Orlando Paredes                                                                               Administración de Empresas  ...
Orlando Paredes                                                                               Administración de Empresastr...
Orlando Paredes                                                                            Administración de EmpresasAdemá...
Orlando Paredes                                                                             Administración de EmpresasA fi...
Orlando Paredes                                                                                                Administrac...
Orlando Paredes                                                                                              Administració...
Orlando Paredes                                                                                           Administración d...
Orlando Paredes                                                                                            Administración ...
Orlando Paredes                                                                                           Administración d...
Orlando Paredes                                                                              Administración de Empresas   ...
Orlando Paredes                                                                               Administración de Empresaspa...
Orlando Paredes                                                                             Administración de Empresasde s...
Orlando Paredes                                                                              Administración de Empresascon...
Orlando Paredes                                                                              Administración de Empresas25%...
Orlando Paredes                                                                                                Administrac...
Orlando Paredes                                                                                   Administración de Empres...
Orlando Paredes                                                                   Administración de Empresas  ANÁLISIS GEN...
Orlando Paredes                                                                                                           ...
Orlando Paredes                                                                                    Administración de Empre...
Orlando Paredes                                                                                  Administración de Empresa...
Orlando Paredes                                                                                       Administración de Em...
Orlando Paredes                                                                                  Administración de Empresa...
Orlando Paredes                                                                                   Administración de Empres...
Orlando Paredes                                                                                            Administración ...
Orlando Paredes                                                                                               Administraci...
Orlando Paredes                                                                                        Administración de E...
Orlando Paredes                                                                                             Administración...
Orlando Paredes                                                                                         Administración de ...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Prácticum I utpl

6.105 visualizaciones

Publicado el

Actividades de aplicación en la Administración

Publicado en: Empresariales
0 comentarios
2 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
6.105
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
9
Acciones
Compartido
0
Descargas
126
Comentarios
0
Recomendaciones
2
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Prácticum I utpl

  1. 1. Orlando Paredes Administración de Empresas SOLUCION DEL CASO 1Nombre : Sixto Orlando ParedesCentro : PuyoCaso : Ernesto KrugerFecha : 15 de Mayo de 20126.4.2 CASO 1: ERNESTO KRUGER 1Ernesto Kruger, joven Ingeniero en Electrónica y Control, casado y con su primer hijoencamino,trabajaba en la empresa de tecnología Maint en Quito y se preguntaba sisusingresos en su actualempleo serían suficientes para enfrentar la nuevaresponsabilidadfamiliar o, si era hora de emprendersu propia empresa con los ahorrosreunidos en añosanteriores.HISTORIA PERSONALErnesto Kruger tuvo desde su infancia dificultades económicas propias de un hogarconstituido solo porla madre, sin embargo siempre mantuvo una visión optimista de lavida que le permitió ser el mejorestudiante en sus años escolares.Al graduarse en 1986, ingresó a la Escuela Politécnica Nacional gracias a una becaobtenida por subuen desempeño estudiantil. Siguió la carrera de “Electrónica y Control” yllegó a ser auxiliar delaboratorio, lo que significaba no solo un alivio para un estudiante derecursos modestos, sino tambiénun reconocimiento por sus buenas notas.Alternaba sus estudios con el dictado de clases particulares que le ayudaban a cubrir susgastosuniversitarios y a mantener a su madre. Para él, la difícil situación económica que letocó vivir no eraun obstáculo, sino una oportunidad para desarrollar todas suscapacidades.LA PRIMERA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOErnesto aprovechaba sus vacaciones estudiantiles pasando en casas de sus compañeros deprovincia. Enoctubre de 1991, se encontraba en la población costera de San Vicente enManabí, conversando conla familia de uno de sus amigos.Le llamaron la atención unos costales con pescados y mariscos que los habitantes de lacasa ibana mandar por tierra hacia la capital. De inmediato pensó que la compra demariscos, su transporteinmediato y la entrega directa a sus consumidores en un barrio delsector norte de Quito, era unaexcelente oportunidad de ganar algún dinero con muy pococapital.Para proveerse directamente de los pescadores de San Vicente, contrató a un joven dellugar, que comosu lugarteniente le ayudó a reconocer la calidad de los productos y apreparar los envíos.Ernesto debía faltar a clase todos los viernes para traer los mariscos en UTPL | Prácticum I | I Bim 1
  2. 2. Orlando Paredes Administración de Empresastransporte terrestre, luego realizarla entrega temprano en la mañana del sábadoproveyendo a los consumidores de un producto frescoy a un precio cómodo.La constancia de Ernesto logró que el reducido capital inicial, que no llegó a los doscientosmil sucres,se multiplicara. La reinversión de la ganancia y el convertir a su ayudante en susocio, le permitieronincrementar los rendimientos. A un año de terminar su carrera, en el92, Ernesto consideró que erahora de dejar los viajes por el país y poner en práctica lo quehabía aprendido durante su formaciónuniversitaria, y entregó su negocio de mariscos a sujoven socio. Ernesto había acumulado casi 3’500.000sucres que quería usar para susfuturos proyectos comerciales encaminados a enfocarse en sus sueños.1 Caso preparado por Ing. Fausto Vinicio Reinoso Jurado MBA., profesor principal delDepartamento de Gestión Económica,Tecnológica y del Desarrollo DEGETED, EscuelaPolitécnica Nacional EPN Quito, Ecuador, para servir de base de discusión enclase (EPN y© SEAFE, 2005).Por esta misma época, Ernesto conoce a Miguel Rivera, un experto en informática quetrabajaba enFIRMESA, y quien le da la idea de formar algún día su propia empresa comoKruger y Asociados.EXPERIENCIA PROFESIONALErnesto se graduó de Ingeniero a inicios de 1993, y empezó a golpear puertas de empresasquiteñasen busca de contratos de mantenimiento y reparación electrónicos. Consatisfacción facturó su primertrabajo, y se dio cuenta entonces de que no contaba con lasuficiente experiencia en el campo de lacomputación en el que incursionaba; así quedecidió mejorar y practicar sus habilidades profesionalestrabajando como empleado enuna empresa de la misma línea.En estas circunstancias acudió al llamado de profesionales para trabajar en la sucursalprincipal de unaempresa recién formada en Quito, denominada Maint, y cuya matrizestaba en la ciudad de Guayaquil.Fue contratado en seguida.Allí, adquirió durante un poco más de un año de trabajo y conmucha dedicación la experiencianecesaria tanto en la línea de mantenimiento delhardware de computadoras personales, como en lainstalación de distinto tipo desoftware.Los servicios técnicos de Maint en aquel tiempo comprendían:• Soporte y mantenimiento de sistemas,• Mainframe 4s400,• Redes departamentales,• Base de datos y,• Mensajería electrónica. UTPL | Prácticum I | I Bim 2
  3. 3. Orlando Paredes Administración de EmpresasAdemás, como otra actividad de la empresa, estaba la venta de equipos personales decomputación(PC), y a pesar de ser una empresa con un reducido número de personal técnico, entre susprincipalesclientes se encontraban varias de las empresas medianas y grandes del paíscomo:• Banco del Pacífico,• Filanbanco,• Banco de Guayaquil,• Banco Pichincha,• Jabonería Guayaquil y• Colgate.Ernesto consideraba su trabajo en Maint como una escuela dura pero efectiva paraadquirir experiencia,y dedicó el tiempo necesario para instruirse pacientemente enaspectos tecnológicos que no habíaconocido en sus estudios politécnicos.Además de su trabajo dentro de Maint, Ernesto realizaba por su propia cuenta y en sutiempo libre,diversos trabajos profesionales, generalmente de montos reducidos,pensando siempre en incrementarsus ahorros.Rápidamente llegó a conocer el mercado; sabía que en esa época eran pocos los expertosque en laciudad dominaban los paquetes de software empresariales, y que la mayoría deaquellos trabajabanen las sucursales locales de empresas transnacionales, otros enempresas medianas nacionales y losrestantes en las grandes organizaciones estatales.Ernesto conocía a la mayoría de los expertos técnicos en computación, y creía saber quemuchasempresas medianas y grandes de la capital necesitaban técnicos experimentadosdebido al inminentepaso hacia la automatización de sus diferentes operaciones, elcontinuo mantenimiento de sus sistemasinformáticos al nivel de sistemas operativos, demensajería y de sus sistemas administrativos.Estaba seguro de que además de sus conocimientos en electrónica, estaba un mundocomplementario yfascinante en la actividad técnica de la programación, cuyos lenguajesaprendió rápidamente motivadopor que amaba lo que hacía. Después de todo, su normaprofesional había sido siempre la de entregarlo mejor de su conocimiento y experiencia, ycumplir a tiempo con las demandas de los clientes.LA SITUACIÓN PERSONAL A FINALES DE 1993Antes de 1993, Ernesto Kruger había amasado un capital forjado en una variedad denegocios quecomprendieron desde clases para estudiantes de secundaria y deuniversidad, comercialización demariscos, soporte técnico en computación básica hastatrabajos de implementación de sistemasadministrativos. UTPL | Prácticum I | I Bim 3
  4. 4. Orlando Paredes Administración de EmpresasA finales de 1993, Ernesto está ya casado y a punto de ser padre de familia por primeravez, y conun sueldo promedio que en valores redondos era de dos veces la canasta básicafamiliar, incluidos losbeneficios de ley.2DECISIÓNErnesto Kruger está consciente de que las nuevas responsabilidades familiares implicanuna inmediatarevisión de su estado profesional y económico. Se pregunta si deberíacontinuar al abrigo de un empleofijo aunque negociando con los directivos de Maint unaumento salarial, si sería mejor conseguir otroempleo, o si debería arriesgar sus ahorrospara iniciar su propia empresa.Ernesto sabía que otras empresas competidoras en la ventade computadores personales, habíanampliado sus actividades para incluir el servicio desoftware aplicado a sistemas automáticos deadministración; sin embargo, la empresaMaint, en poco tiempo se había asegurado una cartera sólidade clientes y era conocidaentre las empresas de su sector, tanto en la capital como en Guayaquil.En definitiva, observaba que pese a la crisis, el sector relacionado con la computación,contaba connuevas empresas que aumentaban la competencia y presionaban la baja delas tasas de rendimiento. Sinembargo, el sector tenía utilidades que permitían inclusocrecer si se manejaban bien las operaciones;sus clientes le comentaban con frecuencia lapobre calidad del servicio de algunas empresas del negocioinformático.Su empleo a la fecha era seguro. Tenía suficiente trabajo que justificara su puesto, eincluso teníasuficiente tiempo para realizar por su propia cuenta actividades profesionalesque le reportabaningresos adicionales.Ernesto Kruger pensaba, además, que por su dedicación y trabajo profesional se habíaganado de sobraun incremento en su remuneración; así, pensó exponer sus argumentos alresponsable de la,esperandoconseguir un incremento a valores próximos al millón seiscientos mil sucres para inicios de 19943.2 Al último trimestre del año 1993, la canastabásica familiar estaba por los 640 mil sucres y a finales del primer trimestrede 1994 sesituaba por los 700 mil sucres. Fuente: Guzmán, Marco Antonio: Ecuador, la hora trágica,Corporación EditoraNacional, Quito, 20003 Al último trimestre de 1993 el tipo de cambio rondaba los 1700 sucres por dólar ; ya afinales del primer trimestre de 1994el tipo de cambio rondaba los 1800 sucres por dólar.Fuente: Brito Vanesa, Dolarización: tanque de oxígeno para Mahuad,revista Gestión, Julio1999.Por otro lado, como profesional experto en mantenimiento del hardware y con un granconocimientoy experiencia en el manejo de software administrativo, sabía que se podíacolocar con un mejor salarioen otra empresa, ya que era conocido en el mercado de lacompetencia; además, el mercado de lademanda de los servicios informáticos estabaabriéndose, y en respuesta se creaban nuevas empresas,algunas de las cuales UTPL | Prácticum I | I Bim 4
  5. 5. Orlando Paredes Administración de Empresaspresentaban incentivos como viajes de capacitación y posibilidad de hacer carreraen lasmimas.Por otra parte, pensaba que también podía arriesgarse a explotar sus habilidadesprofesionales adquiridas,movilizando sus ahorros de casi cuatro millones de sucresduramente ganados hasta aquellas fechas,aprovechando ciertas relaciones adquiridas y ladisponibilidad de una oficina con un alquiler módico,situado en un sector del norte de lacuidad. Conocía a los proveedores de equipos de computacióny de software; tenía enmente un par de ideas para estructurar su empresa y para contratar personaljoven,creativo y comprometido, como un factor clave en su negocio.A finales de 1993, sabía quela situación del país no era alentadora; que los niveles de desempleo erandel 8,3%, y delsubempleo del 48%, que el PIB per cápita apenas alcanzaba los 1300 dólares, que elsalariomensual promedio traducido a dólares no pasaba de 81 dólares. Además, el tipo decambiocontinuaba al alza superando los 2.000 sucres por dólar y la devaluación estaba porel 11% anual, conuna deuda pública que pasaba los 13 mil millones de sucres; y seesperaba la misma situación, o peor para los próximos años.Ernesto Kruger reflexionó para tomar una decisión. Tenía tres opciones:• Podía ser paciente para esperar un aumento lento y progresivo de su sueldo, hacercarrera comotécnico empleado en la empresa donde desarrolló muchas de sus habilidadesprofesionales,donde tenía conocidos y amigos que de seguro no saldrían con él de laempresa.• Podía cambiarse a otra empresa que cumpliera sus expectativas de ingresos, y disponerde susahorros para mejorar la situación económica de su familia.• La tercera opción era emprender su propio negocio, dar continuidad a su sueño llamadodesde1992 “Kruger & asociados”, poniendo en juego todo su capital y el futuro de sufamilia. Sepreguntaba si valdría la pena arriesgar el único capital del que disponía en lascondiciones delpaís. HECHOS PROBLEMAS1. En 1986 Ernesto ingresa a 6. Inicia a trabajar bajo relación 1. Limitaciones económicas desde su niñez estudiar en la Escuela de dependencia en la 2. Vivió en un hogar disfuncional Politécnica gracias a una empresa Maint con matriz en 3. Falta de experiencia en el campo de la beca obtenida por su buen Gye, adquiriendo experiencia computación, para poder efectuar sus actividades desempeño estudiantil. en el área de mantenimiento con mayor conocimiento.2. Inicia un negocio de de hardware y software. 4. Devaluación de la moneda en el 11% anual, lo que comercialización de 7. Debido a que la empresa significaba que sus ahorros ya no tenían el mismo mariscos que compraba en Maint también poder adquisitivo. Manabí y los vendía en comercializaba computadoras 5. Debía faltar a clases los días viernes con la finalidad Quito. a empresas de renombre en de atender su negocio de mariscos.3. Vende su negocio a su el país, Ernesto tuvo la 6. Situación del país a finales de 1993 no estaba en lo mejor. Desempleo 8.3%. UTPL | Prácticum I | I Bim 5
  6. 6. Orlando Paredes Administración de Empresas joven socio, acumulando oportunidad de conocer las 7. PIB en niveles que alcanzaban 1300 USD per cápita. un capital de 3 millones de necesidades en este sector 8. Pronósticos de crecimiento económico eran sucres para proyectos del mercado. adversos para los próximos años. futuros. 8. Antes de 1993, Ernesto había4. Se gradúa en la conseguido un capital especialidad de Ingeniería producto de varias de Electrónica y Control en actividades desde su el año de 1993 juventud en el colegio. INVOLUCRADOS5. Comienza a prestar sus 9. Frente a las 1. Ernesto Kruger servicios de responsabilidades familiares, 2. Ayudante para la compra de mariscos en Manabí mantenimiento y Ernesto debe tomar 3. Miguel Rivera, experto en informática, quién reparaciones electrónicas a decisiones para el futuro. trabajaba en FIRMESA. empresas de UIO. 4. Empresa Maint. 5. Se relaciona con grandes empresas que adquirían equipos de cómputo a Maint, tales como: Banco del Pacífico, Filanbanco, Banco de Guayaquil. Banco Pichincha, Jabonería Guayaquil y Colgate. ANÁLISIS GENERALErnesto Kruger llega en un momento en su vida en la que tiene que tomar decisiones, frente tiene tres opciones: 1.-continuar el empleo fijo aunque negociando con los directivos de Maint un aumento salarial, 2.- Conseguir otroempleo, y 3.- Arriesgar sus ahorros para iniciar su propia empresa. Antes de tomar cualquier decisión es necesariorealizar un análisis de entorno tales como: Entorno Político legal, Económico, Socio-cultural, Tecnológico. De estamanera poder tomar una decisión a través del conocimiento previo. Kruger conocía que otras empresas competidorasen la venta de computadores personales, habían ampliado sus actividades, observaba que pese a la crisis, el sectorrelacionado con la computación, contaba con nuevas empresas que aumentaban la competencia y presionaban la bajade las tasas de rendimiento, sin embargo, el sector tenía utilidades. Su empleo la fecha era seguro y estable, y conmucha probabilidad de tener un aumento de sueldo, además tenía tiempo para realizar otras actividades para mejorarsus ingresos. Así mismo como profesional experto en mantenimiento del hardware y con un gran conocimiento yexperiencia en el manejo de software administrativo, fácilmente podría ingresar en otra empresa de la competenciacon mejores incentivos económicos. Al conocer a proveedores del sector, existía la opción de abrir su propia empresadedicada a la comercialización y servicios de computación con la contratación de personal joven, creativo ycomprometido, como un factor clave en su negocio.Mi decisión personal.- Creo que el anhelo de la mayoría es tener su propia empresa, sin embargo no todos tienen unespíritu emprendedor que implica tomar riesgos moderados y conquistar nuevos mercados, creando oportunidadespara crecimiento económico aún en época de incertidumbre. Tomando en cuenta los factores internos (mipersonalidad, valores, objetivos), y factores externos (mencionados arriba), mi decisión al momento sería la deemprender mi propia empresa, tomando en cuenta la siguiente información:El crecimiento económico en nuestro país, en el año 2011 creció en un 7.78 % y se prevé un crecimiento del 5% para el2012 según datos del Banco Central. Además la confianza empresarial medida mensualmente por la firma Deloitte,registró aFebrero del 2012, un índice de 83,80 puntos sobre 250 posibles, mostrando uncrecimiento deaproximadamente 5 puntos con respecto a Enero del 2011. Esteincremento se debió a las expectativas de crecimientode la economía local, ensectores como el comercio y la manufactura, así como también los altos preciosdelpetróleo.Por un lado, la tasa de desempleo urbano publicada trimestralmente por el InstitutoEcuatoriano deEstadísticas y Censos (INEC) se ubicó en 5,1% al cierre del año, loque implica que la demanda de trabajo aumentó, porlo que disminuyo el desempleo,que para el tercer trimestre del 2011 se ubicó en 5,5%.La tasa de subempleo nacionalfue de 44.20%. UTPL | Prácticum I | I Bim 6
  7. 7. Orlando Paredes Administración de EmpresasAl mes de febrero del 2012, la variación mensual de la inflación fue de 0,78%, de suparte el valor anualizado alcanzó el5,53% frente a 3,39% registrado en el mismoperíodo del 2011. La inflación acumulada fue de 1,35%.A Febrero de 2012, el riesgo país promedio del Ecuador se ubicó en 791 puntos;decreciendo en un 2% con respecto almes anterior, lo que significaría una reduccióndel EMBI de 17 puntos. Al contrastar con el promedio de América Latina,que para elmes de febrero del 2012 fue de 415, se observa que nuestro índice se encuentra por encima de este en 376puntos.Actualmente tengo 34 años y trabajo como empleado público, debido a mi formación y habilidades adquiridas, ocupoel cargo de administrador de una organización sin fines de lucro con un patrimonio de casi un millón de dólares, mesiento muy satisfecho con lo que realizo, y es por esa razón que decidí adquirir conocimientos en la Universidad paradesarrollarme profesionalmente, sin embargo, siempre estoy pendiente en las oportunidades que podrían presentarsepara emprender mi propia empresa.PREGUNTAS:1. De la lectura del caso, ¿qué aptitudes para ser un potencial empresario ha desarrollado ErnestoKruger?, ¿se dejó llevar por las circunstancias o se forjó su futuro? Explique su respuesta. Refiriéndonos a que la aptitud es aquella capacidad y buena disposición que una persona exhibe para desempeñarse o ejercer determinada tarea, empleo o función, y también las condiciones psicológicas de una persona que se vinculan con sus capacidades y posibilidades en el ámbito del aprendizaje. Puedo decir que Ernesto Kruger desde temprana edad desarrolló habilidades, conocimientos y competencias necesarias para desarrollarse con éxito en su carrera, pese a la adversidad y circunstancias negativas en su infancia al no contar con su padre y tener limitados recursos económicos. Su visión optimista le permitió graduarse con un gran desempeño estudiantil, y desde ahí los primeros frutos de la perseverancia fue la de conseguir una beca de estudios. Luego, estuvo siempre pendiente de las oportunidades que se presentaban para tomarlas y beneficiarse de ellas, tales como la de su negocio en la comercialización de mariscos, clases particulares etc.2. Justifique si Ernesto Kruger tenía una actitud emprendedora: ¿Reunía ya los elementos de unacapacidad empresarial?,¿existieron para Ernesto condiciones para emprender? Definitivamente Ernesto reunía todas las características necesarias para emprender su negocio y no quedarse únicamente como empleado de una empresa, que si bien es cierto no está mal, sin embargo con su propia empresa su crecimiento económico sería mucho más rápido. Las dificultades, fueron para Kruger oportunidades para crecer y aprender, de esta manera se estaba preparando para el reto con una buena educación, acumuló experiencia, manteniéndose actualizado sobre las tendencias del mercado. Para ser emprendedor exitoso hay que mantener una mente abierta y llevar una disciplina; fijar metas desafiantes y acotar los riesgos son algunas de las actitudes que Kruger tenía.Los emprendedores que nacen con estas conductas tienden a ser más exitosos, tienen unalto sentido del cumplimiento, investigan sobre su negocio o producto, se preocupan por la calidad.3. Elabore el perfil de Ernesto Kruger como un emprendedor, teniendo en cuenta sus condicionesfamiliares y su personalidad. UTPL | Prácticum I | I Bim 7
  8. 8. Orlando Paredes Administración de Empresas Existe ciertas características que definen a un emprendedor como las que tenía Ernesto Kruger tales como: Preferencia al riesgo moderado, no tomando riesgos a la ligera sino de manera calculada. Confianza en su capacidad para tener éxito Optimista acerca de las oportunidades de éxito. Alto nivel de energía, más que la gente promedio Determinación y perseverancia Necesidad de obtener logros Predisposición a las oportunidades. Tolerancia al rechazo, la frustración y el estrés Habilidad para organizar.4. ¿Cuál fue la razón fundamental que le hizo pensar a Ernesto Kruger en un posible cambio de vida? La razón principal sin duda fue buscar el bienestar familiar, debido a que estaba en camino su primer hijo, y era necesario obtener mejores ingresos.5. Presente las ventajas y desventajas de las alternativas que analizó Ernesto Kruger para tomar unadecisión, ¿cuáles serían losfactores de éxito y de riesgo que asumiría en el caso de emprender su propia empresa? Alternativa 1.- Podía ser paciente para esperar un aumento lento y progresivo de su sueldo. Ventaja: Tener un estilo de vida normal y sin mayores presiones, estabilidad en sus ingresos. Desventaja: Crecimiento económico lento Alternativa 2.- Podía cambiarse a otra empresa que cumpliera sus expectativas de ingresos, y disponer de susahorros para mejorar la situación económica de su familia . Ventaja: Cambio de ambiente laboral, y mejora moderada de sus ingresos. Desventaja: Mantener el mismo estilo de trabajo que en su trabajo anterior, limitación en sus ingresos. Alternativa 3.- Emprender su propio negocio, dar continuidad a su sueño llamado desde1992 “Kruger & asociados”, poniendo en juego todo su capital y el futuro de su familia. Ventaja:Oportunidad de independencia, pudiendo cristalizar sus talentos, ambiciones o su visión, oportunidad de tener un mejor estilo de vida, y la posibilidad de tener mejores ganancias. Desventaja: La posibilidad de incurrir en grandes pérdidas, y trabajo duro y durante muchas horas. Los factores de éxito básicamente serían el obtener mejores ingresos, los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado. Existe puntos a considerar: Factores de éxito: Claridad de objetivos.-Tener claro a que se dedica el negocio y a donde se quiere llegar con él es fundamental para el éxito de una nueva empresa. Conocimiento del negocio.- Adentrarse en un negocio desconocido y pretender desarrollar una empresa a la vez es una apuesta arriesgada que no suele garantizar el éxito de la aventura, Kruger conocía el sector. UTPL | Prácticum I | I Bim 8
  9. 9. Orlando Paredes Administración de Empresas Diferenciación.- Montar un negocio para hacer lo mismo que hacen los demás de la misma manera es la mejor forma de hundirse en la mediocridad. Hay que tender desde el primer momento a diferenciarse del resto de los competidores. Orientación al mercado.- Un emprendedor nuevo-y uno viejo también- debe tener constantemente los ojos bien abiertos para detectar necesidades o cambios en el mercado en el que trabaja. Planificación.- La planificación del negocio es importante, y no tanto por disponer de unos planes que luego resulten más o menos reales y exactos, sino por todo el proceso sistemático de reflexión sobre el negocio que se realiza. Factores de riesgo: Riesgos Comerciales.- Es posible que no exista mercado suficiente para mantener ese negocio, o que el mercado ni siquiera exista todavía, o que esté en declive. Riesgos Tecnológicos.- Es probable que el producto o servicio no se pueda "fabricar" en las condiciones previstas, al ritmo deseado, o con la calidad deseada al precio prometido, etc. Riesgos Financieros.- Es probable que no se tenga suficiente dinero para poner en marcha en negocio, o para crecer al ritmo que marca el mercado, o para superar una época de recesión, etc. Riesgos Sociales.- Siempre existe la posibilidad de que uno no sirva para empresario o estar dispuesto a hacer ciertos sacrificios, o que no conseguir construir un buen equipo de trabajo, o que la familia no entienda porqué dedicar tantas horas al negocio, etc. Riesgos Legales.-Es probable que no sea legal fabricar ese producto, o que los permisos lleguen demasiado tarde, o que la idea esté patentada, o que nos roben la idea, etc.6. Liste las actividades que durante su vida adulta fue realizando Ernesto Kruger para obtener uncapital semilla.  Dictaba clases particulares  Comercializó mariscos en la capital comprados en Manabí.  Servicios profesionales en mantenimiento de computadores.  Ingresó a trabajar en la empresa Maint.  En su tiempo libre realizaba diversos trabajos profesionales UTPL | Prácticum I | I Bim 9
  10. 10. Orlando Paredes Administración de Empresas SOLUCION DEL CASO 2Nombre : Sixto Orlando ParedesCentro : PuyoCaso : BANCHISFecha : 15 de Mayo de 20126.4.3 CASO 2: BANCHIS5En diciembre de 2004, Francisco Escudero, gerente de PROALME ACP, recibió el reportede ventasde su empresa fabricante de snacks6. Al igual que en años anteriores, éstashabían subido en la sierra,donde estaba ubicada la fábrica, y se mantenían en la costadonde su principal competidor prevalecía.La empresa estaba ubicada en el Valle de losChillos7, en donde también vivían la mayoría de susempleados. Los productos secomercializaban bajo la marca BANCHIS, que se había originado al unirlas palabras Bananay Chifle8, siendo estos últimos su producto central.ANTECEDENTESEn 1989, La familia Proaño Almeida inició el negocio en el Barrio La Floresta. La madrepuso unacafetería en el garaje de la casa, para atender a los funcionarios de la oficina delcorreo que se habíainaugurado. Para elaborar los primeros chifles, usaban un racimo deplátano semanal que equivalía aunos 10 Kg.; el tipo de plátano no era el tradicional y ledaba a los chifles un sabor especial que atraíacada vez más clientes.Un año más tarde, atendían a dos colegios y dos supermercados de la ciudad. Laproducción de loschifles todavía era artesanal y procesaban 10 racimos de plátano verdepor semana. Hasta entonces, elproducto se distribuía en fundas sin marca, y los amigos dela familia sugirieron algunas mejoras parael negocio. Así es como empezaron a sellar lasfundas y crearon la marca Green Banana Chifle, quelegalmente no fue aceptada por ser ungenérico y les motivó a buscar un nuevo nombre. Para 1991, seprocesaban 20 racimossemanalmente y continuaban con el negocio en el garaje de la casa.A finales de ese año, comercializaron su producto en SUPERMAXI, una de las mayorescadenas desupermercados del país, y aumentaron su producción a 50 racimos semanales.Para entonces, el padrey dos de sus hijos trabajaban en el negocio.En 1992 el hijo mayor de la familia, Juan Carlos, decidió aportar con parte de un terrenode su propiedaden Fajardo (Valle de los Chillos) y propuso construir una planta grande einstalar la fábrica. Con estecambio, dos años más tarde llegaron a procesar hasta 500racimos semanales.En 1996 procesaban unos 800 racimos semanales y necesitaban demayor inversión. Buscaron nuevossocios e indagaron sobre programas de financiamientono tradicional. Para octubre de 1998, elfinanciamiento que buscaban fue posible a travésde un programa de capital de riesgo9 de FundaciónEsquel10 que, al invertir USD $50.000, UTPL | Prácticum I | I Bim 10
  11. 11. Orlando Paredes Administración de Empresaspasó a ser socia de la empresa. Con la nueva capitalización, afinales de ese año laproducción se había incrementado a 1000 racimos de plátano verde semanales.5 Este caso ha sido preparado por Lcda. Giovanna Lara, MGCP e Ing. Ana María Aldás,MBA, miembros delSistema Ecuatoriano de Apoyo a la Formación de Emprendedores(SEAFE), para servir como base de discusión.© SEAFE (2005).6 Bocaditos salados y crujientes.7 Al noroccidente de Quito.8 Bocadito que se obtiene de la fritura del plátano verde.9 Inversión de capital para el lanzamiento, desarrollo inicial o expansión de un negocio.Provee capital accionario a empresasque no están listadas en bolsa. Los inversionistas nosolo proveen el capital, sino que también generan sinergias que permitenmejorar lasprobabilidades de éxito de la nueva compañía. El inversionista se convierte en accionista yparticipa activamenteen el directorio.10 Organismo internacional de apoyoASPECTOS LEGALESEn sus inicios, el negocio se había constituido de forma legal como PROALME ARTESANIAS;en lossiguientes años, el número de socios fue en aumento y el negocio artesanal pasó aser industrial, ynació otra compañía limitada bajo el nombre de PROALME PROPASI. Alasociarse con FundaciónEsquel para incrementar su capital, se constituyeron como unaempresa ACP11 hasta el 2003 cuando laempresa negoció las acciones con la Fundación yvolvió a estar en manos de los accionistas originales.ORGANIZACIÓNPROALME ACP estaba organizada por departamentos: Gerencia General, Finanzas, Controlde Calidady Administración donde trabajaban cinco personas; Operaciones y Desarrolloque comprendían lasáreas de Pelado, Fritura, Empacado, Embalaje de productos,Compras, Mantenimiento y Sistemasdonde trabajaban treinta y cinco personas; y laGerencia Comercial que se encargaba de las ventas, elmarketing y el servicio al cliente,donde laboraban cinco personas.Los principios y valores que compartían sus colaboradores estaban orientados almejoramiento continuoy al trabajo en equipo que les permitiría alcanzar la misión que sehabían propuesto: producir snacksde calidad, que cumplan con las normas de consumohumano, para garantizar la salud y la satisfacciónde los consumidores, utilizando materiasprimas calificadas.PRODUCTOSLa línea de productos que había permitido el crecimiento de la empresa, sin lugar a dudas,fue la de loschifles. Sin embargo, con el afán de satisfacer los nuevos gustos y preferencias UTPL | Prácticum I | I Bim 11
  12. 12. Orlando Paredes Administración de Empresasde sus clientes, a finalesde 1994, lanzaron al mercado los chifles de dulce bajo la marcaHappy Banchy.En el año 2000, se incorporó la línea de productos de yuca12 Yuquitas Banchis; a finalesdel 2002,ingresaron al mercado los productos Maní13 y Habitas14, y en julio del 2004nació el producto CueritosBanchis15.Francisco Escudero pensaba que había que desarrollar nuevos productos, y tampocodescartabala posibilidad de maquilar algunos mediante alianzas para comercializarlos bajola marca Banchis,aprovechando el posicionamiento que habían logrado.PRODUCCIÓNSegún el último reporte de producción se habían procesado por semana 1500 racimos deplátanoverde, 5000 Kg. de yuca, 750 Kg. de maní y habas y 250 Kg. de cuero natural.La materia prima agrícola para la elaboración de los chifles provenía de una zonatropicalecuatorianay el contacto se realizaba directamente con los productores. Añosatrás, habían llegado a adquirir hastaun 80% de la producción nacional de plátano y estoaseguró una buena relación con los proveedores.Incluso, en algunas ocasiones, la empresa había asesorado a algunos de ellos paraasegurar la calidadde sus insumos.11 Asociación o Cuentas en Participación. Es un contrato en el que dos o máscomerciantes participan en operacionesmercantiles instantáneas o sucesivas que debeejecutar uno de ellos en su solo nombre y bajo su crédito personal, con laresponsabilidadde rendir cuentas y dividir con sus asociados las ganancias o pérdidas en la proporciónconvenida.12 Planta de tallo arborescente propia de las regiones tropicales de América.13 Cacahuete.14 Semilla leguminosa Andina.15 Bocadito que se elabora con el pellejo (cuero) natural de cerdo.La yuca, el maní y las habas también se compraban directamente a los productores. Elcuero de cerdose importaba de un proveedor en los Estados Unidos a pesar de que suprecio era mayor, porquecumplía con los requerimientos de calidad que la empresa habíaestablecido para la compra de todasu materia prima.Francisco pensaba que la empresa podría producir sus propias materias primas agrícolasen el futuropara asegurar su abastecimiento. Sin embargo, estos mismos procedimientosno iban a ser posibles conlas materias industriales como el gas, el aceite y los plásticos,por ser productos muy elaborados.En la búsqueda de la eficiencia y eficacia interna, habían decidido redimensionar laempresa, definirlos procesos internos y respaldar la toma de decisiones con el análisis deciertos indicadores. Paraello habían implementado un sistema de gestión de la calidad, UTPL | Prácticum I | I Bim 12
  13. 13. Orlando Paredes Administración de Empresascon base en normas internacionales yademás adoptaron buenas prácticas de manufacturaen el proceso de producción.En el año 2002, cuando Francisco ingresó a la empresa, trabajaban en total 75 personas yla productividadhabía alcanzado un índice de 5 Kg. hora/hombre, pero él pensaba queeste nivel podía mejorarse. Alreducir el personal a 45 trabajadores, el índice deproductividad del 2004 había aumentado a 7Kg.hora/hombre, cercano al ideal establecidode 7,5Kg. hora/hombre.Uno de los procesos de producción que más llamaba la atenciónera el pelado del plátano que serealizaba manualmente. Las colaboradoras, todasmujeres, habían adquirido rapidez y destreza en estaactividad debido a sus años deexperiencia. En promedio habían cumplido cinco años en la empresa yeran capaces depelar individualmente hasta unos 15 Kg. de plátano diariamente.COMPETENCIAEl mercado de los snacks era compartido principalmente por INALECSA, una industria decapitalecuatoriano, que producía chifles, snacks de maíz, galletas y otros productos depanadería. Otro desus competidores era FRITOLAY, una empresa multinacional conpresencia en más de 42 países, cuyoproducto principal eran las papas y ademáscomercializaba snacks de maíz, chicharrones y chifles.También existían competidoresmenores como KUCKER, GENERAL SNACKS y un importante númerode productoresinformales.COMERCIALIZACIÓNEl informe anual de ventas revelaba que un 60% de las mismas se hacían en Quito y susvalles, y un10% en Galápagos y otras Provincias de la sierra norte y centro comoImbabura, Carchi, Tungurahua,Chimborazo y Bolívar. Éstas últimas, eran atendidas através de 25 distribuidores tercerizados.El 20% de las ventas tenían lugar en dos de las principales provincias de la costa, Guayas yManabí,donde los productos se comercializaban a través de las cadenas desupermercados nacionales quellevaban el surtido a sus distintos locales. Esto lerepresentaba a la empresa un menor esfuerzo dedistribución de los productos.Unos años antes, en el 2001, habían incursionado en el mercado italiano, un año despuésentraron enJamaica y al mercado de autoservicios en Centroamérica. En ese último añolas ventas por exportacioneshabían alcanzado un 5%.El restante 5% de las ventas se daba a través de distintos puntos de imagen,institucionales, telemercadeoy eventos especiales.La empresa había determinado que sus productos se consumían en un 55% por jóvenes de15 a24 años de edad, de un nivel socioeconómico medio bajo, medio y alto; por niños yadolescentes(menores de 14 años) en un 20%; y por adultos (mayores de 25 años) en un UTPL | Prácticum I | I Bim 13
  14. 14. Orlando Paredes Administración de Empresas25%.La relación precio promedio/kilogramo se había establecido en 1,75USD para loschifles; en 1,90USDpara las yuquitas; y en 2,50USD para los cueritos, habas y maní.Francisco Escudero había realizado un análisis de los costos y la rentabilidad y concluyóque, en lascondiciones actuales, no era necesario realizar ningún incremento de precios;más bien, le llamaban laatención otras estrategias de promoción que resaltaran lascaracterísticas alimenticias de sus productos.PROBLEMA DE DECISIÓNFrancisco empezaba su tercer año al frente de la empresa y la Junta General deAccionistas se reuniría enFebrero para conocer el resultado de las ventas anuales. Lossocios esperaban analizar con él las nuevasestrategias que propondría para reforzar suszonas de influencia16, así como los efectos del Tratado deLibre Comercio y las nuevascondiciones que enfrentaría el negocio respecto a la competencia.NOTA:En diciembre de 2004, Francisco Escudero, gerente de PROALME ACP, recibió el reportede ventas.Al igual que en años anteriores, éstas habían subido en la sierra, donde estabaubicada la fábrica, y semantenían en la costa donde su principal competidor prevalecía.La empresa estaba ubicada en el Valle de los Chillos, en donde también vivían la mayoríade susempleados. Los productos se comercializaban bajo la marca BANCHIS, que se habíaoriginado al unirlas palabras Banana y Chifle, siendo estos últimos su producto central. Veranexo 1. UTPL | Prácticum I | I Bim 14
  15. 15. Orlando Paredes Administración de Empresas HECHOS PROBLEMAS1. En 1989 inicia la madre de 7. 1996, la producción llega a 1. Al inicio Green Banana Chifle, no fue aceptada la familia Proaño con una 800 racimos semanales. legalmente por ser un genérico. cafetería en el garaje de la 8. 1998, obtienen capital de 2. Falta de capacidad productiva, para abastecer la casa para atender a inversión por parte de la demanda. funcionarios de una oficina fundación Esquel. 3. Falta de materia prima, pues llegaron a consumir el de correos con un racimo 9. 2000, incorporación de 80% de la producción nacional de plátano, y ello de plátanos por semana. productos de yuca. podía involucrar precios altos de la materia prima.2. 1990, la producción 10. 2001, Se incursiona en el 4. Falta de proveedores nacionales de cuero de cerdo artesanal de chifles mercado Italiano. de calidad. asciende a 10 racimos de 11. 2002, incursión en Jamaica, y 5. Precios altos de cuero de cerdo de un proveedor de plátanos por semana. al mercado de autoservicios los EEUU.3. 1991, se realizan mejoras, de Centroamérica. y empiezan a sellar las 12. 2002, lanzamiento de INVOLUCRADOS fundas con la marca Green productos Maní y Habitas. Banana Chifle, procesando 13. 2002, toman acciones para 1. La familia Proaño.- Familia de emprendedores 20 racimos semanales. aumentar la productividad 2. Dos colegios y dos supermercados de la ciudad.-4. Finales de 1991, que se encontraba en 5Kg. primeros clientes de Banchis. comercializan su producto hora/hombre, y se lo logra 3. Supermaxi.- cliente de Banchis. en Supermaxi, con una con la reducción de personal. 4. Juna Carlos, hijo mayor de la familia.- Donó parte producción de 50 racimos 14. 2003, la empresa negoció las de su terreno para la construcción de la fábrica. semanales. acciones con Esquel, y vuelve 5. Fundación Esquel.- Entidad que invierte $50000 y5. 1992, Construcción de la a manos de los accionistas pasa a ser socia de la Empresa. planta de producción en un originales. 6. Productores de la zona tropical.- proveedores de la terreno de propiedad de 15. 2004, nace el producto materia prima (plátano) quienes habían sido un hijo de la familia, en la Cueritos Banchis. asesorados por Banchis, para el aseguramiento de que llegaron a procesar la calidad. 500 racimos semanales. 7. Proveedores de cerdo de los EEUU. 8. INALECSA.- Industria del mismo sector, eran los6. 1994, lanzamiento al competidores en el mercado. mercado de chifles de 9. FRITOLAY.- Multinacional que comercializaba dulce con la marca Happy productos similares que producía Banchis. Banchy. 10. Otros competidores.- KUCKER, GENERAL SNACKS. 11. Mercado internacional.- Italia, Jamaica, Centroamérica.Entender lasoperaciones internas de la organización, no es suficiente; para ello es necesariodesarrollar una visión sistémica, para comprender a la empresa y su entorno, además de lograruna visión estratégica al analizar y comprender su visión, misión,objetivos y metas; así comocualquierotro elemento que define la estrategia dela organización para generar los productos oservicios que de ella se requieren. UTPL | Prácticum I | I Bim 15
  16. 16. Orlando Paredes Administración de EmpresasPara llevar a cabo el denominado análisis sistémico involucra que, previamente se determine losiguiente: ¿Qué hace realmentela organización?, ¿Cómo lo hace?, ¿Cómo se distribuyen lastareas?¿Para qué lohace?, ¿Con qué sistemas cuenta?, ¿Quiénes son sus propietarios?, ¿Cuálessonsusclientes? y ¿Quiénes (externos a la organización) afectan o pueden afectar su eficacia? Paraello elanálisis se divide en evaluación de factores internos yevaluación del entorno.La organización, siempre estará expuesta a factores ajenos a sucontrol. Con un adecuadodiagnósticode las situaciones reales y el diseño de planes de mejora,pueden ser modelados por laorganización, en cambio los delentono no pueden ser influidos directamente por laorganización,pero puedenadministrados en su beneficio o para tratar de minimizar el impacto.Como asesor administrativo es de suma importancia el conocimiento de esos factores delentorno,para lograruna mayor objetividad en el entendimiento de la empresa Banchis.Con esa finalidad, hemos clasificado el entorno en dos clases, el entorno próximo y elentornoremoto.De igual manera se ha realizado un análisis de la visión sistémica de los factores internos, queobliga a identificar la misión,visión objetivos y metas de la organización, para ello puede serdeutilidad acercarnos al modelo de Planificación Estratégica que se formula luego en unejerciciocompartido entre todos losniveles, la Misión, los Objetivos, las Metas.A continuación se desarrolla lo explicado: UTPL | Prácticum I | I Bim 16
  17. 17. Orlando Paredes Administración de Empresas ANÁLISIS GENERAL – VISIÓN SISTÉMICA – FACTORES DE ENTORNO ENTORNOREMOTOENTORNO PRÓXIMO UTPL | Prácticum I | I Bim 17
  18. 18. Orlando Paredes Administración de Empresas VISION SISTÉMICA - FACTORES INTERNOS OBJETIVOS 1. Incrementar las ventas PROCESOS 2. Alcanzar la productividadINSUMOS ideal establecido USUARIOS 3. Tener proveedoresMateria Prima: PRODUCTOS calificados y permanentes. 1. Clientes Nacionales:1. Plátano 4. Revisión y análisis de  Supermaxi procesos de producción  Colegios 5. Ampliar el mercado a  Auto servicios nivel Internacional.2. Maní  Provincias de la costa  Clientes residentes ENTORNO 1. Clasificación de la en Quito y los valles materia prima. 1.- Entorno próximo3. Yuca 2. Pelado METAS 1. Incrementar en 2.- Entorno Remoto 10% las ventas de chifle en relación al año 2004. 2. Clientes Extranjeros 3. Rebanado 2. Incrementar las ventas de  Italia yucaen un 20% en relación al  Jamaica4. Aceite 2004.  Centroamérica. 4. Frito 3. Incrementar las ventas de Maní, Habas y Cuero en un 40% en relación al año 5. Empaque anterior.5. Gas 4. Llegar a una productividad de 7.5Kg hora/hombre. 6. Comercialización 5. Adquirir una hacienda paraOtros Insumos: tener propias plantaciones.6. Envoltura 6. Adquisición de maquinaria7. Preservantes. que optimice los procesos.8. Saborizantes 7. Incrementar las ventas por exportaciones en un 10%. UTPL | Prácticum I | I Bim 18
  19. 19. Orlando Paredes Administración de Empresas Luego de haber conocido la organización a través de una visión sistémica, el siguiente pasoes plantear nuevas estrategias para incrementar las ventas en un mediano plazo con la finalidadde asegurar la buena marcha de la empresa, y la satisfacción de la Junta de Accionistas. Para ellopartiremos con la información de ventas que se encuentra en el anexo 1 que nos servirá como unpronóstico de ventas.Como asesor mi planteamiento sería la implementación de un sistema de Planificación y controlde entradas: Ventas y servicios, desarrollados por Welsch, Glenn A. y Cols en su libro“Presupuestos Planificación y Control” con el propósito de diseñar un proceso de planificación deventas, determinar las responsabilidades administrativas, los enfoques, las técnicas de pronósticoy un completo plan de ventas.El proceso de planificación de ventas será necesaria porque: a. Toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización. b. Con base en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas.Para desarrollar un plan integral de ventas será necesario elaborar un plan estratégico y un plantáctico de ventas, los mismos que estarán alineados al plan anual de utilidades.En el plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos, los cuales ya se describieronen el cuadro de la visión sistémica como son: Objetivos, metas, y por supuesto las estrategias.A continuación un bosquejo a seguir para la implementación de un PLAN DE VENTAS: UTPL | Prácticum I | I Bim 19
  20. 20. Orlando Paredes Administración de Empresas Memo : 001-14-05-2012 De : Ing. Orlando Paredes ASESOR ADMISTRATIVO Para : Ing. Francisco Escudero GERENTE GENRAL PROALME PROPASI Fecha : 14 de Mayo de 2012En cumplimiento a lo solicitado por el presidente de la Junta de Accionistas que es laimplementación de nuevas estrategias para incrementar nuestras ventas, pongo a su disposición elsiguiente proyecto de planificación y control de entradas; Ventas y Servicios, herramienta con lacual estoy seguro que los resultados serán de beneficio para nuestra empresa.Creo necesario poner mayor énfasis en las exportaciones, puesto que al momento únicamenterepresentan el 5% de las ventas totales, como es de su conocimiento la meta para éste año es del10%, y para el cumplimiento de éste indicador será necesario ampliar nuestra promoción ennuevos mercados en el extranjero y para ello propongo invertir en la creación de un departamentodedicado a la promoción y exportación.Antes de lanzar nuestro producto al mercado, creo necesario contratar una firma para quedesarrolle una investigación de mercado, con la finalidad de que tomemos decisiones acertadas, yque la probabilidad de fracaso sea la mínima posible, de esta manera el riesgo de los recursos lomantendríamos dentro de los límites prudentes.De la misma manera propongo realizar unaagresiva promoción del producto Habas, Maní y Cuero que al momento representan el 5% deltotal de las ventas, considerando que la administración ha definido como meta incrementar en un40% las ventas en relación al año 2004. Como usted conoce, nuestro producto es adquirido en lagran mayoría por los jóvenes que representan el 55% del consumo total, esta información es desuma importancia a la hora de diseñar la envoltura y presentación de nuestro producto, seráimportante dar a conocer los nutrientes y beneficios que poseen estos productos con la finalidadde incentivar el consumo.Usted concluyó de acuerdo al análisis de costos y rentabilidad que no es necesario aumentar losprecios del producto, de esta manera nos permite estar un paso al frente de la competencia, yaque nuestros productos son ligeramente más económicos.Para desarrollar el proyecto y elaborar un plan de ventas solicito una reunión para determinar lasrespectivas metas.Atentamente:Ing. Orlando ParedesASESOR ADMINISTRATIVO.Adjunto proyecto. UTPL | Prácticum I | I Bim 20
  21. 21. Orlando Paredes Administración de EmpresasPLANIFICACION Y CONTROL DE ENTRADAS: VENTAS Y SERVICIOSPROPOSITOAnalizar el proceso de planificación de las ventas, las características del plan integral de ventas, asímismo las responsabilidades administrativas, los enfoques, las técnicas de pronósticos ylosdistintos usos de un plan de ventas que se relacionan con dicho propósito.PLANIFICACION INTEGRAL DE VENTASUn plan integral de ventas comprende los planes interrelacionados de ventas, estratégicos (largoplazo) y táctico (corto plazo).La planificación integral de las ventas consta de los siguientes pasos: -Directrices fijadas por la administración -Pronóstico de ventas y Otra información pertinente. -Planes para gastos de mercadotecnia, publicidad y distribución.COMPARACION DE LA PLANIFICACION DE VENTAS CON EL PRONÓSTICOUn pronóstico no es un plan, debe manifestarse siempre en los supuestos en que se basa y debeverse solo como uno de los insumos en el desarrollo de un plan de ventas, en cambio un plan deventas incorpora las decisiones de la administración, las cuales se basa en el pronóstico, en otrosinsumos y en un juicio de la administración sobre conceptos relacionados con el volumen de lasventas, precios, producción y financiamiento.El pronóstico de ventas y el plan de ventas son diferentes y no debe esperarse que el personaltécnico interno tome las decisiones y exprese los juicios fundamentales de la administraciónimplícita en todo plan de ventas.El plan estratégico de ventas es un método práctico donde una compañía puede programar laterminación del plan estratégico de ventas a largo plazo como uno de los primeros pasos en elproceso global de la planeación, se desarrollará con cifras anuales. El plan de ventas a corto plazo UTPL | Prácticum I | I Bim 21
  22. 22. Orlando Paredes Administración de Empresasse emplean agrupaciones generales de los productos, considerando por separado los productos yservicios principales y nuevos.El plan táctico de ventas es un enfoque común que se emplea para periodos cortos, es planificarlas ventas para los próximos doce meses detallando el plan inicialmente por trimestres y pormeses para el primer trimestre. Los planes de ventas a corto plazo se desarrollan en términos deunidades físicas y en importes de ventas y o servicios.PARTES DE LA PLANIFICACION INTEGRAL DE VENTAS  variables externas, identificación y evaluación  formulación de objetivos y metas generales de la empresa  desarrollo de estrategias para la compañía  especificación de las premisas de planificaciónPARTES DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS  políticas y supuestos de la administración  plan de comercialización (ingresos por ventas y servicios)  plan de publicidad y promoción  plan de gastos de distribución o de ventasDESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTASPaso 1. Desarrollar las directrices de la administración, específicas para la planificación de lasventas incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades por laplanificación.Paso 2. Preparar uno o más pronósticos de ventas en congruencia con los lineamientos referentesincluyendo los supuestos. UTPL | Prácticum I | I Bim 22
  23. 23. Orlando Paredes Administración de EmpresasPaso 3. Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integralde ventas.Paso 4. Con base en los pasos 1, 2y 3, aplicar la evaluación y juicio en la administración aldesarrollo de un plan integral de ventas.Paso 5. Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que seespecifican en el plan integral de ventas.CONSIDERACION DE LAS ALTERNATIVAS DE DESARROLLO DE UN PLAN REALISTA DE VENTASSon posibles muchas combinaciones en la planificación de las ventas lo cual sugiere la importanciade aplicar métodos sofisticados en la mayor medida posible. Los análisis, las técnicas y losmétodos científicos suministran información más relevante que la que pueda lograrse por ningúnotro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sirve de base para la formación de juicios y latoma de decisiones por la administración.CONSIDERACIONES DE PRECIO COSTO VOLUMEN EN LA PLANIFICACION DE LAS VENTASConstituye una parte vital de la planificación de las ventas, en un mercado competitivo el precio yvolumen de ventas son mutuamente independientes. El volumen de ventas y precio estánestrechamente vinculados:por la estimación de la curva de la demanda y la curva del costounitario que varía con el nivel de la producción. Por tal razón será primordial realizar unadecuado análisis de costos, y determinar el precio de nuestro producto.CONSIDERACIONES DE LINEAS DE PRODUCTOS EN LA PLANIFICACION DE LAS VENTASLa determinación del número y la variedad de los productos que se planee vender, es crucial en eldesarrollo del plan de ventas. Tanto el plan estratégico como el táctico deben incluir decisionestentativas a cerca de las nuevas líneas de productos que vayamos a introducirCONTROL DE LAS VENTAS Y GASTOS RELACIONADOSLas normas que pueden emplearse para fines de control de las ventas son: UTPL | Prácticum I | I Bim 23
  24. 24. Orlando Paredes Administración de Empresas  número de visitas por periodo por vendedor  número de nuevos posibles clientes calificados  número de nuevos clientes  importe de los gastos de venta directos por vendedor  gastos de ventas como porcentaje del monto de las ventas  tamaño promedio de los pedidos  número de pedidos no materializados  número de pedidos por visita hecha  cuotas de ventas por vendedor por periodo.El control de ventas debe mirarse como una actividad integral que comprende el volumen de lasventas, los ingresos por ventas, los costos por promoción y los gastos de distribución.El plan de ventas nos proporcionará las metas que habrá de alcanzar la función de ventas.Ing. Orlando ParedesASESOR ADMINSITRATIVOBibliografía: Welsch, Glenn A. y Cols, Presupuestos Planificación y Control, Pearson Educación, México, 2005 UTPL | Prácticum I | I Bim 24
  25. 25. Orlando Paredes Administración de EmpresasPREGUNTAS:1. Analice la información de la empresa, si usted fuera Francisco Escudero: a. ¿Qué haría para incrementar las ventas de la empresa en sus zonas de influencia?  Realizaría una mayor promoción de los productos, recalcando en los beneficios y características alimenticias de los mismos.  Ampliar el mercado a más clientes.  Ofrecer mejores beneficios a los distribuidores dentro de la zona de influencia, tales como un descuento en compras de montos altos, de esta manera se incentivaría al distribuidor a subir sus ventas y obtener mejores ganancias. b. ¿Qué decisiones tomaría respecto a los productos? Una vez observado los indicadores e ventas de los productos, pondría mayor atención en aquellos que representan el menor porcentaje como son: Habas, maní y cueros e iniciaría un análisis para determinar la razón por la que no existe la demanda esperada, luego de una investigación de mercado, tomaría decisiones, sin no hay información necesaria, las decisiones pueden tomarse equivocadamente. Respecto al producto que tiene mayor demanda, aprovecharía la oportunidad para obtener mayores ingresos, posiblemente podría incrementar el precio, y obtendría una mejor rentabilidad sobre ventas. c. ¿Qué alternativas plantearía con referencia a los distribuidores? Primeramente analizar la liquidez de la empresa, si existe capital ocioso, podría ampliar crédito a nuestros distribuidores, de tal manera que puedan comprar mi producto sin restricciones por la falta de efectivo por parte de ellos. De esta manera lograría dos objetivos: Incrementar las ventas y por ende como segundo objetivo, incrementaría mis ganancias. Analizar las condiciones económicas, el precio de los productos, la calidad de estos y las políticas de crédito que la empresa aplica, son factores importantes que influyen sobre las ventas y su nivel de cuentas por cobrar. Como asesor administrativo, mi preocupación será en equilibrar la rentabilidad y el riesgo. Bajar los estándares de crédito a los distribuidores, me permitirán estimular la demanda de los productos que, a la vez, podría llevar a ventas y ganancias más altas. Considerando que el costo de aceptar las cuentas por cobrar adicionales es la de asumir un riesgo mayor de pérdidas por deudas incobrables. La política de crédito en definitiva tiene una influencia significativa sobre las ventas. Si nuestros competidores extienden el crédito sin restricciones, y nosotros no, nuestra política puede tener un efecto de desaliento en el esfuerzo de marketing de la empresa. El crédito es uno de los muchos factores que UTPL | Prácticum I | I Bim 25
  26. 26. Orlando Paredes Administración de Empresas influyen en la demanda del producto. Por último hay que tener claro que tenemos un costo de oportunidad de comprometer los fondos a la inversión de las cuentas por cobrar adicionales. Las cuentas por cobrar adicionales son el resultado de: 1. Mayores ventas y 2. Un período promedio de cobro más largo. Si los estándares de crédito más relajados atraen a nuevos clientes, es probable que la cobranza a estos clientes sea más lenta que la que se realiza con los clientes existentes.d. ¿Qué haría de cara a los proveedores de materias primas agrícolas e industriales? Conseguiría que mis proveedores estén alineados a estándares de calidad tanto en los productos agrícolas e industriales, para que de esta manera la empresa pueda lograr sus metas de calidad.e. ¿Qué acciones tomaría en relación al personal? Creo que el capital humano es lo más importante que tiene una empresa para alcanzar los objetivos institucionales, y para ello, es necesario involucrar a todo el personal en lo relacionado a la producción, diseñar indicadores que permitan evaluar el trabajo y la producción será la clave, y a través de ello el personal puede recibir incentivos por su desempeño. Las ventajas del pago de incentivos son algunas, y para ello será necesario conocer cuando hacer uso del pago de incentivos adicionales del sueldo base.  Los incentivos deberán enfocar los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño.  Deben proporcionar una motivación verdadera que produce importantes beneficios para empleado y la organización¨  Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro de losresultados.  La compensación de incentivos se relaciona directamente con el desempeño de la operación. Si se cumplen los objetivos de operación (Calidad, Cantidad o Ambas) se pagan los inventivos; de los contrario, se retienen los incentivos.  Los incentivos deberán impulsar el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo.  Los incentivos son una forma de distribuir el éxito entre los responsables degenerarlof. Plantee estrategias creativas de promoción. Es importante promocionar el producto de la empresa, para lo cual se puede aplicar algunas estrategias de promoción de ventas: UTPL | Prácticum I | I Bim 26
  27. 27. Orlando Paredes Administración de Empresas  Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores.  Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben.  Premios: Productos gratuitos a bajo costo como incentivo para la adquisición de algúnproducto.  Promociones en el punto de venta: Exhibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra.  Concursos, rifas y juegos: Eventos promocionales que dan al consumidor especialmente a los niños la oportunidad de ganar algo. (Stickers, cromos, historietas infantiles, etc.)  Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar susesfuerzos por vender.  Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten más eficaces.2. ¿Qué opinión le merece la existencia legal de las tres compañías, y qué decisión tomaría al respecto? Para tomar una decisión respecto a la existencia de tres compañías, será de mucha utilidad tener el criterio y asesoría legal de expertos en el ámbito mercantil y tributario, debido a que es probable que la existencia de las dosde las tres compañías (PROALME ARTESANÍAS y PROALME PROPASI ACP), únicamente estén generando gastos administrativos y tributarios sin la obtención de beneficios. Los accionistas al constituir la empresa PROALME PROPASI CIA LTDA, El proceso más adecuado que los socios de la empresa PROALME ARTESANÍAS debieron tomar en consideración, fue cerrar este negocio para constituir la empresa PROALME PROPASI CIA LTDA, ya que prácticamente al ser una compañía con mayor número de socios, y por ende mayor capital, debía absorber a este negocio pequeño (PROALME ARTESANÍAS). En el caso de la compañía ACP, el momento que negoció las acciones y volvió a estar en manos de los accionistas originales, se extingue la figura de Asociación o Cuentas en Participación. Por lo anteriormente expuesto y en base al criterio jurídico, mi decisión sería fortalecer a la empresa industrial PROALME PROPASI.3. Identifique las conductas emprendedoras que se observan en la creación de la empresa. La conducta emprendedora de la familia Proaño Almeida es digna de resaltar, desde el inicio en los años 1989 se puede observar en la madre un gran espíritu de superación, actitud que se ve reflejada en los hijos, algo así como que si los hubiera transmitido en los genes. Quiero destacar algunas de las conductas emprendedoras: a. Visión.- La familia Proaño, no se quedó conforme con una cafetería, ni tampoco la producción de un racimo semanal, ellos tuvieron visión para alcanzar el sueño de tener su propia empresa b. Iniciativa y aprendizaje.- Un emprendedor NO cree que lo sabe todo, y que no necesita de nadie, por tal razón de alguna manera lograron contactarse con la fundación ESQUEL, con la que constituyeron una UTPL | Prácticum I | I Bim 27
  28. 28. Orlando Paredes Administración de Empresas empresa ACP.Como emprendedores exitosos reconocieron que están aprendiendo siempre y que pueden aprender de todos cada día.c. Autoexigencia.- Nadie estaba encima para exigirles, fueron guiados por el deseo intrínseco de la superación.d. Determinación y coraje.- Fueron claros y oportunos en la toma de decisiones. Como emprendedores se anticiparon a las dificultades, identificaron cuándo algo estaba mal y lo corrigieron, pues como emprendedores, tienen que aceptar los problemas, tomar decisiones y solucionarlos con eficacia.e. Creatividad.- La creatividad es una cualidad de los emprendedores que debe ser ejercitada permanentemente, puesto que es el proceso por medio del cual las ideas son generadas, desarrolladas y transformadas en valor agregado. Ellos fueron creativos a la hora de desarrollar nuevos productos tales como las: Habas, maní y cuero.f. Innovación.- Identificaron nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar diferenciación.g. Oportunidad.- Identificaron necesidades, problemas y comportamientos de las personas que viven a su alrededor y presentaron alternativas de satisfacción o soluciónh. Trabajo en equipo.- Sin duda el trabajo en equipo, fue el ingrediente que permitió el logro de su éxito.i. Organización.- La organización de la empresa por departamento y procesos, los principios y valores que compartían los colaboradores orientaban al mejoramiento continuo y el trabajo en equipo les permitió alcanzar la misión que se habían propuesto: producir snacks de calidad, que cumplan con las normas de consumo humano, para garantizar la salud y la satisfacción de los consumidores, utilizando materias primas calificadas. UTPL | Prácticum I | I Bim 28

×