201111 jtoc nisi

Total Service Provider Applying Theory Of Constraints
Goal-System Consultants Inc.
Simplified Thinking Process
の検討・・・・・・（２）
2011年１月J-TOC
実践分科会
検討のゴール：TOC思考プロセスの本質を外さず２日間で何を何に
どのように変えるかの答えを出す事

Copyright 西原隆の検討中資料です All Rights Reserved.
西原の推移
40
50
60
70
80
90
年度 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
自己紹介
西原隆（Takashi Nishihara）
ゴール･システム･コンサルティング株式会社チーフコンサルタント兼マーケティンググループリーダー
2003年ゴール・システム・コンサルティングに参画。製造業、IT、建設業などの大手企業に対する、プロジェクトマネジ
メント・コンサルティングに従事。
TOCのプロジェクトマネジメント手法「CCPM」に関する豊富な理論的知識および実践スキルを持ち、インプリメンテー
ションの経験は日本随一である。また、ファシリテーションに精通しており、現場スタッフのモチベーションを向上させる
技術には定評がある。
・執筆：TOC/CCPM標準ハンドブック（秀和システム）
執筆協力：問題解決を「見える化」する本（中経出版）
・＠IT-monoist TOC流の開発型プロジェクト管理術『CCPM』連載
有資格：TOC-ICO Jonah / 中小企業診断士
ＧＳＣ入社TOC初セミ
ナー
TOCと出会う BEING-Management開発にかかわる
経営関係WEBサイ
ト運営
ＣＣＰＭインプリコー
ス講師３０回
ジョナコース
サブ講師７回
ＴＰ-WS一杯
関西TOC-SA会長
ファシリテーショ
ン協会フォーラ
ムＴＰ-WS担当
前職中小建設業
向け財務分析屋
ジョナコース
受講

アジェンダ
 そもそもTOC思考プロセスのゴールは何か？
 Simplified Thinking Process検討状況の確認
 S-TP活用事例
 InjectionMatrixを活用したS-TP開発ディスカッション
2
検討のゴール：TOC思考プロセスの本質を外さず２日間で何を何に
どのように変えるかの答えを出す事

iPadにまけない製品コンセプトを企画する
ためのＴＯＣ思考プロセス活用方法
3
TOC思考プロセスでどのようなアウト
プットを期待するのか検討する資料

何を
何に
どのように
開発企画・新ビジネスモデル立案での
TOC思考プロセス活用方法
～コンセプト立案方法の『何を』変えるべきか～

なぜ弊社はＩpadのようなものをを開発できないのか
A
現在から将来
にわたって儲
け続ける
行動の対立
D
奇抜な新しいも
のを開発する
D’
奇抜な新しい物
を開発しない
B
大ヒットさせる
C
リスクをさける
開発開
始判断
基準は
１種類
しかな
い
市場を独占し利益を出したい
先行者利益を獲得したい
ボリュームゾーンに売らなければならない
目標売上高が高い
シェアー確保が最優先指標
日本人ばかりで多様性がない
あとおいで儲ける文化がある
魅力的な新しいコンセプトが出
せない
ブランドイメージを高める
優秀な技術者を定着させる
TOC思考プロセス１DAY研修
9:00 TOC思考プロセスとは？
10:00
ＴＯＣ思考プロセス導入事例と現状
構造ツリー
現状構造ツリーケーススタディ
11:00 対立解消図解説と事例
対立解消図ケーススタディ
昼食
13:00 対立解消図個人作成実習
解決策立案方法解説
対立解消図解決策立案実習
15:00
チームでの対立解消図ファシリテ
ーションのポイント
対立解消図チーム作成実習
対立解消図チーム解決策立案実
習
16:30 合意形成のポイント
17:30
今後の活用にあたって（グループ
方針の策定、改善計画の立案など
への応用）
ある企業でのTOC思考プロセス研修での対立

技術進化ループ
 太古の時代から技術は改善ループによって進化し
てきた
 日本の得意技改良・改善
方法の考案
試行・試作
評価
方法の改善
「科学が進化する５つの条件」市川淳信著
実現すべき
機能・性能

うまく使わないととんでもない数
の要求項目になっていく
典型的な開発企画方法：品質機能展開（QFD)
顧客の声
要求項目
要求品質
抽出
品質表
要求品質
展開表
品質要素
展開表
重要度
品質企画
重要度
設計品質市場の世界
技術の世界

野村総合研究所の『「ガラパゴス化」する
日本』における定義を、筆者なりに再解
釈すると、ガラパゴス化とは、
1．高度なニーズを有する製品・サービス
の市場がある一方、
2．それと異なる、主に機能の要求水準
が低いニーズがその市場の外部に存在
し、
3．高度ニーズの市場の独自進化と、低
度ニーズの市場進化の間で、ミスマッチ
が起こり、
4．一方で低度ニーズのほうが価格競争
力や標準化で優位に立つことで、
5．高度ニーズの市場全体が、世界から
見て孤立してしまう。
という市場状態を指し示すと考えられる。
（引用：なぜシャープはあえて「ガラパゴス」と名付け
たのだろう:クロサカタツヤ著）
ガラパゴス化する日本製品

改善型の限界
 技術改良の限界
 技術的発見から製品化まで時間の長い製品の場合、改善（生産技術
・顧客ニーズ対応スピード等）が利益の源泉となる。
 しかしソフトウェア開発・医薬・バイオといった業界は、技術的発見（ブ
レークスルー）から商品化までのスピードが速い。この場合改善で後
追いしても、利益をえられない。参考：「科学が進化する５つの条件」市川淳信著
 マーケティング戦略の限界（セグメンテーション・ポジショニング・タ
ーゲティング）
 状況依存（例：アンケート調査結果は調査項目に依存してしまうため真のニーズ
に気づけない）
 あとおい戦略（例：消費者モニターに何をつくるべきかの判断を委ねたとき、ど
うしても今、現実に流行っているデザインが選ばれる傾向が強くなり、１世代遅れ
たファッションになってしまう）
 競争激化（例：無意識のうちに作っているセグメントの中での発想によりガラパ
ゴス化する）参考「ビジネスインサイト」石井淳蔵著

何を
何に
どのように
～コンセプト立案方法を『何に』変えるべきか～

Palm Computingの「Palm V」（1999年）。
パームは男性の物？
両替マシンコインスターのプロトタイプ
両替機は紙幣をコインにかえる機械？
IDEOが教える「イノベーションを生む秘けつ」 - CNET Japan
2002年に商品化された無印良品の壁掛け式CDプレーヤー
CDプレイヤーは横におく？
オーラルBステージ１対象年齢が生後４カ月～２歳
子供用はぶらしは大人用より小さく細い？

IDEO社の開発コンセプト企画の思考プロセス
1999年に米ABC放送のテレビ番組「Nightline」は、IDEOのデザイン力の秘密を紹介する番組を
企画。「5日間で何かを一からデザインしてみせてほしい」という難題を課した。それに応えてつくら
れたのが、スーパーマーケット用ショッピングカートのプロトタイプ。このプロジェクトについては、
Tom Kelley氏の著書「発想する会社！」のなかに詳しく記されている。（引用：CNET Japan）
理解
観察
視覚化
評価とブラッシュアップ
実現
プロト１００点
以上作成し検
証する
製品化問題を認
識する
実地体験
（ユーザーに
意見はきかず
体験観察す
る）
徹底したブレストによるアイディア創出・プロト作成

Ｕ理論にまとめられた思考プロセス
MIT教授オットー・シャーマーは著書「U理論」の中で、論理とひらめきの両方を活用して
新たな発見がうまれるプロセスを下記のようにまとめた。IDEO社もこのプロセスに沿っ
ている。
既
存
の
枠
組
み
を
当
て
は
め
る
事
な
く
現
実
の
中
に
埋
没
し
状
況
と
一
体
に
な
る
センシング
（ひたすら
観察する）
流
れ
る
よ
う
に
動
き
未
来
を
出
現
さ
せ
る
リアライジ
ング
（生まれた
がってい
る物をす
ぐに形に
する）
世界で必要とされている事
のために果たすべき役割が自分
にあることを発見する
プレゼンシング
（思いこみを手放し秘めた知を浮上させる）

IDEO社・U理論から学べるブレークスルーのポイント
 どうやって変えるべきものをみつけるのか
 顧客の要望を単に聞いたり、分類したりするのではなく、
深く感じ取り関係性をみいだし、真の問題をみつける
 どうやって実現するのか
 うまれてきたアイデアを素早く形にするため、プロトタイプ
を何度も作り検証していく
 どうやって『ひらめく』のか
 ＩＤＥＯ徹底したブレスト？
 Ｕ理論座禅をする？山ごもり？
「出現する未来」ピーターセンゲ等

D
集中投資する
分散投資する
科学者（マーコビッツ：ノーベル経済学賞）の思考プロセス
株価は企業収益
の期待値できまる
一番期待値が高い物に多くの資金を投じ
ればリターンは多くなる（分散させるとロー
リスクローリターンになる）
A
現在から将来にわ
たって儲け続ける
行動の対立
B
大儲けする
C
リスクをさける
集中と分散を組み合
わせる方法などない
企業の将来の収益はなんらかの方
法で予測できる
卵を一つのカゴにいれるな昔から多くの人は分散投資している
マーコビッツは多くの人が分散投資している現実と理論の矛盾を徹底的に検討
し、分散投資理論（ポートフォリオ理論）を確立ノーベル経済学賞を受賞した。

わかるループ
イメージ
づくり
イメージを使って
予測
イメージの
作り直し
観察
比較一致
不一致

科学進化ループ
ポートフォリオ理論は、多くの人がこれに矛盾がないか検証、その後Wシャー
プによるβ投資理論、ブラックショールズ式がうまれ現代金融工学の発展に大
きく寄与することになった。
仮説
（モデル、理論）
演繹的推論
帰納的推論と
仮説の作り直し
観察・実験
比較実証
反例

科学の爆発的発展の理由：科学のルール
無矛盾性 AであるとAでないという事象が同時には存在しない
前後因果性前：同一の原因は同一の結果を生む
後：異なる結果は異なる原因の存在を意味する
斉一性無矛盾性と因果性は時空をこえて存在しなければならない
「科学が進化する５つの条件」市川淳信著
推論に論理のルールを使うことに
より分業可能にしたことが科学の進
化が指数関数的に成長した理由で
ある
金融工学の発展もマーコビッツが
科学のルールに基づいた形（論文）
で理論を発表していたからである。
Time
科
学
の
発
見
累
積
件
数
1600 2000
200
1000
１８世紀から爆発
的に増加している

まとめ：ブレークスルーコンセプト立案解決の方向性
 どうやって変えるべきものをみつけるのか
 顧客の要望を単に聞いたり、分類したりするのではなく、
深く感じ取り関係性をみいだし、真の問題を見つける
 どうやって『ひらめく』のか
 矛盾に着目し、矛盾の原因を解決する
 論理を活用して多人数で検証する
 どうやって実現するのか
 うまれてきたアイデアを素早く形にするため、プロトタイプ
を何度も作り検証していく

何を
何に
どのように
～コンセプト立案方法を『どのように』変えるべきか～

おまけ（性格的に訓練が必要なのは？）
 論理性
 東洋人は関係性にこだわり全体をみようと
する
 西洋人は分類を重視し部分にこだわりが
ち、全体をみるための道具や訓練が必要
私は下記
のどちらに
近いです
か？
 無矛盾
 西洋人は１神教の人が多く矛盾を解く事に
執拗にこだわる人が多い
 東洋人は多神教の人が多く矛盾にこだわ
る傾向が薄く、改善傾向が強い。ブレーク
スルーするためにはなんらかの道具・訓練
が必要参考「木を見る西洋人森を見る東洋人思考の違いはいかにして生まれるか」
リチャード・E・ニスベット (著)

解決の方向性を具体化するＴＯＣ思考プロセス
 TOC思考プロセス
 明晰に考えるには、科学者のような
思考を進めるには、訓練が必要だっ
て、父さんは言うじゃない。（略）どう
やって訓練したらいいの。
– 「ザ・チョイス」Eゴールドラット著
 科学者の推論方法を誰にでも使える
ようにする事を目指してTOC思考プ
ロセスの開発を始めた
Eliyahu Goldratt

テーマ設定とUDE特定
３Cloudによる原因追及
とＣＲＴによる全体関係性検証
思いこみを疑い
矛盾を解消する
ＦＲＴによる解決策の検証
ＰＲＴによる実行方法の検討
抵抗を考慮した計画に
もとづき実現する
問題と一体となり思いこみを打破、仮説検証するＴＯＣ思考プロセス
UDE UDE UDE UDE UDE
U理論のステップに近いTOC思考プロセスの展開（３クラウド法）

科学的思考方法を支援するTOC思考プロセス①（無矛盾）
対立解消図
どのような仮定を打破しなければならない
か?
対立解消
図の目的
仮定 / 注入
問題とは、社会科学では「好
まざる事象」をいう。一方、自
然科学では問題とは「対立」
です。
社会科学では対立が起きる
と妥協の道を探そうとする。
自然科学では妥協はしませ
ん。
そもそも自然科学は「現実に
は対立は存在しない」を信念
としているからです。
対立が起きるとすれば、それ
は私たちが現実に対して、間
違った前提条件を考えてい
るからです。それを改めれば
対立は解消することになりま
す。

科学的思考方法を支援するTOC思考プロセス②（因果性）
①何を変えるか？ ②何に変えるか？
③どのように変えるか？
【現状構造ツリー】【対立解消図】
【未来構造ツリー】
【移行ツリー】【前提条件ツリー】
１.明瞭性の検証
2.実態は存在するか
3.因果関係の検証
4.原因不十分検証
5.追加的原因検証
6.原因結果の順序検証
7.他の結果の存在の予見
７つの検証ルールを使いながら推論の正当性を保ちながら論理を構築していく

方法の考案
試行・試作
推論
評価
方法の改善
科学的
ブレークスルー図：「科学が進化する５つの条件」市川淳信著
ブレークスルー企画方法のまとめ
・改善のループをまわす事は重要だが、それだけでは勝てない領域がある。
・ブレークスルーをおこなうためには、IDEO社・Ｕ理論のように、問題に住み込み、思い
こみを手放し、新たな発想をしなければならない。
・これを現実的におこなうためには、科学者の思考方法（無矛盾・論理）を身につけ活
用するのが早道
・ＴＯＣ思考プロセスは科学者の思考方法を身につける訓練・実施に適している。

Simplified Thinking Process
TOC思考プロセス全プロセスを短時間で進めるためのツール >
CoresheetとInjectionMatrixの紹介

TOC思考プロセスの６ポイントと書籍
６
layer
PMB
５
Tree
CLR
３
Obstacle
３
Questions
TOC
TP

意義ある人生を邪魔する３つの障害(３Obstacle)
２．現実が複雑だと思いこみ当たり前の
問題を見逃す事
３．対立は当たり前だと思い妥協してし
まう事
１．問題を環境や他人のせいにすること

1.What to Change?
CRT/Cloud → CORE SHEET
１何を変えるのか
２何に変えるのか
３どのように
変えるのか

何を変えるのか２つのステップの比較
 ５ツリー法
×現状構造ツリー作成に時間がかかる
○中核にたどり着いたときの納得感が高い
 ３クラウド法
○現状構造ツリー作成に時間がかからない
×中核対立作成にジョナスキルをもった人のアドバイスが
ないと時間がかかる
 共通点：両ステップ共に、変える物は「間違った
思いこみ（Wrong Assumption）」である

Ａ
共通の理由
（誰しもが納得
している共通目
的）
Ｂ
理由
（目的達成のCSF)
Ｃ
理由
（目的達成のCSF)
Ｄ´
行動
（問題を引き起こす相手の行動）
Ｄ
行動
（問題を引き起こす自分の行動）
どこに間違った思いこみ（Wrong Assumption）がある可能性が高いだろうか
意義ある人生を邪魔する障害
１．問題を環境や他人のせいにすること
対立の結果UDEがおこる
A-B間の仮定
A-C間の仮定
D-D’間
の仮定
B-D間の仮定
C-D’間の仮定
自分の思いこみ

U
D
E
D
B
A
s
s
u
m
p
t
i
o
n
何を変えるか？
Ａ
Ｃ D’
ＢＤ
1 ----------
2----------
3----------
UDE
Ａ
ＣD’
ＢＤ
1----------
2----------
3----------
UDE

U
D
E
A
C
T
C
o
r
e
A
s
s
u
m
p
t
i
o
n
34
CRT/Cloudをシンプルにする：CoreSheet
①テーマに関する良くない結果（UDE)とそれを引き起こした自分の行動（Act)、実施した理
由（Assumption)を記載する
②全てのUDEに共通してでてきた仮定を中核の仮定（CoreAssumption)として特定する
３行以内で全てを説明でき
る共通している仮定
CoreAssumption これが
「何を変えるか」の答えにな
る

2.To What To Change?
Cloud/FrT→Injection Matrix
３どのように
変えるのか

方針：CoreAssumption
評価基準:Measurement
方針：Injection
評価基準：NEW Measurement
行動行動
PMB（方針・評価・行動）とレッドカーブ
２．現実が複雑だと思いこみ当たり前の問題を見逃す事

製品に対する顧客の価値観は、自社のものより著しく低い
Ａ
正しい意思
決定をする
Ｂ
十分な売上を得る事を
目標とする
Ｃ
適切な利益を得る事を
目標とする
Ｄ´
自社の価値観に基づい
て行動する
（値下げをしない）
Ｄ
顧客の価値観に基づい
て行動する
（値下げをする）
Injection：製品に対する価値観を高めるために、何らかの策を講じる
条件１：価格を下げずに全ての生産能力を販売する
条件２：はっきりとした競争優位性を確立する（他社にすぐ真似されない）
アレックスロゴのインジェクション（ザ・ゴール２P208)
３．対立は当たり前だと思い妥協してしまう事

Flying Pig Injection
(空飛ぶ豚のような突拍子もないアイデア）
そんなのムリとあきらめてしまう３つの理由
①たいしたメリットがないと思っているので「ムリなアイデア」
だと考えてしまう。
②すぐに副作用がある事が解っているので「ムリなアイデア
」と考えてしまう。
③明かな障害が見えている事で「ムリなアイデア」
と考えてしまう。

Copyright 西原隆の検討中資料です All Rights Reserved. 39
OBS:解決策実現の障害になること・課題・費用 IO:解決策実現の中間目標
DE:解決策実施によっておこるよい事ＮＢＲ：解決策実施によっておこりえる問題点・Risk
INJ:解決策実現の状態
<思いついた解決状態> <精査された解決状態>
FRT/PRTをシンプルにする：インジェクション・マトリクス
①解決アイディアが実現することによって起こるメリットを列挙する
②解決アイディアによって生じる悪影響・対策を検討する
③解決アイディア実現に障害になることを列挙する
④解決アイディア実現の障害を乗り越える中間目的を列挙する
⑤検討したメリット・デメリット対策・中間目的を考慮し解決アイデアを実現可能レベルまで精査する
WHY
WHY

3.How to Cause the Change?
PrT/TrT→ProjectNetwork/BarChart
３どのように
変えるのか
ODSC

インジェクションマトリクスから目標（ODSC）を作る
インジェクション実現のメリットを見な
がらＯｂｊｅｃｔｉｖｅｓ（目的）を決める
副作用のうち受容するものをリスクとし
て取り上げる
精査されたインジェクションを考
慮してＤｅｌｉｖｅｒａｂｌｅｓ（成果物）を
決める
中間目的・目的を鑑みSuccsesCriteria（成
功基準）をきめる

Task
Resource
Time
プロジェクトネットワーク
ODSC
Task
TaskTask
Task
Task
Task
Task
TaskTask
TaskTask
TaskTask
TaskTask
TaskTask
中間目的
PrT/TrTをシンプルにする：CCPMでアクションプランを作る
中間目的をマイルストーンとし
てネットワーク工程表のもとに
する

Project Network
ODSC
後ろに下がって内省し
パラダイムシフトする
問
題
を
深
め
て
自
分
を
問
題
の
中
に
位
置
づ
け
る
未
来
を
出
現
さ
せ
る
S-TP 最小セット
UDE UDEUDEUDE UDE UDE

S-TP実施のメリット・デメリット・障害
44
５ツリー法・３クラウド法に比べ時間が短縮され実施
しやすい簡単にできすぎると明日になるとかわってしまうのではないか？
時間がかからないので何度も実施して深めることが
できる
論理の飛躍がおこるので他人に説明しにくい、説得・説明に骨
が折れるのでは？
InjectionMatrixはわかりやすい
コアシートは３クラウドに比べ一覧性があり中核をみ
つけやすい
論理の飛躍がおこるのでブレークスルーアイデアが
でやすい
細かく説明しなくても実施できる
⑥複数人でやるときのファシリテーションはどうあるべきか
③UDEを出すのが難しい
④自分の中のうちなるジレンマが原因のときはどうするのか
⑤相手の行動が原因のこともあるのでは？
①ACTを出すのが難しい？（自分の行動をだすのが難しい）
②そもそも人の性にしている人にはできない？（UDEに対するACT
をだすのが難しい（結局対立解消図がいるのでは））
<思いついた解決状態>
S-TPが実施されている
<精査された解決状態>

未来を変えるためにほんとうに必要なこと
45
図引用：PI Community Japan
論理・感情・直感そしてリーダーシップ

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