Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Netflix Culture: Freedom & Responsibility 넷플릭스 문화: 자유와 책임 (한국어 번역)

Facebook의 COO인 Sheryl Sandberg가 'Most Important Document Ever To Come Out Of The Valley‘라고 평한 Netflix Culture PowerPoint Deck의 한국어 번역본입니다.

CEO인 Reed Hastings와 함께 이 PowerPoint deck을 제작한 Netflix의 전 Chief Talent Officer인 Patty McCord에 따르면 Netflix는 다음 5가지 기본 주의에 의해 재능 있는 최고 수준의 인력을 유치하고, 유지하고, 관리한다고 말합니다:
- Hire, reward, and tolerate only fully formed adults
- Tell the truth about performance
- Managers must build great teams
- Leaders own the job of creating the company culture
- Talent managers should think like businesspeople and innovators first, and like HR people last
자세한 내용은 다음 자료를 참고하시기 바랍니다:
- How Netflix Reinvented HR – Harvard Business Review (https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr)
- The Woman behind the Netflix Culture Doc (http://firstround.com/review/The-woman-behind-the-Netflix-Culture-doc/)
이 번역물을 계기로 관심 있는 분들의 교감의 장이 만들어졌으면 하는 것이 저의 바람입니다.

  • Sé el primero en comentar

Netflix Culture: Freedom & Responsibility 넷플릭스 문화: 자유와 책임 (한국어 번역)

  1. 1. Netflix Culture: Freedom & Responsibility Netflix 기업 문화: 자유와 책임 (한국어 번역본) 1 양홍남 (세아홀딩스: hnyang@seah.co.kr)
  2. 2. 이 번역물의 원본(Netflix Culture Deck)이 Netflix에 의해 처음 공개되었을 때만 해도 이렇게 큰 관심을 끌 줄은 몰랐다고 합니다. Facebook의 COO인 Sheryl Sandberg는 이 PowerPoint deck이 'Most Important Document Ever To Come Out Of The Valley‘라고까지 평하였습니다. CEO인 Reed Hastings와 함께 이 PowerPoint deck을 제작한 Netflix의 전 Chief Talent Officer인 Patty McCord에 따르면 Netflix는 다음 5가지 기본 주의에 의해 최고 수준의 재능 있는 인력을 유치하고, 유지하고, 관리한다고 말합니다: • Hire, reward, and tolerate only fully formed adults • Tell the truth about performance • Managers must build great teams • Leaders own the job of creating the company culture • Talent managers should think like businesspeople and innovators first, and like HR people last 자세한 내용은 다음 자료를 참고하시기 바랍니다: • How Netflix Reinvented HR – Harvard Business Review (https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr) • The Woman behind the Netflix Culture Doc (http://firstround.com/review/The-woman-behind-the-Netflix- Culture-doc/) 이 번역물을 계기로 관심 있는 분들의 교감의 장이 만들어졌으면 하는 것이 저의 바람입니다. 끝으로 가독성을 높이기 위해 배경에 푸른 색을 추가하였음을 알려 드립니다. 이 자료는 '크리에이티브 코먼스 저작자표시-비영리-변경금지 4.0 국제 라이선스'에 따라 배포·이용될 수 있습니다. 2
  3. 3. We Seek Excellence 우리는 탁월함을 추구한다 Our culture focuses on helping us achieve excellence 우리의 기업 문화는 우리가 탁월함을 달성하도록 돕는 것에 초점이 맞추어져 있다 3
  4. 4. Seven Aspects of our Culture 우리 기업 문화의 7가지 특징 • Values are what we Value 기업가치는 우리가 실제로 소중히 여기는 것들이다 • High Performance 고성과 • Freedom & Responsibility 자유와 책임 • Context, not Control 통제가 아닌 준거의 틀 • Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 • Pay Top of Market 업계 최고 수준의 대우 • Promotions & Development 승진과 개발 4
  5. 5. Many companies have nice sounding value statements displayed in the lobby, such as: 많은 회사들이 아래와 같이 듣기에 그럴듯한 기업 가치 선언을 로비에 걸어 놓았다. 5 Integrity 강직 Communication 소통 Respect 존중 Excellence 탁월
  6. 6. Enron, whose leaders went to jail, and which went bankrupt from fraud, had these values displayed in their lobby: 최고 경영자들이 수감되고, 사기로 인해 회사가 파산한 Enron도 이런 기업 가치 선언을 로비에 걸어 놓았었다 Integrity 강직 Communication 소통 Respect 존중 Excellence 정직 6 (These values were not, however, what was really valued at Enron) 하지만 이런 가치들이 실제로 Enron에서 소중하게 여겨진 것들은 아니었다.
  7. 7. The actual company values, as opposed to the nice-sounding values, are shown by who gets rewarded, promoted, or let go 실질적인 기업 가치는 이처럼 듣기에만 그럴듯한 것이 아니라 누가 보상받고, 누가 승진하고, 또는 누가 해고되는가에 의해 직원들에게 보여지는 것이다. 7
  8. 8. Actual company values are the behaviors and skills that are valued in fellow employees 8 실질적인 기업 가치는 직원들 사이에서 소중한 가치로 여겨지는 행동 양식과 기량이다
  9. 9. At Netflix, we particularly value the following nine behaviors and skills in our colleagues… Netflix에서는 다음의 아홉 가지 행동 양식과 기량을 소중히 여긴다… …meaning we hire and promote people who demonstrate these nine 즉, 우리는 이 아홉 가지를 보여 주는 사람을 채용하고 승진시킨다는 의미이다 9
  10. 10. You make wise decisions (people, technical, business, and creative) despite ambiguity 모호함 속에서도 현명한 결정(사람, 기술, 사업, 창의성에 관한)을 한다 You identify root causes, and get beyond treating symptoms Root cause를 파악하고, 증상만 치유하는 이상의 것을 한다 You think strategically, and can articulate what you are, and are not, trying to do 사고는 전략적으로 하고, 무엇을 하려 하고 무엇을 하지 않으려고 하는지를 명확히 표현할 수 있다 You smartly separate what must be done well now, and what can be improved later 지금 즉시 제대로 해야 할 일과 나중에 개선해도 될 일을 현명하게 구별한다 10 Judgment 판단
  11. 11. 11 Communication 의사소통 You listen well, instead of reacting fast, so you can better understand 서둘러 대꾸하는 대신에, 상대방의 이야기를 경청하여 이해를 더 잘 할 수 있도록 한다 You are concise and articulate in speech and writing 말이나 문장을 간결하고 명쾌하게 한다 You treat people with respect independent of their status or disagreement with you 지위나 의견 차이와는 관계없이 모든 사람들을 존중한다 You maintain calm poise in stressful situations 긴박한 상황 하에서도 침착한 자세를 유지한다
  12. 12. 12 Impact 영향 You accomplish amazing amounts of important work 놀랄만한 양의 중요한 업무를 달성한다 You demonstrate consistently strong performance so colleagues can rely upon you 지속적으로 높은 성과를 보여줌으로써 사람들이 당신을 신뢰할 수 있도록 한다 You focus on great results rather than on process 프로세스보다 뛰어난 결과에 초점을 맞춘다 You exhibit bias-to-action, and avoid analysis-paralysis 과다한 정보 분석을 피하고 행동지향성을 보인다
  13. 13. 13 Curiosity 호기심 You learn rapidly and eagerly 신속하고 열정적으로 학습한다 You seek to understand our strategy, market, customers, and suppliers 회사의 전략, 시장, 고객, 공급자들을 이해하려고 애쓴다. You are broadly knowledgeable about business, technology and entertainment 사업과 기술, 그리고 엔터테인먼트에 대해 폭넓은 지식을 갖고 있다 You contribute effectively outside of your specialty 자기의 전문 분야 밖에서도 효과적으로 기여한다
  14. 14. 14 Innovation 혁신 You re-conceptualize issues to discover practical solutions to hard problems 어려운 문제에 대한 실질적인 해결책을 찾기 위해 문제를 새로이 정의한다 You challenge prevailing assumptions when warranted, and suggest better approaches 적절한 경우, 기존의 유력한 가정들에 도전하고 보다 나은 접근 방식을 제안한다 You create new ideas that prove useful 유용한 새로운 아이디어를 만들어 낸다 You keep us nimble by minimizing complexity and finding time to simplify 복잡성을 최소화하고 단순화함으로써 조직을 기민하게 유지한다
  15. 15. 15 Courage 용기 You say what you think even if it is controversial 논쟁을 야기하는 한이 있더라도 생각하는 바를 그대로 이야기한다 You make tough decisions without agonizing 고뇌하지 않고, 어려운 의사 결정을 내린다 You take smart risks 계산된(현명한) 위험 부담을 감수한다 You question actions inconsistent with our values 기업 가치에 어긋나는 행동에 의문을 제기한다
  16. 16. 16 Passion 열정 You inspire others with your thirst for excellence 최고에 대한 당신의 갈망을 다른 사람에게 불어넣는다 You care intensely about Netflix‘s success Netflix의 성공에 지대한 관심을 갖고 있다 You celebrate wins 승리를 자축한다 You are tenacious 완강하고 집요하다
  17. 17. 17 Honesty 정직 You are known for candor and directness 당신은 솔직함과 단순 명쾌함으로 널리 알려져 있다 You are non-political when you disagree with others 다른 사람과 의견이 다른 경우, 정치적으로 행동하지 않는다 You only say things about fellow employees you will say to their face 다른 동료에 대해 이야기 할 때는, 그 사람의 면전에서도 할 수 있는 이야기만 한다 You are quick to admit mistakes 실수는 신속히 인정한다
  18. 18. 18 Selflessness 사심 없음 You seek what is best for Netflix, rather than best for yourself or your group 당신은 자신이나 부서의 이익보다는 Netlix를 위해 최선인 것을 추구한다 You are ego-less when searching for the best ideas 최선의 아이디어를 찾을 때는 사심을 버린다 You make time to help colleagues 시간을 내어 동료를 돕는다 You share information openly and proactively 정보는 공개적이고 적극적으로 공유한다
  19. 19. Seven Aspects of our Culture 우리 기업 문화의 7가지 특징 • Values are what we Value 기업가치는 우리가 실제로 소중히 여기는 것들이다 • High Performance 고성과 • Freedom & Responsibility 자유와 책임 • Context, not Control 통제가 아닌 준거의 틀 • Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 • Pay Top of Market 업계 최고 수준의 대우 • Promotions & Development 승진과 자기 개발 19
  20. 20. Imagine if every person at Netflix is someone you respect and learn from… 회사의 직원들 한 사람 한 사람 모두가 당신이 존경하고 배울만한 사람들이라고 상상해 보라 20
  21. 21. Great Workplace is Stunning Colleagues 뛰어난 직장엔 뛰어난 동료들이 있다 Great workplace is not espresso, lush benefits, sushi lunches, grand parties, or nice offices 뛰어난 직장은 에스프레소, 후한 복리후생, 스시 점심, 호화 파티, 멋진 사무실, 이런 것들이 아니다 We do some of these things, but only if they are efficient at attracting and retaining stunning colleagues 우리도 그런 것들을 제공하긴 하지만, 그것이 뛰어난 동료들을 유치하고 붙잡아 두는데 효율적일 때만 제공한다 21
  22. 22. Like every company, we try to hire well 다른 회사와 마찬가지로 우리도 사람을 잘 채용 하려고 애쓴다 22
  23. 23. Unlike many companies, we practice: 다른 회사들과는 달리 우리는: adequate performance gets a generous severance package 평범한 성과를 내는 사람은 후한 퇴직금을 주어 보낸다 23
  24. 24. We’re a team, not a family 우리는 팀이지 가족이 아니다 We’re like a pro sports team, not a kid’s recreational team 우리는 프로 스포츠 팀과 같은 것이지, 아이들의 여가 선용 운동 팀이 아니다 Netflix leaders hire, develop and cut smartly, so we have stars in every position Netflix의 리더들은 현명하게 채용하고, 개발하고, 솎아내기 때문에 모든 직책에 스타들을 갖고 있다. 24
  25. 25. The Keeper Test Managers Use: 관리자들이 사용하는 Keeper Test (붙잡을 사람을 선별하는 테스트) Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 부하 중 누군가가 동종 업계 다른 회사의 유사한 일자리로 옮겨 가겠다는 말을 한다면, Netflix에 붙잡아 두기 위해 내가 전력을 다해야 할 사람은 누구일까? 25
  26. 26. The Keeper Test Managers Use: 관리자들이 사용하는 Keeper Test (붙잡을 사람을 선별하는 테스트) Which of my people, if they told me they were leaving, for a similar job at a peer company, would I fight hard to keep at Netflix? 부하 중 누군가가 동종 업계 다른 회사의 유사한 일자리로 옮겨 가겠다는 말을 한다면, Netflix에 붙잡아 두기 위해 내가 전력을 다해야 할 사람은 누구일까? 26 The other people should get a generous severance now, so we can open a slot to try to find a star for that role 테스트를 통과하지 못한 사람이 후한 퇴직금을 받고 떠나게 되면, 이제 우리는 그 역할을 맡을 스타를 찾아 채워야 할 빈 자리를 갖게 되는 것이다
  27. 27. Honesty Always 항상 정직 As a leader, no one in your group should be materially surprised of your views 리더로서, 당신이 속한 부서의 그 누구도 당신의 생각에 화들짝 놀라게 해서는 안 된다 (역자주: 리더는 평소에 직원들과 솔직하게 소통해야 한다) 27
  28. 28. Honesty Always 항상 정직 Candor is not just a leader’s responsibility, and you should periodically ask your manager: “If I told you I were leaving, how hard would you work to change my mind?” 솔직함은 단지 리더의 책임만은 아니다. 그래서 당신은 주기적으로 관리자에게 물어 보아야 한다: “내가 만약 그만 두겠다고 하면, 얼마나 열심히 내 맘을 돌리려고 애쓸 건가요?” 28
  29. 29. All of Us are Responsible for Ensuring We Live our Values 우리 모두가 기업 가치를 생활화 하는데 책임이 있다 “You question actions inconsistent with our values” is part of the Courage value “기업 가치에 어긋나는 행동에 이의를 제거하는 것”은 용기라는 기업 가치의 일부이다. Akin to the honor code pledge: “I will not lie, nor cheat, nor steal, nor tolerate those who do” (대학교 시절의) 명예 서약과 같이: “나는 거짓말하거나 속이거나 훔치지 않으며, 남이 그런 짓을 하는 것도 용인하지 않겠다.” 29
  30. 30. Pro Sports Team Metaphor is Good, but Imperfect 프로 팀 비유가 훌륭하긴 하지만 완벽하지는 않다 Athletic teams have a fixed number of positions, so team members are always competing with each other for one of the precious slots 스포츠 팀은 포지션의 숫자가 정해져 있다. 그래서 팀원들은 한정된 포지션을 차지하기 위해 항상 서로 경쟁한다 30
  31. 31. Corporate Team 회사라는 팀 The more talent we have, the more we can accomplish, so our people assist each other all the time 재능 있는 사람들이 많을 수록 우리는 더 많은 것을 달성할 수 있기 때문에, 사람들은 항상 서로를 돕게 된다 Internal “cutthroat” or “sink or swim” behavior is rare and not tolerated 내부적인 치열한 경쟁이나 사생결단의 행위는 드물고 또한 용인되지 않는다 31
  32. 32. We Help Each Other To Be Great 우리는 훌륭한 회사를 만들기 위해 서로 돕는다 32
  33. 33. Isn’t Loyalty Good? What about Hard Workers? What about Brilliant Jerks? 33 충성심은 좋은 것 아닌가? 열심히 일하는 사람은 어떤가? 우수한 얼간이는 어떤가?
  34. 34. Loyalty is Good 충성심은 좋은 것이다 • Loyalty is good as a stabilizer 충성심은 안정판 역할을 한다 • People who have been stars for us, and hit a bad patch, get a near term pass because we think they are likely to become stars for us again 스타였던 직원이 일시적으로 운이 나빴다면 일단 두고 보는데, 다시 스타가 될 수 있다고 믿기 때문이다 • We want the same: if Netflix hits a temporary bad patch, we want people to stick with us 회사도 마찬가지이다: Netflix가 일시적인 어려움에 처한다면, 우리는 직원들이 함께 하기를 바란다 • But unlimited loyalty to a shrinking firm, or to an ineffective employee, is not what we are about 그렇지만 쪼그라드는 회사나 비효과적인 직원에게 무한정 충성하는 것은 우리가 원하는 것이 아니다. 34
  35. 35. Hard Work – Not Relevant 열심히 일한다는 것 – 그 자체는 별 의미가 없다 • We don’t measure people by how many hours they work or how much they are in the office 우리는 몇 시간을 일하고 몇 시간을 사무실에 있었느냐는 것으로 직원을 평가하지 않는다 • We do care about accomplishing great work 훌륭한 성과를 달성하는지에 대해서는 아주 관심이 많다 • Sustained B-level performance, despite “A for effort”, generates a generous severance package, with respect A급의 노력에도 불구하고 지속적으로 B급 실적을 내는 사람은 미안하지만 퇴출 대상이다 • Sustained A-level performance, despite minimal effort, is rewarded with more responsibility and great pay 적은 노력에도 불구하고 지속적으로 A급 실적을 달성하는 사람은 더 큰 책임과 연봉으로 보상된다 35
  36. 36. Brilliant Jerks 우수한 얼간이 • Some companies tolerate them 어떤 회사는 이들을 용인한다 • For us, cost to effective teamwork is too high 우리 입장에서 보면, 팀워크에 미치는 악영향이 너무 크다 • Diverse styles are fine – as long as person embodies the 9 values 다양한 스타일이 좋긴 하지만 - 아홉 가지 기업 가치를 존중하는 경우에 한에서 그러하다 36
  37. 37. Why are we so insistent on high performance? 왜 그렇게 고성과를 고집하는 것인가? In procedural work, the best are 2x better than the average. 절차에 의한 업무는 최고가 보통의 2배 정도 된다 In creative/inventive work, the best are 10x better than the average, so huge premium on creating effective teams of the best 창의적이고 독창적인 업무에서는, 최고는 평균보다 10배 정도 되므로 최고로 이루어진 효과적인 팀을 구성하는데 막대한 프리미엄이 있다 37
  38. 38. Why are we so insistent on high performance? 우리는 왜 고성과를 고집하는가? Great Workplace is Stunning Colleagues 훌륭한 직장에는 뛰어난 동료들이 있다 38
  39. 39. Our High Performance Culture Not Right for Everyone 우리의 고성과 문화가 모두에게 맞는 것은 아니다 • Many people love our culture, and stay a long time 많은 사람들이 우리 문화를 좋아하고 오랫동안 머문다 – They thrive on excellence and candor and change 그들은 탁월함과 솔직함, 그리고 변화와 함께 자란다 – They would be disappointed if given a severance package, but lots of mutual warmth and respect 회사를 떠나게 된다면 그들은 실망하긴 하겠지만, 서로 존중하고 이해하며 떠난다 • Some people, however, value job security and stability over performance, and don’t like our culture 그런데 어떤 사람들은 성과 보다는 일자리의 안정성을 더 중요시하고, 우리 문화를 좋아하지 않는다 – They feel fearful at Netflix 그들은 Netflix에서 두려워 한다 – They are sometimes bitter if let go, and feel that we are political place to work 회사를 떠나게 되면 그들은 약간 억울해 하고, Netflix가 정치적인 직장이라고 생각한다 • We’re getting better at attracting only the former, and helping the latter realize we are not right for them 우리는 전자의 사람들만 유치하고 후자의 사람들에게 우리가 그들에게 맞지 않는 곳이라는 것을 알게 하는데 점점 익숙해지고 있다 39
  40. 40. Seven Aspects of our Culture 우리 기업 문화의 7가지 특징 • Values are what we Value 기업가치는 우리가 실제로 소중히 여기는 것들이다 • High Performance 고성과 • Freedom & Responsibility 자유와 책임 • Context, not Control 통제가 아닌 준거의 틀 • Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 • Pay Top of Market 업계 최고 수준의 대우 • Promotions & Development 승진과 자기 개발 40
  41. 41. The Rare Responsible Person 책임감 있는 사람은 흔치 않다. 그들은 • Self motivating 스스로 동기를 부여하고 • Self aware 스스로 인식하고 • Self disciplined 스스로 규율을 따르고 • Self improving 스스로 개선하고 • Acts like a leader 리더같이 행동하며 • Doesn’t wait to be told what to do 지시 받기를 기다리지 않고 • Picks up the trash lying on the floor 바닥에 떨어진 쓰레기를 줍는다 41
  42. 42. Responsible People Thrive on Freedom, and are Worthy of Freedom 책임감 있는 사람은 자유를 활용할 줄 알고 자유를 줄만한 가치가 있다 42
  43. 43. Our model is to increase employee freedom as we grow, rather than limit it, to continue to attract and nourish innovative people, so we have better chance of sustained success 우리의 모델은 회사가 성장함에 따라 직원의 자유를 제한하기 보다 오히려 증대시키고, 창의적인 사람들을 계속적으로 유치하고 양성함으로써, 지속적인 성공의 가능성을 높이는 것이다 43
  44. 44. Most Companies Curtail Freedom as they get Bigger 대부분 회사들은 성장함에 따라 자유를 제한한다 Bigger Employee Freedom 44
  45. 45. Why Do Most Companies Curtail Freedom and Become Bureaucratic as they Grow? 45 왜 대부분의 회사들은 성장함에 따라 자유를 제한하고 점점 관료적으로 변할까?
  46. 46. Desire for Bigger Positive Impact Creates Growth 보다 큰 긍정적 의미의 영향력에 대한 갈망은 성장을 낳는다 Growth 46
  47. 47. Growth Increases Complexity 성장은 복잡성을 증가시킨다 Complexity 47
  48. 48. Growth Also Often Shrinks Talent Density 성장은 또한 흔히 재능 밀도를 감소시킨다 % High Performance Employees Complexity 48
  49. 49. Chaos Emerges 혼돈이 야기된다 % High Performance Employees Chaos and errors spike here – business has become too complex to run informally with this talent level 여기서 혼돈과 오류가 발생한다-이 재능 수준에서 비형식적으로 사업을 영위하기에는 사업이 너무 복잡해졌다 Complexity 49
  50. 50. Process Emerges to Stop the Chaos 혼돈을 멈추기 위한 프로세스가 등장한다 Procedures 절차 No one loves process, but feels good compared to the pain of chaos 아무도 절차를 좋아하진 않지만 혼돈의 고통에 비하면 낫다고 느낀다 “Time to grow up” becomes the professional management’s mantra “성장해야 할 때”라는 말이 전문경영인이 자주 외는 주문이 된다 50
  51. 51. Process-focus Drives More Talent Out 프로세스에 집중함에 따라 더 많은 재능 있는 사람이 이탈하게 된다 % High Performance Employees 51
  52. 52. Process Brings Seductively Strong Near-Term Outcome 프로세스는 매력적일 만큼 높은 단기적 성과를 가져온다 • A highly-successful process-driven company 프로세스에 의해 움직이는 매우 성공적인 회사 – With leading share in its market 시장을 주도하는 점유율을 갖고 – Minimal thinking required 최소의 사고가 요구되며 – Few mistakes made – very efficient 실수가 거의 없는-아주 효율적인 – Few curious innovator-mavericks remain 호기심 많은 혁신적 이단아는 거의 남아있지 않은 – Very optimized processes for its existing market 기존 시장에 적합하게 최적화된 프로세스를 갖고 있으며 – Efficiency has trumped flexibility 효율성이 유연성을 이긴 회사 52
  53. 53. Then the Market Shifts… 그런데 시장이 이동한다… • Market shifts due to new technology or competitors or business models 신기술이나 새로운 경쟁자 또는 사업 모델로 인해 시장이 이동한다 • Company is unable to adapt quickly 회사는 신속히 적응하지 못한다 – because the employees are extremely good at following the existing processes, and process adherence is the value system 직원들이 기존 프로세스를 따르는 것에 매우 익숙해져 있고, 프로세스 준수가 존중되는 가치이기 때문이다 • Company generally grinds painfully into irrelevance 회사는 전체적으로 힘겹게 부적합함에 빠져든다 53
  54. 54. Seems Like Three Bad Options 세가지 좋지 않은 선택이 있어 보인다 1. Stay creative by staying small, but therefore have less impact 규모를 줄여 창의력을 유지한다. 그러나 영향력은 따라서 적어지게 된다 2. Avoid rules as you grow, and suffer chaos 성장을 해도 규칙을 지양한다. 그 결과 혼돈을 겪는다 3. Use process as you grow to drive efficient execution of current model, but cripple creativity, flexibility, and ability to thrive when your market eventually changes 성장함에 따라 기존 모델의 효율적 실행을 추진하기 위해 프로세스를 사용하고, 대신에 창의력, 유연성 그리고 시장이 실제 이동하였을 때 성공하기 위한 능력의 손상을 감수한다 54
  55. 55. A Fourth Option 네 번째 선택 • Avoid Chaos as you grow with Ever More High Performance People – not with Rules 성장함에 따라 규칙을 추가하는 대신에 더 많은 고성과자를 추가하여 혼돈을 피한다 – Then you can continue to mostly run informally with self-discipline, and avoid chaos 그러면 자기 규율에 의한 비형식적 운영을 지속할 수 있고, 혼돈도 피할 수 있다 – The run informally part is what enables and attracts creativity 비형식적 운영이란 부분이 창의력을 가능하게 하고 끌어들이는 것이다 55
  56. 56. The Key: Increase Talent Density faster than Complexity Grows 핵심은 복잡성의 증가 속도보다 빠르게 재능 밀도를 증가시키는 것이다 56
  57. 57. Increase Talent Density 재능 밀도를 증가시킨다 • Top of market compensation 업계 최고 수준의 대우 • Attract high-value people through freedom to make big impact 큰 영향을 미치기 위해서, 자유를 통해 고성과자를 유치 • Be demanding about high performance culture 고성과 문화를 강요한다 57
  58. 58. Minimize Complexity Growth 복잡성의 증가를 최소화한다 • Few big products vs many small ones 소수의 대량 매출 제품 대비 다수의 소량 매출 제품 • Eliminate distracting complexity (barnacles) 관심을 분산시키는 복잡성(따개비)을 제거 • Be wary of efficiency optimizations that increase complexity and rigidity 복잡성과 경직성을 증가시키는 효율 최적화를 지양 58 Note: sometimes long-term simplicity is achieved only through bursts of complexity to rework current systems 주: 어떤 경우에는 기존 시스템을 재구성하기 위한 단기적 복잡성의 한차례 폭발을 통해서만 장기적 단순화가 달성되는 경우도 있다
  59. 59. With the Right People, 알맞은 사람들과 함께, Instead of a Culture of Process Adherence, 프로세스를 따르는 문화 대신에, We have a Culture of Creativity and Self-Discipline, Freedom and Responsibility Netflix는 창의와 자기 규율, 자유와 책임의 문화를 가지고 있다 59
  60. 60. Is Freedom Absolute? 자유는 절대적인 것인가? Are all rules & processes bad? 규칙과 프로세스는 모두 나쁜 것인가? 60
  61. 61. Freedom is not absolute 자유는 절대적인 것이 아니다 Like “free speech” there are some limited exceptions to “freedom at work” “언론의 자유”와 마찬가지로 “직장에서의 자유”도 몇 가지 제한적인 예외가 있다 61
  62. 62. Two Types of Necessary Rules 두 가지 필요한 규칙 1. Prevent irrevocable disaster 회복 불가능한 재난의 방지 – Financials produced are wrong 그릇된 재무 결과의 발표 – Hackers steal our customers’ credit card info 해커에 의한 고객의 신용카드 정보 유출 2. Moral, ethical, legal issues 도의적, 윤리적, 법적 문제 – Dishonesty, harassment are intolerable 부정, 괴롭힘은 용납되지 않음 62
  63. 63. Mostly, though, Rapid Recovery is the Right Model 하지만 대개의 경우 신속 복구가 적합한 모델이다 • Just fix problems quickly 문제를 신속히 해결하면 그만이다 – High performers make very few errors 고성과자는 실수를 거의 범하지 않는다 • We’re in a creative-inventive market, not a safety- critical market like medicine or nuclear power 우리는 제약이나 원자력 같이 안전이 최우선인 시장이 아닌, 창의력-독창성 시장에서 일하고 있다 • You may have heard preventing error is cheaper than fixing it 실수를 고치는 것보다 사전에 방지하는 비용이 덜 든다는 이야기를 들었을지 모른다 – Yes, in manufacturing or medicine, but… 제조업이나 제약산업에서는 맞는 말이다. 하지만… – Not so in creative environments 창의적 환경에서는 그렇지 않다 63
  64. 64. “Good” versus “Bad” Process “좋은” 프로세스와 “나쁜” 프로세스 • “Good” process helps talented people get more done “좋은” 프로세스는 고성과자로 하여금 더 많은 성과를 내도록 돕는다 – Letting others know when you are updating code 코드를 업데이트 하고 있을 때 다른 사람들도 알게 하는 것 – Spend within budget each quarter so don’t have to coordinate every spending decision across departments 매 분기마다 예산 범위 내에서 지출함으로써 부서들 간의 모든 지출 결정을 조정할 필요가 없어지는 것 – Regularly scheduled strategy and context meetings 정기적인 전략회의와 준거 회의 • “Bad” process tries to prevent recoverable mistakes “나쁜” 프로세스는 회복 가능한 실수를 미연에 방지하려 애쓴다 – Get pre-approvals for $5k spending 5,000달러 지출은 사전 승인을 받는 것 – 3 people to sign off on banner ad creative 배너 광고 안을 3인 이상이 결재하도록 하는 것 – Permission needed to hang a poster on a wall 벽에 포스터를 붙이려면 승인을 받아야 하는 것 – Multi-level approval process for projects 프로젝트에 대한 다단계 승인 프로세스 – Get 10 people to interview each candidate 채용 후보자 한 사람을 열 사람이 면접하도록 하는 것 64
  65. 65. Rule Creep 규칙은 슬며시 생겨난다 • “Bad” processes tend to creep in “나쁜” 프로세스는 슬며시 생겨나는 경향이 있다 – Preventing errors just sounds so good 실수를 방지한다는 것이 너무 좋아 보인다 • We try to get rid of rules when we can, to reinforce the point 우리는 이 점을 강조하기 위해, 가능할 때마다 규칙을 없애려고 애쓴다 65
  66. 66. Example: Netflix Vacation Policy and Tracking 예: Netflix 휴가 정책과 추적 Until 2004 we had the standard model of N days per year 2004년까지 우리는 연간 N일이라는 표준 모델을 갖고 있었다 66
  67. 67. Meanwhile… 그런데 We’re all working online some nights and weekends, responding to emails at odd hours, spending some afternoons on personal time, and taking good vacations 우리 모두는 한 밤중이나 주말에도 온라인을 통해 일하고 있고, 휴가를 즐기거나 오후에 개인 시간을 갖다가도 이메일에 회신을 하고 있다 67
  68. 68. An employee pointed out… 한 직원이 지적하였다 We don’t track hours worked per day or per week, so why are we tracking days of vacation per year? 하루당 또는 주당 우리가 일하는 시간은 추적하지 않으면서, 왜 연간 휴가일수는 추적하고 있나? 68
  69. 69. We realized… 우리는 깨달았다 We should focus on what people get done, not on how many days worked 며칠을 근무했느냐가 아니라, 무엇을 해냈느냐에 초점을 맞추어야 한다는 것을. Just as we don’t have an 9am-5pm workday policy, we don’t need a vacation policy 9시-5시 근무시간 정책을 갖고 있지 않은 것처럼, 우리는 휴가 정책도 필요하지 않다는 것을. 69
  70. 70. Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix 휴가 정책과 추적 “there is no policy or tracking” “정책도 없고 추적도 하지 않는다” 70
  71. 71. Netflix Vacation Policy and Tracking Netflix 휴가 정책과 추적 “there is no policy or tracking” “정책도 없고 추적도 하지 않는다” There is also no clothing policy at Netflix, but no one comes to work naked Netflix에는 복장에 관한 정책도 없지만, 아무도 발가벗고 출근하지는 않는다 Lesson: you don’t need policies for everything 교훈: 모든 것에 정책이 필요한 것은 아니다 71
  72. 72. No Vacation Policy Doesn’t Mean No Vacation 휴가 정책이 없다는 것이 휴가가 없다는 의미는 아니다 Netflix leaders set good examples by taking big vacations – and coming back inspired to find big ideas Netflix 리더들은 장기 휴가를 가고, 그리고 영감을 얻어 훌륭한 아이디어를 갖고 돌아오는 좋은 본보기를 보인다 72
  73. 73. Another Example of Freedom and Responsibility… 자유와 책임의 다른 예… 73
  74. 74. Most companies have complex policies around what you can expense, how you travel, what gifts you can accept, etc. 대부분 회사들에는 경비 지출, 출장, 선물 등에 관한 복잡한 정책들이 있다 74 Plus they have whole departments to verify compliance with these policies 게다가 부서 전체가 이들 정책의 준수 여부를 검증하도록 한다
  75. 75. Netflix Policies for Expensing, Entertainment, Gifts & Travel: Netflix의 경비, 접대, 선물&출장에 관한 정책 “Act in Netflix’s Best Interest” “Netflix에게 가장 이익이 되도록 행동하라” (5 words long) 5 단어에 불과 75
  76. 76. “Act in Netflix’s Best Interest” Generally Means… “Netflix에게 가장 이익이 되도록 행동하라”는 것은 일반적으로 다음을 의미한다 1. Expense only what you would otherwise not spend, and is worthwhile for work 업무에 필요하고, 경비 처리가 되지 않으면 사려고 하지 않을 것만 경비 처리를 한다 2. Travel as you would if it were your own money 출장비는 자기 돈을 쓴다고 생각했을 때 쓸 만큼 사용한다 3. Disclose non-trivial vendor gifts 업자로부터 받은 사소하지 않은 선물은 공개한다 4. Take from Netflix only when it is inefficient to not take, and inconsequential 그렇게 하지 않는 것이 비효율적이고 하찮은 것일 때만 Netflix에서 가져간다 – “taking” means, for example, printing personal documents at work or making personal calls on work phone: inconsequential and inefficient to avoid “가져간다”는 것은, 예를 들면, 개인 서류를 복사하기, 회사 전화로 사적인 통화 하기 같은 것들이다: 하찮은 것이고 그것을 삼가는 것이 오히려 비효율적인 것 76
  77. 77. Freedom and Responsibility 자유와 책임 • Many people say one can’t do it at scale 많은 사람들이 규모가 커지면 이런 방식을 유지하기 어렵다고 한다 • But since going public in 2002, which is traditionally the end of freedom, we’ve substantially increased talent density and employee freedom 그러나 전통적으로는 자유의 종말이라고 생각하는 2002년의 기업 공개 이후에도, 우리는 재능 밀도와 직원의 자유를 상당히 증가시켜 왔다 77
  78. 78. Summary of Freedom & Responsibility: 자유와 책임의 요약 78 As We Grow, Minimize Rules 성장함에 따라 규칙을 최소화 한다 Inhibit Chaos with Ever More High Performance People 고성과자를 지속적으로 늘려 혼돈을 예방한다 Flexibility is More Important than Efficiency in the Long Term 장기적으로는 효율성보다 유연성이 더 중요하다
  79. 79. Seven Aspects of our Culture 우리 기업 문화의 7가지 특징 • Values are what we Value 기업가치는 우리가 실제로 소중히 여기는 것들이다 • High Performance 고성과 • Freedom & Responsibility 자유와 책임 • Context, not Control 통제가 아닌 준거의 틀 • Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 • Pay Top of Market 업계 최고 수준의 대우 • Promotions & Development 승진과 자기 개발 79
  80. 80. If you want to build a ship, don't drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. 만약 배를 건조하고 싶다면, 사람들을 동원하여 목재를 모으거나, 할 일을 나누거나, 지시하는 일 들을 하지 마라 대신에 그들로 하여금 드넓고 끝없는 바다를 동경하도록 가르쳐라 -Antoine De Saint-Exupery, Author of The Little Prince 어린 왕자의 저자 생텍쥐페리 80
  81. 81. The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people 훌륭한 관리자는 부하들을 통제하려고 하기 보다, 적절한 준거의 틀을 설정해 줌으로써 훌륭한 결과를 달성하는 방법을 알아낸다 81
  82. 82. Context, not Control 통제가 아닌 준거의 틀 Provide the insight and understanding to enable sound decisions 건전한 결정을 할 수 있도록 통찰력과 이해를 제공한다 Context (embrace) 받아들임 • Strategy 전략 • Metrics 지표 • Assumptions 가정 • Objectives 목표 • Clearly-defined roles 명확히 규정된 역할 • Knowledge of the stakes 이해 관계에 대한 지식 • Transparency around decision- making 의사 결정의 투명성 Control (avoid) 피함 • Top-down decision- making 상명하달의 의사 결정 • Management approval 경영진 승인 • Committees 위원회 • Planning and process valued more than results 기획과 절차가 결과 보다 중시된다 82
  83. 83. Good Context 훌륭한 준거의 틀 • Link to company/functional goals 회사 목표/부서의 목표와 연계 • Relative priority (how important/how time sensitive) 상대적 우선 순위 (얼마나 중요/얼마나 시급) *역자주: Eisenhower matrix 참조 – Critical (needs to happen now), or… 긴요함(당장 일어나야 함) – Nice to have (when you can get to it) 있으면 좋음 (가능할 때) • Level of precision & refinement 정확도와 세밀함의 정도 – No errors (credit cards handling, etc…), or… 무결점 (신용카드 취급 등) 또는… – Pretty good / can correct errors (website), or… 꽤 괜찮음/추후 수정 가능 (웹사이트) 또는… – Rough (experimental) 좀 거침 (실험적) • Key stakeholders 주요 이해 관계자 • Key metrics / definition of success 주요 지표/성공의 정의 83
  84. 84. Managers: When one of your talented people does something dumb, don’t blame them 관리자: 재능 있는 부하 중 하나가 멍청한 짓을 하고 있다면, 야단치지 마라 Instead, ask yourself what context you failed to set 대신에, 어떤 준거의 틀을 설정해 주지 않았는지 자문하라 84
  85. 85. Managers: When you are tempted to “control” your people, ask yourself what context you could set instead 관리자: 당신의 부하들을 “통제”하고 싶은 생각이 들 때, 대신에 어떤 준거의 틀을 마련해 줄 수 있을지 자문하라 Are you articulate and inspiring enough about goals and strategies? 당신은 목표나 전략에 대해 충분히 명쾌하고 고무적인 편인가? 85
  86. 86. Why Managing Through Context? 왜 준거의 틀을 통해 관리해야 하나? High performance people will do better work if they understand the context 고성과자는 준거의 틀을 이해하면 일을 더 잘 한다 86
  87. 87. Investing in Context 준거의 틀에 대한 투자 This is why we do new employee college, frequent department meetings, and why we are so open internally about strategies and results 이것이 왜 우리가 신입사원을 위한 사내 대학을 운영하고,수시로 부서 미팅을 실시하고, 내부적으로 전략과 성과에 대해 그렇게 공개적인가 하는 이유이다. 87
  88. 88. Exceptions to “Context, not Control” 예외적인 경우 • Control can be important in emergency 긴급 상황 하에서는 통제가 중요할 수 있다. – No time to take long-term capacity-building view 장기적 역량 개발의 관점을 취할 시간적 여유가 없는 경우 • Control can be important when someone is still learning their area아직 담당 분야를 배우고 있는 경우 – Takes time to pick up the necessary context 필수적인 준거의 틀을 배우는 데 시간이 걸린다 • Control can be important when you have the wrong person in a role 담당자가 부적격자인 경우 통제가 중요할 수 있다 – Temporarily, no doubt 일시적으로, 당연히 88
  89. 89. Seven Aspects of our Culture 우리 기업 문화의 7가지 특징 • Values are what we Value 기업가치는 우리가 실제로 소중히 여기는 것들이다 • High Performance 고성과 • Freedom & Responsibility 자유와 책임 • Context, not Control 통제가 아닌 준거의 틀 • Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 • Pay Top of Market 업계 최고 수준의 대우 • Promotions & Development 승진과 자기 개발 89
  90. 90. Three Models of Corporate Teamwork 기업 팀워크의 유형 1. Tightly Coupled Monolith 꽉 짜여진 거대 조직 2. Independent Silos 독립적인 (외부와 단절된) 사일로 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 90
  91. 91. Tightly Coupled Monolith 촘촘히 짜여진 거대 조직 • Senior management reviews nearly all tactics 고위 경영진이 거의 모든 전술을 검토한다 – e.g., CEO reviews all job offers or advertising 예를 들어 CEO가 모든 채용 안내나 광고를 검토하는 것 • Lots of x-departmental buy-in meetings 호응을 얻기 위한 수많은 부서간 회의 • Keeping other internal groups happy has equal precedence with pleasing customers 고객을 만족시키는 것 만큼이나 내부의 이해관계 그룹을 즐겁게 하는 것을 중요시 한다 • Mavericks get exhausted trying to innovate 혁신하려는 이단아는 기운이 빠지게 된다 • Highly coordinated through centralization, but very slow, and slowness increases with size 중앙집중을 통해 고도의 조정이 이루어지지만, 매우 느리고 규모가 커짐에 따라 더 느려진다 91
  92. 92. Independent Silos 독립적인 (외부와 단절된) 사일로 형태 • Each group executes on their objectives with little coordination 각 부문이 서로 협업함이 없이 그들만의 목표를 위해 일을 한다 – Everyone does their own thing 각자가 자기가 맡은 일만 한다 • Work that requires coordination suffers 부문간 조정을 필요로 하는 작업을 하기 힘들다 • Alienation and suspicion between departments 부서간 서로 의심하고 배척하게 된다 • Only works well when areas are independent 부문들이 서로 독립적일 경우에만 잘 작동한다 – e.g., aircraft engines and blenders for GE 예를 들면 GE에서 항공기 엔진과 가정용 믹서기 92
  93. 93. #3 is the Netflix Choice #3가 Netflix의 선택이다 93 1. Tightly Coupled Monolith 촘촘히 짜여진 거대 조직 2. Independent Silos 독립적인 (외부와 단절된) 사일로 3. Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진
  94. 94. Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 • Highly Aligned 고도로 정렬된 – Strategy and goals are clear, specific, broadly understood 전략과 목표는 명확하고 구체적이며 모두가 이해하고 있다 – Team interactions focused on strategy and goals, rather than tactics 팀 활동은 전술 보다는 전략과 목표에 초점이 맞추어져 있다 – Requires large investment in management time to be transparent and articulate and perceptive 모든 것을 투명하게 하고 명쾌하게 하며 상황을 제대로 인지하기 위해 경영진은 많은 시간을 할애하여야 한다 • Loosely Coupled 느슨하게 짜여진 – Minimal cross-functional meetings except to get aligned on goals and strategy 전략과 목표에 부서들을 정렬시키기 위한 경우를 제외하곤 부서간 회의는 최소화 – Trust between groups on tactics without previewing/approving each one – so groups can move fast 서로의 전술을 사전 검토하거나 승인하지 않아도 될 정도로 부서간 신뢰가 있다 – 그래서 빠르게 움직일 수 있다 – Leaders reaching out proactively for ad-hoc coordination and perspective as appropriate 필요한 경우 리더들이 즉석 조정이나 문제 해결에 앞장 선다 – Occasional post-mortems on tactics necessary to increase alignment 정렬 정도를 증대시키기 위해 때로는 전술에 대한 사후 분석도 필요하다 94
  95. 95. Highly Aligned, Loosely Coupled teamwork effectiveness depends on high performance people and good context 고도로 정렬되고 느슨하게 짜여진 팀워크의 효과는 고성과 인원과 제대로 된 준거의 틀에 달려 있다 Goal is to be Big and Fast and Flexible 목표는 크고 빠르면서 유연하게 되는 것이다 95
  96. 96. Seven Aspects of our Culture 우리 기업 문화의 7가지 특징 • Values are what we Value 기업가치는 우리가 실제로 소중히 여기는 것들이다 • High Performance 고성과 • Freedom & Responsibility 자유와 책임 • Context, not Control 통제가 아닌 준거의 틀 • Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 • Pay Top of Market 업계 최고 수준의 대우 • Promotions & Development 승진과 자기 개발 96
  97. 97. Pay Top of Market is Core to High Performance Culture 업계 최고 수준의 대우를 하는 것이 고성과 문화의 핵심이다 One outstanding employee gets more done and costs less than two adequate employees 특출한 직원 한 사람이 평범한 두 사람보다 더 많은 성과를 내면서 비용은 적게 든다 We endeavor to have only outstanding employees 우리는 특출한 직원들만 지니기 위해 노력한다 97
  98. 98. Three Tests for Top of Market for a Person 특정인의 대우가 업계 최고인지를 검증하는 Three Tests 1. What could person get elsewhere? 이 사람이 딴 직장에 가면 얼마를 받을 수 있을까? 2. What would we pay for replacement? 새로운 사람으로 교체하여야 한다면 우린 얼마나 줄 수 있을까? 3. What would we pay to keep that person? 그 사람을 붙잡기 위해 우린 얼마까지 지불할 수 있을까? – If they had a bigger offer elsewhere 만약 그 사람이 딴 곳에서 더 많은 보수를 제안 받았다면 98Confidential
  99. 99. Takes Great Judgment 훌륭한 판단이 필요하다 • Goal is to keep each employee at top of market for that person 목표는 모든 직원의 보수를 각자가 받을 수 있는 업계 최고 수준으로 유지하는 것이다 – Pay them more than anyone else likely would 다른 경쟁사가 지불할 것 같은 금액보다 더 많은 보수 지급 – Pay them as much as a replacement would cost 다른 사람으로 교체하는데 드는 비용만큼 지급 – Pay them as much as we would pay to keep them if they had higher offer from elsewhere 그들이 다른 곳에서 더 좋은 제안을 받았을 때, 우리가 그들을 잡기 위해 회사가 지불할 의향이 있는 금액만큼 지급 99
  100. 100. Titles Not Very Helpful 직함은 별로 도움이 되지 않는다 • Lots of people have the title “Major League Pitcher” but they are not all equally effective 많은 사람들이 “메이저 리그 피처”라는 직함을 갖고 있지만 그들 모두가 동등하게 효과적인 것은 아니다 • Similarly, all people with the title “Senior Marketing Manager” or “Director of Engineering” are not equally effective 마찬가지로 “선임 마케팅 매니저” 또는 “기술 담당 이사”의 직함을 갖고 있는 사람들이 모두 동등하게 효과적은 아닌 것이다 • So the art of compensation is answering the Three Tests for each employee 따라서 보상의 예술은 각 직원들에 대한 Three Tests의 답을 찾는 것이다 100
  101. 101. Annual Comp Review 연례 연봉 협상 • At many firms, when employees are hired, market compensation applies 많은 회사에서, 직원을 처음 채용할 때는 업계 기준의 보상을 적용한다 • But at comp review time, it no longer applies! 그렇지만 연례 연봉 협상 때는, 더 이상 그 기준이 적용되지 않는다! • At Netflix, market comp always applies: Netflix에서는 항상 업계 기준에 따른 보상이 적용된다: – Essentially, top of market comp is re-established each year for high performing employees 기본적으로, 고성과자에 대해서는 매년 업계 최고 기준이 새로이 설정된다 – At annual comp review, manager has to answer the Three Tests for the personal market for each of their employees 연례 연봉 협상에서, 관리자는 휘하의 직원들 각자에 대한 Three Tests의 답을 해야 한다 101Confidential
  102. 102. No Fixed Budgets 예산은 정해져 있지 않다 • There are no centrally administered “raise pools” each year 중앙에서 관리하는 매년의 “인상 풀” 같은 것은 없다 • Instead, each manager aligns their people to top of market each year – the market will be different in different areas 대신에 각 관리자는 휘하의 직원들을 매년 업계 최고 수준에 맞도록 정렬시킨다 – 업무 분야에 따라 기준이 되는 업계가 달라진다 102
  103. 103. Compensation Over Time 근속년수에 따른 보상 • Some people will move up in comp very quickly because their value in the marketplace is moving up quickly, driven by increasing skills and/or great demand for their area 어떤 사람들은 그들의 기량이 증가하고 자기 분야에서의 수요가 증대됨에 따라, 업계에서의 가치가 급히 올라가기 때문에 보상도 빠르게 증가할 것이다 • Some people will stay flat because their value in the marketplace has done that 어떤 사람들은 업계에서 그들의 가치가 정체되었기 때문에 보상도 제자리에 머물 것이다 – Depends in part on inflation and economy 부분적으로는 인플레이션과 경제 여건에 따라 달라지게 된다 – Always top of market, though, for that person 그렇지만 당사자에게는 항상 업계 최고 수준이다 103
  104. 104. Compensation Not Dependent on Netflix Success 보상 수준은 Netflix의 성공 여부와는 관계가 없다 • Whether Netflix is prospering or floundering, we pay at the top of the market Netflix가 잘 되든 안되든, 우리는 업계 최고 수준의 보상을 한다 – Sports teams with losing records still pay talent the market rate, to get back to winning 연패를 기록하고 있는 스포츠 팀은 다시 승리하기 위해서 선수들에게 계속 업계 기준의 보상을 한다 104
  105. 105. Bad Comp Practices 좋지 않은 보상 관행 • Manager sets pay at Nth percentile of title-linked compensation data 관리자가 직급별 N번째 백분위수에 따라 보상 수준을 설정한다 – The “Major League Pitcher” problem “메이저리그 피처” 문제가 발생한다 • Manager cares about internal parity instead of external market value 관리자가 외부 업계 시세보다는 내부 형평에 신경을 쓴다 – Fairness in comp is being true to the market • Manager gives everyone a 4% raise 관리자가 모든 사람의 연봉을 균일하게 4% 인상한다 – Very unlikely to reflect the market 시세를 반영할 가능성이 매우 낮다 105
  106. 106. When Top of Market Comp Done Right... 업계 최고 수준의 보상이 제대로 이루어지면 • We will rarely counter with higher comp when someone is voluntarily leaving because we have already moved comp to our max for that person 어떤 직원이 자발적으로 회사를 떠나고자 할 때, 우리는 그의 보상 수준을 이미 최고로 올려 놓았기 때문에 더 높은 보상에 직면하는 경우가 거의 없게 된다 • Employees will feel they are getting paid well relative to their other options in the market 직원들은 업계의 다른 대안에 비해 그들이 상대적으로 더 좋은 보상을 받고 있다고 느낄 것이다 106
  107. 107. Versus Traditional Model 전통적 모델과의 비교 • Traditional model is good prior year earns a raise, independent of market 전통적 모델은 시장과는 관계없이 전년의 실적이 좋으면 연봉을 인상한다 – Problem is employees can get materially under- or over-paid relative to the market, over time 문제는 시간이 경과함에 따라 직원들은 시장에 비해 현저히 낮게 또는 높게 보상 받게 될 수 있다는 것이다 – When materially under-paid, employees switch firms to take advantage of market-based pay on hiring 현저히 낮게 보상 받는 경우, 직원들은 채용 시에는 시세를 적용한다는 점을 이용하여 다른 회사로 이직한다 – When materially over-paid, employees are trapped in current firm 현저히 높게 보상 받는 경우, 직원들은 현재 회사에 잡혀 있게 된다 • Consistent market-based pay is better model 일관성 있는 시세 기반의 보상이 더 나은 모델이다 107
  108. 108. Employee Success 직원의 성공 • It’s pretty ingrained in our society that the size of one’s raise is the indicator of how well one did the prior year 우리 사회에는 한 사람의 연봉 인상액이 전년도에 그가 일을 얼마나 잘 했는가를 나타내는 지표라는 인식이 상당히 깊게 각인되어 있다. – but for us the other factor is the outside market 그렇지만 우리에겐 외부 시장이 또 하나의 고려 요소이다 • Employee success is still a big factor in comp because it influences market value 직원의 성공은 시장에서의 가치에 영향을 주기 때문에 보상에 있어 아직 큰 요소이다 – In particular, how much we would pay to keep the person 특히 그 직원을 잡아 두기 위해 얼마나 지불할 지를 결정하는데 있어서는 108
  109. 109. Good For Each Employee to Understand Their Market Value 직원들 모두가 그들의 시장 가치를 아는 것은 좋은 일이다 • It’s a healthy idea, not a traitorous one, to understand what other firms would pay you, by interviewing and talking to peers at other companies 인터뷰를 하거나 다른 회사의 친구들과 대화를 통해, 다른 회사가 당신에게 얼마나 줄 것인가를 아는 것은 배신 행위가 아니라 건전한 생각이다 – Talk with your manager about what you find in terms of comp 보상에 대해 당신이 알아 본 내용을 관리자와 이야기 해 보라 – Stay mindful of company confidential information 회사의 기밀 유지에 대해서는 항상 신경을 써라 109
  110. 110. Efficiency 효율 • Big salary is the most efficient form of comp 높은 연봉이 가장 효율적인 보상 형태이다 – Most motivating for any given expense level 주어진 모든 비용 수준에서 가장 동기부여적이다 – No bonuses 보너스는 없다 – Instead, put all that expense into big salaries, and give people freedom to spend their salaries as they think best 그 대신, 모든 비용을 거액의 연봉으로 몰아 주고, 직원들로 하여금 그들이 최선이라고 생각하는 방식으로 사용하도록 자유를 주어라 • Employees can decide how much Netflix stock they want, versus cash 직원들은 연봉 중 얼마를 현금 대신 Netflix 주식으로 받을지를 결정할 수 있다 110
  111. 111. No Vesting or Deferred Comp 미래 확정 보상 또는 이연된 보상은 없다 • We don’t want managers to “own” their people with vesting – all comp is fully vested 우리는 관리자들이 미래(조건부) 확정 보상을 갖고 직원들을 “좌지우지하는”것을 원치 않는다 – 모든 보상은 100% 확정된 것이다 • We want managers to be responsible for creating a great place to work, and paying at the top of market 우리가 관리자들에게 바라는 것은, 책임지고 일하기 좋은 직장을 만들고 업계 최고의 대우를 해주는 것이다. • Employees are free to leave us anytime, without penalty, but nearly everyone stays 직원들은 아무런 불이익 없이 언제고 회사를 자유로이 떠날 수 있지만, 거의 모두가 남아 있다 • Employees stay because they are passionate about their work, and well paid, not because of a deferred compensation system 직원들은 이연 보상 시스템 때문이 아니라, 그들의 일에 대해 열정을 갖고 있고, 훌륭한 보상을 받고 있기 때문에 남는다 111
  112. 112. No Ranking Against Other Employees 직원들을 비교하여 순위를 매기지 않는다 • We avoid “top 30%” and “bottom 10%” rankings amongst employees 직원들을 서로 비교하여 “상위 30%” “하위 10%” 같은 순위를 정하지 않는다 • We don’t want employees to feel competitive with each other 우리는 직원들이 서로 경쟁하고 있다고 생각하길 원치 않는다 • We want all of our employees to be “top 10%” relative to the pool of global candidates 우리는 모든 직원들이 전세계를 기준으로 한 인력 풀에서 “상위 10%”에 들기를 원한다 • We want employees to help each other, and they do 우리는 직원들이 서로 돕기를 원하며, 그들은 그렇게 하고 있다 112
  113. 113. Seven Aspects of our Culture 우리 기업 문화의 7가지 특징 • Values are what we Value 기업가치는 우리가 실제로 소중히 여기는 것들이다 • High Performance 고성과 • Freedom & Responsibility 자유와 책임 • Context, not Control 통제가 아닌 준거의 틀 • Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 • Pay Top of Market 업계 최고 수준의 대우 • Promotions & Development 승진과 자기 개발 113
  114. 114. In some time periods, in some groups, there will be lots of opportunity and growth at Netflix Netflix에서는 일정 시기, 일정 부문에서는 많은 기회와 성장이 있게 될 것이다 Some people, through both luck and talent, will have extraordinary career growth 어떤 사람들은, 행운과 재능을 통해, 특출한 경력 성장을 겪게 될 것이다 114
  115. 115. Baseball Analogy: Minors to Majors 야구에 비유: 마이너에서 메이저로 • Very talented people usually get to move up, but only true for the very talented 매우 재능 있는 선수들이 대개 위로 올라 가게 되지만, 정말로 재능 있는 선수들의 경우만 그렇다 • Some luck in terms of what positions open up and what the competition is 어 떤 포지션이 비게 되고 경쟁이 얼마나 치열한가는 일종의 운이다 • Some people move to other teams to get the opportunity they want 그들이 원하는 기회를 잡기 위해 어떤 이들은 다른 팀으로 이적한다 • Great teams keep their best talent 훌륭한 팀들은 뛰어난 재능을 지켜 낸다 • Some minor league players keep playing even though they don’t move up because they love the game 어떤 마이너 리그 선수들은 올라 가지 못해도 야구를 사랑하기 때문에 여전히 남아 있다 115
  116. 116. Netflix Doesn’t Have to Be for Life Netflix에 평생을 몸담을 필요는 없다 • In some times, in some groups, there may not be enough growth opportunity for everyone 일정 시기, 일정 부문에서는 모든 사람을 위한 성장의 기회가 충분치 않을 수도 있다 • In which case we should celebrate someone leaving Netflix for a bigger job that we didn’t have available to offer them 그런 경우에 우리는, 우리가 제공하지 못하는 더 큰 일자리를 찾아 떠나는 사람을 축하해 주어야 할 것이다 – If that is what the person prefers 그것이 그 사람이 선호하는 것이라면 116
  117. 117. Three Necessary Conditions for Promotion 승진의 세가지 필요 조건 1. Job has to be big enough 일이 충분히 커야 한다 – We might have an incredible manager of something, but we don’t need a director of it because job isn’t big enough 어떤 일에 매우 뛰어난 매니저가 있을 수 있는데, 그 일이 충분히 크지 않기 때문에 이사를 필요로 하지는 않는다 • If the incredible manager left, we would replace with a manager, not with a director 만약 그 뛰어난 매니저가 떠난다면, 우리는 이사가 아닌 다른 매니저로 채우게 될 것이다 1. Person has to be a superstar in current role 그 사람은 현재 역할에서 슈퍼 스타이어야 한다 – Could get the next level job here if applying from outside and we knew their talents well 그 사람이 외부에서 지원한다면 한 단계 높은 자리를 얻을 수 있고, 우리는 그의 재능을 잘 알고 있다 – Could get the next level job at peer firm that knew their talents well 그의 재능을 잘 알고 있는 우리와 동급 회사에 지원한다면 그는 한 단계 높은 자리를 얻을 수 있다 1. Person is an extraordinary role model of our culture and values 우리 문화와 가치의 특출한 롤 모델이어야 한다 117
  118. 118. Timing 시기 • If a manager would promote to prevent an employee from leaving, the manager should promote now instead of waiting 회사를 떠나려는 직원을 잡기 위해 승진을 시키고 싶다면, 관리자는 기다리지 말고 당장 승진을 시켜야 한다 • Three tests still have to be passed 그래도 세가지 테스트는 통과하여야 한다 1. Job big enough 일이 충분히 클 것 2. Superstar in current role 현재 역할에서 슈퍼 스타일 것 3. Person is an extraordinary role model of our culture and values 그 사람은 우리 문화와 가치의 특출한 롤 모델이다 118
  119. 119. Development 개발 • We develop people by giving them the opportunity to develop themselves, by surrounding them with stunning colleagues and giving them big challenges to work on 우리는 직원들에게스스로를 개발할 수 있는 기회를 주고, 주위를 뛰어난 동료들로 채워 주고, 부딪쳐 볼만한 도전 과제를 제공함으로써 직원들을 개발한다 – Mediocre colleagues or unchallenging work is what kills progress of a person’s skills 평범한 동료나 도전적이지 않은 과제는 개인의 기량이 발전하는 것을 저해한다 119
  120. 120. Career “Planning” Not for Us 우리 회사에 Career “planning”은 따로 없다 • Formalized development is rarely effective, and we don’t try to do it 형식화 된 개발은 거의 효과가 없기 때문에 우리는 하지 않는다 – e.g., Mentor assignment, rotation around a firm, multi-year career paths, etc. 예: 멘토 선임, 보직 순환, 다년간 경력 계획 등 120
  121. 121. We Support Self-Improvement 우리는 자기 향상을 지원한다 • High performance people are generally self- improving through experience, observation, introspection, reading, and discussion 고성과자는 일반적으로 경험, 관찰, 성찰, 독서, 그리고 토론 등을 통하여 스스로 발전한다 – As long as they have stunning colleagues and big challenges to work on 그들에게 뛰어난 동료들과 도전할 만한 과제가 있는 한… – We all try to help each other grow 우리는 모두 서로가 성장하는 것을 돕기 위해 노력한다 – We are very honest with each other 우리는 서로에게 매우 솔직하다 121
  122. 122. We want people to manage their own career growth, and not rely on a corporation for “planning” their careers 우리는 직원들이, 회사가 그들의 경력을 “기획”해 주기를 바라기 보다, 자기 경력의 성장을 스스로 관리하기를 원한다 122
  123. 123. Your Economic Security is based on your Skills and Reputation 당신의 경제적 안전 보장은 당신의 기량과 명성에 달려 있다 We try hard to consistently provide opportunity to grow both by surrounding you with great talent 우리는 당신의 주위를 훌륭한 재능으로 채움으로써 당신에게 기량과 명성을 성장시킬 기회를 지속적으로 제공하려고 애쓰고 있다 123
  124. 124. Seven Aspects of our Culture 우리 기업 문화의 7가지 특징 • Values are what we Value 기업가치는 우리가 실제로 소중히 여기는 것들이다 • High Performance 고성과 • Freedom & Responsibility 자유와 책임 • Context, not Control 통제가 아닌 준거의 틀 • Highly Aligned, Loosely Coupled 고도로 정렬되어 있으면서, 느슨하게 짜여진 • Pay Top of Market 업계 최고 수준의 대우 • Promotions & Development 승진과 자기 개발 124
  125. 125. We keep improving our culture as we grow 회사가 성장함에 따라 우리는 지속적으로 문화를 향상시키고 있다 We try to get better at seeking excellence 우리는 탁월함을 찾아 가는데 점점 나아지기 위해 노력한다 125

    Sé el primero en comentar

    Inicia sesión para ver los comentarios

  • ssusera9d56e

    Dec. 31, 2017
  • SooTheBuilder

    Feb. 19, 2018
  • JungHunChoi

    Feb. 21, 2018
  • SejungHeo

    Mar. 29, 2018
  • KwangJinPark2

    Apr. 7, 2018
  • MisukSong1

    May. 23, 2018
  • 100001726064547

    Jul. 26, 2018
  • MhLee1

    Aug. 12, 2018
  • JaesunPark2

    Sep. 4, 2018
  • JoyYoungshilKim

    Oct. 9, 2018
  • kchman

    Oct. 10, 2018
  • dhlee88888

    Oct. 15, 2018
  • ssuser4c097b

    Oct. 29, 2018
  • JongsooJurng

    Dec. 14, 2018
  • SunghwanCho8

    Jan. 6, 2019
  • mikelee125

    Feb. 17, 2019
  • seobjung0223

    Mar. 13, 2019
  • ssuser240575

    Sep. 9, 2019
  • KwangDongLee

    Sep. 28, 2020
  • ssuserbfdb24

    Feb. 26, 2021

Facebook의 COO인 Sheryl Sandberg가 'Most Important Document Ever To Come Out Of The Valley‘라고 평한 Netflix Culture PowerPoint Deck의 한국어 번역본입니다. CEO인 Reed Hastings와 함께 이 PowerPoint deck을 제작한 Netflix의 전 Chief Talent Officer인 Patty McCord에 따르면 Netflix는 다음 5가지 기본 주의에 의해 재능 있는 최고 수준의 인력을 유치하고, 유지하고, 관리한다고 말합니다: - Hire, reward, and tolerate only fully formed adults - Tell the truth about performance - Managers must build great teams - Leaders own the job of creating the company culture - Talent managers should think like businesspeople and innovators first, and like HR people last 자세한 내용은 다음 자료를 참고하시기 바랍니다: - How Netflix Reinvented HR – Harvard Business Review (https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr) - The Woman behind the Netflix Culture Doc (http://firstround.com/review/The-woman-behind-the-Netflix-Culture-doc/) 이 번역물을 계기로 관심 있는 분들의 교감의 장이 만들어졌으면 하는 것이 저의 바람입니다.

Vistas

Total de vistas

4.261

En Slideshare

0

De embebidos

0

Número de embebidos

44

Acciones

Descargas

234

Compartidos

0

Comentarios

0

Me gusta

43

×