1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
4. Определение потребности в обучении и
планирование обучения
 Д.П.Соловьев
Можно и осла научить говорить. Но зачем?
Что вы хотите от него услышать?

2. 1. Анализ потребностей в обучении
2. Планирование обучения

3. ОБУЧЕНИЕ (4)
1. Анализ потребностей в обучении
2. Планирование обучения
Цикл организации обучения

4. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
4 уровня анализа потребностей в обучении

5. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
Уровни анализа потребностей в обучении:
0. Уровень РФ
1. Уровень организации
2. Уровень подразделения;
3. Индивидуальный уровень.
Заявки
в план
обучения
Первый уровень: Уровень организации

6. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.1. Уровень организации
Примеры методов
анализа потребностей
Определить Анализ организационных целей,
направления бизнес-планов и корректировка
обучения
требований к знаниям и навыкам
Сравнение показателей эффективности
и качества с ожиданиями
Планирование преемственности
Аудит управления персоналом Заявка
в план
Оценка организационного
обучения
климата обучения
Цель
анализа
Второй уровень: Уровень подразделения

7. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.2. Уровень подразделения
Цель
Примеры методов
анализа
анализа потребностей
Повышение Уточнение результатов/стандартов
эффективдеятельности
ности групп Анализ изменений в функциональных
технологиях (например, в
бухгалтерском учете, в технике продаж)
Анализ новых (уникальных) заказов
Анализ новых задач
Заявка
в план
обучения
Третий уровень: Индивидуальный уровень

8. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.3. Индивидуальный уровень
Цель
анализа
Повышение
эффективности
работы
отдельных
сотрудников
Примеры методов
анализа потребностей
Оценки выполнения работы
Определить причин несоответствия
Сбор и анализ критических инцидентов
(событий)
Аналитические опросы потребностей в
обучении
Анализ требований к персоналу Заявка
в план
обучения
со стороны нового
оборудования (технологий)Пример определения потр.

9. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.3. Индивидуальный уровень (сравнительный анализ)
Пример. Работу выполняют 11 сварщиков. Для каждого рабочего были подсчитаны дефекты на 5000
сварных швов (таблица).
Сварщик
Число
дефектов
1
8
2
15
3
10
4
4
5
7
6
24
7
8
8
8
9
10
10
3
11
8
Заявка
в план
обучения
Анализ динамики

10. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.3. Индивидуальный уровень (анализ динамики)
1
4
7
2
5
3
6
Заявка
в план
обучения
Пример формы заявки

11. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.4. Пример заявки на обучение
1. Служба (отдел): Служба качества
2. Должность / таб. номер: Менеджер по качеству / 1112
3. Ф.И.О.: Иванов Олег Петрович
4. Требующиеся знания и навыки, цель обучения: Знания по подготовке и
проведению сертификации по сис­теме ISO 9001. Полный курс подготовки аудитора
с получением сертификата
5. Обоснование: Решение высшего руководства о предстоящей сертификации
компании по системе ISO 9000
6. Место проведения обучения и проводящая организация (если известно и
необходимо): Компания «BVQI» (Санкт­Петербург))
7. Дополнительная информация (если известно и необходимо): (812) 111­11­11.
По данному запросу лучше разговаривать с Анной Смирновой
8. Предположительная дата: до конца второго квартала 2011 года
9. Стоимость (если известно и необходимо): до $ 1500
10. Из какого бюджета: Бюджет службы качества
Работник: _________ _______ (Ф. И. 0., подпись)
«_»_____20__ г.
Руководитель: _________ _______ (Ф. И. 0., подпись)
«_»_____20__ г.
Примечание:
От обучения отказался ________________
«_»____20__ г.
1.5. Экспертиза заявки

12. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
?
Ситуация 1

13. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
Ситуация 1/8:
Сотрудники не лояльны к организации (по разным причинам – нерыночная заработная плата, в компании спад, результативность низка и
лавиной идут слухи о том, что все плохо, а будет только хуже и хуже
Решение руководства:
Провести какой-нибудь тренинг (от продаж до командообразования) с
целью «обеспечения эмоциональной встряски», чтобы «расшевелить
сотрудников», «сплотить их» и заставить их «думать об общем
результате».
Следствия:
Реакция сотрудников:
«Опять эти … какую-то ерунду там у себя наверху придумали, а нам
отдуваться»
«Вместо того чтобы платить за какое-то обучение, лучше бы нам
зарплату повысили/ офис отремонтировали/ товара нормального
закупили и т.п. Знаем мы, каких оно денег стоит!»
Что делать вместо тренинга?
Ситуация 2

14. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
Ситуация 2/8:
Сотрудникам непонятен их функционал (он либо не описан, либо
описан очень расплывчато), а руководство требует делать еще и то, что
сотрудники не могут (например, технических специалистов обязывают
продавать и заниматься сбором дебиторской задолженности)
Решение руководства:
Заказать тренинги (прежде всего навыковые) с целью «обучения» тем
направлениям работы, которые не очень хорошо получаются
(например, для обучения программистов переговорам).
Следствия:
Возможно увольнение сотрудников, которые в процессе обучения
окончательно для себя понимают, что функционал, навязываемый
руководством, - точно не их. Их высказывания могут так и звучать: «Ну
не продавец я, ну что непонятного?! Не был им, и быть не собираюсь!»
Что делать вместо тренинга?
Уточнить функциональные обязанности каждого
Подготовить конкретные однозначные инструкции для каждой должн.
Определить какие навыки требуются для разных функций, потом Ситуация 3
учить

15. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
Ситуация 3/8:
Расписан функционал сотрудников, но нет стандартов выполнения
операций. Сотрудникам кажется, что они работают вполне
удовлетворительно, а руководителям – что сотрудники не стараются.
Руководители не могут описать идеального сотрудника
Решение руководства:
Заказать тренинги с целью обучения сотрудников выполнению
закрепленных за ими операций (например, обучить продавцов
правилам общения с покупателями)
Следствия:
Эффективный тренинг невозможен поскольку тренер сможет только
транслировать свой опыт взаимоотношений с покупателями (если такой
опыт имеется). Сотрудники могут не понять советы тренера, неверно их
интерпретировать, забыть всё после тренинга
Что делать вместо тренинга?
Разработать стандарты деятельности
Заставить сотрудников выучить эти стандарты
Постоянно контролировать исполнение стандартов
Ситуация 4

16. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
Ситуация 4/8:
Сотрудники перегружены (например, в силу некомплекта штата или
повышения объема работ), они физически не справляются, часто
работают вне рамок рабочего дня/недели, выходят внеурочно, не имея
права на отпуск или больничный.
Решение руководства:
Заказать тренинги с целью «помочь сотрудникам в оптимизации своей
загрузки» (причем часто тематические тренинги, по тайм-менеджменту,
планированию, личной эффективности).
Следствия:
Тренинг может сыграть роль «последней капли». Тогда логика
сотрудников следующая: «Мы и так пашем по шесть дней в неделю, по
12 часов в день, семьи не видим, отдохнуть не успеваем, так еще и
последние выходные забрали на какую-то ерунду!»
Что делать вместо тренинга?
Делать ФРД (хронометраж), анализ загрузки каждого сотрудника,
искать причины отклонений, устранять их. При некомплекте штата –
комплектовать его, при форс-мажорных обстоятельствах объяснять
людям, по какой причине и как долго это продлится (просить помощи). 5
Ситуация

17. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
Ситуация 5/8:
Постоянный состав сотрудников выполняет типичный
функционал. Раньше сотрудников учить даже не пытались. Обучение
ими воспринимается скорее как получение образования или плановое
повышение квалификации, обусловленное законодательно.
Решение руководства:
Заказать тренинги по причине того, что а) другие компании обучают
своих сотрудников, б) люди «засиделись» и не дают должной
результативности.
Следствия:
Первая реакция на обучение:
«Руководство нас дураками считает, вот и отправляет учиться!»,
«Что за нерусские методики, что там будет?!»,
«Гоняли бы молодежь, нас-то зачем трогать!».
Что делать вместо тренинга?
Создавать потребность в обучении через оценочные мероприятия,
индивидуальную диагностику.
Ситуация 6

18. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
Ситуация 6/8:
В компании происходят резкие изменения, обусловленные разными
причинами: изменениями в законодательстве, силовым решением
собственников и т.п. Кто-то из сотрудников в недоумении, но
большинству просто страшно, ведь у них нет конкретного ответа на
вопросы «почему так происходит» и «что дальше будет».
Решение руководства:
Заказать тренинги чтобы ответить на вопрос «как» (как действовать
дальше, как работать по-новому).
Следствия:
При недостаточной информированности (почему и зачем происходят
изменения) тренинги усиливают тревожность и страхи,
порождают новые или усиливают старые («Скорее всего, от нас хотят
избавиться – вот сейчас тренер на нас посмотрит и «настучит»
руководству»).
Что делать вместо тренинга?
Информировать о целях и стратегии развития бизнеса, всеми способами
и по всем каналам (совещания, стратегические сессии, корпоративный
Ситуация 7
портал, рассылка, сайт и т.п.)

19. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
Ситуация 7/8:
В компании (подразделении) происходят нет формализованного
контроля за деятельностью сотрудников. Не фиксируются, частота
ошибок, их виды, кто больше а кто меньше ошибается. О плохой работе
свидетельствуют жалобы клиентов. Отсутствует система наказаний за
низкое качество результатов работы.
Решение руководства:
Заказать тренинги чтобы научить сотрудников правилам работы с
клиентами.
Следствия:
Ситуация не изменится, тренинги будут восприниматься сотрудниками
как еще одна «обязаловка», выдуманная руководителями, которые
только тем и озабочены, что хотят присвоить себе не только рабочее,
но свободное время сотрудников.
Что делать вместо тренинга?
Наладить управленческий учет работы сотрудников и разработать
систему наказаний за низкие результаты работы.
Ситуация 8

20. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
Ситуация 8/8:
Новое руководство не удовлетворено работой менеджеров среднего звена:
планы и отчеты низкого качества или отсутствуют, многие не владеют
навыками работы на ПК, преобладает «ручное управление», стиль
руководства – либеральный (попустительский).
Примечание: все менеджеры пенсионного возраста.
Решение руководства:
Заказать тренинги чтобы обучить менеджеров среднего звена
современным управленческим навыкам.
Следствия:
Ситуация не изменится, престарелые руководители среднего звена не
захотят и не смогут изменить навыки работы, используемые ими по 2030 лет. Выделенные на тренинги деньги время будут потрачены
впустую.
Что делать вместо тренинга?
Заменить руководителей-пенсионеров на современных
менеджеров.
Кривая способности к обучению

21. 1. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
1.5. Экспертиза заявки. Когда не нужен тренинг
Кривая способности к учебе медленно спадает
Кривая способности к учебе медленно спадает
в период от 22 до 45 лет (XIX в. --Э.Л.Трондайк)
в период от 22 до 45 лет (XIX в. Э.Л.Трондайк)
Дело не в количестве лет.
Причины возрастного снижения обучаемости:
 общее состояние здоровья и энергии человека
 уменьшение объективной и субъективной потребности в новых
знаниях
 снижение возможностей для применения их на практике,
 неготовность к изменениям
 психологические причины:
• беспокойство о своем авторитете
• боязнь выглядеть некомпетентным в глазах окружающих,
• несоответствие собственного образа «солидного человека»
традиционно понимаемой роли ученика (нежелание
«вернуться в детство», «сесть за парту»).
Конец 1-го вопроса

22. ОБУЧЕНИЕ (2)
1. Анализ потребностей в обучении
2. Планирование обучения
Планирование

23. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ
Определение

24. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ
План обучения –
это систематическое заключение о том,
какое обучение должно быть
проведено, каким способом, что
должно быть получено в результате и
как оценено.
Содержание плана

25. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ
Планирование обучения
должно предусматривать:
виды обучения;
цели обучения;
сроки обучения;
место обучения;
методы обучения;
количество обучаемых
по видам и срокам;
расходы на обучение
по категориям, видам
и срокам.
Исходные данные для планирования обучения

26. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ
Исходные данные для планирования обучения:
Заявки руководителей подразделений (учитывают
динамику бизнеса и текучесть);
Индивидуальные планы развития сотрудников,
зачисленных в резерв;
Требования нормативных актов;
Политика в области качества;
Условия трудовых договоров и коллективного
договора;
Результаты аттестации (оценки) персонала;
Лимиты средств на обучение.
Разделы плана (1 вариант)

27. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ
Разделы плана (планы) обучения в новом
бизнесе:
План обязательного обучения*
План внешнего обучения
План внутреннего обучения (+расчет
экономии)
Разделы плана (2 вариант)

28. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ
Разделы плана обучения на крупных
предприятиях (или планы обучения):
1.
2.
3.
4.
5.
Руководители;
Специалисты;
Рабочие;
Оплата получения высшего образования;
Обучение и стажировка за рубежом.
Разработка годового плана обучения - Схема

29. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ
Конец

30. Это последний слайд 
СПАСИБО
ЗА ВНИМАНИЕ!

31. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми,
системами и процессами. Пер. в англ. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2007. – 370 с.
Глава 8. Некоторые новые принципы обучения и лидерства, с. 226248)
ЛИТЕРАТУРА

32. УДАЛЕННЫЕ СЛАЙДЫ:

33. 2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
2.4. Демографический анализ
+ Демографический анализ –
учет различий в потребностях в обучении,
связанных с возрастом, полом и др.

34. 2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
2.5. Анализ результатов выполнения работы (прагматический подход)

35. 2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
Мировая практика:
степень использования методов анализа
потребности в обучении очень низкая (<
30%);
чаще всего потребности в обучении
определяются путем опросов работников и
линейных менеджеров;
необходимость быстро начать обучение
объясняет редкое применение полноценной
процедуры анализа потребностей.

36. 2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
Стадии анализа потребностей в обучении:
4 уровня анализа потребностей в обучении