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接受過麥肯錫的新人培訓後
你能做什麼?
接受過麥肯錫的新人培訓後
你能做什麼?
「解決問題的技巧」和「思考模式」
我們不能只學習麥肯錫的「技術」
因為包括身為人所展現的魅力
以及對工作的態度、面對事物的思考方式等等
也都和「麥肯錫式工作術」息息相關
「新產品銷路好」
「新產品銷路不好」
請問:哪一項比較重要?
「新產品銷路好」
「新產品銷路不好」
請問:哪一項比較重要?
如果大家翻閱自家公司新產品的銷售資料時
滿腦子想的都是「嗯,賣的不錯」或「怎麼賣得這麼差」的話
那就要小心了
因為
這兩項資訊都沒那麼重要
「新產品銷路好」
「新產品銷路不好」
請問:哪一項比較重要?
用麥肯錫的話來說
它們都遺漏了「然後呢?」和「為什麼?」
「新產品銷路好」
「新產品銷路不好」
請問:哪一項比較重要?
新產品的銷路好或不好是既成事實
但是背後一定有造成這個事實的「原因」
瞭解原因之後 接下來還要擬定對策
麥肯錫的專業風範
第一課
1 . 1
「問卷調查」不算工作
光是死被麥肯錫式解決問題技巧沒有意義
重點在於如何利用它獲得成果
因此麥肯錫在教導新人時,會不斷強調一件事:
運用各種分析架構的目的,並非為了獲取單純的資訊
而是如何重從分析中提煉出:
「有附加價值的情報」
1 . 1
「問卷調查」不算工作
在學校念書的時候
只要能正確背出分析架構所使用的理論
就一定能拿到分數
但是在工作現場
如果不能利用解決問題技巧提煉出
「有附加價值的情報」
就無法讓客戶「有感」想做到這一步
就必須徹底執行麥肯錫式的思考方式
...
1 . 1
「問卷調查」不算工作
例如做問卷調查
雖然收集了消費者的外在需求
卻反應不出他們的潛在需求
這種問卷調查的內容太過制式
說穿了
只是為了做而做
沒有意識到為何而做
1 . 1
「問卷調查」不算工作
在做問卷時
必須要展現一種重要的思考方式
那就是「然後呢?」
進行問卷調查不是目的
重要的是思考
「這份問卷調查有什麼作用?」
設計問卷時你必須自問:
你是否能從這樣的問卷中挖掘出有價值的分析結果
並且寫成一篇...
1 . 2
成為獨一無二的職人
如果你現在正為了「周遭的人對自己的評價」
而煩惱,不要管別人對你的評價
把注意力放在
「活用自己的特色創造出獨特的價值」
首先要弄清楚一件事:你被分派到什麼工作?
接著,了解自己的特色是什麼
最後再將自己的獨特之...
1 . 2
成為獨一無二的職人
舉例來說
假設你隸屬於人事部門
被分派到的工作是整理上一場研習會的滿意度調查
如果你人緣夠好,又擅長與人交際
你可以積極和其他部門的前輩、主管、同期進公司同事接觸
直接問他們:「你覺得研習會辦得好不好?」
最後再...
1 . 3
別只是解決眼前的問題
大樹
大繩子
大蛇
1 . 3
別只是解決眼前的問題
遇到困難的時候
我們總喜歡把注意力集中在「眼前的問題」
希望能盡早解決
但是當你試著從「現象的框架」抽離
用更宏觀的角度面對
往往就能看見當場看不見的「真正的問題」
1 . 3
別只是解決眼前的問題
小心跌倒
1 . 3
別只是解決眼前的問題
你以為有問題的地方
往往不是真正的問題
這種狀況其實常常發生
解決問題的時候
人們對於自己正在關注的事情
特別容易產生反應
1 . 3
別只是解決眼前的問題
因此當我們聽對方說
「這個部分有問題,請幫我解決」的同時
別忘了在腦海中保留一塊空間發揮批判性思考
想想「真正的問題有沒有可能在別的地方?」
解決問題很重要,但是分辨
「真正的問題在哪裡?」的能力更重要
解決問題的基本流程
第二課
2 . 1
什麼是「解決問題」
「解決問題」
真正的意思不是處理「已經發生的問題」
而是要先問
「為什麼會發生這個問題?」
「怎樣才能不讓這個問題發生?」
追根究柢挖掘出問題本質後
再進一步處理
2 . 1
什麼是「解決問題」
換句話說
你必須先搞清楚「真正的問題是什麼?」
再思考解決問題的具體策略
也就是「解決方法」
2 . 2
解決問題的基本流程
在整個流程中
最重要的就是目標設定
比如「對誰來說,怎麼做最好?」
「誰想變成什麼樣子?」等等
一定要預想某個未來所期望的狀態
而且這個步驟很容易被忽略
step1
處理問題不是打地鼠,不能來一個就打一個
2 . 2
解決問題的基本流程
舉例來說
A平常工作老出錯,如果想要減少A員工的失誤
該怎麼做才好呢?
最後老闆決定找員工B進行再確認
乍看之下問題似乎解決了
但是為了減低員工A犯錯機率
必須占用道員工B的時間
整體來說公司的總工作量反而增加了...
2 . 2
解決問題的基本流程
「失誤太多,那就減少失誤」
我們稱這種解決策略為「頭痛醫頭,腳痛醫腳」
也就是說
它跳過「找出真正問題」和「擬定有效解決策略」步驟
如果沒有解決真正的問題
光是像打地鼠一樣
只處理眼前的現象
這種做法根本稱不上「...
2 . 2
解決問題的基本流程
「有問題」的地方 其實「不是真正的問題」
大家可以問問自己:
解決這些表面問題真的能為誰帶來好處嗎?
和最後獲得的成果相比
為了解決這個問題所付出的勞力值不值得?
邁向解決問題的第一步
就是先問自己:究竟是「想變...
2 . 2
解決問題的基本流程
接下來的問題是:
怎樣才能深入現象的核心
找出「真正的問題」
正確的步驟應該是先「定義(確認問題所設定的範圍)」
再將「結構外顯化」
換句話說
就是先從眼前發生的現象推想「問題出在哪裡?」
接著思考它和哪些因素有...
2 . 2
解決問題的基本流程
「分解問題」時要謹記三項重點
第一,把握「不重複、無遺漏」的原則
舉例來說將顧客依性別分成「男性」和「女性」的話
就是既沒有重複也沒有遺漏
但是如果將顧客分成「喜歡戶外活動」和「喜歡爬山」
那就是既重複又遺漏
因...
2 . 2
解決問題的基本流程
第二,「根據事實」
解決問題終究是人的行為
所以分析的時候容易「放感情」進去
或者如果提議的人態度比較強硬
他的意見通常也比較容易勝出
不管是分析時放感情
或是受態度強硬的人影響
這些因素都將使你偏離解決問題的正...
2 . 2
解決問題的基本流程
第三「不要投入太多心力在不重要的項目上」
用邏輯樹的概念分解問題時
各種原因會慢慢開枝散葉地一一冒出來
其中一定會出現一些即使討論了也沒意義的項目
step2
定義問題、假設與分析、解決策略
2 . 2
解決問題的基本流程
現階段先以「假設」的形式
設定你認為最重要的議題
接著再檢驗它是否正確
所謂「最重要的議題」
換個說法就是
「在本質上最有潛力能解決問題論點」
step3
提出假設,再進行分析
2 . 2
解決問題的基本流程
它的概念和邏輯樹很像
先以最重要的議題為出發點
接著列出相關要素
最後再以「是/否」的方式檢驗假設是否正確
step4
檢驗假設方法-議題樹
2 . 2
解決問題的基本流程
天空就是事實
也就是「現在的情況變成什麼樣子了」
下雨就是意義
表示「目前的狀況意味著什麼」
step5
導出解決策略-天空、下雨、傘
2 . 2
解決問題的基本流程
傘就是解決策略
指的是「針對這項意涵,該採取什麼行動」
像這樣思考解決策略時
必須以「現況、意義、手段」
三個部分為基礎
step5
導出解決策略-天空、下雨、傘
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
1.不要受眼前的狀況和條件所限
想要解決問題
不該從現況開始發想
應該重更高的視角
也就是理想狀態和目標開始思考
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
2.經常意識到邏輯思考
解決問題過程中
所遭遇的各種現象、原因
以及自己擬定的假設
都能透過邏輯思考
釐清彼此之間的因果關係
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
3.不斷問自己「為什麼?」
為了了解邏輯夠不夠嚴謹
你所有的分析都會被徹底檢視
所以
你會不斷問自己「為什麼?」「然後呢?」
經過日積月累的磨練
你的邏輯就會越來越強
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
4.為了誰?做什麼?怎麼做?
在商場上
這三個問題就是
「把哪些產品與服務,透過什麼方法
提供給哪種類型的顧客?」
只要這三個問題沒弄清楚
就找不到施力點
2 . 3
解決問題時必須注意的重點
4.為了誰?做什麼?怎麼做?
真正有效的解決問題
一定要思考
「為了誰?做什麼?怎麼做?」
才能從根本去解決
處理情報的技巧
第三課
3 . 1
掌握第一手資料
一般我們提到數據或資訊
腦中第一個浮現的大概就是書籍
報紙、雜誌、網路等媒體
但是這些都經過他人之手的「二手情報」
既然是「二手情報」
免不了會有缺漏或刻意編輯的部分
3 . 1
掌握第一手資料
在麥肯錫直接引用白皮書的內容不能稱為「資訊」
如果無論如何都想使用這類資料的話
麥肯錫的做法是「直接去政府部門找負責人訪談」
問清楚該市場的定義、形成的過程,以及評斷標準
資訊不是照單全收就好
應該親自到「資訊生產的...
3 . 2
資料要用得漂亮
如果你只是單純地分析眼前的情報或數據
那就不夠「漂亮」
因為重點不在分析
而是
「創造」
3 . 2
資料要用得漂亮
一個顧問能不能提出好的提案
關鍵在於發想
而發想最重要的
就是從哪個角度切入
3 . 2
資料要用得漂亮
你必須問自己
怎樣才能發現新的切入點?
怎樣才能讓客戶驚嘆、為客戶帶來效益?
枯燥的數據無法打動人心
也無法產生價值
你必須從單純的數據中
分析出漂亮的情報
讓人覺得「你的觀點很有意思」
3 . 3
蝴蝶效應
影響分析成果的好壞有很多因素
最重要的有「歸零發想」和「思考意義」
假設你正在對客戶分析人事制度
告訴他世界上有哪幾種不同的制度
這時候光和同業比較是不夠的
你可以試試「歸零發想」
所謂歸零發想是「捨棄就有觀念,嘗試全新的...
3 . 3
蝴蝶效應
不管看到任何資訊
依定要先思考:
「能不能從歸零發想的觀點重新整理?」
「這個情報對誰來說,有什麼意義和價值?」
這種思考方式也可以稱為「蝴蝶效應」思考法
意思是根據現有的資料判斷它如何影響未來
也就是說
你要有效利用手上...
如何提高問題解決力
第四課
4. 1
問題的核心是什麼
發問的時候,要注意兩個重點
第一,一句話就要把「問題」說完
無法一言以蔽之的問題
會因為焦點不集中而分散思考的力量
當問題過於複雜、無法抓住重點
就表示這個問題並未觸即真正的核心
4. 1
問題的核心是什麼
如果你的思考不夠清晰
發問的內容一定是言簡意賅、強而有力
如果問題不能用一句話說完
那麼最好重新仔細檢查發問的內容
好好想想「目前最重要的問題是什麼?」
4. 1
問題的核心是什麼
發問的時候
要注意兩個重點
第一,一句話就要把「問題」說完
無法一言以蔽之的問題
會因為焦點不集中而分散思考的力量
4. 1
問題的核心是什麼
第二
怎樣才能掌握「問題的核心」
最簡單的就是發問時
一併思考「最重要的是什麼?」
例如拜訪客戶前,先釐清發問重點:
「接下來要拜訪A公司,對他們來說,最重要的事情是什麼?」
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
所謂的「好問題」有很多種定義
要是情況而定
但有助於解決問題的好問題
應該是能暫且放下判斷
抱著「學習的心態」向對方請教的問題
若一開始就抱著先入為主的觀念
認為「事情一定是這樣」
朝著自己設想的答案發問
根本...
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
產生好問題的基本態度:
˙多注意對方的反應
˙發問時,保持天真的好奇心
˙不要評斷對方的發言或想法
˙重視單純的疑問,並勇敢提出
˙不斷思考「為什麼?」並深化自己的洞察力
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
換個角度發問
˙如果你是顧客,你想得到什麼樣的服務?
˙如果你所從事的不是現在這份工作,你會做什麼?
˙對於整個人生來說,這件事情有多重要?
step1
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
為了探究原因而問
˙整個過程中,你對哪個部分的抗拒感最大?
˙目前的環境中,讓你覺得最自在的是哪個部分?
˙什麼事情是你想做卻一直沒去做的?
step2
4. 2
什麼是掌握核心的好問題
為了了解對方價值觀而問
˙你最滿足的時刻是什麼時候?
˙對你而言最珍貴、最無法替代的東西是什麼?
˙如果要你在一天內花一百萬元,你會怎麼花?
step3
4. 3
問真的還是問假的
「最近變胖不少,好想去健身房減肥。
你覺得去A比較好,還是B比較好?」
表面上朋友想問的是「去A健身房還是B健身房」
但真正的問題是「他很在意體重」
隱藏在背後的原因可能是飲食不均衡、缺乏運動
生活作息不規律等
4. 3
問真的還是問假的
也就是說
在回答問題之前
應先找出問題的根源
一旦被問到某個問題
不要馬上開始思考
要先養成判斷問題真假的習慣
提高自我能力
第五課
5. 1
力求簡單
工作上使用的資料都必須以簡單為上
唯有經常保持這樣的意識
才能維持清晰的思考
擁有太多資訊
就會容易受到無用的事物拖累
因為思考就像磁鐵一樣
身邊的資訊和物品越多
負擔就越沉重
好比你身上背著很重的東西
動作當然比較不敏捷
5. 1
力求簡單
同樣的
當你習慣猶豫不決、不敢捨棄不必要的資訊
你對於訊息的判斷力也會越來越遲鈍
不管事物品或資訊
都要盡量將他們的數量簡化到最低程度
使用高接觸品質的資訊
打造一個高品質的環境
就能提升自己的質感
5. 2
找一個值得學習的榜樣
大多數麥肯錫人都有自己心目中的「導師」
所謂的「導師」
就是當你遇到困難時
可以找他商量請教的人
顧問的工作就是提煉出「人的智慧」
但是光靠個人的力量很難辦到
所以要主動找主管、前輩、同期同事商量
藉由公司的集體...
5. 3
不要輕易下判斷
不管是請教別人的事情
或是為了收集資料而進行的訪談
都必須留意一個重點
就是「誠懇地」聽對方說話
這裡所謂的「誠懇」
不是要大家放棄思考
而是「不要自以為是、輕易判斷」
例如「這個人看起來很難應付」
「反正這又不有名」...
5. 3
不要輕易下判斷
你身邊的人、事、物都充滿可能性
我們應該以超然中立的觀點看待它們
也就是所謂的「歸零發想」
就連失敗也蘊含許多可能性
一時的失敗或許令人洩氣
但事後回想起來
我們大多會慶幸自己有過那些經驗
才能讓現在的自己不斷往好的方...
展現成果的能力
第六課
6. 1
設計你的工作
麥肯錫的所有專案都是以小組方式進行
而專案成功的關鍵就在於:
如何與夥伴共同執行這項專案
以及每個人使否能確實完成自己負責的部分
6. 1
設計你的工作
想要確認自己使否已經了解專案內容
可以使用一個叫「思考4P」的分析架構
只要意識到下面四項重點
在用甘特圖整理
你就能完整地做好份內工作的計畫
˙為了什麼(Purpose)
˙誰的問題(Position)
˙以什麼觀點(...
6. 1
設計你的工作
比方說
假設現在你要負責販賣某項商品
就必須將議題設定為「我要賣給哪些顧客」
接著列出執行清單
決定所有工作的時程
以及提交總結果的期限
之後把各項作業項目
按照執行天數填入甘特圖
就能對自己的任務一目了然
6. 2
不說「我」,要說「我們」
開會的目的不只是讓大家表達意見就結束
而是如何以個人意見為出發點
讓大家一起參與思考
這時候與其說「我認為有一個議題很重要」
不如說「對我們而言,這是一個很重要的議題」
比較容易讓其他人產生一體感
在會議中發...
6. 2
不說「我」,要說「我們」
《我們的未來》
27 次「我們」
9 次「我」
→「與眾人產生一體感」
6. 3
分析架構問問題
假如你的問題沒有得到對方的回應
說不定可以這麼想:
「或許這不是他真正關心的事情」
這時你可以試著改變發問的角度
或問得更深入
一步步逼近對方真正關心的問題核心
6. 3
分析架構問問題
在麥肯錫
提出好問題加深對人的洞察
並藉由不斷刺激對方
得到能產生良好價值的意見
如果能持續累積這些觀點
通常都能得到令人印象深刻的成果
你要思考的是:
「大家今天為什麼要做在這裡開會?」
接著想辦法讓大家產生一個共識...
簡報的技巧
第七課
7. 1
簡報的三項要素
簡報並非由任何一方單獨完成
應該要由報告者與聆聽者共同完成
也許我們可以說
最好的簡報就是:
「能與聽者產生共鳴與共感的簡報」
7. 1
簡報的三項要素
首先
簡報有三項不可或缺的要素
˙製作簡報
˙編輯成給大家看的資料
˙上台報告
7. 1
簡報的三項要素
任何簡報都必須具備這三項要素
不過
在此之前
還有一件更重要的事情:
「你真的打算和對方有所共鳴嗎?」
7. 1
簡報的三項要素
不管聽眾是一群人或一個人
如果只是單純傳達自己想報告的內容
就不能叫簡報
在開始之前
你必須自問:「我想就哪一點和對方產生什麼樣的共鳴?」
7. 2
不要一開始就使用PowerPoint
製做簡報資料時
一定要掌握它的「故事性」
而且故事中的重點
也要能簡潔地用一句話表達出來:
換句話說
問題的核心必須夠「簡單」
7. 2
不要一開始就使用PowerPoint
創造一個可以打動人心的故事非常重要
因為它可以幫你告訴對方
這顆果實為什麼這麼重要
當客戶不想對某個提案做進一步討論的時候
問題往往不在客戶
而是提案本身有問題
7. 3
一張圖表,一個訊息
「一張圖表,一個訊息」
一個經過徹底調查
將所有資料統整後的訊息
以及一張簡單表示相關情報的圖表
只有如此簡潔有力的訊息
才能擁有打動客戶的力量
7. 3
一張圖表,一個訊息
製做簡報資料的目的
就是為了促使聽者「採取某種有意義的行動」
所以
簡報必須簡明易懂
具體提示「應該採取什麼行動才能解決問題」
分析架構入門工具箱
特別課程
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹
顧客
Customer
競爭對手
Competitor
自家公司
Company
分析架構入門工具箱
3C是麥肯錫發明的,三個C分別指顧客(Customer)、競爭對手
(Competitor),和自家公司(Company)
這個分析架構的作用是「檢視自家公司身處於何種經營環境
並藉由現狀分析,發現新的經營課題與策略方案」
...
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹
分析架構入門工具箱
當你想因應事業和市場的變化改造組織,或重新評估整體方向時
分析架構「7S」就是你最好的選擇
組織改造時最常犯的錯誤,就是面對市場和事業策略的變化時
只改善「硬體」,卻忽略了「軟體」,也就是換湯不換藥
問題依然沒有解決
只要利...
分析架構入門工具箱
硬體的S
策略(Strategy):從拓展市場、擴大市占率、降低成本、開發新商品
等角度著手,創造企業優勢、決定業務方向的活動與計畫
組織結構(Structure):包括組織型態、管理制度、部門之間的任務
分配等等,規定必要...
分析架構入門工具箱
軟體的S
組織文化(Style):經營風格(由上而下或由下而上)、公司風氣(革新或
保守)、潛規則、傳統
組織的強項(Skill):組織擁有的優勢(技術、開發能力、行銷能力、業
務能力、服務等)
人才(Staff):隸屬於組...
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹
分析架構入門工具箱
定位矩陣一般最常使用在「緊急、重要的四象限矩陣」
它能有效地排列出執行事項的優先順序
比如說,在競爭激烈的市場中推出新產品或服務時
我們可以用它來思考落在哪個象限成功機率比較高
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹
分析架構入門工具箱
3 C
7 S
定位矩陣
邏輯樹
分析架構入門工具箱
當你想要系統性、不重複且無遺漏地分解與整理議題
並找出問題重點和具體解決策略的時候,「邏輯樹」是很好的工具
製作邏輯樹的重點,在於條列第一層和第二層的時候
一定要按照「不重複、無遺漏」的原則,清楚掌握檢視議題時
「絕不能排除...
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麥肯錫新人培訓7堂課

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麥肯錫新人培訓7堂課
看世界最強的企管顧問公司,如何讓新進員工擁有一生受用的工作力。

趨勢大師大前研一、讓IBM起死回生的路‧葛斯納、重建波音公司聲譽的CEO詹姆士‧麥諾尼、《從A到A+》作者吉姆‧柯林斯、新生代管理大師唐納‧薩爾、暢銷作家勝間和代…這些人之間有什麼共通點?

他們全都是麥肯錫的畢業生

這個不論實績或企劃力都堪稱世界最強的企管顧問公司,同時也是許多產官學名人的「母校」。但其實他們的在職時間,平均只又三至五年。

為什麼這些人離開麥肯錫後,能擁有在不同領域活躍的能力?
麥肯錫如何成為培養商業人才的大本營?
秘密,就在他們的「新人培訓」

Publicado en: Liderazgo y gestión
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麥肯錫新人培訓7堂課

  1. 1. #
  2. 2. 接受過麥肯錫的新人培訓後 你能做什麼?
  3. 3. 接受過麥肯錫的新人培訓後 你能做什麼? 「解決問題的技巧」和「思考模式」 我們不能只學習麥肯錫的「技術」 因為包括身為人所展現的魅力 以及對工作的態度、面對事物的思考方式等等 也都和「麥肯錫式工作術」息息相關
  4. 4. 「新產品銷路好」 「新產品銷路不好」 請問:哪一項比較重要?
  5. 5. 「新產品銷路好」 「新產品銷路不好」 請問:哪一項比較重要? 如果大家翻閱自家公司新產品的銷售資料時 滿腦子想的都是「嗯,賣的不錯」或「怎麼賣得這麼差」的話 那就要小心了 因為 這兩項資訊都沒那麼重要
  6. 6. 「新產品銷路好」 「新產品銷路不好」 請問:哪一項比較重要? 用麥肯錫的話來說 它們都遺漏了「然後呢?」和「為什麼?」
  7. 7. 「新產品銷路好」 「新產品銷路不好」 請問:哪一項比較重要? 新產品的銷路好或不好是既成事實 但是背後一定有造成這個事實的「原因」 瞭解原因之後 接下來還要擬定對策
  8. 8. 麥肯錫的專業風範 第一課
  9. 9. 1 . 1 「問卷調查」不算工作 光是死被麥肯錫式解決問題技巧沒有意義 重點在於如何利用它獲得成果 因此麥肯錫在教導新人時,會不斷強調一件事: 運用各種分析架構的目的,並非為了獲取單純的資訊 而是如何重從分析中提煉出: 「有附加價值的情報」
  10. 10. 1 . 1 「問卷調查」不算工作 在學校念書的時候 只要能正確背出分析架構所使用的理論 就一定能拿到分數 但是在工作現場 如果不能利用解決問題技巧提煉出 「有附加價值的情報」 就無法讓客戶「有感」想做到這一步 就必須徹底執行麥肯錫式的思考方式 「然後呢?」
  11. 11. 1 . 1 「問卷調查」不算工作 例如做問卷調查 雖然收集了消費者的外在需求 卻反應不出他們的潛在需求 這種問卷調查的內容太過制式 說穿了 只是為了做而做 沒有意識到為何而做
  12. 12. 1 . 1 「問卷調查」不算工作 在做問卷時 必須要展現一種重要的思考方式 那就是「然後呢?」 進行問卷調查不是目的 重要的是思考 「這份問卷調查有什麼作用?」 設計問卷時你必須自問: 你是否能從這樣的問卷中挖掘出有價值的分析結果 並且寫成一篇合理的故事?
  13. 13. 1 . 2 成為獨一無二的職人 如果你現在正為了「周遭的人對自己的評價」 而煩惱,不要管別人對你的評價 把注意力放在 「活用自己的特色創造出獨特的價值」 首先要弄清楚一件事:你被分派到什麼工作? 接著,了解自己的特色是什麼 最後再將自己的獨特之處運用在工作上
  14. 14. 1 . 2 成為獨一無二的職人 舉例來說 假設你隸屬於人事部門 被分派到的工作是整理上一場研習會的滿意度調查 如果你人緣夠好,又擅長與人交際 你可以積極和其他部門的前輩、主管、同期進公司同事接觸 直接問他們:「你覺得研習會辦得好不好?」 最後再將訪談寫成報告書,這可能是比較適合你的方法 而且這種方法可以累積專屬於你自己的「工作力」 以後不管到哪裡,都能派得上用場
  15. 15. 1 . 3 別只是解決眼前的問題 大樹 大繩子 大蛇
  16. 16. 1 . 3 別只是解決眼前的問題 遇到困難的時候 我們總喜歡把注意力集中在「眼前的問題」 希望能盡早解決 但是當你試著從「現象的框架」抽離 用更宏觀的角度面對 往往就能看見當場看不見的「真正的問題」
  17. 17. 1 . 3 別只是解決眼前的問題 小心跌倒
  18. 18. 1 . 3 別只是解決眼前的問題 你以為有問題的地方 往往不是真正的問題 這種狀況其實常常發生 解決問題的時候 人們對於自己正在關注的事情 特別容易產生反應
  19. 19. 1 . 3 別只是解決眼前的問題 因此當我們聽對方說 「這個部分有問題,請幫我解決」的同時 別忘了在腦海中保留一塊空間發揮批判性思考 想想「真正的問題有沒有可能在別的地方?」 解決問題很重要,但是分辨 「真正的問題在哪裡?」的能力更重要
  20. 20. 解決問題的基本流程 第二課
  21. 21. 2 . 1 什麼是「解決問題」 「解決問題」 真正的意思不是處理「已經發生的問題」 而是要先問 「為什麼會發生這個問題?」 「怎樣才能不讓這個問題發生?」 追根究柢挖掘出問題本質後 再進一步處理
  22. 22. 2 . 1 什麼是「解決問題」 換句話說 你必須先搞清楚「真正的問題是什麼?」 再思考解決問題的具體策略 也就是「解決方法」
  23. 23. 2 . 2 解決問題的基本流程 在整個流程中 最重要的就是目標設定 比如「對誰來說,怎麼做最好?」 「誰想變成什麼樣子?」等等 一定要預想某個未來所期望的狀態 而且這個步驟很容易被忽略 step1 處理問題不是打地鼠,不能來一個就打一個
  24. 24. 2 . 2 解決問題的基本流程 舉例來說 A平常工作老出錯,如果想要減少A員工的失誤 該怎麼做才好呢? 最後老闆決定找員工B進行再確認 乍看之下問題似乎解決了 但是為了減低員工A犯錯機率 必須占用道員工B的時間 整體來說公司的總工作量反而增加了 step1 處理問題不是打地鼠,不能來一個就打一個
  25. 25. 2 . 2 解決問題的基本流程 「失誤太多,那就減少失誤」 我們稱這種解決策略為「頭痛醫頭,腳痛醫腳」 也就是說 它跳過「找出真正問題」和「擬定有效解決策略」步驟 如果沒有解決真正的問題 光是像打地鼠一樣 只處理眼前的現象 這種做法根本稱不上「解決問題」 step1 處理問題不是打地鼠,不能來一個就打一個
  26. 26. 2 . 2 解決問題的基本流程 「有問題」的地方 其實「不是真正的問題」 大家可以問問自己: 解決這些表面問題真的能為誰帶來好處嗎? 和最後獲得的成果相比 為了解決這個問題所付出的勞力值不值得? 邁向解決問題的第一步 就是先問自己:究竟是「想變成什麼樣子?」 step1 處理問題不是打地鼠,不能來一個就打一個
  27. 27. 2 . 2 解決問題的基本流程 接下來的問題是: 怎樣才能深入現象的核心 找出「真正的問題」 正確的步驟應該是先「定義(確認問題所設定的範圍)」 再將「結構外顯化」 換句話說 就是先從眼前發生的現象推想「問題出在哪裡?」 接著思考它和哪些因素有關 step2 定義問題、假設與分析、解決策略
  28. 28. 2 . 2 解決問題的基本流程 「分解問題」時要謹記三項重點 第一,把握「不重複、無遺漏」的原則 舉例來說將顧客依性別分成「男性」和「女性」的話 就是既沒有重複也沒有遺漏 但是如果將顧客分成「喜歡戶外活動」和「喜歡爬山」 那就是既重複又遺漏 因為「登山」和「戶外活動」重複 而且又遺漏了其他活動 step2 定義問題、假設與分析、解決策略
  29. 29. 2 . 2 解決問題的基本流程 第二,「根據事實」 解決問題終究是人的行為 所以分析的時候容易「放感情」進去 或者如果提議的人態度比較強硬 他的意見通常也比較容易勝出 不管是分析時放感情 或是受態度強硬的人影響 這些因素都將使你偏離解決問題的正途 step2 定義問題、假設與分析、解決策略
  30. 30. 2 . 2 解決問題的基本流程 第三「不要投入太多心力在不重要的項目上」 用邏輯樹的概念分解問題時 各種原因會慢慢開枝散葉地一一冒出來 其中一定會出現一些即使討論了也沒意義的項目 step2 定義問題、假設與分析、解決策略
  31. 31. 2 . 2 解決問題的基本流程 現階段先以「假設」的形式 設定你認為最重要的議題 接著再檢驗它是否正確 所謂「最重要的議題」 換個說法就是 「在本質上最有潛力能解決問題論點」 step3 提出假設,再進行分析
  32. 32. 2 . 2 解決問題的基本流程 它的概念和邏輯樹很像 先以最重要的議題為出發點 接著列出相關要素 最後再以「是/否」的方式檢驗假設是否正確 step4 檢驗假設方法-議題樹
  33. 33. 2 . 2 解決問題的基本流程 天空就是事實 也就是「現在的情況變成什麼樣子了」 下雨就是意義 表示「目前的狀況意味著什麼」 step5 導出解決策略-天空、下雨、傘
  34. 34. 2 . 2 解決問題的基本流程 傘就是解決策略 指的是「針對這項意涵,該採取什麼行動」 像這樣思考解決策略時 必須以「現況、意義、手段」 三個部分為基礎 step5 導出解決策略-天空、下雨、傘
  35. 35. 2 . 3 解決問題時必須注意的重點 1.不要受眼前的狀況和條件所限 想要解決問題 不該從現況開始發想 應該重更高的視角 也就是理想狀態和目標開始思考
  36. 36. 2 . 3 解決問題時必須注意的重點 2.經常意識到邏輯思考 解決問題過程中 所遭遇的各種現象、原因 以及自己擬定的假設 都能透過邏輯思考 釐清彼此之間的因果關係
  37. 37. 2 . 3 解決問題時必須注意的重點 3.不斷問自己「為什麼?」 為了了解邏輯夠不夠嚴謹 你所有的分析都會被徹底檢視 所以 你會不斷問自己「為什麼?」「然後呢?」 經過日積月累的磨練 你的邏輯就會越來越強
  38. 38. 2 . 3 解決問題時必須注意的重點 4.為了誰?做什麼?怎麼做? 在商場上 這三個問題就是 「把哪些產品與服務,透過什麼方法 提供給哪種類型的顧客?」 只要這三個問題沒弄清楚 就找不到施力點
  39. 39. 2 . 3 解決問題時必須注意的重點 4.為了誰?做什麼?怎麼做? 真正有效的解決問題 一定要思考 「為了誰?做什麼?怎麼做?」 才能從根本去解決
  40. 40. 處理情報的技巧 第三課
  41. 41. 3 . 1 掌握第一手資料 一般我們提到數據或資訊 腦中第一個浮現的大概就是書籍 報紙、雜誌、網路等媒體 但是這些都經過他人之手的「二手情報」 既然是「二手情報」 免不了會有缺漏或刻意編輯的部分
  42. 42. 3 . 1 掌握第一手資料 在麥肯錫直接引用白皮書的內容不能稱為「資訊」 如果無論如何都想使用這類資料的話 麥肯錫的做法是「直接去政府部門找負責人訪談」 問清楚該市場的定義、形成的過程,以及評斷標準 資訊不是照單全收就好 應該親自到「資訊生產的地方」 有時還會因此獲得出乎意料的想法
  43. 43. 3 . 2 資料要用得漂亮 如果你只是單純地分析眼前的情報或數據 那就不夠「漂亮」 因為重點不在分析 而是 「創造」
  44. 44. 3 . 2 資料要用得漂亮 一個顧問能不能提出好的提案 關鍵在於發想 而發想最重要的 就是從哪個角度切入
  45. 45. 3 . 2 資料要用得漂亮 你必須問自己 怎樣才能發現新的切入點? 怎樣才能讓客戶驚嘆、為客戶帶來效益? 枯燥的數據無法打動人心 也無法產生價值 你必須從單純的數據中 分析出漂亮的情報 讓人覺得「你的觀點很有意思」
  46. 46. 3 . 3 蝴蝶效應 影響分析成果的好壞有很多因素 最重要的有「歸零發想」和「思考意義」 假設你正在對客戶分析人事制度 告訴他世界上有哪幾種不同的制度 這時候光和同業比較是不夠的 你可以試試「歸零發想」 所謂歸零發想是「捨棄就有觀念,嘗試全新的想法」 例如你可以根據獲利模式來分析各個業界 在試著分析不同人事制度中的「關鍵因素」
  47. 47. 3 . 3 蝴蝶效應 不管看到任何資訊 依定要先思考: 「能不能從歸零發想的觀點重新整理?」 「這個情報對誰來說,有什麼意義和價值?」 這種思考方式也可以稱為「蝴蝶效應」思考法 意思是根據現有的資料判斷它如何影響未來 也就是說 你要有效利用手上的情報來實現對方的期望 這個時候,重點不在於「會變成怎麼樣」 而是「想變成怎麼樣」
  48. 48. 如何提高問題解決力 第四課
  49. 49. 4. 1 問題的核心是什麼 發問的時候,要注意兩個重點 第一,一句話就要把「問題」說完 無法一言以蔽之的問題 會因為焦點不集中而分散思考的力量 當問題過於複雜、無法抓住重點 就表示這個問題並未觸即真正的核心
  50. 50. 4. 1 問題的核心是什麼 如果你的思考不夠清晰 發問的內容一定是言簡意賅、強而有力 如果問題不能用一句話說完 那麼最好重新仔細檢查發問的內容 好好想想「目前最重要的問題是什麼?」
  51. 51. 4. 1 問題的核心是什麼 發問的時候 要注意兩個重點 第一,一句話就要把「問題」說完 無法一言以蔽之的問題 會因為焦點不集中而分散思考的力量
  52. 52. 4. 1 問題的核心是什麼 第二 怎樣才能掌握「問題的核心」 最簡單的就是發問時 一併思考「最重要的是什麼?」 例如拜訪客戶前,先釐清發問重點: 「接下來要拜訪A公司,對他們來說,最重要的事情是什麼?」
  53. 53. 4. 2 什麼是掌握核心的好問題 所謂的「好問題」有很多種定義 要是情況而定 但有助於解決問題的好問題 應該是能暫且放下判斷 抱著「學習的心態」向對方請教的問題 若一開始就抱著先入為主的觀念 認為「事情一定是這樣」 朝著自己設想的答案發問 根本無法找出問題核心
  54. 54. 4. 2 什麼是掌握核心的好問題 產生好問題的基本態度: ˙多注意對方的反應 ˙發問時,保持天真的好奇心 ˙不要評斷對方的發言或想法 ˙重視單純的疑問,並勇敢提出 ˙不斷思考「為什麼?」並深化自己的洞察力
  55. 55. 4. 2 什麼是掌握核心的好問題 換個角度發問 ˙如果你是顧客,你想得到什麼樣的服務? ˙如果你所從事的不是現在這份工作,你會做什麼? ˙對於整個人生來說,這件事情有多重要? step1
  56. 56. 4. 2 什麼是掌握核心的好問題 為了探究原因而問 ˙整個過程中,你對哪個部分的抗拒感最大? ˙目前的環境中,讓你覺得最自在的是哪個部分? ˙什麼事情是你想做卻一直沒去做的? step2
  57. 57. 4. 2 什麼是掌握核心的好問題 為了了解對方價值觀而問 ˙你最滿足的時刻是什麼時候? ˙對你而言最珍貴、最無法替代的東西是什麼? ˙如果要你在一天內花一百萬元,你會怎麼花? step3
  58. 58. 4. 3 問真的還是問假的 「最近變胖不少,好想去健身房減肥。 你覺得去A比較好,還是B比較好?」 表面上朋友想問的是「去A健身房還是B健身房」 但真正的問題是「他很在意體重」 隱藏在背後的原因可能是飲食不均衡、缺乏運動 生活作息不規律等
  59. 59. 4. 3 問真的還是問假的 也就是說 在回答問題之前 應先找出問題的根源 一旦被問到某個問題 不要馬上開始思考 要先養成判斷問題真假的習慣
  60. 60. 提高自我能力 第五課
  61. 61. 5. 1 力求簡單 工作上使用的資料都必須以簡單為上 唯有經常保持這樣的意識 才能維持清晰的思考 擁有太多資訊 就會容易受到無用的事物拖累 因為思考就像磁鐵一樣 身邊的資訊和物品越多 負擔就越沉重 好比你身上背著很重的東西 動作當然比較不敏捷
  62. 62. 5. 1 力求簡單 同樣的 當你習慣猶豫不決、不敢捨棄不必要的資訊 你對於訊息的判斷力也會越來越遲鈍 不管事物品或資訊 都要盡量將他們的數量簡化到最低程度 使用高接觸品質的資訊 打造一個高品質的環境 就能提升自己的質感
  63. 63. 5. 2 找一個值得學習的榜樣 大多數麥肯錫人都有自己心目中的「導師」 所謂的「導師」 就是當你遇到困難時 可以找他商量請教的人 顧問的工作就是提煉出「人的智慧」 但是光靠個人的力量很難辦到 所以要主動找主管、前輩、同期同事商量 藉由公司的集體力量萃取出來
  64. 64. 5. 3 不要輕易下判斷 不管是請教別人的事情 或是為了收集資料而進行的訪談 都必須留意一個重點 就是「誠懇地」聽對方說話 這裡所謂的「誠懇」 不是要大家放棄思考 而是「不要自以為是、輕易判斷」 例如「這個人看起來很難應付」 「反正這又不有名」 「這不重要吧」等等
  65. 65. 5. 3 不要輕易下判斷 你身邊的人、事、物都充滿可能性 我們應該以超然中立的觀點看待它們 也就是所謂的「歸零發想」 就連失敗也蘊含許多可能性 一時的失敗或許令人洩氣 但事後回想起來 我們大多會慶幸自己有過那些經驗 才能讓現在的自己不斷往好的方向邁進 最重要的是不要輕易下判斷 應該以正面的態度看待它 思考更多的可能
  66. 66. 展現成果的能力 第六課
  67. 67. 6. 1 設計你的工作 麥肯錫的所有專案都是以小組方式進行 而專案成功的關鍵就在於: 如何與夥伴共同執行這項專案 以及每個人使否能確實完成自己負責的部分
  68. 68. 6. 1 設計你的工作 想要確認自己使否已經了解專案內容 可以使用一個叫「思考4P」的分析架構 只要意識到下面四項重點 在用甘特圖整理 你就能完整地做好份內工作的計畫 ˙為了什麼(Purpose) ˙誰的問題(Position) ˙以什麼觀點(Perspective) ˙何時完成(Period)
  69. 69. 6. 1 設計你的工作 比方說 假設現在你要負責販賣某項商品 就必須將議題設定為「我要賣給哪些顧客」 接著列出執行清單 決定所有工作的時程 以及提交總結果的期限 之後把各項作業項目 按照執行天數填入甘特圖 就能對自己的任務一目了然
  70. 70. 6. 2 不說「我」,要說「我們」 開會的目的不只是讓大家表達意見就結束 而是如何以個人意見為出發點 讓大家一起參與思考 這時候與其說「我認為有一個議題很重要」 不如說「對我們而言,這是一個很重要的議題」 比較容易讓其他人產生一體感 在會議中發表意見或提問時 最重要的不是為了貫徹自己的主張 而是把自己的意見或發問當成開端 拋磚引玉 引導其他人提出更有價值的想法或觀念
  71. 71. 6. 2 不說「我」,要說「我們」 《我們的未來》 27 次「我們」 9 次「我」 →「與眾人產生一體感」
  72. 72. 6. 3 分析架構問問題 假如你的問題沒有得到對方的回應 說不定可以這麼想: 「或許這不是他真正關心的事情」 這時你可以試著改變發問的角度 或問得更深入 一步步逼近對方真正關心的問題核心
  73. 73. 6. 3 分析架構問問題 在麥肯錫 提出好問題加深對人的洞察 並藉由不斷刺激對方 得到能產生良好價值的意見 如果能持續累積這些觀點 通常都能得到令人印象深刻的成果 你要思考的是: 「大家今天為什麼要做在這裡開會?」 接著想辦法讓大家產生一個共識 「怎麼做,才能提供客戶更高水準的價值?」
  74. 74. 簡報的技巧 第七課
  75. 75. 7. 1 簡報的三項要素 簡報並非由任何一方單獨完成 應該要由報告者與聆聽者共同完成 也許我們可以說 最好的簡報就是: 「能與聽者產生共鳴與共感的簡報」
  76. 76. 7. 1 簡報的三項要素 首先 簡報有三項不可或缺的要素 ˙製作簡報 ˙編輯成給大家看的資料 ˙上台報告
  77. 77. 7. 1 簡報的三項要素 任何簡報都必須具備這三項要素 不過 在此之前 還有一件更重要的事情: 「你真的打算和對方有所共鳴嗎?」
  78. 78. 7. 1 簡報的三項要素 不管聽眾是一群人或一個人 如果只是單純傳達自己想報告的內容 就不能叫簡報 在開始之前 你必須自問:「我想就哪一點和對方產生什麼樣的共鳴?」
  79. 79. 7. 2 不要一開始就使用PowerPoint 製做簡報資料時 一定要掌握它的「故事性」 而且故事中的重點 也要能簡潔地用一句話表達出來: 換句話說 問題的核心必須夠「簡單」
  80. 80. 7. 2 不要一開始就使用PowerPoint 創造一個可以打動人心的故事非常重要 因為它可以幫你告訴對方 這顆果實為什麼這麼重要 當客戶不想對某個提案做進一步討論的時候 問題往往不在客戶 而是提案本身有問題
  81. 81. 7. 3 一張圖表,一個訊息 「一張圖表,一個訊息」 一個經過徹底調查 將所有資料統整後的訊息 以及一張簡單表示相關情報的圖表 只有如此簡潔有力的訊息 才能擁有打動客戶的力量
  82. 82. 7. 3 一張圖表,一個訊息 製做簡報資料的目的 就是為了促使聽者「採取某種有意義的行動」 所以 簡報必須簡明易懂 具體提示「應該採取什麼行動才能解決問題」
  83. 83. 分析架構入門工具箱 特別課程
  84. 84. 分析架構入門工具箱 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹 顧客 Customer 競爭對手 Competitor 自家公司 Company
  85. 85. 分析架構入門工具箱 3C是麥肯錫發明的,三個C分別指顧客(Customer)、競爭對手 (Competitor),和自家公司(Company) 這個分析架構的作用是「檢視自家公司身處於何種經營環境 並藉由現狀分析,發現新的經營課題與策略方案」 「3C」是分析架構中常用的基本工具,它能讓你同時考慮到競爭對手 與顧客的狀況,使自己的策略更具客觀性 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  86. 86. 分析架構入門工具箱 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  87. 87. 分析架構入門工具箱 當你想因應事業和市場的變化改造組織,或重新評估整體方向時 分析架構「7S」就是你最好的選擇 組織改造時最常犯的錯誤,就是面對市場和事業策略的變化時 只改善「硬體」,卻忽略了「軟體」,也就是換湯不換藥 問題依然沒有解決 只要利用分析架構「7S」,就能有效避免這樣的失誤 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  88. 88. 分析架構入門工具箱 硬體的S 策略(Strategy):從拓展市場、擴大市占率、降低成本、開發新商品 等角度著手,創造企業優勢、決定業務方向的活動與計畫 組織結構(Structure):包括組織型態、管理制度、部門之間的任務 分配等等,規定必要的人或物在執行業務時該如何行動運作 公司制度(System):包括從營運到財務等企業所需要的資訊系統、 營運計畫、預算管理、決策方式、人事考核、錄用和人才養成等等 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  89. 89. 分析架構入門工具箱 軟體的S 組織文化(Style):經營風格(由上而下或由下而上)、公司風氣(革新或 保守)、潛規則、傳統 組織的強項(Skill):組織擁有的優勢(技術、開發能力、行銷能力、業 務能力、服務等) 人才(Staff):隸屬於組織,擁有各種能力、經驗、潛力的人才 共同價值觀(Shared Value):全體共同的理念、願景、目標,以及從 事業務活動時最看重的價值觀等 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  90. 90. 分析架構入門工具箱 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  91. 91. 分析架構入門工具箱 定位矩陣一般最常使用在「緊急、重要的四象限矩陣」 它能有效地排列出執行事項的優先順序 比如說,在競爭激烈的市場中推出新產品或服務時 我們可以用它來思考落在哪個象限成功機率比較高 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  92. 92. 分析架構入門工具箱 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  93. 93. 分析架構入門工具箱 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  94. 94. 分析架構入門工具箱 當你想要系統性、不重複且無遺漏地分解與整理議題 並找出問題重點和具體解決策略的時候,「邏輯樹」是很好的工具 製作邏輯樹的重點,在於條列第一層和第二層的時候 一定要按照「不重複、無遺漏」的原則,清楚掌握檢視議題時 「絕不能排除的要素」 接著,在你檢視的過程中,如果在某些項目發現新的問題時 可以把該問題當成新的「議題」,重新展開一個邏輯樹 把所有疑問「一網打盡」 3 C 7 S 定位矩陣 邏輯樹
  95. 95.

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