1. Konstanz, 2014
Human Capital Benchmarking -
Passt Benchmarking noch in die Zeit?
Auszug aus Vorlesungs-Skript

2. Kurzvorstellung STRIM
CEO Perspektive – HR Challenges
HR Reporting & Controlling
HR Scorecards
HR Benchmarking
HR Risk Management
Korrelationen und Kausalitäten
HR Analytics

3. 3
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Leistungsspektrum
Analysen & Workshops
Administration & Berichtswesen
Strategie & Umsetzung
Assessments & Coachings
Webinare & Fachtagungen
Befragungen & Publikationen

4. 4
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Fokusthemen

5. 5
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Verbindung zur Wissenschaft
The Conference Board, New York

6. 6
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Wesentliches Alleinstellungsmerkmal
STRIM + TCB = Evidenz-basiertes Management
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
Wissenschaft Praxis
Meta-
Analysen
Kontrollierte
Labor-/Feld-
Experimente
Umfassende
Korrelations-
studien
Syste-
matische
Reviews
Syste-
matische
Evaluation
Systematische
Verlaufs-
beobachtung
Experten-
befragung
Fall-
studie
In Anlehnung an: Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten
Personalmanagements, 2013
externeEvidenz;fundierte,
WissenschaftlicheErkenntnisse;
VerallgemeinerbareUrsache-
Wirkungs-Beziehungen
interneEvidenz;organisations-
spezifischeFaktenaufBasis
systematischgesammelterDaten
die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz

7. 7
Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - “Analytics meets Community”
Foren 2014 der STRIMacademy: http://www.strimgroup.com/de/fachtagungen
Talent Relationship Management: 22. Mai
Human Capital Analytics: 19. September
Talent Relationship Management : 6. Juni
Human Capital Analytics : 17. Oktober
Talent Relationship Management : 26.-27. Juni
Human Capital Analytics : 30. Oktober

8. 8
CEO Perspektive - auch auf HR
Personalwirtschaftliche Themen weltweit
Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company, The Conference Board, 2012

9. 9
Source: McKinsey & The Conference Board Research, 2012
Legend: Rating on scale of 1-6, 1 = “needs improvement”, 6 = “best practice”
CEO Perspektive - auch auf HR
Einschätzungen der CEOs und GFLs bzgl. Leistungsfähigkeit

10. 10
CEO Perspektive - auch auf HR
Strategische Personalplanung: Verknüpfung von Unternehmens- und Personalstrategie
Quelle: Five Years of Strategic Workforce Planning Research; The Conference Board, 2013

11. 11
CEO Perspektive - auch auf HR
Der Weg von netten Anekdoten zur nachhaltigen Optimierung
Anecdotes
Scorecards
& Dashboards
Benchmarks
Correlations
Causation
Predictive
Analysis
Optimization
Source: Human Capital Analytics. How to Harness the Potential of Your Organization´s Greatest Asset.
Gene Pease, Boyce Byerly, Jac Fitz-enz. P. 17
Agilität

12. 12
Mithilfe der fünf E2QRA Dimensionen entsteht ein ganzheitliches Bild auf die Mitarbeiter und die Ergeb-
nisse des HR Managements mit welchem bestehende Kennzahlensysteme können analysiert werden.
Was machen wir?
Ergebnis der Leistungserstellung (Produkt)
Wie machen wir es?
Prozesse der Leistungserstellung („Ein Produkt ist ein Prozess“)
Was sind unsere Chancen und Risiken?
Art, Auswirkung und Wahrscheinlichkeit von Abweichungen
Wo liegt der Wertbeitrag für das Gesamtunternehmen?
Wertbeitrag der HR Funktion im Unternehmenskontext
Was sehen unsere Kunden?
Subjektiv wahrgenommene Güte der Leistungsergebnisse
E Effectiveness
Added ValueA
QualityQ
RiskR
EfficiencyE
Der Vorteil des E2QRA Konzeptes im Hinblick auf ein wertorientiertes Kennzahlensystem ist die Möglichkeit ein
in sich geschlossenes Kennzahlensystem zu modellieren.
HR Reporting & Controlling
E2QRA: Bewertungs- und Steuerungsfunktion beim strategischen Personalcontrolling („HR Analytics“)

13. 13
Das T-Modell ist eine Schablone, mit deren Hilfe Daten und Kennzahlen im Kontext von Kunden auf der
einen und Datenverfügbarkeit auf der anderen Seite positioniert werden,
HR Reporting & Controlling
E2QRA: Mehrdimensionales Modell zur Umsetzung des E2QRA-Konzeptes (1/2)

14. 14
HR Scorecards
Strategy Execution Barometer
Source: www.strategy-execution-heroes.com

15. 15
HR Scorecards
Effective Use of KPIs: Characteristics (1/2)
Aligned: KPIs are always aligned with corporate strategy and objectives.
Owned: Every KPIs is „owned“ by an individual or group on the business side who is accountable for
this outcome.
Predictive: KPIs measure drivers of business value. Thus, they are „leading“ indicators of performance
desired by the organization.
Actionable: KPIs are populated with timely, actionable data so users can intervene to improve
performance before it is too late.
Few in number: KPIs should focus users on a few high-value tasks, not scatter their attention and
energy on too many things.
Easy to unterstand: KPIs should be straightforward and easy to understand, not based on complex
indexes that users do not know how to influence directly.
Balanced and linked: KPIs should balance and reinforce each other, not undermine each other and
suboptimize processes.
Trigger changes: The act of measuring a KPI should trigger a chain reaction of positive changes in the
organization, especially when it is monitored by the CEO.
Source: Effective Strategy Execution. Improving Performance with Business Intelligence, p. 71-72

16. 16
HR Scorecards
Effective Use of KPIs: Characteristics (2/2)
Standardized: KPIs are based on standard definitions, rules, and calculations so they can be
integrated across dashboards throughout the organization.
Context driven: KPIs put performance in context by applying targets and thresholds to performance so
users can gauge their progress over time.
Reinforces with incentives: Organizations can magnify the impact of KPIs by attaching compensation
or incentives to them. However, they should do this cautiously, applying incentives only to well-
understood and stable KPIs.
Relevant: KPIs gradually lose their impact over time, so they must be periodically reviewed and
refreshed.
Source: Effective Strategy Execution. Improving Performance with Business Intelligence, p. 71-72

17. 17
HR Benchmarking
Definition von Benchmarking
Paul Spenley: Benchmarking ist eine grundlegende Methode für den Aufbau nachhaltiger Geschäfte.
Es lässt keinen Raum für Selbstzufriedenheit und schließt auch den Denkfehler aus, alles, was nicht im
Unternehmen selbst erfunden wurde, sei bedeutungslos.
Jochen Kienbaum: Benchmarking ist ein adäquates Managementtool für die systematische und
strukturierte Suche nach den besten Methoden und Praktiken, die zu Spitzenleistungen und somit zu
Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb führen.
Lloyd L. Byars; Leslie W. Rue: Thoroughly examining internal practices and procedures and measuring
them against the ways other successful organisations operate.
Jack Fitz-enz: Beim (externen) Benchmarking werden Produkte, Dienstleistungen oder betriebliche
Prozessstrukturen über mehrere Unternehmen hinweg kontinuierlich verglichen, vorzugsweise mit den
besten Unternehmen einer Klasse.
Volker Mayer: Benchmarking ist ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, der durch den
Vergleich konkreter, unternehmensinterner Kennzahlen mit denen anderer Unternehmen in Gang
gesetzt und gehalten wird.

18. 18
HR Benchmarking
Arten des Benchmarking
Strategisches Benchmarking: Strategieteams nutzen das Benchmarking, um am Ziel der ständigen
Verbesserung zu arbeiten und die Geschäftsstrategie weiter auszubauen.
Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Die einzelnen Wertetreiber (in puncto Produktqualität,
Bearbeitungszeit von Aufträgen) werden mit der Konkurrenz verglichen.
Kunden-Benchmarking: die Kundenwahrnehmung spielt eine entscheidende Rolle; Kunden kaufen
nie einfach nur ein Produkt. Das Kunden-Benchmarking ermöglicht es einem Unternehmen zu
verstehen, wie es aus Kundensicht – verglichen mit der Konkurrenz – abschneidet.
Finanzielles Benchmarking: hier werden zentrale steuerungsrelevante Kennzahlen und ihre jeweilige
Position in einer Rangfolge ermittelt. Die Gesamtkapitalrendite (RONA) bzw. die (Faktor-)Wertschöp-
fung geben an, welche Wertetreiber die höchste Rendite bringen.
Best-Practice-Benchmarking: Hierbei wird ermittelt, welcher Prozess resp. Maßnahme sich am
besten dazu eignet, die Anforderungen der Wertetreiber zu erfüllen und die angestrebten Ergebnisse
zu erzielen. Die Prozesse resp. Maßnahmen werden nach den Kriterien Verschwendung,
Übereinstimmung und Geschäftsprozessmanagement untersucht. Damit kann man die operative
Effizienz schnell verbessern (Erzielung operativer Exzellenz).

19. 19
Internal: comparative performance within your
organisation over time; Ebene 1: Trends im
eigenen Unternehmen messen
Competitors: comparisons between yourself and
others in your sector; Ebene 2: Leistungs-
vergleiche zwischen eigenem Unternehmen und
Unternehmen derselben Branche anstellen.
Cross-sectoral: seeking best practice across
sectors; Ebene 3: Auf der Suche nach besten
Praktiken die leistungsfähigsten Unternehmen
aller Sektoren identifizieren – vorrangig national.
International: regional, multinational and global
organisations; Ebene 3+: Erweiterung der
Ebene 3 um eine internationale Komponente.
HR Benchmarking
Ebenen des Benchmarking

20. 20
HR Benchmarking
Mehrwert
 prüft den Mehrwert der Personalaktivitäten für das Geschäftsergebnis
 quantifiziert den Finanzwert der personellen Beiträge
 es stellt bisherige Geschäftspraktiken in Frage
 es schützt vor Selbstzufriedenheit und Selbstgefälligkeit
 es erweckt die Wettbewerbskräfte mittelmäßiger Einheiten
 es quantifiziert Verschwendung des Humanvermögens
 und setzt realistische Verbesserungsziele
 es trägt zum Aufbau einer BSC, vergleichbarer Modelle und anderer alltäglicher
Unternehmensinitiativen bei

21. 21
HR Benchmarking
Fokus
 es definiert die Prioritäten der Personalstrategie
 es hilft beim Abgleich der Personalstrategie mit der zentralen Geschäfts-/Unternehmensstrategie
 es ermöglicht der Personalabteilung, ihre eigene Struktur und Leistungsfähigkeit zu verstehen
 es identifiziert die Bereiche, in denen Verbesserungen möglich und notwendig sind
 es schafft einen Rahmen für Leistungsverbesserungen
 es veranschaulicht die Marktposition im Wettbewerb
 es schärft das Profil für Personalarbeit
 es fördert Fragen
 und es beschränkt und fokussiert die Untersuchungen auf die strategierelevanten und interessanten
Bereiche

22. 22
HR Benchmarking
Ausgangssituation
Ziele des Benchmarking-Projektes klären: Kostendruck, strategische Transformation;
gewünschte Analysetiefe klären;
die Daten: wichtige Überlegungen vor dem Benchmarking-Prozess; Menge der zu erhebenden Daten in
überschaubarem Rahmen halten;
Benchmarking-Partner: Institutionen, Verbände und Unternehmensberatungen bieten sich als
Kontaktknotenpunkte an;

23. 23
HR Benchmarking
Voraussetzungen
Interne Information und Kommunikation: Rechtzeitige Information der Mitarbeiter, um die strategische
Neuausrichtung vorzubereiten, den Betriebsrat rechtzeitig unterrichten beugt Reaktanz vor;
externe Information und Kommunikation: wichtigstes Vertrauensprinzip: Informationen erhält nur, wer
selbst informiert;
Gestaltungswille des Personalmanagements: die Werkszeitung als halböffentliches Sprachrohr nutzen,
Transparenz, Präzision und Sorgfalt in der Vorbereitung der Datenerhebung, die Rolle des
Personalleiters bleibt zunächst die eines Außenstehenden, die Aufgaben des Projektleiters, die
eigentliche Arbeit beginnt mit der Maßnahmenumsetzung im Anschluss an das Benchmarking-Projekt.

24. 24
HR Benchmarking
Kritische Erfolgsfaktoren
richtige Teamzusammensetzung: Benchmarking nicht als Kontrollinstrument missbrauchen, das
Management muss von Anfang an involviert sein;
Auswahl eines Prozesses als Benchmarking-Objekt;
eindeutige Zieldefinition: Beispiel: Kostensenkung, Erhöhung der Kundenzufriedenheit;
systematische Gestaltung des Fragebogens: Präzision bei der Fragebogenerstellung ist ein wichtiges
Pre-Invest; qualitative Daten haben den gleichen Stellenwert wie rein quantitative Angaben;
Anzahl der Benchmarking-Partner sowie deren systematische Auswahl;
erfolgreiche Ansprache;
Benchmarking-Besuch: Inhaltliches Einsteigen beim gegenseitigen ‚Austausch vor Ort, gegenseitige
Offenheit ist die kritische Größe;
Endauswertung und Umsetzung;
Wiederholung des Projektes.

25. 25
Vorbereitungsphase: Rahmen für das Projekt abstimmen, Kommunikation und Information;
Datenerhebungsphase: Vergleichsinhalte auswählen und operationalisieren, Vergleichsunternehmen
auswählen, Datenquellen festlegen, zusätzlich notwendige Daten erheben;
Datenanalysephase: Normierung der Daten, Ausmaß theoretisch notwendiger eigener Verbesserungen
zur Erreichung eines Wettbewerbsvorsprungs quantifizieren, Prioritäten für Leistungsverbesserungen
setzen;
Implementierungsphase: Verbesserungsmaßnahmen festlegen und umsetzen, zentrale Projektbefunde
mit den Führungskräften sowie mit dem Betriebsrat diskutieren;
Institutionalisierungsphase: Fortschritte verfolgen und Benchmarks anpassen.
Problem: Risiko mangelnder Akzeptanz
HR Benchmarking
Systematik und Verfahrensweise für HR Benchmarking nach Gerpott

26. 26
PwC Saratoga:
Link: http://www.saratogapwc.co.uk/index.html
CEB: Corporate Executive Board:
Link: http://www.executiveboard.com/exbd/de-de/human-resources/hr-benchmarking/index.page
Deutsche Gesellschaft für Personalführung:
Link: http://www1.dgfp.com/dgfp/data/pages/DGFP_mbH/Benchmarks/index.php
Kienbaum GmbH:
Link: http://www.kienbaum.de/cms/de/geschaeftsfelder/human_resource_management/diagnostics.cfm
Towers Perrin:
Link: http://www.isrinsight.com/Solutions/benchmarking.aspx
Hewitt Associates:
Link: http://www.hewittassociates.com/Intl/EU/de-CH/OurServices/Consulting/comp_benchmarks.aspx
Perinnova AG / Perinnova Compensation GmbH:
Link: http://www.perinnova.ch/
Weitere …
HR Benchmarking
HR Benchmarking Partner der

27. 27
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Messniveaus im Personalwesen
Anmerkung: Anonymisiertes Projektbeispiel eines international tätigen Transport- und Logistikunternehmens
Current Performance
Human capital RoI
Finanzial productivity
Employee
engagement
Function & structure
HR & People risk
Future Performance
Bringing in the right
people
Developing your
people
Motivation your
people
Efficiency and
effectiveness of HR
HR delivery model
HR activity analysis
HR capability
Additional areas of
measurement
Talent management
HR shared services
Leadership
Messung der Auswirkungen der
Mitarbeitenden
… der
Personalfunktion
… der
Kernmassnahmen
Revenue
Revenue by business
unit
Revenue by country/
region
Revenue by product
line
Full time equ. (FTE)
Full-time v part-time
Temps and casuals
Contract workers
Utilisation of overtime
Management structure
Excess absence
Average remuneration
Salary and wage
levels
Performance-related
pay
Benefits structure
Social security costs
Non-wage costs
Material costs
Facilities and
overhead costs
Costs of outsourced
activities

28. 28
Organisation Effectiveness: The bottom-line impact of everything people do.
“Intellectual Capital”: The knowledge, relationships and skills that produce
competitive performance.
Remuneration (Pay & Productivity): The structure of the remuneration package
paid - compensation, variable pay and benefits
Target Group:
CEOs, CFOs
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Focus for Benchmarking Human Assets
For executive management, the approach and report findings provide: Tools to understand and
track the actual outcomes (to complement opinion surveys) of the organisation's human capital and to
inform decisions;
A consistent framework for collecting, measuring and tracking human capital data and metrics;
A comparison of performance against competitors and best practice players; and
Quantitative answers to what has traditionally been regarded as non-measurable areas.

29. 29
Absence, Health & Safety: A measure of a form of organisational
misbehaviour
Turnover: The knowledge and skill departing from the organisation either by
intention or accident.
Recruitment: The knowledge and skill that the organisation is acting to replace
or grow via the market place
Training & Development: The investment in learning that the organisation is
undertaking
The HR Function: The level of professional and administrative support related
directly to people investment.
Target Group:
Line Managers
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Focus for Benchmarking Human Assets
For the HR function, the approach and report findings provide: Help translating HR indicators into
an analytical language that Boards, CEOs and Financial Directors expect and respect;
A means of demonstrating the business impact of the HR Function;
A means of identifying areas of improvement; and
A baseline against which to measure HR function and human capital effectiveness.

30. 30
Key Benchmark Lower 2nd 3rd Upper
'Best Performer' Profile Quartile Quartile Quartile Quartile
FINANCIAL
Revenue per FTE (€)
 2.169.264
Costs per FTE (€) 259.302 2.117.749
Profit per FTE (€)
 51.515
PRODUCTIVITY & VALUE ADDED
Remuneration/Revenue (%) 3,0 
Average Remuneration (€) 65.368 76.435
Human Investment Ratio (€)
 2,27
BEHAVIOURS
Performance Related Pay (%) 9,4
Attendance Related Pay (%) 1,2
Absence Rate (%) 2,6 
Termination Rate (%) 10,2 16,6
Acceptance Rate (%) 99,6
SKILLS
Training Hours per FTE 31,0
Learning Penetration (%) 88,0
HR
FTEs per HR Department FTE (X:1) 92 138
HR Department Cost per FTE (€) 476 
Finanz-
kennzahlen
Produktivitäts-
kennzahlen
Verhaltens-
kennzahlen
Weiterbildungs-
kennzahlen
Personalabt.-
kennzahlen
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Key Benchmarks - „Stretch Profile“

31. 31
US Industry Comparison: Sector
Organisational XYZ Organisation Sector Percentiles Sector Europe Percentiles Europe USA
Effectiveness 1997 1998 1999 25th 50th 75th Rank 25th 50th 75th Rank Median
Wealth Created per FTE € K 2.4 5.1 4.6 11.1 18.4 22.4 14 -0.7 1.7 6.2 68
Human Investment Ratio 1.59 1.62 1.60 1.58 1.72 1.77 27 1.10 1.27 1.55 79 2.11
Profit per FTE € K 29.1 31.5 32.5 30.9 39.6 41.2 27 2.8 8.2 18.1 83 77.2
Revenue per FTE € K 155.7 163.1 180.1 194.3 212.3 223.7 14 89.1 141.9 233.8 61 323.5
Costs per FTE € K 126.6 131.6 147.6 160.4 170.7 183.6 16 81.3 127.9 216.3 54 246.2
Remuneration/Revenue % 31.7 31.0 30.0 23.7 24.1 24.3 88 13.8 22.6 32.6 71 20.0
Remuneration/Tot. Costs % 39.0 38.5 36.6 27.7 29.7 30.5 82 15.1 24.7 36.2 76 22.6
Average Remuneration € K 49.4 50.6 54.0 51.8 58.5 62.3 43 24.4 33.7 40.2 93 75.8
Figures in bold represent 'stretch' targets
Ranking inner-
halb der Sektor-
mitglieder
Eigene Daten Sektordaten
Benchmarks
Vollständige
Datenbank
Ranking inner-
halb der Sektor-
mitglieder
HR Benchmarking
PwC Saratoga: Key Benchmarks - „Scorecard“

32. 32
HR Benchmarking
HC RoI / Rendite des Humankapitals - Ertragsorientierter Ansatz
Quelle: PwC Saratoga. Managing people in a changing world. Key trends in human capital a global perspective, 2010

33. 33
Bereitstellung von HR Benchmarks im interna-
tionalen Kontext (unter Berücksichtigung von
Datenbeständen diverser Partnerunternehmen)
Unterstützung bei der Schaffung notwendiger
Grundlagen (z.B. Strategieprojekt, ABM-Projekt)
Durchführung von Erhebungskonvois und
Fachtagungen zum Thema „Marketing- und
Recruitingstrategien“, speziell von Auszubildenden
Entwicklung und Zur-Verfügung-Stellung von
Fragebögen, Checklisten, Definitionshandbüchern
und Master-Reports
Trainings für die Erstellung von und dem Umgang
mit Benchmarkdaten
Erstellung von Reports (incl. Handlungshinweisen)
für einen kontinuierlichen Strategieprozess (STRIM
Managementfeldsystem)
HR Benchmarking
HR Benchmarking bei

34. 34
Einfachheit macht die Stärke von Benchmarking Systemen aus, birgt aber auch entscheidende
Schwachstellen
Benchmark-Werte (gerade im externen Benchmarking) sind in der Regel Momentaufnahmen.
Es ist anhand einmaliger Betrachtung kaum zu unterscheiden, ob über-/ unterdurchschnittliche
Ergebnisse zufällig entstanden oder für das Unternehmen typisch sind.
Wechselwirkungen zwischen einzelnen Benchmark-Werten können bei der Interpretation kaum
explizit berücksichtigt werden.
Dies gilt auch für die Werte des Klassenbesten:
Es wird selten berücksichtigt, ob herausragende Ergebnisse regelmäßig oder nur einmalig erreicht werden
konnten.
Es wird in der Regel nicht berücksichtigt, ob besonders gute Ergebnisse in einigen Variablen auf Kosten von
unterdurchschnittlichem Abschneiden in anderen erzielt wurden.
Nicht immer werden Ergebnisse über (Teil-) Kategorien und Einzelergebnisse integriert. Sie stehen
für sich und werden nicht in Bezug zu einem übergreifenden, objektiven „Erfolgskriterium“ gestellt.
Erfolgreiche Strategien drücken sich auch darin aus, dass Unternehmen konstant gute Leistungen
erbringen. Benchmarkingsysteme berücksichtigen dies üblicherweise nicht.
HR Benchmarking

35. 35
Benchmark-Werte sind nicht immer eindeutig interpretierbar:
Es ist nicht abzusehen, ob diese kurzfristig oder nachhaltig gut sind.
Es kann nicht entschieden werden, ob gute Benchmarkwerte in einigen Kategorien durch
Versagen in anderen „erkauft“ wurden.
Darüber hinaus werden Wirkzusammenhänge zwischen Benchmark-Variablen und langfristigem
Unternehmenserfolg unterstellt, oft aber nicht nachgewiesen.
Auch wenn Konsens über einen positiven Wirkzusammenhang zwischen Unternehmenserfolg
und einer spezifischen Maßnahme / Gegebenheit in Unternehmen besteht, kann nicht immer
entschieden werden, wie diese strategisch eingesetzt werden kann.
Es fehlt eine Möglichkeit, die Auswirkungen mehrerer Maßnahmen gleichzeitig darzustellen und
zu quantifizieren.
HR Benchmarking

36. 36
Ein systematisches Risikomanagement richtet sich an der geschäftspolitischen Zielsetzung des
Unternehmens aus.
Unternehmensziele
RisikostrategieRisikoidentifikation
Risikoanalyse
Risikobewertung
Risikomanagement-
strategie
Dokumentation
Risikomonitoring
Risikobewältigung
Adjustierung
Risikomanagement-
strategie
Dokumentation
Risikobewältigung
Risikomonitoring
Risikoidentifikation
HR Risk Management

37. 37
Bei der Einordnung von Ereignissen ist entscheidend, ob eine eindeutige Zuordnung von Ereignissen
auf eine Risikokategorie erfolgen soll oder nicht.
HR Risk Management
Gering
Hoch
Risiko-
häufigkeit
Einfache
Risiken
Fundamental-
risiken
Streurisiken
Existenz-
risiken
HochGering Schadens-
ausmaß
A
C
D Gering
Hoch
Risiko-
häufigkeit
HochGering Schadens-
ausmaß
A
C
D
B B

38. 38
Die Risikomanagementstrategie kann unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit nicht alle Risiken in
gleichem Maße berücksichtigen.
HR Risk Management
Gering
Hoch
Risiko-
häufigkeit
Risiko-
akzeptanz
Risikotransfer
Risiko-
modifikation
Risiko-
vermeidung
HochGering Schadens-
ausmaß
A
B C
D Gering
Hoch
Risiko-
häufigkeit
HochGering Schadens-
ausmaß
A
B
C
D

39. 39
HR Risk Management
Personalrisiken (Examples)
Poor alignment of HR strategy
and activities with business
strategy
Shortage of critical skills within
the company´s workforce
Shortage of critical skills in the
external labor force
Gap between talent capabilities
and business goals
Succession planning/leadership
pipeline and the impact on
business performance and
continuity
Over/under use of external
talent to fill key roles
Ineffective selection processes
result in poor hiring
excessive turnover/failure to
retain critical talent
Inability to compete for critical
talent
Alignment of pay and
performance
Loss of critical knowledge
through attrition
Use of contingent workers
Excessive risk-taking
Unionization/labor relations
Globalization/offshoring
Executive compensation
Unethical behavior
Intellectual property loss or
violation
Compliance/regulatory issues
Low employee engagement
Inadequate or declining
productivity
Behaviors and practices that
undermine diversity and inclusion
Employee wellness impacts
individual and company
performance
Outsourcing and vendor
management
Excessive labor costs
Managing talent through mergers
and acquisitions
Organizational culture that does
not support desired behaviors or
encourage undesirable ones
Source: Research Report, Managing Human Capital Risk. A Call for Partnership between Enterprise Risk Management and
Human Resources. The Conference Board, 2011.

40. 40
HR Risk Management
Personalrisiken (Risk rankings: 1/2)
Source: Research Report, Managing Human Capital Risk. A Call for Partnership between Enterprise Risk Management and
Human Resources. The Conference Board, 2011.
Human capital ranked fourth of 11 risks.
Human capital risk was the most significant risk for HR respondents but ranked sixth among ERM
respondents.

41. 41
HR Risk Management
Personalrisiken (Risk rankings: 2/2)
Source: Research Report, Managing Human Capital Risk. A Call for Partnership between Enterprise Risk Management and
Human Resources. The Conference Board, 2011.
HCR ranked second to last. One explanation is that
ERM knows comparatively little about HCR and lacks
information about how it is being managed.
A second explanation is that ERM respondents view
HCR as “soft” or unmeasurable, a perception that
belies the growing use of quantitative data and
analytics in HR.

42. 42
Korrelationen und Kausalitäten
Multidimensionale Regressionsanalyse: Einflussfaktoren auf Erhöhungen des Grundgehalts
Betrag und Wirkungsrichtung einer Veränderung in den betrachteten Variablen
- In Prozentpunkten -
Lesehilfe:
Blaue Balken - Statistisch signifikante Einflussfaktoren (* -95 %-Signifikanzniveau, ** -99 %-Signifikanzniveau)
Graue Rahmen - Theoretische Schätzwerte für Faktoren ohne statistisch signifikanten Einfluss
-0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8
Leistungsbewertung**
Medianlage nach
Grundgehalterhöhung**
Fehltage (Krankheit)
Weiterbildungstage
Geschlecht weiblich

43. 43
Korrelationen und Kausalitäten
Abbildung von Kausalzusammenhängen (Auszug)
Unterneh-
merische
Führung
Training
Human-
kapital
Bezie-
hungs-
kapital
Struktur-
kapital
Effektivität/
Rendite d.
Human-
kapitals
Bindung v.
Schlüssel-
kräften
Geschäfts-
entwick-
lung
Wissens-
bildung/-
entwicklung
Mitarbeiter
Commit-
ment*
Mitarbeiter-
zufrieden-
heit
Mitarbeiter-
motivation
Werte-
ausrichtung
Strategie-
implemen-
tierung**
Wissens-
integration
Wissens-
austausch
Abbau v.
Human-
kapital
0,506
0,442
0,530 0,326 0,360
R2=68,2%
R2=28,5%
R2=44,1%
R2=28,5%
0,751
0,358
0,307
0,475
0,4910,734 0,327
-0,337
0,543
0,439
0,456 0,429
0,394
0,430
0,285 -0,233
0,262
-0,372
Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010
* PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung
** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005
RenditeMA-
Port-
folio
Fluk-
tuation
Talente
Motivationsrisiko
Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko
Qualifika-
tionsrisiko
Integritäts-
risiko
Anpassungs-
risiko
Austritts-
risiko

44. 44
Korrelationen und Kausalitäten
LAMP Framework: Overview
HR Metrics and
Analytics That Are
A Force For
Strategic Change
„The Right Logic“
Rational Talent Strategy
(Competitive Advantage, Talent
Pivot Points)
L
„The Right Measures“
Sufficient Data
(Timely, Reliable, Available)
M
„The Right Analytics“
Valid Questions and Results
(Information, Design, Statistics)
A
„The Right Process“
Effective Knowledge Management
(Values, Culture, Influence)
P
Source: Investing in People. Financial Impact of Human Resource Initiatives. Wayne Cascio and John Boudreau

45. 45
HR / HC Analytics
Guiding Principles
Standards of practise lead to a reliable and credible approach to human capital analytics. There are
four key themes:
Source: Human Capital Analytics, A Primer, The Conference Board
1
Human capital analytics must drive strategic
outcomes
2
Human capital analytics must represent multiple
perspectives
3
Human capital analytics must balance analysis
with information needs
4
Human capital analytics must be sustainable
and transferable

46. 46
HR / HC Analytics
Entwicklungsstufen und Reifegrade
Quelle: Human Capital Analytics, A Primer, p. 15.

47. 47
HR / HC Analytics
HR Analytics Procedure Model: Indicators (1/2)
Source: Human Capital Analytics, A Primer, p. 19.

48. 48
HR / HC Analytics
HR Analytics Procedure Model: Indicators (2/2)
Source: Jac Fitz-Enz: The New HR Analytics, 2010
% of HR professionals naming these HCMs as being leading ind. % of HR professionals naming these HCMs as being in use
Human Capital Measures (HCMs):
Employee engagement 69,2% 77,9% !
Leadership 38,5% 47,1% !
Employee commitment 36,5% 40,4%
Readiness level 33,7% 44.2% !
Turnover (voluntary) 28,8% 94,2% !
Employee satisfaction 28,8% 64,4%
Competence level 27,9% 36,5% !
Workforce diversity 24,0% 78,8%
Training 21,2% 57,7%
Promotion rate 17,3% 44,2%
Executive stability (or chum) 17,3% 31,7%
Workforce age 16,3% 65,4%
Health and safety 14,4% 48,1%
Span of control 8,7% 39,4%
Depletion cost 5,8% 14,4%
Other 4,8% 8,7%
1 2 3
HR risk
perspective

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Source: Scott Mondore, Shane Douthitt and Maris Carson, Strategic Management Decisions: Maximizing the
Impact and Effectiveness of HR Analytics to Drive Business Outcomes
HR / HC Analytics
Benefits of Predictive Analytics in HR
HR can redirect the money they spend today on the wrong employee initiatives to more beneficial
employee initiatives.
The investments that they decide to make that focus on employees will result in tangible outcomes
that benefit shareholders, customers and employees themselves.
The returns on such investments, via their impact on the top and/or bottom lines, can be quantified.
HR departments can be held accountable for impacting the bottom-line the same way business or
product leaders are held accountable.
HR executives will be included in the conversation, because they can now quantify their numerous
impacts on business outcomes.

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Analyse vorliegender Daten und Fakten,
z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen
Durchführung interner und externer
strategischer Analysen
Statist. Analysen zur Rendite
und Risiko des (Human-)
Kapitals und dessen
Auswirkungen auf
den Geschäftserfolg
Entwicklung innovativer,
disrupter Strategien
Evidenz-basiertes Handeln
Vorgehensmodell
Grundlegende Arbeitspakete
Analyse & Entwicklung (Scan)
Planung & Führung (Plan)
Umsetzung (Produce)
Analytik (Predict)
Fokussierung sog. „leading indicators“ (wie z.B.
employee engagement, leadership) sowie
zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.)
Planung von Leistungspotenzialen (capabilities),
Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung
und potenziellen Nachfolgern
Aufbau strategischer Optionen, Szenarien und
Prognosen
Umsetzung identifizierter
Maßnahmen, Methoden und
Verfahren sowie IT-Systemen
Optimierung der Prozesse
Synchronisierung aller Tätigkeiten
im Thema Employer Branding &
Recruiting (Talent Relationship
Management*)
Funktionsübergreifende
Integration unter Einbindung
externer Daten / Dienstleister
durch Führung (Rolle des CHRO)
Überdenken der „indicators“ (strategic, operating, leading) sowie recherchierter
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – nicht nur Korrelationen!
Neubewertung initiierter Programme (z.B. zur Führungskräfteentwicklung) und
erzielter (Zwischen-)Ergebnisse
Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises (Strategy Execution Framework)

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Source 1+2 : HR Analytics Handbook; Laurie Bassi. Human Capital Analytics; Gene Pease, Boyce Byerly, Jac Fitz-enz
Source 3 : TCB Research Report Human Capital Analytics: A Primer
Source 4 : STRIM Unique Selling Proposition (proprietary development in co-operation with )
Vorgehensmodell
Grundlegende und optionale Arbeitspakete
assess situation
(strat. analyses)
find cause
(domains)
analyze
maturity
define analy-
tical approach
execute &
optimize
Integrate results
invest &
evaluate
determine
stakeholder
requirements
assess
internal and external
environment
connections and
trends
probability of future
events
EBM: Capital „E“
and small „e“
create measure-
ment map
define HR research agenda
identify data & information
sources
identify leading indicators &
KPIs
gather data & information
transform data & information
Is it related to
Talent?
Work process?
…
consider
methodologies
consistency
project
management
…
strive for
high quality
transparency
credibility
stakeholder
input and buy-in
…
communicate &
use intelligence
results
look
for connections to business outcomes
at leading indicators for solution clues
(remark: this is a future-focused exercise)
develop a prediction
scenario(s)
make a list of metrics
to determine the rate
of success (cost, time
cycle, quality,
quantity, reaction, …)
predict RoI
launch & monitor
progress
report results
recycle the process

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Ihr Ansprechpartner
Verwaltungsratspräsident und CEO
der STRIMgroup AG
Wissenschaftler Humankapital am
Conference Board in New York
Mitglied in Unternehmens- und
Bildungsnetzwerken
Dozent im Masterstudiengang
Human Capital Management an
der FH Konstanz
Buchautor und Publizist zu Strategie-
und Personalthemen
Wesentliche Stationen:
Head of Global HR Analytics,
Deutsche Bank AG, und
Senior Manager hrs,
PricewaterhouseCoopers AG
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Telefon: +49 (0)172 7590 688
volker.mayer@conference-board.org
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Telefon: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.com