Etude et synthèse de l’innovation participative Employees first, customers second implémentée au sein de la société indienne de services informatiques HCL Technologies. Ce document expose comment : – avoir plus d’opportunités pour orienter la transformation et accélérer la croissance, – devenir une organisation attractive, passer à un management moderne et innovant, – associer des employés engagés et un management responsable pour générer de la valeur pour l’entreprise et les clients, – se concentrer sur les employés (et la valeur créée dans l’interaction employés clients) en définissant comment l’entreprise génère de la valeur unique et différenciée pour ses clients (faire passer l’employé en 1er est bénéfique pour le client car il en retire des avantages) – accélérer afin de passer de suiveur à leader.

1. i
Rédigé par Stefano Cossignani en septembre 2014
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Etude et synthèse d’Employees first, customers second

2. ii
Sommaire
Liste des figures.......................................................................................................................................iv
Liste des tableaux....................................................................................................................................iv
1. Contexte d’émergence de l’innovation EFCS (Employees first, customers second)........................... 1
2. Enjeux et défis ..................................................................................................................................... 1
3. Raison d’être de l’innovation .............................................................................................................. 2
4. EFCS, type d’innovation....................................................................................................................... 2
4.1 Innovation participative, définition............................................................................................... 2
4.2 Innovation collaborative, définition et considérations diverses................................................... 3
5. Comment ? 4 phases et principes fondamentaux............................................................................... 4
6. Le changement.................................................................................................................................... 5
6.1 Miroir et besoin de changement................................................................................................... 5
6.2 Recommandations et observations relatives au changement...................................................... 6
6.3 Zone de création de valeur............................................................................................................ 7
6.4 Pyramide inversée......................................................................................................................... 7
6.5 Aspiration au point B..................................................................................................................... 7
7. Culture du changement....................................................................................................................... 8
7.1 Où aller ? Comment y parvenir ?................................................................................................... 8
7.2 Définir les options stratégiques..................................................................................................... 8
7.3 Influencer pour changer................................................................................................................ 9
7.4 Communiquer sur son environnement....................................................................................... 10
7.5 Donner les facteurs clés de succès et les objectifs clés............................................................... 10
7.6 Prendre en compte différents profils.......................................................................................... 11
7.7 Construire grâce à la confiance et à la transparence.................................................................. 11
7.8 [Outil] Faciliter la communication et résoudre les problèmes : le portail U&I........................... 12
7.9 Développer la relation client....................................................................................................... 13
7.10 Evaluer la progression ............................................................................................................... 13
7.10 Les catalyseurs et la culture du changement............................................................................ 14
8. Pyramide organisationnelle et construction du changement........................................................... 14
8.1 Pyramide traditionnelle............................................................................................................... 14
8.2 Tendances et opportunités ......................................................................................................... 15
8.3 Structure hiérarchique et création de valeur.............................................................................. 15
8.3.1 Structure « collaborative »................................................................................................... 16
8.3.2 Responsabilité inversée........................................................................................................ 16

3. iii
8.4 [Outil] Le service intelligent en ligne........................................................................................... 17
8.4.1 Le fonctionnement des dossiers........................................................................................... 17
8.4.2 Lancement de l’outil : communication et sponsors............................................................. 17
8.4.3 Etre plus proactif .................................................................................................................. 17
8.5 Un système d’évaluation............................................................................................................. 18
8.5.1 [Outil] 360 degrés................................................................................................................. 18
8.5.2 [Outil] Happy feet................................................................................................................. 18
8.5.3 Sphères d’influence et zones de contrôle............................................................................ 18
8.5.4 [Outil]Feedforward............................................................................................................... 19
8.5.4 Dialoguer .............................................................................................................................. 19
8.6 Inversion de la pyramide............................................................................................................. 19
9. Transférer la responsabilité du changement .................................................................................... 20
9.1 Etoile de mer ............................................................................................................................... 20
9.2 Transfert des responsabilités dans U&I....................................................................................... 20
9.3 Créer des communautés de passions.......................................................................................... 20
9.3.1 [Outil] Identifier les sources de la passion : l’évaluation EPIC ............................................. 20
9.4 [Outil] Portail de valeur – échange clients, employés................................................................. 21
9.5 Transfert de responsabilité : définition de la stratégie............................................................... 21
9.5.1 [Outil] MyBlueprint (2009)................................................................................................... 21
9.5.2 Partage de responsabilité appliquée aux fusions acquisitions............................................. 21
9.5.3 Avantages du transfert de responsabilité ............................................................................ 22
9.5.4 Rôle du P-DG et interactions avec les employés.................................................................. 22
10. Les forces d’EFCS............................................................................................................................. 22
10.1 EFCS source de solutions pendant les crises............................................................................. 22
10.1.1 [Outil] Smart Response....................................................................................................... 22
10.2 EFCS génère des progrès quel que soit le contexte .................................................................. 23
10.3 EFCS génère de la valeur pour les clients.................................................................................. 23
10.4 Initiatives à grande échelle non nécessaires............................................................................. 23
10.5 Excellents résultats générés...................................................................................................... 23
11. Points clés........................................................................................................................................ 23
Références............................................................................................................................................. 25
Bibliographie...................................................................................................................................... 25
Webographie..................................................................................................................................... 25

4. iv
Liste des figures
Figure 1 - Enjeux et défis : vision macro.................................................................................................. 2
Figure 2 - Innovation participative : les effets......................................................................................... 3
Figure 3 - Pyramide inversée................................................................................................................... 7
Figure 4 - Point A, point B, chemin.......................................................................................................... 8
Figure 5 - Influencer son top 100 qui influence son top 100 etc ............................................................ 9
Figure 6 - Sphères d'influence et value centricity ................................................................................... 9
Figure 7 - Pyramide traditionnelle......................................................................................................... 14
Liste des tableaux
Tableau 1 - Profils face au défi de la transformation.............................................................................. 6
Tableau 2 - Pour aller où et comment ?.................................................................................................. 8
Tableau 3 - Profils face au changement ................................................................................................ 11

5. 1
1. Contexte d’émergence de l’innovation EFCS (Employees first,
customers second)
En 2005, HCL Technologies (une société indienne de services informatique) se trouve dans
une situation de déclin progressif avec :
- une baisse de ses parts de marché,
- une baisse de notoriété,
- ses employés doués qui partent chez la concurrence,
- une organisation non adaptée aux changements rapides de l’industrie et un rythme de
progrès insuffisant.
Un changement s’impose. Dans une économie basée sur le savoir le style de management doit
évoluer. L’entreprise doit accélérer, agir plus vite, se transformer, fonctionner différemment.
L’idée est qu’accélérer permettra de dépasser la concurrence et d’avoir plus d’espace pour
manœuvrer (telle une voiture sans les freins dans la course, pour reprendre la métaphore de
Vineet Nayar). Une transition rapide de l’entreprise permettra d’avoir plus d’opportunités
pour orienter la transformation et accélérer la croissance.
2. Enjeux et défis
Dans le contexte évoqué, HCLT doit répondre à plusieurs enjeux et défis.
HCLT doit :
- avoir plus d’opportunités pour orienter la transformation et accélérer la croissance,
- pour devenir une organisation attractive, passer à un management moderne et innovant,
- associer des employés engagés et un management responsable pour générer de la valeur
pour l’entreprise et les clients,
- se concentrer sur les employés (et la valeur créée dans l’interaction employés clients) en
définissant comment l’entreprise génère de la valeur unique et différenciée pour ses clients
(faire passer l’employé en 1er
est bénéfique pour le client car il en retire des avantages)
- accélérer afin de passer de suiveur à leader.

6. 2
Figure 1 - Enjeux et défis : vision macro
3. Raison d’être de l’innovation
La raison d’être d’EFCS est de se concentrer sur les initiatives, décisions et actions favorisant
tous processus permettant la création de valeur différenciée et renouvelée auprès des clients
de la part des employés dans la zone de création de valeur en leur donnant un support
efficace, adapté (sur tous les axes pertinents : managérial, services fonctionnels,
organisationnel, communication, outils informatique…) et flexible.
4. EFCS, type d’innovation
4.1 Innovation participative, définition
D’après innovacteurs.asso.fr :
L’innovation participative est une démarche de management structurée qui vise à stimuler et
à favoriser l’émission, la mise en œuvre et la diffusion d’idées par l’ensemble du personnel en
vue de créer de la valeur ajoutée et de faire progresser l’organisation.
(…)
Parce qu’elle permet à chaque membre d’une organisation d’être reconnu comme « potentiel
» d’innovation, quel que soit son poste, son statut ou sa fonction, dans son champs de
responsabilité comme au-delà, l’innovation participative (IP) apporte une réponse efficace
aux challenges que les organisations doivent aujourd’hui relever.
(…)

7. 3
Figure 2 - Innovation participative : les effets1
EFCS correspond à la description donnée plus haut et peut donc être qualifiée d’innovation
participative.
4.2 Innovation collaborative, définition et considérations diverses
Par ailleurs, selon Miles, Ketchen, Miles et Snow (2005), Ireland et Snow (2007), «
Collaborative innovation is the creation of innovations across firm (and perhaps industry)
boundaries through the sharing of ideas, knowledge, expertise, and opportunities.»2
D’après l’INPI (Institut National de la Propriété Industrielle) :
Quelle que soit sa déclinaison, l'innovation collaborative repose sur un principe essentiel :
favoriser l'innovation à travers le partenariat, et non plus en se reposant uniquement sur des
ressources internes. Elle est nécessairement multiforme, selon la finalité de la démarche, que
celle-ci s'inscrive dans une optique de valorisation, d'intégration de connaissances externes
ou encore de coconstruction et de mise en commun. Les spécificités sectorielles - niveau de
maturité, durée des cycles, innovation tirée par l'offre ou portée par la demande...- ont bien
entendu une influence sur les modalités de sa mise en œuvre.3
L’INPI associe par ailleurs l’innovation collaborative, dans sa forme conjointe correspond à :
La structure [qui] collabore de façon interactive avec des partenaires, par un échange de
connaissances pour mettre au point une innovation.4
1
Source : innovacteurs.asso.fr
2,3,4
Jean-Christophe Saunière, Sébastien Leroyer (2012) Innovation collaborative et propriété intellectuelle -
Quelques bonnes pratiques - Source : inpi.fr

8. 4
Il est à noter qu’HCLT se positionne comme un partenaire avec ses clients et grâce à une
solution nommée portail de valeur, des échanges sont réalisés entre les clients et les employés
afin que les employés puissent proposer des idées créatrices porteuses de valeur pour les
clients.
En se basant sur cette considération et les informations mentionnées plus haut, on peut dire
qu’EFCS propose une architecture organisationnelle qui permet de supporter l’innovation
collaborative dans la création de valeur située dans l’interaction clients employés.
5. Comment ? 4 phases et principes fondamentaux
Phase 1 : Miroir, mon beau miroir : créer le besoin de changement
Cette phase vise à :
Se regarder tous les jours, chercher ce que l’on n’aime pas,
Se représenter ce qu’on peut être avec le changement (image appelée : romance de demain),
Faire émerger la perception du besoin de changer.
Phase 2 : La confiance à travers la transparence : créer une culture du changement
Entre l’intention de changer et l’action il existe un fossé
Cette phase vise à instaurer la confiance entre le management et les employés ; pour se faire il
est indiqué de repousser les limites de la transparence par la circulation libre de
l’information (la reconnaissance publique des problèmes engendre un sentiment
d’appartenance des employés).
Phase 3 : Inverser la pyramide organisationnelle : construire une structure du changement
Cette phase vise à :
Traiter des failles structurelles (comme détaillée plus bas),
Soutenir les employés dans la zone de création de valeur (là où la valeur est créée pour le
client) - à l’interface clients employés (pour l’entreprise de service dans l’économie du
savoir).
Pour se concentrer sur la zone de création de valeur :
L’organisation doit être renversée, les postes fonctionnels (RH, finance, formation,…) doivent
rendre des comptes aux créateurs de valeur,
Des changements structurels source de durabilité doivent être réalisés.
Phase 4 : Redéfinir le rôle du P-DG : transférer la responsabilité du changement
Cette phase vise à :
Traiter la faille structurelle de l’entreprise : le pouvoir trop important du dirigeant constitue un
frein à la démocratisation et à la liberté de l’entreprise,
Générer le changement, par une solution qui consiste à : penser aux autres, transmettre la
responsabilité de la croissance à de nouveaux leaders (ceux proches de la zone de création de
valeur), de sorte que l’entreprise deviennent autonome et autogérée afin que les employés

9. 5
dans la zone de création de valeur se sentent aux commandes, épanouis, focalisés sur le
changement et l’innovation,
Libérer le pouvoir de la majorité, réduire l’emprise de la minorité pour innover et décider plus
vite et mieux dans la zone de création de valeur.
Vineet Nayar surnomme certaines pratiques les « gouttelettes de l’océan bleu ». Ces pratiques
correspondent à des catalyseurs qui sont de « petites idées » qui provoquent de grands
changements et permettent d’atteindre de nouveaux niveaux de performances.
6. Le changement
6.1 Miroir et besoin de changement
Avant de choisir sa destination il est important de déterminer son point de départ. Ce point de
départ correspond à une évaluation de la situation de l’entreprise et du contexte dans lequel
elle est positionnée. A partir d’un point de départ « A » on peut imaginer un point d’arrivée et
un chemin pour y accéder. Une des premières phases sera donc de déterminer ce à quoi
correspond ce point A.
Lorsque l’environnement dans lequel évolue HCLT est observé, on remarque qu’il a changé :
- la technologie informatique est au cœur de la stratégie d’entreprise (pour Amazon, Ebay,
Dell…),
- depuis 2005, le rôle de la technologie est de plus en plus important avec le développement
des télécommunications, des services web, des médias sociaux,
- la place de la technologie est centrale dans la stratégie des modèles économiques (existants
et nouveaux ; ex : revenus en ligne Google)
Dans une hiérarchie traditionnelle, l’IT a peu d’interaction avec la direction. Dans ce type de
modèle, la direction définit la stratégie qui est appliquée par les opérationnels sous forme
d’action supportée par l’IT qui doit être efficace et avoir des coûts optimisés.
Aujourd’hui le CIO (Chief Information Officer) propose des méthodes meilleures, plus
rapides, moins chères et différenciantes par rapport à la concurrence. Il est proactif,
accompagne ou anticipe le changement, favorise la souplesse et dirige les opérations
cruciales.
Se regarder dans le miroir est un exercice :
- de communication avec les employés pour reconnaître de façon honnête et précise les
problèmes publiquement,
- de face à face qui consiste à parler avec un maximum de personnes.

10. 6
6.2 Recommandations et observations relatives au changement
Face au défi de la transformation, 3 profils apparaissent.
Catégorie : « Transformeurs » « Ames perdues » Attentistes
Face au « navire
du changement »
il y a :
Ceux qui montent Ceux qui ne montent
pas
Ceux qui hésitent
Attitude : Pour un changement
rapide ; attente du signal
départ
Négative, pollue,
pessimiste
Observation, attente
Points
déterminants :
Leur rôle est déterminant
dans la transformation.
Ce sont des moteurs qui
ne doivent pas être
étouffé par la hiérarchie
Certaines de leurs
observations peuvent
être utiles. Leur
position peut changer
Besoin de preuves et
d’explications. Dire
« tous à bord » et
formuler des promesses
est insuffisant
Tableau 1 - Profils face au défi de la transformation
Vineet Nayar préconise de se concentrer sur les transformeurs pour que les attentistes les
suivent puis que les âmes perdues fassent de même. L’objectif est que tout le monde soit dans
le « navire entreprise » pour avancer dans la même direction.
La culture de l’excuse est un facteur défavorable à proscrire, il faut accepter la réalité sans
excuse et reconnaître ses responsabilités.
Il est important d’écouter les critiques, elles représentent une opportunité de changer en
mieux.
Lorsque dans l’entreprise :
- le passé est associé au plaisir et au réconfort,
- le présent est frustrant et
- le futur est considéré comme incertain,
proposer une vision alternative (plus forte que l’image du passé tout en le respectant) permet
de susciter aspiration et engagement.
Converser avec les clients permet d’apprendre que les employés sont considérés comme la
source des réussites et la hiérarchie comme la source des échecs.
La génération Y est constituée de transformeurs dont l’attitude vise à collaborer, apprendre et
partager. Cette génération compose la zone de création de valeur, elle doit donc être placée au
centre de l’organisation. Le management gène parfois la création de valeur (ex : rapports et
présentations inutiles demandés), la soutenir est pourtant fondamental.
Il faut à la fois tenir le miroir devant les employés et l’organisation (ces deux types d’entités
sont à distinguer.

11. 7
6.3 Zone de création de valeur
La zone de création de valeur concerne la manière dont les technologies sont combinées et
implémentées (elle porte sur le comment plus que le quoi). Afin de servir la zone de création
de valeur, il faut passer du quoi de l’offre au comment de la production de valeur.
La zone de création de valeur n’est pas dans les technologies elles-mêmes dans la mesure où
les clients ont le choix.
Pour supporter la zone de création de valeur, il faut respecter et soutenir les transformeurs (et
non les détenteurs du pouvoir hiérarchique). (La pyramide archaïque définit comme prioritaire
la R&D (conception des produits) et la fabrication (création de produits)).
6.4 Pyramide inversée
La pyramide inversée est un moyen pour :
- se différencier,
- pour créer de la valeur originale pour le client,
- avoir un avantage concurrentiel,
- générer un engagement supérieur auprès des employés,
- stimuler leur imagination
La pyramide inversée est une architecture organisationnelle innovante qui permet la
construction d’une transformation.
Sa structure est la suivante :
Employés d’abord
Clients ensuite
Direction en 3ème
place
Figure 3 - Pyramide inversée
6.5 Aspiration au point B
L’aspiration au point B ouvre les champs des possibles aux employés. (Vineet Nayar
nomme l’aspiration au point B « la romance de demain ».)
Pour que les employés s’approprient le changement, il est important de discuter.
Transformer la façon de penser des personnes signifie :
parcourir les routes,
rencontrer gens,
parler,
tenir le miroir en face des gens (pour leur permettre de comprendre ce qui ne va pas),
aider à comprendre dans le respect du passé et des réussites qui y sont associées.
(Vouloir changer ne signifie pas dénigrer le passé et les personnes.)
Lieu privilégié

12. 8
Etapes associées au concept de « Point A, point B, chemin » :
Voir le point A,
Créer un point B source d’aspiration au changement qui combine insatisfaction, fierté et
enthousiasme,
Après avoir définis A et B, un chemin doit être tracé
Le procédé « Miroir mon beau miroir » est un élément d’un cycle permanent.
Figure 4 - Point A, point B, chemin
7. Culture du changement
7.1 Où aller ? Comment y parvenir ?
« Où aller ? » et « Comment y parvenir » sont 2 questions en relation à la culture du
changement.
Questions Relève de A prendre en compte
Où aller ? Stratégie Leviers, influences, actions à
développer
Comment y parvenir ? Pragmatisme Ne pas avoir ni toutes les
questions, ni toutes les
réponses, réunir les gens
Tableau 2 - Pour aller où et comment ?
7.2 Définir les options stratégiques
Définir les options stratégiques nécessite de :
Déterminer que faire ensuite et ensemble,
Déterminer un chemin entre A et B,
Trouver en équipe plusieurs options stratégiques et retenir les meilleures.

13. 9
Avant une importante réunion devant le top 100 des responsables d’HCLT, 2 options
stratégiques sont retenues :
- Option 1 : faire concurrence aux acteurs mondiaux en prenant des engagements clients plus
importants (option audacieuse),
- Option 2 : amélioration progressive (option modeste)
Dans la mesure où les grandes idées attirent les personnes qui ont le plus de talent et les
incitent à se dépasser, l’option 1 sera présentée lors de la réunion évoquée.
7.3 Influencer pour changer
Pour changer l’entreprise :
1 personne influence son top 100 qui influence son top 100 etc. (C’est ainsi qu’a débuté le
processus de changement initié par Vineet Nayar au sein de HCLT.)
Figure 5 - Influencer son top 100 qui influence son top 100 etc
Pour changer, il est important de dialoguer, écouter, faire simple et efficace.
De manière plus large, EFCS promeut et supporte les initiatives créatrices de valeur proposée
par les employées. La value centricity est au cœur des échanges. Une sphère d’influence qui
croît peut en retour générer de nouveaux échanges multidirectionnels.
Figure 6 - Sphères d'influence et value centricity

14. 10
7.4 Communiquer sur son environnement
Exposer 5 faits relatifs au marché d’HCLT permet de prendre conscience de son
environnement :
1. le marché de la sous-traitance IT est de 500 milliards de dollars ; il est dominé par les
géants du secteur (comme IBM, Accenture et EDS),
2. le top 5 des sociétés indiennes a 6 milliards du marché (ce qui équivaut à 1% d’un marché,
colossal et représente une part minuscule des sociétés indiennes positionnées sur un segment
étroit),
3. les sociétés indiennes se contentent de 1 % ; ce modèle économique très étroit peut être
revu,
4. les clients veulent plus de transparence, plus de flexibilité, plus d’attention et sont de moins
en moins satisfaits par des prestations qui ne concluent pas le travail demandé,
5. le modèle de la sous-traitance totale fort en 1990 est dépassé aujourd’hui,
Les clients veulent plus de contrôle et non laisser des sociétés externes s’occuper de tout avec
des contrats engageants sur de trop longues durées.
HCLT est positionné sur un marché où les 200 premières sociétés sont traitées par les 4
grands. Il y a donc la possibilité de s’occuper des 800 suivantes. Intégrer les services, gérer
leurs cycles de vie complets et être un partenaire plutôt qu’un fournisseur représente une
opportunité de centaines de millions de dollars.
7.5 Donner les facteurs clés de succès et les objectifs clés
Pour remporter un marché :
L’idée est d’offrir des différences stratégiques basées sur :
1. une flexibilité et une transparence jamais vues,
2. la concentration sur la « value centricity » (qui correspond à la convergence des efforts sur
la production de valeur. [le customer centricity porte sur les efforts pour la satisfaction
clients] ; se concentrer sur la valeur créée pour le client et non le volume d’affaires),
3. Implémenter de nouveaux critères de valeur qui seront délivrés,
C’est ici qu’intervient EFCS afin de libérer l’énergie et l’enthousiasme des employés dans la
zone de création de valeur qui sera l’atout principal de la différenciation.
HCLT doit devenir un partenaire stratégique de services IT et un investisseur de propriété en
5 ans. (HCLT était avant pour ses clients, un fournisseur sous-traitant et un développeur de
technologie.)
Les objectifs clés sont de :
- soutenir l’enthousiasme des employés,
- améliorer les méthodes dépassées,
- construire des partenariats stratégiques,
- développer de nouveaux produits et services,
- ne pas perdre son temps et son énergie avec de petites opportunités faciles à obtenir mais
peu stratégiques, continuer à croître,
- demander aux employés leur avis sur la stratégie,
- se dire la vérité,

15. 11
- proposer un grand changement.
7.6 Prendre en compte différents profils
Face aux perspectives de changement, parmi le top 100 des Managers, 3 profils apparaissent :
Catégories Les transformeurs Les attentistes les managers « oui,
mais » (et non les
d’âmes perdues)
Caractéristiques Pro changement Questions,
inquiétudes, pèse
pour et contre
Pessimiste
Objection
Voit changement
comme risque trop
grand pour eux et
l’entreprise
Tableau 3 - Profils face au changement
Après débat :
- Les transformeurs sont plus tempérés et plus réalistes,
- Les attentistes se forment une opinion,
- les managers « oui, mais » ont formulés des objections qui sont acceptées ou non,
- un consensus émerge : la proposition courageuse (qui consiste à faire concurrence aux
acteurs mondiaux en prenant des engagements clients plus importants) est acceptée, les
prestations de services sont intégrées, les principes de transparence, flexibilité, value
centricity et EFCS sont adoptés.
7.7 Construire grâce à la confiance et à la transparence
Une fois l’accord sur la stratégie recueillit, il est possible d’engager les démarches pour
exécuter un changement organisationnel. Pour se faire il est nécessaire d’instaurer la
confiance (confiance sur la capacité de l’autre à réussir qui faisait défaut) entre chacun.
D’après Maister (dans The trusted advisor), la confiance a 4 dimensions :
- la crédibilité (qui vient de l’expertise professionnelle)
- la fiabilité (révélée par les actions et réalisations)
- l’intimité (qui touche l’émotionnel et qui est en relation au ressenti instinctif qui guide les
décisions relatives à certains échanges et interactions)
- les motivations personnelles (ce qui tient à cœur).
Bâtir un climat de confiance dans toute l’entreprise est le 1er
travail à réaliser.
Le modèle familial peut se manifester de différentes façons :
L’option 1 est basée sur le commandement et le contrôle (avec l’obéissance ou la punition),
Dans l’option 2 les parents sont des amis, mentors et conseillers (cette option est basée sur la
confiance et l’indépendance).
Sans confiance, le conflit puis l’éclatement apparaissent.

16. 12
La transparence est un catalyseur de la confiance. Libérer le talent passe par l’implémentation
d’une culture participative, elle-même basée sur une culture de la confiance qui suppose de
répondre au besoin de transparence.
La transparence produit de la confiance de 5 manières (et la confiance permet) :
1. la connaissance des objectifs de l’entreprise ; savoir en quoi ses contributions jouent sur
l’atteinte des objectifs,
2. l’engagement des parties prenantes dans la poursuite des objectifs de l’entreprise,
3. de se raconter ouvertement (comme la génération Y qui s’attend à la même approche de la
part de l’entreprise),
4. l’expression de la volonté que les clients soient transparents leurs idées, leurs visions
d’avenir, leur stratégie (; la transparence est nécessaire pour créer des solutions techniques
source de croissance et/ou de consolidation de leur business),
5. l’efficacité avec des consultants externes (par le partage d’information,la transparence sur
les processus, forces et faiblesses ou problématiques et inquiétude)
L’exercice du miroir est un exercice de transparence (de grandes fenêtres ou une maison
transparente incitent à rester propre et donc à se débarrasser de la saleté visible).
Ouvrir la fenêtre de l’information suppose :
- la transparence sur les données financières de l’entreprise (qui permet une prise de
conscience de la situation financière),
- des informations non financières avec des tableaux de bords accessibles à tous.
Connaître les performances des autres est source d’émulation pour améliorer ses
performances et prendre des mesures basées sur l’information disponible.
La transparence permet d’accélérer la réaction du bas de la hiérarchie et des équipes
performantes qui voient leurs réussites reconnues et sont motivées pour exceller et rester les
meilleurs.
Avoir des objectifs et orientations claires pour les équipes permet d’être concentré sur
l’exécution (et non la recherche d’information pour connaître son niveau de performance).
7.8 [Outil] Faciliter la communication et résoudre les problèmes : le portail
U&I
U&I, prononcé « You and I » est un forum en ligne permettant aux employés de poser toutes
les questions à la direction. U&I donne un support à la culture de la conversation libre. U&I
contribue à réduire les rumeurs et les fausses informations et à créer de la confiance. Les
questions et réponses peuvent y être consultées par tout le monde dans une logique de
transparence et de confiance.
Grâce à U&I, les gens se sentent écoutés et ils savent qu’ils ont la possibilité d’avoir des
réponses bien que la direction n’ait pas la prétention d’avoir toutes les réponses et solutions.

17. 13
Permettre de poser des questions augmente la possibilité que des individus puissent donner
des réponses. Etre ouvert et reconnaître les problèmes réoriente les débats vers qui peut être
réalisé (au lieu de se limiter à parler sur ce qui ne va pas).
Grâce à U&I ce ne sont pas seulement les dirigeants et le P-DG à qui sont destinées les
résolutions des problèmes, cette responsabilité est transférée aux employés (bien que cela
n’ait pas été prévu à l’origine).
U&I permet de savoir où on en est et quels problèmes doivent être traités.
7.9 Développer la relation client
Rechercher de nouveaux marchés en s’imposant face aux principaux concurrents et
développer une stratégie et des solutions pour les clients sont des axes de travail importants.
Bien que les clients semblent être en 2eme position, ils sont au centre de toutes les
préoccupations.
EFCS crée plus de valeur pour les clients et HCLT. EFCS vise à construire et conserver la
création de valeur dans les partenariats et penser au-delà des solutions techniques. La réussite
est basée sur la façon d’intégrer une solution et le maintien des bénéfices.
Le concept du miroir est utilisé avec les clients, ils sont challengés et un chemin pour la
création de valeur est recherché. L’implication active des clients est nécessaire, elle permet de
tirer profit au mieux de la nouvelle approche proposée par HCLT.
La transparence est aussi utilisée avec les clients. A ce titre, la retransmission visible par les
employés d’HCL, d’une réunion avec les représentants de 300 clients aura permis que de
nombreux attentistes d’HCL deviennent des transformeurs.
7.10 Evaluer la progression
La progression est évaluée avec les 4 éléments de la confiance de David Maister. Les axes
d’évaluations sont donc :
La fiabilité (aider par un outil en ligne),
L’intimité (les conversations ont un rôle positif),
La motivation personnelle (les dirigeants sont plus attentifs à leur entourage),
La crédibilité (doit être améliorée).
Le modèle EFCS centré sur la création de valeur et les employés dans l’intérêt des clients,
l’approche du partenariat et la transparence du modèle engagement permettent à HCLT de se
faire remarquer. Les analystes de l’industrie IT parlent au monde entier de la réussite
d’HCLT.
12 mois après la réunion Blueprint (où Vineet Nayar réunissait le top 100 de ses Managers) :
5 contrats importants sont remportés pour une valeur de 700 millions de dollars (alors

18. 14
qu’HCLT était en compétition avec les 4 grands fournisseurs de technologie). Le secteur
remarque cet évènement, le Buzz est généré.
(Quand Dixons signe un contrat de 236 millions de dollars avec HCLT, c’est le plus grand
marché de service IT en sous-traitance signé en Inde.)
7.10 Les catalyseurs et la culture du changement
Associer un schéma stratégique global à l’improvisation a été très efficace.
Toutes les conséquences des initiatives ne peuvent être anticipées. Avoir des initiatives peut
permettre de réaliser des transformations qui dépassent certaines intentions (qui émergent en
début de projet).
Les initiatives génèrent bien plus que des changements positifs, elles sont, comme le dit
Vineet Nayar, des « catalyseurs de changements à venir, au-delà de l’intention de départ ».
Les initiatives relatives à la volonté de changement provoquent des réactions en cascade
puissantes et inattendues.
Vineet Nayar formule 3 convictions :
-« miroir mon beau miroir » doit s’inscrire dans les esprits et dans la durée,
- la confiance (basée sur la transparence) est indispensable pour exécuter la stratégie,
- quelques catalyseurs peuvent déclencher de nombreux changements.
Les catalyseurs sont des actions simples, sources de transformations (ils font partie intégrante
de la culture d’évolution constante).
8. Pyramide organisationnelle et construction du changement
Ne pas se satisfaire d’une situation telle qu’elle est, remarquer que les clients sont insatisfaits
des fournisseurs IT et utiliser l’insatisfaction comme une source d’opportunités permet
d’évoluer.
Evoluer suppose d’avoir une structure organisationnelle performante et bricoler de nouveaux
procédés ne change pas une organisation archaïque. L’approche EFCS doit donc être intégrée
à la structure de l’organisation, devenir vitale pour elle et empêcher toute régression.
8.1 Pyramide traditionnelle
Cadres seniors
Management intermédiaire (couche épaisse)
Postes fonctionnels (finance, RH, formation…)
Travailleurs de 1erre ligne
Figure 7 - Pyramide traditionnelle

19. 15
Dans la pyramide traditionnelle, la zone création de valeur des entreprises industrielles est
constituée par la R&D et les sites de production (le reste ne crée pas d’avantage compétitif et
ne favorise pas le succès sur le marché).
Pendant longtemps l’industrie IT a eu le même fonctionnement. La zone de création de
valeur se situait donc aux niveaux de la conception et de la fabrication de matériel
informatique.
L’économie du savoir change la donne. La zone de valeur n’est plus dans technologies (hard
et soft) dans la mesure où les clients ont un large choix pour potentiellement arriver à la
réalisation souhaitée. La différence se fait sur la manière dont les technologies sont combinées
et implémentées pour le client (en plus de la manière de proposer les services).
8.2 Tendances et opportunités
Changer le comment passe par une réflexion sur la réalité du monde IT et la conception d’une
stratégie adaptée aux évolutions.
Avant d’implémenter EFCS, les tendances sont repérées, il y en a 4 :
1. les affaires sont plus complexes et les technologies sont de plus en plus importantes dans la
stratégie d’entreprise ; le CIO a donc plus de pouvoir et de poids dans les organisations,
2. l’industrie IT génère plus de valeur avec l’innovation (source d’amélioration de la vitesse
d’exécution, de coûts plus bas, d’une accessibilité plus grande et d’analyses utiles à la prise de
décision),
3. les projets client sont plus sophistiqués ; il y a plus de solutions plus complexes (les clients
doivent s’investir dans l’implémentation et l’exécution) ; les clients recherchent des solutions
sur mesure constructibles à partir de recherches technologiques standard.
La zone de création de valeur est cruciale (elle constitue l’espace des solutions à proposer).
Les attentes sont plus fortes auprès des intégrateurs. Des changements doivent être opérés
contre les freins liés aux hiérarchies et aux équipes hétérogènes et différentes.
Les opportunités sont dans les tendances. HCLT se positionne comme une société qui fournit
des solutions alignées aux stratégies des clients. La technologie et les outils d’innovation
permettent de proposer des solutions répondant aux processus les plus importants plus
rapidement.
Se focaliser sur la contribution au résultat client (et non le service vendu) laisse le champ libre
aux initiatives créatrices de valeur avec un recul adapté sur les formes de management où les
décideurs sont loin de la zone de création de valeur et de la réalité qui est associée.
8.3 Structure hiérarchique et création de valeur
Vineet Nayar soutient que le pouvoir doit être proportionnel à la capacité d’un individu à
générer de la valeur et non à sa position dans une hiérarchie.

20. 16
L’employé qui reporte à un manager qui n’ajoute pas de valeur n’a pas de sens. (Une pers qui
ne crée pas de valeur n’a pas à avoir tant de pouvoir).
Dans la pyramide inversée :
- le patron doit rendre autant de comptes aux employés que les employés à lui,
- le patron rend des comptes à son équipe et au-delà de son équipe, aux personnes de la zone
de création de valeur que le patron peut influencer.
C.K. Prahald dans Fortune at the Bottom of the Pyramid : Eradicating poverty through
profits ; prédit que « le bas de la pyramide va devenir la plus belle opportunité d’innovation
pour les modèles économiques » (il fait ici référence aux économies émergentes à fortes
populations mais l’idée est applicable à l’entreprise).
Les clients changent de fournisseurs car ils sont attirés par 1 des 4 « P » du Marketing :
Meilleur Produit,
Prix,
Promotion,
Placement (emplacement).
Le 5ème
P est celui des Personnes (associé à une relation forte et durable, à l’engagement et
aux réalisations).
8.3.1 Structure « collaborative »
Observer le modèle familial permet de tirer des conclusions utiles sur le plan organisationnel.
A ce titre on remarque que la famille est passée d’un modèle de « commandement et
contrôle » à une structure collaborative (basée sur la confiance et l’indépendance). Ce
passage :
- ne doit pas être un changement brutal et global source de déstabilisation,
- n’abandonne pas la hiérarchie source de discipline et fiabilité nécessaire pour être efficace,
- nécessite d’inoculer de petits changements aux effets importants et durables,
- nécessite la responsabilisation des individus qui constituent l’organisation.
8.3.2 Responsabilité inversée
La responsabilité inversée a pour conséquence que certains responsables rendent plus de
comptes aux personnes dans la zone de création de valeur.
3 types de postes sont visés dans la responsabilité inversée :
les fonctionnels,
la chaine de commandement jusqu’au P-DG et
les influenceurs sans pouvoir hiérarchique mais au rôle déterminant dans la zone de création
de valeur.
Le pouvoir des postes fonctionnels (finance, RH, R&D, Qualité…) est revu. Le pouvoir de
régler ou non l’embouteillage administratif par exemple ne génère pas de création de valeur. Il
y a une perception négative des postes fonctionnels qui n’aident pas à créer de la valeur.

21. 17
Renverser la responsabilité entre les fonctionnels et les personnes de la zone de création de
valeur est possible grâce à un SSD (service intelligent en ligne).
8.4 [Outil] Le service intelligent en ligne
Le SSD est basé sur système de gestion de problème. Un dossier électronique sur un problème
entre les fonctionnels et les employés est créé pour réaliser un suivi de la demande jusqu’à la
résolution et la clôture du dossier. Cet outil donne la possibilité d’ouvrir un dossier pris en
compte par le service concerné de manière transparente (sur le contenu et l’avancée) avec une
date limite de résolution.
L’employé à l’origine de l’ouverte de la demande détermine si la solution est satisfaisante ou
non et si le problème est bien résolu.
Les managers « oui, mais » n’étaient initialement pas favorables à l’idée d’utiliser cet outil
mais après en avoir discuté avec leurs équipes, l’idée a été adoptée. Le système de dossier
permet au manager de mesurer leur performance, de la montrer aux autres, de modifier la
représentation que certaines personnes pourraient en avoir.
8.4.1 Le fonctionnement des dossiers
SSD classe les dossiers par types : problème, demande de renseignements, requête de travail.
Les dossiers peuvent être adressés à tous les services fonctionnels (RH, fin, administration,
R&D,…) et à la direction. Les critères utilisés sont notamment le délai, la complexité et
l’urgence. Si le problème n’est pas résolu par le responsable dans les temps prévus, le dossier
est escaladé. Si l’employé n’est pas satisfait par la résolution, le dossier peut ne pas être pas
fermé. L’employé peut émettre une évaluation qualitative sur le service réalisé par le
supérieur. Le responsable de l’employé a accès aux informations relatives au dossier. A
l’ouverture du problème certains responsables souhaitent creuser et comprendre s’il y a
d’autres problèmes liés. Le dossier est un catalyseur source de changement au-delà de
l’objectif d’origine.
8.4.2 Lancement de l’outil : communication et sponsors
L’outil, soutenu par les leaders, a été lancé avec une campagne de communication qui
exposait les avantages et les liens aux objectifs d’entreprise.
8.4.3 Etre plus proactif
Résoudre vite c’est bien, ne rien avoir à résoudre c’est mieux. Empêcher que les problèmes se
reproduisent et de passer de la réactivité à la proactivité sera encore plus bénéfique. SSD
permet de collecter les données, de les analyser, de voir ce qui est récurrent, de chercher des
solutions aux problématiques fréquentes.
L’analyse des problèmes permet de trouver les causes et les résolutions (les procédures
doivent être améliorées, la communication doit progresser, les processus doivent changer).
Quelques années après la mise en place de SSD , HCL s’est positionné à la première place
dans les études relatives à la satisfaction du personnel.

22. 18
8.5 Un système d’évaluation
8.5.1 [Outil] 360 degrés
Le contrôle est obtenu par certains par la peur et non par le respect. La confiance et
l’indépendance sont source de développement pour les individus.
360 est un outil qui permet à un cercle plus large d’individus et de personnes en dehors de la
zone de contrôle d’évaluer une personne dans une logique de développement. 360 permet aux
participants de voir les résultats et l’évaluation du manager évalué. Les feedbacks sont utiles
pour les performances.
360 est déconnecté des RH (les RH continuent à diriger l’appréciation des performances et
des primes managers). 360 est dirigé par une entité nommée transformation des talents et de
développement intrapreunarial (les managers ne sont pas obligés d’y participer).
Un groupe d’audit et de certification de l’évaluation est intégré au processus.
Les Managers ne sont pas obligés à rendre l’évaluation publique mais ils y sont encouragés.
Vineet Nayar donne l’exemple en rendant public son évaluation. Par la suite d’autres
managers feront eux aussi le choix d’être évalués.
Dans la culture de la confiance et de l’adhésion au changement, un feedback négatif est une
opportunité pour s’améliorer. Avant toute action, il y a la discussion du processus avec les
dirigeants.
360 est un outil pour insuffler un changement de style de management, ce qui en soit est une
des clés du succès.
8.5.2 [Outil] Happy feet
Happy feet est une évolution du système d’évaluation et de développement qui se base
notamment sur l’idée qu’avec un nombre important de personnes qui évaluent, les extrêmes
ne fausseront pas les résultats (c’est en ce sens qu’on parle de grandeur de la foule). Elargir le
nombre de personnes pouvant évaluer les managers (toute personne potentiellement sous
l’influence d’un manager) est donc opportun et pertinent.
Dans les questionnaires d’évaluation, la contribution à la zone de création de valeur est prise
en compte.
Avec Happy Feet, la hiérarchie traditionnelle est affaiblis, les employés qui créent de la valeur
sont reconnus, encouragés et récompensés.
8.5.3 Sphères d’influence et zones de contrôle
L’accent est mis sur les sphères d’influence basées sur le réseau et non les zones de contrôle
traditionnelles basées sur des structures. On peut citer comme exemple le cas d’un
responsable qui a plusieurs centaines de personnes qui lui rendent des comptes mais très peu

23. 19
d’entre elles qui l’évaluent, la sphère d’influence ne correspond pas à une zone de contrôle.
C’est la sphère d’influence qui compte, non la zone de contrôle.
8.5.4 [Outil]Feedforward
En 2009, 360 est perfectionné et nommé Feedforward. Les noms des évaluateurs restent
confidentiels. On procède à l’identification de 3 compétences cruciales qui sont classées en
« forces» ou en « zone de développement » et on suggère des étapes pour s’améliorer.
Feedforward est une méthode de développement et non un jugement (basée sur la confiance,
l’équilibre, l’appréciation des compétences et des actions réalisées dans la zone création
valeur)
8.5.4 Dialoguer
La diffusion, le dialogue et la communication sont importants de même que la prise en
compte du fait que les employés s’intéressent à ce qui les concernent vraiment et non au quoi
de la transformation. L’obsession de ce qu’on peut apporter peut laisser croire que c’est ce
dont les gens ont besoin ou qu’ils veulent mais ça peut ne pas être le cas. Il est important de
comprendre ce que les gens veulent et non de se focaliser sur soi et ce qu’on veut apporter.
L’organisation de réunions nommées « Perspectives » est une source de progrès dans
l’inversion de la pyramide.
Quelques principes utilisés lors de ces réunions :
- un évènement unique et peu conventionnel marque plus les mémoires,
- écouter et discuter des besoins des employés,
- construire la confiance dans la transparence.
8.6 Inversion de la pyramide
Elever les personnes dans la zone de création de valeur alors que certains anciens
responsables qui n’y sont pas restent dans l’ombre est un fait qui témoigne que la pyramide
commence à s’inverser.
Par ailleurs, les catalyseurs, les messages qu’ils envoient et leurs effets secondaires sont
importants. Le message envoyé par le SSD est que les nouvelles responsabilités ne sont plus
déterminées par la position dans une pyramide archaïque. Le message envoyé par 360 est
qu’un manager (P-DG inclus) est reconnu grâce à sa sphère d’influence et non sa zone de
contrôle hiérarchique.
Les effets de SSD, de 360, de U&I, de la communication et de la transparence et des
différentes initiatives sont :
- des craintes qui s’effacent,
- une confiance qui augmente (avec une baisse des inquiétudes et des appréhensions),
- une atmosphère plus détendue,
- une tolérance supérieure aux échecs.

24. 20
9. Transférer la responsabilité du changement
9.1 Etoile de mer
Dans The starfish and the spider : the unstoppable power of leaderless organizations ,Ori
Brafman et Rod A. Beckstrom écrivent :
« Couper une patte de l’araignée, vous aurez dans les mains une créature à 7 pattes ; coupez
lui la tête et vous aurez une araignée morte. » (…) « Mais coupez une branche de l’étoile de
mer, et une nouvelle branche repoussera. Bien plus, la branche sectionnée peut développer un
corps entièrement nouveau. L’étoile de mer est capable de cette prouesse parce que, à
l’inverse des araignées, elle est polycentrique ; tous les organes vitaux sont présents dans
chaque branche. »
Pour ressembler à une étoile de mer et non une araignée, HCL doit transférer les
responsabilités du changement aux employés et cela passe par la redéfinition du rôle de P-DG.
Le P-DG n’est pas la source du changement, il en est un stimulateur, un facilitateur. Il faut
donc redéfinir le rôle du changement et accélérer le transfert de la prise en charge du
changement.
9.2 Transfert des responsabilités dans U&I
Vineet Nayar reçoit beaucoup de questions car les personnes ont pour habitude de solliciter
les responsables dans une organisation. S’inscrire dans une logique de « commandement et
contrôle » peut révéler chez certains employés la volonté de ne pas avoir la totalité de la
responsabilité de la réponse ou du résultat mais il est préférable que cela cesse et que les
employés assument leurs propositions et actions. La transparence de U&I a renforcé l’idée de
P-DG omniscient, tout puissant, qui assume tout. Une nouvelle section dans U&I nommée
« Mes problèmes » regroupe les problèmes auxquels Vineet Nayar ne peut répondre. La
responsabilité des solutions de changement est désormais orientée vers d’autres personnes
dans l’entreprise. Des sondages sont réalisés et affichés, ce qui a pour effet de promouvoir
l’échange et de générer l’écoute. Si la direction est en désaccord avec l’opinion majoritaire, il
y a communication.
9.3 Créer des communautés de passions
L’engagement et la passion dans le travail sont des critères différenciant pour les clients au-
delà des technologies que tout le monde maitrise. Ces critères jouent un rôle déterminant.
9.3.1 [Outil] Identifier les sources de la passion : l’évaluation EPIC
L’EPIC (Employee Passion Indicative Count qui signifie évaluation indicative de passion des
employés) porte sur 3 thèmes qui sont soi-même, le social, le monde. L’enquête a pour but de
déterminer quelles valeurs incitent les personnes à agir avec passion sur les plans personnel et
professionnel.
Les ateliers post-EPIC permettent quant à eux de personnaliser les opportunités pour
comprendre les indicateurs de passion et les exploiter.

25. 21
La création de ces communautés portant sur des passions spécifiques permet d’intégrer la
passion à l’organisation. Ces communautés sont basées sur une communication virtuelle sans
frontière organisationnelle avec un représentant élu.
Les effets de ces communautés sont notamment l’apprentissage et un engagement motivé
dans la culture d’entreprise. Les communautés de passions liées à l’entreprise permettent
d’avoir de nouvelles idées (qui s’appliquent dans certains cas au management), de développer
des projets, de générer de nouvelles propositions, d’obtenir de nouveaux revenus.
9.4 [Outil] Portail de valeur – échange clients, employés
Le portail de valeur est une solution permettant l’échange entre le client et les employés. Les
employés peuvent proposer des idées créatrices de valeur aux clients (la participation des
employés est récompensée). En peu de temps, plus de 100 clients rejoignent le portail et les
employés réalisent des projets sources de centaines de millions d’économie pour les clients.
9.5 Transfert de responsabilité : définition de la stratégie
Vineet Nayar souhaite que tous les employés soient impliqués dans la définition de la
stratégie et dans la construction de leur futur.
9.5.1 [Outil] MyBlueprint (2009)
300 directeurs font un plan stratégique et l’enregistre au format audio déposé sur le portail
MyBlueprint. Au lieu d’avoir un jugement par le bas, une évaluation peer-to-peer est réalisée
afin de rapprocher la planification de la zone de création de valeur et d’éloigner la
responsabilité du bureau du P-DG. Comme les directeurs savent que l’audience est plus large,
leur analyse est plus approfondie et leur stratégie meilleure, les appréciations des challenges
et opportunités sont plus honnêtes, plus centrées sur l’action pour atteindre des résultats plutôt
que des espoirs d’accomplissements.
Cette initiative remporte le succès, le buzz est généré, des échanges ont lieu, le partage se
réalise au-delà des niveaux hiérarchiques, de nouvelles relations entre managers se nouent, les
commentaires des employés évaluent la pertinence et dans quelle mesure les propositions sont
réalisables, des perspectives et idées sont proposées avec des objectifs d’équipes accessibles.
Par ailleurs, dans la mesure où les informations sont stockées et accessibles, pouvoir disposer
d’informations claires est pratiques pour les employés qui intègrent un nouveau groupe est
utile et pratique.
Cette approche permet :
- à tout le monde de contribuer au processus de réflexion et de planification stratégique.
- que les challenges et le plan stratégique soient mieux compris et l’alignement en résulte bien
meilleur qu’avant.
9.5.2 Partage de responsabilité appliquée aux fusions acquisitions
Le principe de partage de responsabilité avec les employés s’applique aussi aux fusions
acquisitions (comme dans le cas de l’acquisition d’Axon en décembre 2008). L’objectif est

26. 22
d’agir pour faciliter la réussite d’Axon (ce qui est différent d’un processus d’intégration à
l’organisation). EFCS est appliqué aux acquisitions.
Les résultats sont :
une hausse de la croissance de l’activité,
une hausse de la valeur de l’action et
que HCL Axon se développe en tirant profit « du bilan, de la marque, des objectifs, des
clients, des solutions et du cadre innovant de HCLT ».
9.5.3 Avantages du transfert de responsabilité
Une bonne partie de la responsabilité du changement d’entreprise est à transférer aux
employés :
- car le P-DG est trop loin de la zone de création de valeur pour la comprendre et c’est la zone
de création de valeur qui doit avoir le pouvoir,
- car trop de hiérarchie ralentit un changement qui doit se produire vite ( ; pour supprimer
hiérarchie, il faut redéfinir le rôle du P-DG qui doit devenir celui qui pose les questions plutôt
que celui qui y répond, puis le reste de la hiérarchie cédera)
- pour le savoir, la complexité du savoir et des économies de service est tellement grande que
nul individu ou secteur de l’entreprise ne peut la maitriser.
9.5.4 Rôle du P-DG et interactions avec les employés
Le P-DG doit permettre à ceux qui ont le savoir de l’utiliser et non décider seul en utilisant
des connaissances insuffisante et potentiellement dépassée.
Le P-DG doit permettre aux employés :
de se dépasser, de faire émerger leurs propres qualités,
d’exercer leur activité avec engagement,
qu’ils s’approprient la responsabilité du changement.
Ressentir passion et responsabilité permet de changer une organisation mais aussi de se
changer soi-même. Plus que redéfinir le rôle de P-DG, il s’agit de créer une entreprise
autogouvernée et autogérée. Il faut avoir foi et passion dans les employés.
10. Les forces d’EFCS
10.1 EFCS source de solutions pendant les crises
10.1.1 [Outil] Smart Response
EFCS intègre un programme nommé Smart Response. Cet outil a permis de collecter les
réponses et idées relatives au comportement à adopter dans le contexte de crise de 2008. A
cette occasion, 15 initiatives ont été sélectionnées, perfectionnées, implémentées et d’énormes
économies ont été réalisées bien que l’impact sur l’augmentation du chiffre d’affaire ait été
plus important que celui sur la réduction des coûts.

27. 23
10.2 EFCS génère des progrès quel que soit le contexte
Inverser les responsabilités dans l’entreprise, permet d’obtenir la croissance et l’amélioration
des performances. Que la situation soit négative ou positive, EFCS reste utile. Dans une
situation négative, EFCS génère des opportunités. Dans une situation positive, EFCS reste
une source de progression.
L’important est de se concentrer sur le capital humain. C’est ainsi qu’une entreprise peut
dépasser ses espérances et celles de ses clients.
10.3 EFCS génère de la valeur pour les clients
Les clients voient la valeur avant les dirigeants.
10.4 Initiatives à grande échelle non nécessaires
La mise en place d’EFCS ne nécessite pas d’initiatives technologique ou organisationnelle à
grande échelle, il faut compter sur des catalyseurs, l’amélioration des systèmes existants par
leur révision et la communication. Il n’est pas nécessaire qu’une solution soit complexe,
implémentée à grande échelle, avec des initiatives importantes pour que des résultats
significatifs soient atteints.
10.5 Excellents résultats générés
Les performances générées par EFCS de2005-2009 (4 premières années de
transformation) sont les suivantes :
- 70% contrats les plus importants remportés malgré concurrence avec 4 grands de l’industrie
IT,
- le nombre de clients a été multiplié par 5,
- le taux de départ volontaire a connu une baisse d’environ 50%,
- la satisfaction des employés a connu une hausse de 70% (selon une étude externe),
- le chiffre d’affaire a été multiplié par 3 et
- le résultat d’exploitation a été multiplié par 3.
11. Points clés
L’implémentation d’EFCS passe par différentes étapes qui consistent à :
- regarder dans le miroir,
- créer la confiance à travers la transparence,
- inverser la pyramide et
- donner à chacun la responsabilité du changement.
Il est par ailleurs important :
- de renouveler le cycle du changement,
- d’être dans un cercle d’action continue,
- de repousser les limites,
- de toujours trouver de nouveaux catalyseurs,
- d’expérimenter et de tirer des leçons.

28. 24
Enfin, changement, courage et vision partagée sont liés comme l’indique Vineet Nayar :
« Il faut du courage pour s’engager sur un chemin différent, mais quand vous franchirez le
pas, vous vous rendrez compte que vous n’êtes pas seul ; nombreux sont ceux qui veulent
avancer à vos côtés. Je remercie ceux qui croient aux chemins différents. C’est le fait de
marcher, pas la réussite au bout du chemin qui fait que cette marche en vaut la peine. »5
5
Vineet Nayar (2011) Les employés d’abord, les clients ensuite

29. 25
Références
Bibliographie
Jean-Christophe Saunière, Sébastien Leroyer (2012) Innovation collaborative et propriété
intellectuelle - Quelques bonnes pratiques
Le reveil de la Marne
N°ISBN : 978-2-7323-0006-1
Source : inpi.fr (Institut National de la Propriété Industrielle)
Vineet Nayar (2011) Les employés d’abord, les clients ensuite
Les éditions Diateino
ISBN : 978-2-35456-031-7
Webographie
www.innovacteurs.asso.fr
www.inpi.fr