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Tipos de estructura organizacional (organigramas) (4)

procesos industriales

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Tipos de estructura organizacional (organigramas) (4)
“Es el proceso mediante el cal se agrupan actividades o
tareas siguiendo un orden lógico”.
Toda organización independiente de su naturaleza o
campo de trabajo requiere un marco de actuación para
funcionar.
Cuando a los directivos de las organizaciones se les
pide que describan su organización, trazan
organigramas como una representación gráfica de su
organización.
El Organigrama, es la representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se
muestra la relación que se guarda entre sí los órganos que la
conforman (sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales
de comunicación, líneas de autoridad, supervisión
y asesoría).
Utilidad:
- Proporciona una imagen formal de la organización.
- Facilita el conocimiento de las relaciones jerárquicas
y coordinación de la organización.
- Representa un elemento técnico valioso para el
análisis organizacional.
- Constituye una fuente autorizada de consulta.
 Precisión.- Se define con exactitud
todas la unidades administrativas y su
interrelación.
 Sencillez.- Simple, directo y
concreto.
 Uniformidad.- Se debe
homogeneizar las líneas y figuras que
se utilizaran en su diseño.
 Presentación.- Su funcionalidad
depende de su formato y estructura.
 Vigencia.- Debe actualizarse según
las necesidades de la organización.
1. Estructura Simple
1.1 Estructuras Generales
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3. Estructura Multidivisional
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3.2 Estructura por Cliente
3.3 Estructura Geográfica
4. Estructuras Mixtas
5. Estructura Matricial
6. Estructura Holding
 No tiene un tipo de estructura formal (empresa artesanal)
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 El fucionamiento y control recae sobre un solo individuo
 Un problema es que la organización solo funciona de forma eficiente hasta cierto punto.
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Tipos de estructura organizacional (organigramas) (4)

  • 2. “Es el proceso mediante el cal se agrupan actividades o tareas siguiendo un orden lógico”. Toda organización independiente de su naturaleza o campo de trabajo requiere un marco de actuación para funcionar. Cuando a los directivos de las organizaciones se les pide que describan su organización, trazan organigramas como una representación gráfica de su organización.
  • 3. El Organigrama, es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la relación que se guarda entre sí los órganos que la conforman (sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría). Utilidad: - Proporciona una imagen formal de la organización. - Facilita el conocimiento de las relaciones jerárquicas y coordinación de la organización. - Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional. - Constituye una fuente autorizada de consulta.
  • 4.  Precisión.- Se define con exactitud todas la unidades administrativas y su interrelación.  Sencillez.- Simple, directo y concreto.  Uniformidad.- Se debe homogeneizar las líneas y figuras que se utilizaran en su diseño.  Presentación.- Su funcionalidad depende de su formato y estructura.  Vigencia.- Debe actualizarse según las necesidades de la organización.
  • 5. 1. Estructura Simple 1.1 Estructuras Generales 1.2 Estructuras Específicas 2. Estructura Funcional 3. Estructura Multidivisional 3.1 Estructura por Producto 3.2 Estructura por Cliente 3.3 Estructura Geográfica 4. Estructuras Mixtas 5. Estructura Matricial 6. Estructura Holding
  • 6.  No tiene un tipo de estructura formal (empresa artesanal)  Es muy común en los negocios pequeños.  El fucionamiento y control recae sobre un solo individuo  Un problema es que la organización solo funciona de forma eficiente hasta cierto punto. Dirección General Dirección 1 Dirección 2 Dirección 3
  • 7. Generencia Dirección 1 Oficina 1.1 Oficina 1.2 Dirección 2 Dirección 3 Oficina 3.1 Oficina 3.2
  • 8.  Se basa en las tareas en base a las funciones que cumple cada área de la empresa (producción, finanzas, marketing, personal, etc.)  Es una estructura típica de empresas pequeñas o con una gama de productos menos diversificada. Ventajas:  Cara definición de responsabilidades  Reduce los mecanismos de control. Desventajas:  Directivos sobrecargados con muchas funciones rutinarias.  Alta dirección descuida cuestiones estratégicas.  Dificultad para afrontar la diversidad (cambio). Director Ejecutivo Dep. de Producción Dep. de Ventas Dep. Marketing Dep. Personal Dep. de Contabilidad
  • 9.  Está dividida en unidades (la división puede en base a productos, servicios, clientes o áreas geográficas)  Responde como una solución a la estructura funcional frente a la diversidad (cambio) Oficina central División A Funciones Funciones Funciones Funciones División B Funciones Funciones Funciones Funciones División C Funciones Funciones Funciones Funciones
  • 10.  Los puestos de trabajo se agrupan en base a productos.  Se relaciona con la producción o la venta de productos.  Dirección de un solo tipo de gerente por tipo de producto, fomenta la iniciativa y la autonomía para el plan de trabajo. Presidente Dep. de Detergentes Dep. de Papel Dep. Champues Director producto marca A Director producto marca B Director producto marca C Dep. Dentífricos Dep. de Barras de jabón
  • 11.  Los puestos de trabajo se agrupan en base a las necesidades de los clientes.  Se aplica a empresas con clientes la muy amplia (bancos, universidades, etc.)  Demasiado costosa por una plantilla muy numerosa. Presidente Dep. Agropecuario Dep. Gobierno Dep. Industrial Director Microempresas Director Medianas empresas Director Corporaciones Dep. Clientes Personales
  • 12.  Los puestos de trabajo se agrupan en base a las áreas geográficas o región.  Se aplica cuando la organización esta muy dispersa y las necesidades de los clientes varían  Debe contar con un buen equipo de sedes centrales (multinacionales) Administración General Dep. La Paz Dep. Santa Cruz Dep. Cochabamba Dep. Sucre Dep. Tarija
  • 13.  Es típico de organizaciones complejas.  Se puede separar productos y mercados amplios con negocios separados.  Se debe tomar en cuenta qué funciones deben incluirse y a qué nivel de la división. Consejo de Accionistas Administración General VP de Marketing Comercialización Mayorista Comercialización Minorista VP Inversiones VP Operaciones Coord. Zona A Coord. Zona B Coord. Zona C VP Finanzas Por Cliente Por Funciones Por Zona geográfica
  • 14.  Establece múltiples líneas de autoridad y distribuye al personal en equipos con tareas específicas durante un tiempo limitado.  Busca maximizar los puntos fuertes y minimizar los débiles tanto en funciones como en productos.  Se caracteriza por una línea de mando dual que acelera la innovación. Director General Producción Investigación y Desarrollo Marketing Recursos Humanos Contabilidad Gerentede Equipo EquipoA Producto Equipo B Producto Equipo C Producto
  • 15.  Es una sociedad de inversiones que participa en diversos negocios en funcionamiento.  Típica de empresas que gestionan una cartera con varias unidades de negocios.  Son parte de una compañía matriz, pero funcionan independientemente. Casa Madre (700,000 $us) Compañía de zapatos deportivos “Flash” (300,000 $us) Compañía de buzos “Polar” (600,000 $us) Compañía de lanchas “New” (-200,000 $us) Compañía de Hamburguesas “Hot” (400,000 $us)
  • 16. Representa la autoridad y la responsabilidad se transmiten mediante una sola línea, lo cual permite establecer la relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en la gráfica de la organización.
  • 17. Representa la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica. La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de línea o entre un órgano especializado y los subordinados de otras unidades de línea. Interinstitucionales Internas Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones, pueden ser institucionales o externas.
  • 18. Interna Externa Permite interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organización. Existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea.
  • 19. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Para que la distinción entre ellos y el resto de la organización quede suficientemente clara, debe trazarse una línea de eje que los separe.
  • 20.  Origen.- Los cambios de estructura organizacional se derivan de una propuesta que puede partir de: • El Ejecutivo Federal. • El titular de la institución. • La autoridad administrativa de la institución. • Una unidad o área de trabajo. • Demandas de servicio de los clientes o usuarios. • Una dependencia globalizadora • La dependencia responsable del manejo de los recursos económicos del país. • Una cabeza de sector (la secretaría de Estado)  Mecánica.- • Determinación del cambio específico que se desea realizar. • Justificación técnica y económica. • Fundamento legal. • Presentación de la propuesta a las autoridades de la institución. • Análisis y ajuste de la propuesta. • Integración del documento final. • Autorización del titular de la institución. • Presentación al órgano de gobierno. • Envío de la propuesta al poder legislativo para autorizar la modificación del reglamento interior. • Envío de los ajustes a la plantilla de personal al ministerio • Aprobación de la estructura, la cual puede contener observaciones previas a su implementación. • Puesta en práctica de los cambios a la estructura, al reglamento, al presupuesto, al programa operativo anual y a la plantilla de personal.
  • 21.  Origen.- La mayoría de las organizaciones privadas revisan más o menos periódicamente su estructura y métodos de trabajo, lo que trae como consecuencia ajustes, que son desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.  Mecánica.- Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de respuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su implementación. 1) Básicos: Implican ajustes mínimos a operaciones, actividades, funciones, procesos o proyectos, los cuales pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. 2) De alcance medio: Implican variantes funcionales y estructurales que afectan hasta el nivel gerencial de la organización. 3) De alcance total: Son decisiones que cambian por completo la estructura de una organización y que varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a ese fin.
  • 22. La estructura de una organización puede representarse a partir de diversas vertientes y tomar varios formatos. En cada caso, conforme se precise su área de influencia, mecánica de funcionamiento, habilidades distintivas, forma de agregar, crear e innovar valor, estrategia, cultura predominante, manejo de información y soporte a procesos, asumirá un perfil específico. El manejo de las acciones mediante varias líneas y proyectos es un modelo multinegocio con papeles integradores que facilita a una organización competir en el mercado, aprovechar los beneficios de la curva de la experiencia, alinear valores con las estrategias corporativas, funcionales, de negocios y globales y fortalecer las competencias centrales para lograr una ventaja competitiva.
  • 23. Unidades en un solo nivel Unidades desconcentradas Unidades descentralizadas Unidades desconcentradas y descentralizadas Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales
  • 24. También llamadas “híbridas”, ya que en su diseño se emplean unidades representadas por los rectángulos clásicos y por equipos de trabajo como enlace entre las áreas funcionales y el nivel de producción. Tácitamente, el esquema de operación se apega más a unidades de negocio o de carácter matricial que a uno lineal
  • 25. Transforma una visión fragmentada y de corto plazo en una visión global a largo plazo, su propósito es apoyar la innovación y estimular el aprendizaje y la motivación, para organizar el trabajo alrededor de equipos multifuncionales. Esta tendencia no sólo proyecta una imagen más orientada al servicio a clientes, sino que concede a los mandos directivos una posición menos predominante y más de apoyo a los mandos medios y operativos.
  • 26. De manera específica, este flujo se maneja a través de grupos de propiedad y de las relaciones contractuales para formalizar el ejercicio de la propiedad industrial o intelectual, entre otras. Se caracteriza por crear un proceso de retroalimentación (ciclo de gestión)
  • 27. Dispone las competencias centrales de la organización en líneas de acción que cruzan horizontalmente la gráfica organizacional, por lo que la delegación de autoridad y responsabilidad se canaliza por nivel jerárquico, lo que hace que los procesos corran en paralelo de manera independiente pero interdependiente. No obstante, conservan su autonomía en cuanto a la distribución de las cargas de trabajo y nivel de especialización.
  • 28. Integra dos enfoques para manejar la estructura de una organización: el funcional, con base en un proceso de delegación de autoridad y responsabilidad, que divide y distribuye el trabajo en unidades administrativas y el de procesos, que orienta las acciones con criterios específicos centrados en proyectos, líneas de negocio o nivel de estrategia. La ventaja de utilizar una estructura de este tipo radica en que combina elementos estructurales para generar pautas de desempeño basadas en estrategias funcionales, con procesos sustentados por estrategias de negocio que permiten un seguimiento puntual de los insumos que ingresan y los resultados que se obtienen.