geen verwarring over waar de doelstellingen over gaan en tegenover
wie
• Hoe meer je de realisatie zélf in de hand hebt, hoe groter de kans dat
hij gerealiseerd zal worden
 welke (bescheiden?) rol kunnen wij spelen?
Een doelstelling moet in één oogopslag weergeven wat de
organisatie wil realiseren,
eenduidig en eenvoudig
30

31. START SMART: Meetbaar of Toetsbaar
• Evalueerbaar  hoe ver staan we hiermee?
• Wanneer bereikt  een doel heeft een eindpunt
• Belang van indicatoren … zij bepalen meetbaarheid of
toetsbaarheid
• In ons werk: meten is meestal verifiëren of toetsen! (dus niet
noodzakelijk tellen). Vandaar « START »
Een doelstelling moet in één oogopslag weergeven wanneer de
organisatie dit doel heeft bereikt
31

32. START SMART: Aanvaard (ook Attractief,
Ambitieus)
Iedere doelstelling zou minimaal gekend en gedragen moeten zijn door de
mensen die het uitvoerende werk moeten verrichten. Deze mensen ook
werkelijk betrekken bij de opmaak van de doelstelling is nog gunstiger.
Andere invullingen van de ‘A’ zijn ‘Attractief’ (de doelstelling moet
enthousiasmeren en wervend zijn) of ‘Ambitieus’ (de doelstelling moet
aanleiding geven tot een ’streven’ naar het behalen ervan).
• Iedereen is het er mee eens
• Houdt een uitdaging in
• Nodigt uit tot actie
• Aansluiten bij de belevingswereld
32

33. START SMART: Realistisch
Aangezien iedere doelstelling een formulering is van een gewenste
situatie in de toekomst, moet de organisatie erover waken dat de
doelstelling haalbaar en realiseerbaar is. Dat hangt nauw samen met de
verifieerbaarheid van de doelstelling:
“Zijn de resultaten die wij voor ogen houden wel realiseerbaar?”
“Zijn de resultaten die wij voor ogen houden wel waarneembaar?”
33

34. START SMART: Tijdsgebonden
Iedere doelstelling moet voorzien zijn van een tijdslimiet, een timing of
een deadline. Als er geen timing is geformuleerd, wordt het einde van
de beleidsperiode als einde beschouwd.
• Een evaluatiemoment in de toekomst
• Inbouwen tussentijdse metingen
• Retrospectief
34

35. 35

36. Operationele doelen: focus op impact?
De focus op wat je wil bereiken, maakt het haalbaar om impact te evalueren:
• Focus bij beoogde effecten als emancipatie van mensen en groepen en
versterking van een democratische, duurzame, inclusieve en solidaire
samenleving op specifieke tussendoelen.
• Focus op cruciale acties en doelen uit je beleidsplan.
• Focus op één activiteit of een samenhangend geheel van activiteiten (in lijn met
één operationeel of strategisch doel).
• Vergroot je bestaande focus (= input, activiteiten, output) met outcome en in
een volgende stap met impact.
• Focus op een haalbare reikwijdte (buurt, gemeente, streek, regio, Vlaanderen, …)
36

37. 37

38. Een voorbeeld
Doelstelling:
“Onze vrijwilligers zijn méér en beter begeleid en ondersteund.”
Tekstanalyse:
• Twee situaties: méér begeleiding & betere begeleiding.
• Element 1: is ‘beter’ een evaluatie intern of van de vrijwilliger?
• Indien intern: bepalen hoe ‘beter’ we willen begeleiden.
• Element 2 (als extern): waarop moeten wij dan ‘beter’ worden?
• Element 3: welke domeinen van de begeleiding willen we
aanpakken?
38

39. Doelstelling:
“Onze vrijwilligers zijn méér en beter begeleid en ondersteund.”
Mogelijke SMART oplossingen = 3 operationaliseringen
1. Tegen eind 2025 is gemiddeld 2 keer zoveel tijd besteed aan
de begeleiding van de vrijwilligers, vergeleken met de
nulmeting in 2020.
2. Vanaf het einde van de ontwikkelingsfase maakt jaarlijks
min. 5% meer vrijwilligers gebruik van onze instrumenten.
3. In aanloop naar het volgende beleidsplan geeft 80% van de
vrijwilligers aan ‘tevreden’ tot ‘zeer tevreden’ te zijn over
onze begeleiding en ondersteuning.
39

40. Doelstelling :
“Wij willen het niet-formele educatieve aanbod van alle verstrekkers binnen
de regio op elkaar afstemmen én op de vormingsbehoeften”
Vragen :
• Twee soorten afstemming: ‘verstrekkers’ en ‘op behoeften’
• Het eerste gaat over complementariteit en spreiden van ‘investeringen’
• Het tweede gaat over vraaggericht werken
• BELANGRIJK: welk effect willen wij genereren?
Zoek de
kapitale fout
40

41. Dit is één mogelijke oplossing. Meerdere invalshoeken zijn mogelijk!
Doelstelling :
“Het niet-formele educatieve aanbod van alle verstrekkers binnen de regio is
op elkaar afgestemd én op de vormingsbehoeften”
SM/TART-er:
1. Vanaf het werkjaar 2013 hebben méér dan de helft van alle verstrekkers
binnen het niet-formele educatieve circuit zich ingeschreven in een
programmatie-uitwisselingssysteem.
2. Tegen juli 2011 hebben alle verstrekkers toegang tot een
instrumentarium om hun aanbod af te stemmen op de specifieke
behoeften van hun specifieke doelgroep(en).
41

42. Oefening 4: kruis aan of ze SMART zijn
Oefenblad 2
42

43. Oefening 5: doelstellingen operationaliseren
• Kies enkele inhoudelijke (!) strategische doelstellingen uit je eigen
beleidsplan
(of uit de oefenvoorbeelden, document in deelnemersmap,
"Voorbeelden doelstellingen en indicatoren”, 15 blz, met materiaal uit
reële beleidsplannen).
• Analyseer de formuleringen. Probeer ze op te splitsen in samenstellende
elementen of componenten.
• Probeer van de samenstellende elementen operationele doelen te
maken (START SMART...).
• Noteer op het oefenblad 3, in kolommen 1 en 2.
43

44. De gouden doelstelling…
… bestaat niet
44

45. Toets missie en visie +
‘doelstellingenzorg’
• Check met missie en visie!
• Werkbare systematiek van opvolging
gebruiken en planlast beheersen.
• Medewerkers behouden zicht op die
systematiek door communicatie en jaarlijkse voortgangsrapportage.
• Doseer de registratie van uitvoeringsgegevens
(al of niet expliciete indicatoren).
• Negeer de “verantwoordingsdruk” van hogerhand niet.
• En vergeet niet: feedback van derden (visitatie bijvb) te confronteren met
de zelfevaluatie.
45

46. 7. Indicatoren formuleren
Om te kunnen aantonen of de doelstellingen zijn gerealiseerd, gebruik
je indicatoren. Een indicator beantwoordt de vraag: “Wat moeten we
meten, vaststellen, om te weten of onze doelstelling werd
verwezenlijkt?”.
Om de planlast binnen de perken te houden, plaatsen we in SCW
indicatoren alleen bij de operationele doelstellingen. Als er veel
operationele doelen werden uitgewerkt, kan je binnen dat geheel nog
selecteren. Om die selectie te maken moet je bepalen welke
operationele doelen kritische succesfactoren zijn voor de strategische
doelstelling.
46

47. Indicatoren: een definitie
… geven een aanwijzing (“indicatie”) over een bepaalde situatie
… geven informatie, vaak in cijfers en/of grafieken over de richting
of evolutie
… zijn kengegevens die een algemeen beeld geven van aspecten
of het geheel van een reeks activiteiten
… geven een inzicht in de mate waarin beoogde
effecten/resultaten, veranderingen gerealiseerd worden
47

48. Link met doelstellingen
• Doelstelling = een formulering van een verandering naar gewenste
situatie, liefst gepreciseerd met beoogde effecten en/of gewenste
resultaten  de indicator verifieert dit
• … dus: wat je wil bereikt hebben/gerealiseerd zien
• … dus: iedere START SMART-doelstelling geeft aanleiding tot het
verzamelen van toets- of meetgegevens  “T” of “M”
Hoe START’er of SMART’er je doelstellingen, hoe eenvoudiger de indicator
gevonden wordt
48

49. Probleemstelling
• Gewenst: niet enkel naar de inspanningen kijken maar vooral
naar het resultaat: output, outcome en impact.
• Realiteit =
• Meet- of toetsbare indicatoren vinden is moeilijk.
• Goed meetbare indicatoren zijn niet altijd relevant.
• Resultaten kunnen niet eenduidig aan één actor toegewezen
worden (zie Toets der Toerekenbaarheid).
• Beperk de scoop bij impact willen vaststellen.
49

50. Informatieparadox vermijden
• Selectiviteit is bij het kiezen van indicatoren een belangrijk
uitgangspunt. Meer indicatoren leveren niet automatisch een
beter beeld van de prestaties op: hoe meer informatie, hoe
beperkter het beeld…
• Perfecte indicatoren bestaan niet, kies voor meer
aangrijpingspunten en beperk het aantal indicatoren.
• Pas op voor perverse effecten.
• “What you measure is what you get”.
• Doe de toets der toerekenbaarheid (zie eerder).
50

51. De voorbereiding
• Maak een overzicht van de indicatoren uit het lopende
beleidsplan.
• Check na of deze ‘goed’ en ‘bruikbaar’ waren.
• Zo niet … zoek naar een plausibele verklaring.
• Leg deze indicatoren naast de huidige operationele
doelstellingen.
• Kunnen indicatoren gerecycleerd worden? Dat kan zinvol zijn om
tijdreeksen te maken!
• Bij nieuwe indicatoren: denk aan de nulmeting!
51

52. Soorten indicatoren
Een belangrijk onderscheid is te maken tussen :
1. Directe versus indirecte indicatoren
2. Kwalitatieve versus kwantitatieve indicatoren
3. Effect- versus resultaats- versus proces- of inspanningsindicatoren
Er zijn nog andere opdelingen mogelijk … indicatoren zijn te vinden in alle soorten,
maten, gewichten en vormen!
52

53. Relevante en adequate indicatoren
• Enkel ‘meten’ of ‘toetsen’ wat je kan en gaat gebruiken, wat zinvol en
nuttig is.
• Evenwicht tussen systematiek en spontaniteit.
• Kies voor meer aangrijpingspunten (bijvoorbeeld niet enkel het
aantal deelnemers) en beperk de hoeveelheid indicatoren.
Vragen :
Wat ga ik meten? Hoe ga ik meten? Wat kom ik hiermee te weten? Is dit
zinvol? Geeft dit een meerwaarde? Heb ik hier behoefte aan? Wat kost mij
dit?
53

54. Een ‘perfecte’ indicator is dus …
1. … valide
2. … functioneel
3. … legitiem
4. … eenvoudig
5. … actueel
6. … nauwkeurig
7. … betrouwbaar
8. … geen wetenschap maar
een indicatie
54

55. Meten versus Toetsen
X of Y processen
• Cijfermatig meten gaat uit van vooronderstellingen die niet op alle
werkings- of organisatieprocessen van toepassing zijn!
• Het virus van managerisme leeft op cijfers...
• Er zijn processen met X en Y kenmerken
• X kenmerken = verhogen onzekerheid m.b.t. meten
• Y kenmerken = verhogen zekerheid m.b.t. meten
55

56. Impactgedreven werken: inspiratie voor
indicatoren...
56
https://www.socius.be/impactgedreven-werken/

57. Indicatoren, voorbeelden
Oefening 6:
• Bekijk de voorbeelden van SD’s, OD’s en indicatoren (15 blz
in deelnemersmap)
• Evalueer. Wat vind je van de SD, OD’s en de indicatoren?
• Eventueel oefening 7 (Oefenblad 3, derde kolom),
bespreek.
57

58. Start met het correcte gebruik van de indicatoren en evalueer de
bruikbaarheid per keer ze gebruikt worden.
Aanpassingen van indicatoren kunnen:
• als doelstellingen veranderen.
• als organisatie en/of maatschappij verandert.
• op basis van ‘gebruikservaringen’.
• op basis van het aanleren van het gebruik.
Maar niet zonder verantwoording of verklaring!
Tips voor gebruik van indicatoren
58

59. 59

60. Overdaad schaadt!
• Gebruik een ‘boordtabel’ of ‘dashboard’ met de belangrijkste centrale
gegevens van je organisatie en de beoordelingselementen om de
hoeveelheid indicatoren beheersbaar te houden!
• Vul aan met de indicatoren bij de belangrijkste (of prioritaire)
operationele doelstellingen.
60
J.W. von Goethe's:
'In der Beschränkung zeigt sich erst der
Meister."
(1802)

61. 8. Rapportage
• Oorsprong van doelstellingen kunnen reconstrueren:
• Gebaseerd op gegevens.
• Gebaseerd op gemotiveerde keuzes.
• Voortgangsrapportage als essentieel beleidsmiddel:
• Een correct beleidsplan met waarheidsgetrouwe voortgangsrapportage (met
een plan-do-check-act attitude) is de basis van integrale kwaliteitszorg.
• Een voorwaarde voor Governance en Goed Bestuur.
• Hulpmiddel: werk met een overzichtelijk doelenkader
61

62. 9. Draagvlak voor uitvoering
62

63. Draagvlak voor beleidsplan?
• De wijze waarop stakeholders deel hebben aan de uitwerking van het
beleidsplan (proces en product) en de uitvoering ervan gedurende de
gehele beleidsperiode kritisch realiseren.
• Hoe?
• Participatie/cocreatie
• Communicatie
• Vorming
• Timing (voor, tijdens en na planningsproces)
• Omgaan met weerstanden
• Kortom: investeer in ontwikkeling en onderhoud van draagvlak en
plan ook dit.
63

64. Slot
• Zet jezelf niet vast
• Mijden van te rigide planning.
• Open staan voor ontwikkelingen.
• Verkeerd geformuleerde doelen of
indicatoren: durf dumpen of bijstellen.
• Zorg voor argumenten en plausibele
verklaring wanneer bijgestuurd
wordt.
• Beoordelingselementen en het
zakelijk plan spelen mee!
64

65. Sainctelettesquare 19・1000 Brussel・welkom@socius.be
65