Destinazione turistica Nuorese Ogliastra Piano Strategico 2019-2021

PianoStrategicoDestinazioneNuoreseOgliastra2019-2021
Comune di Nuoroin collaborazione con
Destinazione turistica Nuorese Ogliastra
Piano Strategico
2019-2021
Approccio, visione, metodologia, definizioni
Quattro livelli integrati di strategia
Clienti
Prodotto
Destinazione-piattaforma
Modello di governance
Appendice informativa
Nuoro, 22 gennaio 2019.

Editing (a)
© Studio Giaccardi & Associati – Consulenti di Direzione 2
PRESENTAZIONE DEL PIANO STRATEGICO 2019-2021
APPROCCIO Pag 7
Indicazioni della Provincia di Nuoro e della Cabina di regia 8
Profilo economico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra 9
Visione strategica d’intervento 12
Progetto di intervento Sardinia East Land – Destinazione Globale 13
Metodologia e obiettivi di intervento 14
Definizioni di base 17
Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi 20
1. Globalizzazione moderna verso il 4° decennio 20
2. Turismo digitale verso il 3° decennio 21
3. Turismo culturale è sfida totale 22
4. Turismo della contemporaneità 23
5. Cambio di narrazione 24
6. Wiki brand generation per crescere e guadagnare 25
7. Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della Sardegna» e Piano
Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra
26

Editing (b)
PIANO STRATEGICO 2019-2021 Pag. 29
Scopo del Piano 30
Ampiezza sociale e portata temporale 31
Identità, valori e futuro nell’evoluzione culturale di destinazione 32
Quattro livelli integrati di strategia del Piano 33
1. I CLIENTI DELLA DESTINAZIONE CHE VOGLIAMO «SERVIRE» 34
Mappa strategica degli acquirenti 34
Motivazioni di scelta e orientamento 35
Obiettivi di sviluppo 36
Regola di lavoro: adottare le 4 «C» per realizzare gli obiettivi di sviluppo 37
2. L’OFFERTA DISTINTIVA DELLA DESTINAZIONE 38
Scelta e policy del brand 38
Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta 40
12 trasformazioni fondamentali 47
3. L’INFRASTRUTTURA PUBBLICA DELLA DESTINAZIONE-PIATTAFORMA 60
Modello del portale pubblico di interconnessione tra destinazione, acquirenti e mercati 60
Processo operativo di ingegnerizzazione 61
Modello di business pubblico - privati 62
Front-end e back-end della destinazione-piattaforma, componenti e attività 63

Editing (c)
4. MODELLO DI GOVERNANCE, L’EXIT DAL PIANO AL MERCATO 64
Valori di riferimento della governance 64
Modello 65
AVVIAMENTO DEL PIANO 66
Provincia di Nuoro e Cabina di regia sono DMO territoriale 66
Reti e Tavoli della destinazione 67
Osservatorio di destinazione 68
Team della destinazione 69
Linee guida per marketing e comunicazione operativa 70
Nuoro Travel Week 2019-2021 71
Budget di investimento 72
Individuazione del nuovo soggetto giuridico 73
Indicatori di controllo del Piano 74

Editing (d)
APPENDICE INFORMATIVA Pag. 75
Agenda del percorso partecipativo Sardinia East Land 76
Analisi strategica: risultati di analisi e ricerche 78
A. Sintesi e indicazioni dall’Analisi statistica e di scenario 78
B. Sintesi e indicazioni dall’Analisi di sentiment e reputazione online 120
D. Sintesi e indicazioni da Tour e Survey dei Sindaci 152
D. Sintesi e indicazioni dalla Survey di imprese, attrattori e associazioni economiche 160
E. Benchmarking tra opinioni e proposte di operatori pubblici e privati 170
AUTORI DEL PIANO Pag. 171
Cabina di regia del progetto della destinazione Nuorese Ogliastra 172
Team tecnico del progetto della destinazione Nuorese Ogliastra 173

Lo scopo di questo elaborato di Piano 2019-2021 è organizzare, gestire e far crescere la destinazione turistica Nuorese
Ogliastra - chiamata Sardinia East Land – verso i mercati più qualificati, generando nuove opportunità di impresa, reddito e
lavoro, e riuscire ad essere anche il «sogno» atteso per i giovani.
La nostra destinazione è un nuovo sistema economico e sociale sostenibile ispirato dalla forza della domanda internazionale e
dalla Legge regionale 16/2017. Le moderne tecniche di Destination Management Organization (DMO) consentono di
integrare, rendere accessibili, promuovere e mettere a reddito quattro grandi risorse territoriali distintive, orientandole al
mondo globale dei viaggi e del turismo:
• La Cultura – straordinario mix di archeologia e stratificazioni storiche, monumenti, riti, tradizioni, borghi autentici,
musei, letteratura, poesia, musica, pittura, storie di grandi personaggi, eventi, produzioni agro-pastorali, alimentari ed
enologiche, artigianato tipico ma anche design, nuove passioni, tecnologia e competenze
• Il Mare – spiagge organizzate e arenili liberi, calette, baie, promontori, isole, grotte, approdi costieri, aree e fondali
marini indimenticabili tra i più ricercati e desiderati del mondo insieme con un’importante offerta ricettiva alberghiera
ed extra alberghiera di standard internazionale, situata in borghi tipici, città o piccoli paesi, nuovi villaggi, porti e yacht-
marine
• La Montagna – novità assoluta del Piano, è la messa a prodotto per la prima volta dell’ingente patrimonio paesaggistico,
antropologico, naturalistico e sportivo, invernale ed estivo, del Gennargentu, valorizzando un massiccio montuoso e un
vissuto umano millenario che, con le Dolomiti, condivide la medesima orografia alpina e l’oggettivo valore di segno
culturale unitario di un territorio con più aree identitarie
• L’Ambiente – vedute panoramiche spettacolari, respirazione di aria pulita e profumi endemici, ascolto di silenzio e suoni
naturali, accesso a un patrimonio boschivo immenso e tutelato, grandi parchi naturali insieme con benessere psico-fisico
di leggendaria longevità sono un grande attrattore e un nuovo prodotto trasversale per ospiti e viaggiatori
internazionali, oltreché vantaggio competitivo della destinazione e riconoscimento dell’impegno tenace di un’intera
comunità.
Tutto ciò emerge e diventa realtà turistica e promo-commerciale grazie a un processo partecipativo con gli operatori pubblici
e privati durato circa 10 mesi, al lavoro della Cabina di regia e del Team tecnico del progetto, alla produzione e messa a
disposizione di un vasto patrimonio di dati e metriche, all’inatteso successo dell’evento culturale Nuoro Travel Week di
innovazione turistica. Da qui in poi, operando anche con web e digitale e continuando il lavoro di coinvolgimento territoriale,
si compone la prima destinazione-piattaforma della Sardegna accessibile h24 online e offline, tendenzialmente operabile
per tutto l’anno.
Per avviare e sviluppare la destinazione-piattaforma, la Provincia di Nuoro insieme con i partner Assessorato al Turismo,
Commercio e Artigianato della Regione Sardegna, Comune di Nuoro e Camera di Commercio di Nuoro, dà vita a un modello
di governance fondato sulla collaborazione permanente pubblico-privati finalizzato a realizzare il Piano strategico, far
crescere nuove competenze e fund raising, e a creare le migliori condizioni per far competere con successo gli operatori
privati e le neo imprese nei mercati internazionali.
Presentazione del Piano

APPROCCIO

Indicazioni della Provincia di Nuoro e della Cabina di regia
Negli incontri iniziali di approccio (gennaio e febbraio 2018) la Provincia di
Nuoro insieme con Regione Sardegna, Assessorato al Turismo, Comune di
Nuoro e Camera di Commercio di Nuoro - che sono i quattro partner della
Cabina di regia del progetto - ci ha comunicato queste esigenze:
• contribuire a sviluppare una visione unitaria della Sardegna riferita alla
Legge regionale n. 16/2017*
• essere/diventare parte di un’unica destinazione turistica regionale
composta da tre aree vaste integrate, baricentrate sulle tre grandi «porte
d’incoming» (aeroporto e porto di Olbia per Gallura, Nuorese e Ogliastra;
aeroporto di Alghero e porto di Porto Torres per Sardegna nord ovest e
Bosa; aeroporto e porto di Cagliari per Campidano e Oristanese)
• disporre di un progetto di destinazione per la provincia di Nuoro inclusa l’area omogenea dell’Ogliastra, in modalità
DMO e come parte fondamentale del disegno strategico regionale, “utilizzando le Unioni dei Comuni, coinvolgendo
la comunità dei Sindaci e quella degli operatori economici di territorio’’ allo scopo di definire assieme le policy di
valorizzazione turistica
• sostenere e valorizzare il progetto Nuoro Capitale Italiana della Cultura 2020
• “traghettare il territorio nella messa a sistema”, “passare dal racconto al fare”, “esercitare un’operatività
immediata, lavorare sul prodotto che non abbiamo”
• sviluppare business (“portare a casa soldi!”) per motivare gli operatori, “proviamoci, è un passaggio epocale”
• utilizzare un approccio scientifico per aumentare il PIL della provincia
• organizzare la promo-commercializzazione facendo leva su due unicità rilevanti
• l’offerta al naturale dell’”anima della Sardegna”, “il tesoro della tipicità , dell’identità culturale, il pastore che fa
accoglienza turistica, il turismo outdoor, il parco del Gennargentu la più vasta area disabitata d’Europa da dove,
in una giornata limpida, puoi vedere i monti del Limbara in Gallura insieme con quelli della Corsica, un’emozione
unica”
• il turismo sostenibile di comunità, “il vissuto della comunità, non il turismo calato dall’alto”
• pianificare bene e accelerare perché “c’è molta attesa e molto fermento, siamo nel momento giusto”
• “entro quando? Entro dicembre 2018”.
*) Legge Regionale, art. 1 Finalità della legge, comma 1 “La Regione promuove e sostiene il turismo come settore prioritario per lo sviluppo
socio-economico e sostenibile della Sardegna, nel rispetto delle componenti strategiche caratterizzanti l'Isola nel panorama dell'offerta
turistica mondiale, quali l'ambiente naturale, il paesaggio, il patrimonio archeologico e storico, la cultura e la lingua, la componente
umana, nella sua peculiare situazione di insularità in ambito mediterraneo.”

Profilo economico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra (a)
Punti di forza della destinazione
• Arrivi e presenze totali performanti nei due periodi
2008-16 e 2012-16 con trend superiori alla media
regionale e nazionale, a riprova del potenziale
attrattivo e della consistenza della domanda
• Arrivi internazionali + 84,4% (2008-16) e + 68,5%
(2012-16)
• Presenze internazionali + 97,4% (2008-16) e + 56,9%
(2012-16)
• Spesa turistica internazionale +35,3% (2008-16) e +
15% (2012-16)
• Occupati filiera turistica +6,9% (2008-16) e +1,8%
(2012-16)
Punti di debolezza della destinazione
• Volumi relativamente bassi in generale (arrivi,
presenze, spesa, imprese e occupati) con un peso
medio del 14,5% sull’economia turistica regionale
(2016) inferiore di 1,7 punti % rispetto al 16,2% di
peso dei suoi abitanti sul totale dei residenti in
Sardegna
• Presenze nazionali instabili, -14,5% (2008-16) e
+17,2% (2012-16)
• Spesa turistica nazionale molto instabile, -25,9%
(2008-16) e 0% (2012-16)
• Saldo imprenditoriale negativo, -1,5 in assoluto, 0%
(2008-16) e -0,6% (2012.16).
NB: a gennaio 2018 la maggior parte delle fonti dati pubbliche utilizzate (Istat, Banca d’Italia, Info-camere, Regione Sardegna, etc.)
riportava dati aggiornati al 2016. Nelle elaborazioni successive riportate in APPENDICE la base dati è aggiornata al 2017.

Profilo economico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra (b)

Profilo economico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra (c)
ANALISI DI SINTESI DEL PROFILO
La destinazione può e deve crescere in volumi.
Il traino di business della destinazione è espresso dalla domanda internazionale.
La spesa turistica internazionale pur con trend positivo ha però ridotto di oltre il 50% la sua forza negli ultimi 5
anni, probabile segnale di un prodotto poco accessibile e/o di target inadeguati.
Il saldo imprenditoriale, in ragione del contesto di offerta e della congiuntura favorevole della domanda, deve
tendere ad essere positivo allo scopo di alimentare crescita e distribuzione di ricchezza e occupazione
In chiave progettuale il nodo da affrontare è complesso e riferibile a più assiomi correlati, per esempio:
• sviluppo non è promo-commercializzazione, che invece è uno strumento e allo stesso tempo una policy
indispensabile ma esercitabile a valle del processo di generazione del valore per il cliente e per la destinazione
• sviluppo è «quale cliente decidiamo di servire», che costituirà cultura e driver di riferimento della strategia di
destinazione (che cosa pensa, vuole, ricerca, programma, decide, apprezza, critica, desidera, etc., in modo più o
meno consapevole e come soddisfarlo?)
• turismo è un’economia orizzontale osmotica e simbiotica inside e outside della destinazione (i silos sono
controproducenti!), per cui partecipare è un vantaggio naturale che tenderà ad includere seller e buyer,
viaggiatori e cittadini, non solo gli “addetti ai lavori” pubblici e privati
• turismo è digitale perché: 1) il mercato totalizza 3,5 miliardi di persone online (che nei prossimi 3 anni
diventeranno 6 miliardi), delle quali oltre 1,3 miliardi sono già viaggiatori, la metà viene in Europa e più
dell’80% è online (oltre 1 miliardo), 2) le imprese online attive - del manifatturiero come dei servizi e del
turismo - guadagnano fino a 5 volte di più di quelle online passive oppure offline
• nessuno sfugge a questa grande trasformazione digitale che è di tipo culturale e sociale ancor prima che
tecnologica ed economica, e che già diventa Internet of Things (IoT) e Artificial Intelligence (AI)
• pensare e agire glocale è indispensabile per: 1) ingaggiare, motivare e soddisfare la domanda che ci interessa,
2) intercettare e governare quote maggiori di flussi, 3) dare risposta premiante alle attese di imprese e cittadini
della destinazione, 4) creare un clima favorevole nella destinazione al fare impresa e innovazione con
sostenibilità e responsabilità sociale, 5) sviluppare nella destinazione competenze e relazioni adeguate,
efficienti e tempestive, 6) generare futuro e opportunità per i giovani, consolidando un “equilibrio liquido” di
contenuti di identità che vogliono guardare avanti.

Visione strategica d’intervento
La visione strategica proposta alla Provincia di Nuoro e alla Cabina di regia, e sulla quale si è
sviluppato l’intervento che ha portato a questo elaborato di Piano, consiste nel:
mettere al centro del percorso di lavoro per la valorizzazione turistica e sociale della destinazione
i fattori oggettivi della competizione turistica contemporanea:
• i clienti e le loro opinioni
• le persone e i loro vissuti e attese
• le unicità ambientali e culturali
• i driver di offerta
• i trend dei dati e le tecnologie web e digitali di una possibile piattaforma-destinazione globale,
unitaria e sostenibile, accessibile online e offline tutto l’anno.
Grazie a questo inedito assunto strategico, diventa possibile trasformare modalità obsolete di
compartimentazione concettuale e settoriale (i cosiddetti silos) in un innovativo sistema integrato,
osmotico, condiviso e qualificato, di formidabile attrattività e reputazione internazionale, e di
evidente “felicità comunicata” del ben vivere dei propri cittadini.
A quella visione strategica abbiamo dato il naming di Sardinia East Land© che rappresenta il
progetto atteso di valorizzazione turistica e sociale, da costruire e condividere con operatori, turisti
e cittadini tramite un’apposita metodologia bottom-up di intervento, da realizzare nel Nuorese e
nell’Ogliastra e da estendere tendenzialmente alla Gallura costruendo nei fatti l’area vasta turistica
che gravita su aeroporto e del porto di Olbia, una delle tre grandi porte d’incoming della
destinazione Sardegna (cfr. slide n. 8 «Indicazioni della Provincia di Nuoro e della Cabina di regia)
NB > L’ispirazione del naming Sardinia East Land si basa su due fattori rilevanti: 1) la necessità comunicata dalla Provincia di Nuoro e dalla
Cabina di regia di unire progettualmente in un’unica destinazione i territori Nuorese e Ogliastra ampliando quindi la portata della formale
denominazione iniziale Visit Nuorese, 2) l’area vasta turistica in esame è codificata come Eastern Sardinia nella la Lonely Planet, la guida
turistica internazionale più diffusa cfr. https://www.lonelyplanet.com/italy/sardinia/eastern-sardinia

Progetto Sardinia East Land – Destinazione Globale
Visione strategica
Obiettivi di progetto
Generare nuovo valore per il cliente turista e viaggiatore diventando una destinazione-piattaforma globale,
unitaria e sostenibile, accessibile online e offline tutto l’anno.
Mettere al centro delle scelte di destinazione le persone, i clienti, gli operatori, le unicità ambientali e culturali, i
trend dei dati e le tecnologie web e digitale, attraverso un impianto di collaborazione e organizzazione composto
da 4 comunità:
• Comunità dei Sindaci
• Comunità degli operatori economici
• Comunità della cultura e del design
• Comunità digitale
Piano delle azioni
1. Audit delle persone e delle strutture operative
2. Analisi statistica e di scenario
3. Analisi su sentiment e reputazione online della destinazione Nuorese e Ogliastra
4. Survey-indagine di campo nei confronti delle quattro “comunità strategiche”
5. Inventario e orientamento al cliente delle risorse per “catalogo prodotti e servizi di destinazione”
6. Focus group di restituzione alle quattro “comunità strategiche” dei risultati delle survey
7. Ciclo di workshop di informazione-formazione per le quattro «comunità strategiche”
8. Progetto societario del soggetto DMO e modello organizzativo
9. Progetto della conferenza turistica Sardinia East Land
10. Definizione del Piano Strategico e di business (2019-2020)
11. Progetto portale Sardinia East Land per promozione dell’offerta turistica e territoriale
12. Progetto eductour Sardinia East Land per influencer e buyer con workshop per buyer e seller
13. Progetto Sardinia East Land Award per studenti, innovazione d’impresa, clienti e partner
14. Gestione, coordinamento e reporting del progetto e rendicontazione di partecipazione.
Output attesi al 31-12-18
1. Piano strategico della destinazione
2. Modello di governance della destinazione

Metodologia e obiettivi di intervento (a)
E’ stato adottato un conveniente ribaltamento dei punti di vista abituali:
• dai vincoli formali alla concretezza della visione da realizzare
• dalle “chiudende” tra territori alle reti interne-esterne connesse alle “grandi porte di incoming”
• dall’arroccamento di prodotto all’orientamento al cliente e alla società che cambia
• dalla narrazione autoreferenziale all’innovazione guidata dalla domanda di mercato e da quella sociale
• dal marketing che spinge (outbound) al marketing che attira (inbound)
• dalle formule organizzative calate dall’alto, lente e ricurve su sé stesse, a fatti e fattori organizzativi “dal basso”
guidati dai valori di visione, dai cambiamenti, dalle anticipazioni e dalle metriche di accountability sociale.
In rapporto a questa metodologia di turismo bottom-up* ci siamo proposti gli obiettivi di:
• ascoltare e conoscere le opinioni dei clienti finali assumendo un comportamento data driven
• Conoscere, analizzare e mettere a sistema le risorse di territorio e di destinazione in rapporto a mercati e clienti che
ci orientiamo a servire e sviluppare
• dare voce, criteri e ambiti di confronto alle persone contribuendo a rafforzare e sviluppare in chiave globale le
quattro “comunità strategiche” o asset dell’area vasta di destinazione
*Il nostro Studio ha strutturato e applicato per la prima volta la metodologia turismo bottom-up nel 2011 per il progetto e la redazione
del «Piano Triennale del Turismo 2013-2015 della Liguria», approvato all’unanimità dal Consiglio Regionale nel dicembre 2012.
Nel 2014 questa metodologia originale ha ricevuto un primo riconoscimento scientifico nel paper accademico «Crowdsourcing come
strumento per lanciare un Wikibrand “Il caso della Liguria: un wikibrand per una wikidestinazione”», a cura di Kamel Ben Youssef;
Nanterre Univrsity, Paris (F), Marco Fazzini, Università Europea, Roma (I) e Thomas Majd, Champagne Business School, Troyes (F).
• condividere e ingegnerizzare un’offerta integrata di territorio
• compiere una sterzata consapevole di priorità e futuro verso i Millennials (fascia di età 20-40 anni)
• definire su queste basi il Piano strategico di business e promo-commercializzazione dei prossimi anni.

Metodologia e obiettivi di intervento (b)
SCHEMA DI SINTESI
*
*
*) Per approfondire i risultati di sintesi di queste analisi cfr. l’APPENDICE INFORMATIVA di questo elaborato.
Per una consultazione più ampia e completa dei documenti prodotti dal progetto Sardinia East Land connettersi al link
https://www.dropbox.com/sh/zwfpd986wzf1ea7/AADmkUVkkn0NE2XXMVxXqQWCa?dl=0

Metodologia e obiettivi di intervento (c)
Interni alla destinazione
• responsabili della Cabina di regia e interlocutori tecnici ed amministrativi da questi indicati
• responsabili e operatori delle quattro “comunità strategiche”
• stakeholder associativi e territoriali
• giovani e cittadini della destinazione
• responsabili dei media online e offline, locali e di settore.
Esterni alla destinazione
• B2C > clienti finali della destinazione e prosumer*
• B2B > buyer di TO e OTA
• Influencer e stakeholder tecnici, sociali e di business.
Mappa degli interlocutori del progetto Sardinia East Land
*Prosumer, sincrasi delle parole inglesi producer (produttore) e consumer (consumatore), significa la persona che scambia contenuti
online come ad esempio testi, commenti, foto, video, etc.
Il neologismo prosumer fu utilizzato per la prima volta dal futurologo Alvin Toffler nel libro «The Third Wave» del 1980 quando predisse
che i ruoli di produttore e consumatore avrebbero cominciato a fondersi e confondersi .

Definizioni di base (a)
.
Cosa si intende per destinazione turistica
Una destinazione turistica è un ambito territoriale nel quale ha sede un complesso di attrattive che possono
soddisfare i bisogni e gli interessi di un determinato segmento di domanda turistica.
I confini della destinazione (non definibili a priori) possono essere identificati, pertanto, partendo dall'analisi delle
specifiche esigenze di ogni target di clientela in esame. Una destinazione turistica può essere considerata tale solo
nel momento in cui le risorse, cioè la materia prima fonte di attrazione, siano integrate con infrastrutture e servizi
che consentano, rispettivamente, l'accessibilità e la fruibilità della meta desiderata. Se non sussistono queste tre
caratteristiche non si ha un "prodotto" vendibile.
Ogni destinazione turistica è soggetta ad uso da parte di una molteplicità di utilizzatori: tra essi non figurano
esclusivamente i turisti. Devono essere, infatti, compresi, anche i residenti ed i lavoratori, in quanto anch'essi
fruitori dello spazio, delle strutture e dei servizi presenti sul territorio. L'identificazione dei soggetti che ne fanno
parte risulta indispensabile per la definizione di una destinazione turistica; i soggetti principali, ognuno dei quali
presenta peculiarità differenti, sono:
• I turisti, intenti a soddisfare i propri bisogni;
• La popolazione locale, su cui si riversano le problematiche relative alla sostenibilità ambientale, sociale ed
economica; è detta anche "turismo passivo";
• La filiera turistica (strutture ricettive e di ristorazione, tour operators, agenzie di viaggi, guide, imprese di
attraction, etc.), la cui attività è finalizzata allo sviluppo turistico della destinazione e quindi al ritorno
economico in termini di profitto;
• Il settore pubblico, che vede nel turismo un mezzo per stimolare lo sviluppo dell'economia locale, soprattutto
attraverso l'incremento dell'occupazione, e che deve occuparsi delle attività di sua competenza per favorirlo.
Presso una destinazione turistica è presente una pluralità di elementi:
• Le attrazioni: elementi in grado di esercitare un interesse di tipo turistico;
• Le attrattive: alberghi, ristoranti, divertimenti;
• Le infrastrutture: tutte le forme di costruzione, realizzate generalmente dal settore pubblico, necessarie per la
comunicazione e la mobilità;
• I servizi ausiliari, resi fruibili dalle organizzazioni locali.
Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Destinazione_turistica

Definizioni di base (b)
Cosa si intende per DMO – Destination Management Organization
«Il Destination Management Organization (DMO) è la Gestione
coordinata di tutti gli elementi che compongono una Destinazione
(attrazioni, accesso, marketing, accoglienza, risorse umane, immagine e
prezzi). Esso adotta un approccio strategico per collegare tra loro entità
molto diverse per una migliore Gestione della Destinazione.»
Organizzazione Mondiale del Turismo, 2017
*Fonte: http://stmedproject.eu/it/what-we-do/destination-management-organization-dmo/

Definizioni di base (c)
Una DMC è un'agenzia che si occupa dell’ingegnerizzazione, organizzazione, promozione e vendita di servizi
per il turismo leisure e business. E’ un operatore localizzato e specializzato su un determinato territorio del
quale ha una conoscenza approfondita. Fornisce direttamente e/o indirettamente prenotazioni alberghiere,
trasporti, tour, escursioni, organizzazione di eventi e quant'altro necessario. Differisce da tour operator ed
agenzie di viaggio perché è specializzato su un’area o regione o nazione particolare.
Un operatore DMC quindi è uno specialista di proposte, innovazioni, modelli organizzativi, partnership,
pacchetti e servizi di territorio collegati a turismo, convention, congressi, eventi e viaggi nella destinazione
sulla quale è specializzato. Un operatore DMC è spesso partner di Tour Operator ma non vende più solo a
questi e alle Agenzie di Viaggio come una volta: oggi vende a qualunque tipologia di cliente, anche quello
privato o finale.
Tratto e aggiornato da https://it.wikipedia.org/wiki/Destination_Management_Company.
Cosa si intende per DMC – Destination Management Company

Sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi
1. Globalizzazione moderna verso il 4° decennio
Il 1989, con la caduta del muro di Berlino, è l’anno simbolo con il quale storici, economisti, saggisti e
giornalisti concordano che inizi la «globalizzazione moderna», chiamata così per distinguerla dalle
precedenti e molto diverse fasi di mondializzazione.
Il culmine più alto della globalizzazione moderna è l’ingresso della Cina nella WTO (2001).
Il suo punto di crisi per ora più critico è rappresentato invece dall’introduzione di dazi protezionistici
dell’attuale Amministrazione USA verso la Cina e l’Unione Europea (2018).
Nei quasi trent’anni che ci separano dal 1989, il numero dei viaggiatori nel mondo è raddoppiato,
passando da circa 600 milioni a oltre 1 miliardo e 300 milioni all’anno.
Quasi la metà di quel volume di flusso, circa 600 milioni, sono arrivi in Europa che è tuttora la prima
destinazione turistica mondiale. Tra coloro che giungono in Europa, più fonti di analisi internazionale
concordano nel segnalare che circa la metà di questi aspiri a un viaggio in Italia. Dal 2017 e per la prima
volta, gli arrivi internazionali nel nostro paese hanno così superato gli arrivi interni.
Fonti ufficiali ONU e del Ministero degli Affari Esteri e della Cooperazione del Governo italiano ci
informano inoltre che sono più di 250 milioni gli appassionati di cultura italiana nel mondo (i cosiddetti
italici o Italic People©), solo in minima parte eredi dei migranti italiani del ‘900 motivati dal cosiddetto
«turismo delle radici».
L’OMT di Madrid (la UNWTO, organizzazione turistica dell’ONU) stima che prima del 2030 il volume
globale dei viaggiatori nel mondo potrebbe superare la quota di 1 miliardo e 500 milioni di persone
anche per la forte crescita dei turisti asiatici.
Sono nell’insieme i macro effetti della globalizzazione moderna sui movimenti turistici. Come noto il
turismo per continuare a svilupparsi ha bisogno di condividere pace, conoscenza, tolleranza,
cooperazione e sostenibilità.
In un qualche modo siamo quindi tutti corresponsabili del futuro del turismo e del suo formidabile
potenziale economico e sociale.

2. Turismo digitale dentro il 3° decennio
Nel 1999 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls e David Weinberger scrivono e pubblicano «The Cluetrain
Manifesto» (la prima edizione italiana è del 2001, consultabile su www.mestierediscrivere.it) « … un insieme di 95
tesi organizzato e presentato come un manifesto, o invito all'azione, per tutte le imprese che operano all'interno di
ciò che si propone di essere un nuovo mercato interconnesso. Le idee sono presentate con l'obiettivo esplicito di
esaminare l'impatto di Internet sia sui mercati (i consumatori) sia sulle organizzazioni. Inoltre, mentre i
consumatori e le organizzazioni sono in grado di utilizzare Internet e Intranet per stabilire un livello di
comunicazione precedentemente non disponibile tra questi due gruppi ed all'interno di essi, il manifesto suggerisce
i cambiamenti che saranno richiesti da parte delle organizzazioni per rispondere all'ambiente del nuovo mercato.»*
Nel 2004, con la Conference O'Reilly Media a New York, nasce il web 2.0. Il web 2.0, fase successiva al web 1.0
cosiddetto «a vetrina», è caratterizzato dalla possibilità degli utenti di interagire e modificare i contenuti delle
pagine web online. E’ un approccio filosofico e culturale ancor prima che tecnico e tecnologico che apre internet
all’interconnessione sociale più ampia e che contribuisce a mutare radicalmente gli stili di vita e di lavoro e anche
quelli di vacanza.
Il turismo da sempre sfrutta e alimenta tecnologia di comunicazione: dal telefono alle telescriventi, dalle
connessioni «a pacchetto» a internet al web. Oggi grazie al web 2.0, alle Online Travel Agency (OTA) e ai social
network ha generato un nuovo viaggiatore e un nuovo turista prosumer .
E’ lui che orienta, racconta, amplifica, critica e promuove modelli di viaggio ed esperienze di vacanza, operando
direttamente online sulla reputazione di destinazioni e componenti di offerta. Tutto ciò si concretizza nello stesso
periodo in cui, come abbiamo visto in precedenza, il volume di chi viaggia nel mondo è andato raddoppiando.
Per questo insieme di aspetti succede anche che oltre l’80% delle decisioni di viaggio viene presa previa
consultazione del web e che oltre il 60% degli acquisti di viaggio è realizzata online.
Da qui l’assioma che il «turismo è digitale», anche perché il racconto online one-to-one e one-to-many delle
esperienze di viaggio ha assunto una forza di comunicazione di gran lunga superiore al tradizionale «passa parola»
e a qualunque forma di comunicazione autoreferenziale e a pagamento.
Se si tiene al futuro della propria destinazione/offerta turistica si deve inevitabilmente costruire e gestire un
equilibrio limpido e virtuoso tra questi fattori culturali e il loro incessante progredire sociale e tecnologico.
*Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Cluetrain_manifesto

3. Turismo culturale è sfida totale
«Secondo la definizione dell’Organizzazione Mondiale del Turismo (OMT), agenzia delle Nazioni Unite “il turismo
culturale rappresenta tutti quei movimenti di persone motivati da scopi culturali come le vacanze studio, la
partecipazione a spettacoli dal vivo, festival, eventi culturali, le visite a siti archeologici e monumenti, i pellegrinaggi. Il
turismo culturale riguarda anche il piacere di immergersi nello stile di vita locale e in tutto ciò che ne costituisce
l’identità e il carattere” .
(…) l’Italia è una meta esclusiva per quanto riguarda il turismo culturale, settore in grado di incidere direttamente
sull’economia del Paese. L’immagine dell’Italia, culla di immense bellezze storico artistiche, è legata profondamente al
concetto di cultura intesa anche come patrimonio gastronomico, artigianale, folkloristico ecc., il cosiddetto patrimonio
immateriale. L'Italia attualmente detiene il maggior numero di siti inclusi nella lista del Patrimonio Mondiale
dell'Umanità (47 siti), seguita dalla Spagna (44) e dalla Cina (43), su un totale di 962 siti presenti in 157 Nazioni del
mondo (di cui 745 beni culturali, 188 naturali e 29 misti).»*
L’offerta di turismo culturale è però un asset spendibile per qualunque destinazione turistica in Italia e nel mondo,
mentre la domanda di turismo culturale internazionale è divenuta più segmentata e informata e ovviamente più
digitale.
E’ pertanto utile diventare consapevoli della propria identità e cultura caratteristiche ma tale aspetto non è da solo
sufficiente per sviluppare nuovo business in entrata, magari forzando la comunicazione autoreferenziale e a
pagamento, e aspettarsi di vedere incrementare arrivi e presenze di turismo culturale.
La svolta fondamentale per fare della domanda di turismo culturale internazionale un’opportunità di crescita turistica e
dei territori, e quindi un formidabile vantaggio economico e sociale, è fare innovazione di offerta, è operare insieme
per trasformare luoghi e comportamenti di accoglienza, facendo leva su storia, valori e ospitalità distintivi ma
mettendosi nei panni di viaggiatori internazionali «alto spendenti», informati, esigenti e online, che mirano a vivere
esperienze e sensazioni autentiche di vita, cultura e ambiente locale indisponibili nei propri luoghi di origine.
I clienti che possono far evolvere una destinazione mono prodotto (per esempio basata sul balneare) in una realtà
integrata e sostenibile a livello economico, sociale e ambientale, sono da considerarsi «residenti temporanei» che
aspirano a vivere come i residenti abituali contribuendo in questo modo a migliorare qualità di servizio e di vita per
tutti.
*Fonte: http://www.ontit.it/opencms/opencms/ont/it/focus/focus/Seminario_Il_valore_del_patrimonio_culturale_idee_a_confronto

4. Turismo della contemporaneità
Globalizzazione moderna, digitale e turismo culturale sono solidi fatti contemporanei che coinvolgono miliardi di
abitanti del pianeta, molti dei quali viaggiatori e abituali utenti internet.
E’ plausibile pensare che si possa sviluppare nuovo business e nuovo incoming turistico nei territori continuando a
operare come si è sempre fatto fino ad oggi? Evidentemente non è possibile, altrimenti saremmo in overbooking anche
nei mesi di spalla. Allo stesso modo non è credibile che basti un ottimo livello tecnicistico – seppure sempre più
indispensabile – : qualità di accoglienza, organizzazione, promozione e servizio sono indispensabili ma non sufficienti.
Dati e informazioni ci suggeriscono una scelta convinta di discontinuità da parte dei decisori pubblici e privati,
«corresponsabile e sostenibile» per citare Barbara Argiolas Assessore al Turismo della Regione Sardegna, rivolta al
turismo della contemporaneità, alla vita della contemporaneità, ai modelli culturali, imprenditoriali, architettonici,
relazionali e sociali della contemporaneità. Per crescere dobbiamo aumentare valori e contenuti della «mediterraneità»,
incentivare quote crescenti di giovani a impegnarsi, favorire attenzione e predisposizione favorevole da parte della
stessa popolazione locale che così è resa consapevole di un’opportunità storica pressoché irripetibile, da conoscere,
tutelare e valorizzare quanto e come la propria identità e cultura originaria.
Questa scelta di discontinuità e soprattutto la sua coerenza di comportamento e azione condivisa nel tempo, prima dagli
stakeholder pubblici e privati e poi dalla stessa popolazione, sono la sfida e il fattore più difficile da affrontare e
realizzare. Il turismo della contemporaneità non è infatti un concetto astratto, ma un insieme di condizioni di scambio
che i decisori pubblici e privati devono sperimentare, trasformare e strutturare per riuscire a valorizzare offerta e
tipicità della destinazione in rapporto a una domanda internazionale mutevole ed evoluta che aspira a standard di
servizio adeguati . E’ un lavoro importante, profondo e non facile, che non ha un termine prefissato, ma è un lavoro
indispensabile. Per questo lavoro strategico, vero punto di svolta e di attuazione del Piano di destinazione, è auspicabile
che Provincia di Nuoro e Cabina di regia attirino e mettano all’opera in modo deciso un mix di persone prevalentemente
under 40, cioè Millennials, perché sono e saranno altri migliaia e milioni di Millennials le persone e i viaggiatori con i
quali la destinazione dovrà conversare per far conoscere i tanti pregi delle sue risorse turistiche, per organizzare in
modo qualificato e convincente tali risorse in nuovi prodotti e servizi qualificati, per esercitare un marketing efficace e
una comunicazione credibile e non solo autoreferenziale.
E’ questo il senso dell’esame di queste «sette opportunità/vincoli con i quali misurarsi» e della cura delle istruzioni
operative poste al termine dell’elaborato.
L’organizzazione e il successo della Destinazione Nuorese Ogliastra siamo convinti infatti che dipenderà più da come e
con chi sapremo gestire l’investimento in atto che dal quanto potremo investire nel triennio indicato.

5. Cambio di narrazione
C’è una relazione molto stretta di causa ed effetto tra racconto e immaginario, come da decenni ci spiegano esperti
di chiara fama quali massmediologhi (Marshall McLuhan, Derrick De Kerckhove) e semiologhi (Umberto Eco, Paolo
Fabbri). Ed è tale combinazione tra racconto e immaginario che in ciascun individuo, mischiando desiderata e
razionale, fa decidere e/o resistere di fronte a una sollecitazione di acquisto.
Certamente il balneare della Sardegna e della destinazione Nuorese Ogliastra è un prodotto molto desiderato
perché attraente, ben raccontato, glamour e di successo, in alcuni aspetti anche unico, che però produce un turismo
concentrato in meno di 1/3 dei giorni dell’anno. Come è facile constatare*, il balneare è il racconto prevalente della
Sardegna in Italia e nel mondo. Da alcuni anni, sollecitati dal cambio degli stili di vita e di viaggio, il balneare nella
comunicazione ufficiale di operatori pubblici e privati è stato affiancato da fattori identitari e culturali tipici, collegati
soprattutto a storia e tradizioni, che però non sono ancora prodotti strutturati, accessibili, con standard di servizio
adeguati alla domanda internazionale. La stessa narrazione che li riguarda non è forte né sufficientemente condivisa
da viaggiatori e turisti prosumer.
Cambiare narrazione è strategicamente necessario ma implica intervenire in modo consapevole e professionale
tanto sulla struttura e i contenuti del racconto quanto sull’immaginario dei clienti e degli stakeholder esterni a cui ci
rivolgiamo. Per farlo credibilmente serve una programmazione a monte condivisa dagli operatori pubblici e privati e
un’azione cosiddetta laterale o creativa di innovazione, ampliamento e segmentazione dell’offerta che riguarda i
decisori e gli stessi cittadini della destinazione. Lo scopo è «produrre» nuove esperienze per nuovi clienti interessati
al volto inedito e autentico della Sardegna. Ed anche per questo che abbiamo evocato i Millennials.
Cambiare narrazione è agire in modo integrato sull’organizzazione territoriale, sui comportamenti pubblici e privati,
sull’insieme delle variabili di marketing mix e della strumentazione online, sapendo che orientamento e generazione
di valore per il cliente, promozione e governance della destinazione, ricerca di nuovo business, ampliamento delle
stagioni e promo-commercializzazione sono aspetti essenziali di un unico processo indiviso.
Per ottenere questo goal fondamentale serve l’impegno dell’intera comunità e dei suoi leader pubblici e privati, e
serve alimentare un clima fervido, ostinato e continuativo di collaborazione all’interno e all’esterno della
destinazione stessa.
Il cambio di narrazione sulla destinazione multi-prodotto orientata ai mercati internazionali è il modo migliore per
far rendere ai massimi livelli, come accennato nella slide precedente, l’investimento umano e finanziario di
destinazione generando nuove opportunità di impresa, reddito e lavoro.
*Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni dall’Analisi statistica e di scenario» e «Sintesi e indicazioni dall’Analisi di sentiment e
reputazione online»

6. Wiki brand generation per crescere e guadagnare
Finora abbiamo sinteticamente riassunto i fattori filosofici e tecnici più rilevanti del fare destinazione per più stagioni
all’anno mettendo in gioco la pluralità di risorse del territorio, ma è noto un po’ a tutti quanto notorietà e pertinenza
del brand o di un sistema di brand possano sostenere, moltiplicare e determinare il potenziale di successo di
un’offerta di un bene materiale o immateriale.
Una destinazione è per definizione un bene pubblico, partecipato e venduto dai privati nelle sue diverse
componenti.
Nessuna destinazione pertanto avrà mai la quantità di risorse e la possibilità di investirle sul brand al pari di una
multinazionale del lusso, dell’high tech o dell’automotive.
Serve una strada diversa, giocata sui valori, sull’antropologia e la cultura dei luoghi, sulla premialità e la
collaborazione tra buyer e seller, sulle infinite possibilità del digitale, sul bisogno di esprimersi e riconoscersi in
un’esperienza di piacere e di vissuto dei prosumer come della grande maggioranza dei viaggiatori.
Serve cioè una strada di societing – cioè Il marketing nella società post moderna, per citare il titolo dell’ottimo libro
del compianto Gian Poalo Fabris* - nel cui divenire le eventuali e minori risorse organizzative e finanziarie disponibili
aumentano di portanza e moltiplicano gli effetti dell’investimento perché comunicano una missione etica e sociale
non solo speculativa, un’interconnessione trasparente di interessi tra domanda e offerta: il brand è l’interfaccia e il
segno condiviso dei valori di questa missione che diventa sostenuta e partecipata dai suoi clienti perché ne traggono
beneficio in termini di qualità dello scambio e dei servizi oltreché, come dicevamo dall’inizio, di esperienza
dell’evidente “felicità comunicata” del ben vivere dei cittadini della destinazione stessa (Cfr. slide n. 12 Visione
strategica di intervento).
Quella interconnessione di interessi tra domanda e offerta è sviluppare wiki brand generation, cioè produrre
notorietà, apprezzamento, diffusione e quindi valore del brand, attivata dalle risorse dell’offerta ma partecipata,
spinta e amplificata dalla soddisfazione e dalla condivisione narrativa che ne fanno i clienti.
Tutte le destinazioni di successo al mondo, grandi o piccole, operano in questo senso, non solo perché sono un bene
pubblico con risorse talvolta limitate, ma soprattutto perché il cliente finale è la risorsa più importante.
Per ottenere questo secondo goal fondamentale serve tanta cultura del cliente (mai pensare che sappiamo tutto) e
serve investire molto sul cliente, investire non per affabularlo ma per ascoltare davvero cosa ha da dirci, facilitare la
sua esperienza di vacanza e allo stesso rendere trasparente il processo e l’impegno degli operatori pubblici e privati
nel suo insieme per farlo star bene e per farlo sentire cittadino (temporaneo) della destinazione.
*Cfr. https://it.wikipedia.org/wiki/Giampaolo_Fabris

7.A Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della
Sardegna» e «Piano Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra» [A]
Gli aspetti del Piano regionale di maggiore rilevanza per orientare quello della destinazione Nuorese Ogliastra e
generare sinergia tra livello regionale e livello locale, ci pare che siano:
• La missione del Piano regionale così definita
• “Posizionare e consolidare la Sardegna come destinazione turistica di riferimento nel Mediterraneo, al fine
di favorirne la crescita e la competitività, facendo leva sul capitale territoriale inteso quale fattore distintivo,
e incorporando la sostenibilità (economica, sociale e ambientale) nelle politiche di sviluppo dell’isola”
• Gli obiettivi del Piano così individuati
• istituire una governance efficiente per lo sviluppo complessivo del turismo, fondata sulla cooperazione
pubblico-privata
• accrescere la competitività del sistema turistico della Sardegna
• incrementare l’attrattività dell’offerta turistica
• innovare, specializzare, integrare e diversificare l’offerta turistica
• creare nuove stagionalità
• creare un marketing efficace offline e online
• Il nuovo modello organizzativo della DMO regionale che coordina e sostiene le scelte delle DMO territoriali
rapportandosi a una visione unitaria e al ruolo dei privati, per esempio di DMC locali e/o tematiche
• La creazione del Manuale d’Uso del Comune turistico
• La creazione del marchio Sardegna Premium per favorire, incentivare e qualificare i prodotti di maggiore
orientamento al cliente «family destination» e «outdoor destination»
• La «composizione del Prodotto-Destinazione per la Sardegna» così individuata

7.B Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della
Sardegna» e «Piano Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra»
• L’individuazione di programmi specifici di sviluppo e valorizzazione dei prodotti, ad esempio
• Programma per lo Sviluppo del prodotto territorio
• Programma per lo Sviluppo e la creazione di itinerari turistico tematici
• La realizzazione del catalogo di itinerari regionali tematici
• La dinamizzazione delle aree territoriali potenzialmente attrattive
• Le opportunità esperienziali del territorio di riferimento
• il Programma Marchi di Destinazione per distinguere i prodotti e servizi
• Il potenziamento dell’Osservatorio del Turismo, Artigianato e Commercio della Regione Sardegna e l’Analisi e il
monitoraggio della Destination Reputation
• Il programma Sardegna Accessibile
• Etc.
• La definizione dei mercati obiettivo, in base ai quali si stabiliscono gli obiettivi di consolidamento, difesa,
incremento o introduzione
• Il programma Brand Sardegna con la costruzione di un’architettura di branding che trasmetta i valori della
Sardegna attraverso il modello combinato di Brand Master e Brand Ombrello
• L’iniziativa “Sardegna Ambassador” per accrescere la popolarità e promuovere l’Isola come destinazione turistica
attraverso la collaborazione dei cittadini, sfruttando il trend della domanda che preferisce raccogliere informazioni
e suggerimenti dai “local’’
• Il Programma Sardegna Experience che prevede su tutto il territorio regionale, il rafforzamento e/o la creazione e
l’accompagnamento alla costituzione di Destination Management Company con gli operatori locali

7.C Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e Marketing Turistico della
Sardegna» e «Piano Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra»
• La pubblicazione ufficiale dei membri della Conferenza Permanente del Turismo, prevista dalla Legge
regionale n. 16/2017, in modo da conoscere e poter gestire anche dai territori i canali di correlazione e
collaborazione centro-periferia

PIANO STRATEGICO
2019-2021

Scopo del Piano di destinazione
Lo scopo del Piano strategico della destinazione
turistica Nuorese Ogliastra è generare nuove
opportunità d’impresa, reddito e lavoro ed essere
il «sogno atteso» anche dei giovani under 35.
Insieme con Sindaci, operatori privati, associazioni economiche e
responsabili di attrattori culturali e ambientali, abbiamo infatti
pensato alla formidabile spinta e varietà della domanda turistica
internazionale* come fattore-leva per alimentare sviluppo
economico e sociale in tutto il territorio e nelle filiere produttive
caratteristiche, innovando l’offerta e rendendola accessibile per
più stagioni all’anno insieme con il rafforzamento del ben noto
«prodotto balneare».
*Nel decennio 2008-2017, gli arrivi internazionali sono cresciuti complessivamente del +111,5%, le presenze del +119%
e la spesa del +127,5%. Sono performance superiori al resto della Sardegna rispettivamente del +15,1% gli arrivi, +16,4%
le presenze e +11% la spesa internazionale.
In termini assoluti, la destinazione Nuorese Ogliastra con un peso medio del 15% sul turismo della Sardegna non ha
volumi elevati ma quelle ottime performance della domanda internazionale esaminate su scala decennale e la ricerca di
nuove esperienze turistiche autentiche da parte dei viaggiatori stranieri verso risorse coerenti con quelle del nostro
territorio, abilitano a pensare che quel fattore-leva sia credibile, appropriato ed esercitabile.
Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni dell’Analisi statistica e di scenario».

Ampiezza sociale e portata triennale del Piano 2019-2021
L’impatto del Piano è socialmente ampio*.
L’industria ricettiva e dei servizi, attuale e potenziale,
è via via integrata verso aree, attrattori e filiere
territoriali generando un nuovo mix di offerta
articolato e diffuso.
Costa e territorio interno sono un’unica destinazione
globale, animati non solo etimologicamente da un
comune destino.
*La destinazione Nuorese Ogliastra ha 213 mila residenti (12,9% della Sardegna) dei quali 73 mila under 35 (13,4% della
Sardegna), 73 mila occupati (13% della Sardegna), 19 mila disoccupati (16,5% della Sardegna), 26 mila imprese attive (18,1%
della Sardegna) – delle quali 2.340, il 9% sono turistiche - per circa 3,6 miliardi di valore aggiunto totale (11,7% della
Sardegna). La spesa turistica totale è dì 109 milioni pari al 3,1% del valore aggiunto totale, con prevalenza di quella
internazionale pari a 91 milioni di euro all’anno (dati 2017).
I margini di miglioramento di tutti quei fattori sono dunque consistenti dato che a livello nazionale il rapporto turismo/PIL è
di oltre l’11%, con margine potenziale di miglioramento di ben 8 punti.
Da notare infine che tutti gli indicatori esaminati, turistici ed economico sociali, della destinazione Nuorese Ogliastra rivelano
trend migliori dell’insieme della Sardegna, ad eccezione per quello negativo della popolazione under 35.
Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni dell’Analisi statistica e di scenario».
Nel mercato internazionale del turismo, le scelte di unitarietà, varietà, autenticità e integrazione delle risorse
sono valori distintivi che i clienti cercano e apprezzano, diventando così fattori irrinunciabili di accoglienza e di
crescita della destinazione. Ci aspetta un importante lavoro di trasformazione fatto di impegno, convergenza e
responsabilità di tutti: amministratori, imprenditori, lavoratori pubblici e privati, esperti di digitale e di
formazione, media locali e singoli cittadini saranno consapevoli dell’opportunità di generare centinaia di nuovi
posti di lavoro qualificati, grazie alla crescita in più mesi all’anno della spesa turistica e territoriale che insieme
sapremo orientare e motivare. Servono circa due anni per orientare, organizzare e lanciare la nuova offerta di
destinazione e un altro anno circa per metterla a regime. Non c’è tempo da perdere perché la «finestra» della
domanda internazionale favorevole non resta aperta per sempre. Una pianificazione a tre anni (2019-2021) è
quindi utile per agire queste opportunità temporali e misurarsi con la continuità dei cambiamenti sociali,
tecnologici e di viaggio.

Identità, valori e futuro nell’evoluzione culturale di destinazione
Lo sviluppo turistico è sempre
paradigmatico. Richiede che l’ospitalità
innata si ampli e diventi professionale. Che
offra un’accoglienza apprezzata e
un’accessibilità sostenibile. Che i residenti
entrino in relazione di collaborazione con
turisti e viaggiatori. Che costoro siano
soddisfatti e così diventino i migliori
narratori online e offline dell’offerta
caratteristica. Così è «essere destinazione».
Fare sviluppo turistico e territoriale è fare destinazione. Fare destinazione è mettersi in discussione , «non fare solo
le stesse cose», essere predisposti ad ascoltare, comprendere e mutare una convinzione. E’ abbracciare un impegno
nuovo e duraturo dove valori (identitari) e (bisogno di) futuro non sono un ossimoro di significato ma una
formidabile opportunità di evoluzione culturale e anche personale. Fare destinazione è la sfida della
contemporaneità indotta da cambiamento sociale continuo e tecnologia. E’ un passo in più del solo condividere, è
qualcosa di più complesso: è costruire assieme. Costruire assieme è proporre e confrontarsi, non aspettando la
proposta altrui per vedere se ci sta bene ma avendo il coraggio di innovare e collaborare. Collaborare è mettere in
comune esperienze, competenze, aspirazioni e scelte per poi convergere, fare sintesi e realizzarle assieme perché
molto più conveniente, attuando parti concertate di un impegno comune trasparente e rendicontabile. Per
questo servono basi di dati oggettivi, ricerche di mercato e innovazione tecnologica, incontri e partecipazione dal
basso, ma poi servono strutture durevoli di collaborazione ed evoluzione culturale come «reti di lavoro», «tavoli del
turismo», «club di prodotto», «siti web cogestiti», «conferenze di destinazione», «azioni comuni di promo-
commercializzazione», etc. dove la responsabilità, questa sì, è condivisa. In questo divenire, il pubblico ha la
responsabilità di migliorare infrastrutture e servizi e facilitare processi culturali e organizzativi non del tutto
semplici, mentre i privati hanno la responsabilità di generare valore di offerta ed efficienza di destinazione e così
facendo vendere, sviluppare business e ROI (Return On Investment) per sé e per il territorio.
La promo-commercializzazione è la parte terminale del fare destinazione nella quale pubblico e privati co-investono
nelle principali azioni di valorizzazione della destinazione, concertate nelle strutture durevoli di collaborazione.
In questo modo il paradigma dello sviluppo turistico è compiuto e il ritorno economico e sociale di essere
destinazione è reso possibile.

Quattro livelli integrati di strategia del Piano
Realizzare* il Piano triennale della destinazione e lo
scopo indicato significa definire e produrre quattro
livelli integrati di strategia operativa:
1. scegliere i clienti che «vogliamo servire» e definir e
gli obiettivi di sviluppo
2. comporre e mettere in gioco un’offerta distintiva
attraente e abilitata da dodici trasformazioni di
innovazione sociale
3. progettare, mettere online e far funzionare anche
offline la destinazione-piattaforma di quell’offerta
4. definire e adottare il modello di governance
pubblico-privati.
*Mettere a punto e realizzare un Piano significa anche tenere conto dei comportamenti del cliente della destinazione.
Per questo abbiamo considerato i punti di forza e di debolezza emersi dall’Analisi di Popularity, cioè come il cliente finale
ricerca online l’offerta della nostra destinazione, e dall’Analisi di Sentiment e Reputazione Online, cioè cosa pensa e posta
online il cliente finale sull’offerta della nostra destinazione.
Tra i punti di debolezza, nelle ricerche del cliente online risultano insufficienti:
• attrattori culturali > «tutte le categorie», «categoria viaggi» e «categoria hotel e alloggi» (ita, eng, deutch)
• grotte > «tutte le categorie», «categoria viaggi» e «categoria hotel e alloggi» (ita, eng)
• attrattori ambientali > «tutte le categorie», «categoria viaggi» e «categoria hotel e alloggi» (deutch, eng, french)
Analogamente, nelle conversazioni e nei giudizi online risultano valori di reputazione e sentiment insufficienti per:
• Eventi e cultura > con numero di recensioni e menzioni molto basso (924 e 138) rispetto a circa 30 mila conversazioni
• Tasso di risposta alle recensioni lasciate dai clienti online > troppo bassa (11 su 100)
• Tempi di risposta alle recensioni > troppo elevati (10,1 giorni)
• GRITM su Tecnologia al 39%, Internet al 32% e Sicurezza al 31% > troppo lontani dalla soglia positiva GRITM dell’80%.
Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni dell’Analisi di Sentiment e Reputazione Online.

1° livello strategico: i clienti che vogliamo servire
Aree mercato*
preferenziali 2019-2021
Centro nord Europa
Scandinavia
Gran Bretagna
Est Europa
Russia
Centro nord Italia
Sardegna
NB: per i mercati esterni, tutti quelli
serviti e/o servibili da aerolinee annuali
e stagionali su Olbia-Costa Smeralda
Cluster, profili acquirenti e >stakeholder
più significativi 2019-2021
Domanda di CULTURA
Appassionati di cultura archeologica e antropica
Appassionati di turismo delle radici
Appassionati di cultura del Mediterraneo
Appassionati di cultura contemporanea e design
Appassionati di cultura del cibo (enogastronomia tipica, cantine, caseifici,
forni e pasticcerie, ricette e manufatti tipici, etc.)
Appassionati di artigianato tipico
>Accademici, ricercatori, studiosi e influencer di cultura e benessere
>Accademici, ricercatori e influencer di food & wine
Domanda di MARE
Appassionati di balneazione, spiaggia, scogli, grotte e calette
Appassionati di vela, nautica e sport nautici
Appassionati di diving
Appassionati di pesca
Appassionati di geologia marina
>Accademici, ricercatori, studiosi e influencer di mare e benessere
Domanda di MONTAGNA E AMBIENTE
Appassionati in generale di ambiente, turismo slow e outdoor
Appassionai di speleologia
Appassionati di montagna estiva, trekking, escursioni
Appassionati di montagna invernale e sport invernali
Appassionati di nordic walking
Appassionati di corsa podistica e agonistica (runners)
Appassionati di cicloturismo (bikers)
Appassionati di mototurismo (motor bikers)
Appassionati di turismo equestre (riders)
>Accademici, ricercatori e influencer di ambiente, montagna, turismo
attivo e ambientale e benessere
Tipologie clienti*
2019-2021
Coppie
Individuali
Famiglie
Gruppi
Millennials
Silver Travellers
Long Term Travellers
MICE
Mappa strategica degli acquirenti
*) Aree mercato e Tipologie clienti risuiltano coerenti
e sinergiche con le scelte regionali, cfr. slide n. 26 e
27 Correlazioni tra «Piano Strategico di Sviluppo e
Marketing Turistico della Sardegna» e «Piano
Strategico della Destinazione Nuorese Ogliastra».

I cluster internazionali ritenuti più interessanti per sviluppare nuovo business tutto
l’anno, secondo imprese, attrattori e associazioni
Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni della Survey di imprese, attrattori e associazioni».
Motivazioni di scelta di cluster e profili degli acquirenti*
*) Come spiegato nella parte iniziale di approccio di questo elaborato - in particolare nell’esame delle «sette
opportunità/vincoli con i quali misurarsi» -, scelta e orientamento verso i «clienti che vogliamo servire» sono basati su fatti
e dati di mercato della destinazione Nuorese Ogliastra, in particolare: dati storici e statistici, dati di esperienza del
rapporto domanda/offerta e dati di ricerca da fonti attuali, come nel caso dell’importante tabella di ranking pubblicata qui
sopra e derivata dalle interviste svolte, tra settembre e ottobre 2018, nei confronti dei principali operatori di business.

Obiettivi di sviluppo*
*) Come spiegato nella parte iniziale di approccio di questo elaborato - in particolare l’esame delle «sette opportunità/vincoli con i quali
misurarsi» -, scelta e orientamento verso i «clienti che vogliamo servire» sono basati su fatti e dati di mercato della destinazione Nuorese
Ogliastra, in particolare: dati storici e statistici, dati di esperienza del rapporto domanda/offerta e dati di ricerca da fonti attuali. Per i dati-
base 2017 citati nei suddetti due quadranti degli obiettivi turistici ed economico sociali di sviluppo cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni
dall’Analisi statistica e di scenario».
Obiettivi turistici di interesse economico e
sociale 2019-2021
• Generare nuovo valore per il cliente mediante nuova
offerta accessibile orientata verso aspettative ed
esigenze di cluster e profili di acquirenti internazionali
• Raddoppiare in questo modo la spesa turistica
internazionale da 91 milione di euro (2017) a 180 milioni
circa (2021)
• Aumentare del 50% arrivi e presenze internazionali
• arrivi +115 mila, da 225 mila (2017) a 330 mila (2021)
• Presenze +590 mila, da 1 milione e 186 mila (2017) a
1 milione e 700 mila circa (2021)
• Tendere a questi obiettivi turistici per aumentare il
potenziale di successo di quelli economici e sociali
Obiettivi economici e sociali tourism driven
2019-2021
• Generare 800<>1.500 nuovi posti di lavoro qualificati
(2021) nella filiera turistica allargata e filiere collegate
tramite nuova offerta multi-prodotto accessibile, crescita
di arrivi, presenze e spesa internazionali e
riposizionamento della destinazione
• Invertire il trend di spoliazione della popolazione under
35, da -2% di media annua (2008-2017) a zero (2021)
• Consolidare, sostenere e ampliare il tasso numerico di
crescita attuale delle imprese turistiche (+3,3% nel
2017) e quello delle filiere collegate
• Tendere a questi obiettivi economici e sociali per
aumentare il potenziale di successo di quelli turistici

Regola di lavoro: adottare le 4 «C» per realizzare gli obiettivi di sviluppo
Conoscenza
E’ sapere cosa promuovere, a
chi, quando e in quale modo.
Dobbiamo approfondire e
alimentare di continuo la
conoscenza di: 1) opinioni ed
esigenze dei clienti B2C e B2B
«che vogliamo servire», 2)
policy di destinazioni e
competitor con i quali ci
confrontiamo, 3) risorse
turistiche del territorio e loro
evoluzione, 4) esigenze
sociali, 5) policy pubbliche e
6) policy degli operatori
privati della destinazione.
Cooperazione
E’ «fare squadra» sempre
e comunque, è sviluppare
empatia.
Più facciamo «vita da
mediano» e più
aumentiamo la possibilità
di andare in goal tutti
quanti, imprese,
destinazione e cittadini,
più siamo «professori
d’orchestra» anziché
«solisti» e più rendiamo il
turismo additivo, in grado
cioè di moltiplicare e
distribuire opportunità.
Consapevolezza
E’ sentirsi contemporanei non
rinunciando mai a conoscere
e partecipare.
Nel secondo decennio del XXI
secolo sono più i cittadini, gli
amministratori e gli operatori
privati che abitualmente
viaggiano fuori dalla Sardegna
di quelli che non lo fanno,
siamo perciò europei e
cittadini del mondo con figli,
amici, parenti e colleghi che
vivono altrove e che così ci
rendono consapevoli e
contemporanei.
Condivisione
E’ disponibilità e trasparenza a
fare un lavoro insieme da
posizioni anche diverse.
La diversità è ricchezza,
l’omologazione è noia e
privazione di prospettiva
mentre convergere su interessi
comuni è più economico e
conveniente. Per condividere
ci si mette in discussione:
ascolto e collaborazione sono
risorse gratuite che ciascuno
può utilizzare per produrre
vantaggi misurabili a livello
individuale e collettivo.
+ + +
4 «C» = forza e successo della comunità
di persone e imprese della destinazione

2° livello strategico: offerta distintiva di destinazione
Micro glossario tecnico
Naming: denominazione di un bene, prodotto, servizio, organizzazione, impresa, territorio, etc.
Marchio, marca o logo: font e simbologia grafica visuale con cui è rappresentato un naming e reso il
più possibile unico, caratteristico, riconoscibile e memorizzabile, in grado di comunicare tratti distintivi
culturali e funzionali
Brand: valore sociale e di comunicazione acquisito da un marchio, marca o logo per i consumatori a
cui è rivolto; più in generale l’essere un brand esprime il valore di notorietà e reputazione attribuiti da
mercati, opinione pubblica, esperti e media online e offline; non esiste un brand solo per volontà
soggettiva; si diventa brand per scelte adeguate di servizio e soddisfazione dei clienti-mercato, per
riconoscibilità e fama internazionale, per qualità, credibilità, quantità e durata di investimento nella
relazione con i clienti-mercato e verso i media online e offline.
Policy di scelta per un brand di destinazione turistica e territoriale
1. Comunicare aderenza territoriale ed eventuale contiguità ad altra destinazione nelle principali
lingue internazionali
2. Avere riconoscibilità internazionale
3. Esprimere unicità
4. Caratterizzare missione, offerta, servizio
5. Essere facilmente memorizzabile
6. Comunicare simpatia
7. Favorire rassicurazione
Sardinia East Land come naming e marca di destinazione, insieme con la
variante Sardegna East Land, ha le potenzialità di brand per rappresentare e
comunicare la destinazione Nuorese Ogliastra e in prospettiva per unire e
comunicare anche la destinazione Gallura
Scelta e policy del brand

https://www.lonelyplanet.com/italy/eastern-sardinia/top-things-to-do/a/poi/1325016
Etc.
sul canale
internazionale
Scelta e policy del brand

2° livello: offerta distintiva di destinazione
Messa a sistema e ingegneria delle risorse in 4 cluster di offerta
Risorse per l’innovazione dell’offerta
di destinazione secondo i Sindaci
Risorse per l’innovazione dell’offerta
di destinazione secondo imprese, attrattori culturali e
ambientali, associazioni economiche
Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni del Tour e della Survey dei Sindaci
Cfr. in APPENDICE «Sintesi e indicazioni della Survey di imprese, attrattori e
associazioni».
Mettere a sistema in chiave turistica le risorse territoriali
precedentemente inventariate tramite il lavoro di analisi, significa
definire una tassonomia di concetti-chiave che le rappresentano e poi
mettere in discussione tali concetti con gli stakeholder pubblici e privati
che sono seller dell’offerta e interlocutori degli acquirenti, cioè
«giacimento di conoscenza» delle loro esigenze ed aspettative.
Così facendo e tramite l’ascolto e misurazione di opinioni, valutazioni ed
eventuali differenze tassonomiche, si possono definire delle metriche
oggettive, utili a gerarchizzare i concetti-chiave e a trasformarli in
offerta di prodotto credibile e innovativa: questa è ingegneria delle
risorse. Dalla ponderazione dei dati di tale processo bottom-up nasce
l’idea di un’inedita struttura di catalogo basata su 4 cluster di offerta
Cultura, Mare, Montagna e Ambiente, necessariamente speculare ai
cluster e ai profili dei clienti individuati in precedenza
(cfr. slide 34 Mappa Strategica degli acquirenti).

Il catalogo di offerta di prodotti e servizi della
destinazione Nuorese Ogliastra è strutturato in 4 cluster
di offerta: Cultura, Mare, Montagna e Ambiente. Questa
struttura è speculare ai cluster e ai profili degli acquirenti
a cui ci rivolgiamo.
Perché così:
• rispondiamo in modo mirato alla fondamentale domanda di marketing
«chi siamo e cosa proponiamo»
• per la prima volta aggreghiamo in soli quattro cluster [cultura + mare +
montagna + ambiente] l’ingente e variegato e complesso patrimonio di
risorse turistiche e territoriali, aumentandone l’accessibilità e
conferendo anche alla risorsa montagna dignità e unità di prodotto e
individuando nella risorsa Gennargentu potenzialità di branding
tendenzialmente simili alle Dolomiti
• orientiamo e dettagliamo l’offerta di prodotti e servizi in modo
significativo ai cluster clienti soprattutto internazionali che abbiano
convenuto di servire e disponendo dei necessari «vasi comunicanti» tra
domande ed offerte integrate
• i «comportamenti-silos» vengono modificati nel definire assieme il
catalogo di offerta e poi all’interno di una piattaforma integrata di
destinazione unitaria, aperta alla partecipazione e al contributo
indispensabili degli operatori pubblici e privati
• non risulta alcuna necessità di omologazione e rinuncia di identità,
creatività e progettualità soggettive, bensì viene messa a disposizione
degli operatori un’architettura certa di relazione tra offerta e domanda
– è questo il senso dei 4 cluster del catalogo - costantemente
modificabile in base all’evoluzione della stessa domanda, delle
condizioni territoriali e delle esigenze di promo-commercializzazione.

Cultura
Attrattori
1. Archeologia e
stratificazioni storiche
2. Monumenti
3. Riti e tradizioni
4. Borghi autentici
5. Musei
6. Arte > letteratura, poesia,
musica, pittura
7. Storie di grandi
personaggi
8. Eventi
9. Produzioni agro-pastorali,
alimentari ed enologiche
10. Artigianato tipico
11. Design e nuove passioni
12. Tecnologia competenze
13. Servizi di safety
Operatori pubblici convenzionati
1. Xxxx
2. Yyyyyy
3. Zzzzz
Proposte organizzate
PRIMAVERA
• _________________
• _________________
• _________________
• _________________
ESTATE
• _________________
• _________________
AUTUNNO
• _________________
• _________________
• _________________
• _________________
INVERNO
• _________________
• _________________
E-commerce
PACCHETTI VACANZA
• _________________
• _________________
DORMIRE
• _________________
• _________________
MANGIARE
• _________________
VIAGGIARE
• _________________
TICKET ATTRATTORI - EVENTI
• _________________
PRODOTTI TERRITORIO
• _________________
• _________________
Operatori privati convenzionati
1. Xxxx
2. Yyyyyy
3. Zzzzz
Format di configurazione
partecipata e dinamica del
Prodotto Cultura, da
completare e determinare tra
operatori pubblici e privati
nel «Tavolo Cultura» della
destinazione

Mare
Attrattori
1. spiagge organizzate
2. arenili liberi
3. Calette
4. Baie
5. Promontori
6. Sole
7. Grotte
8. approdi costieri
9. aree e fondali marini
10. porti
11. yacht marine
12. eventi nautici
13. eventi sportivi
14. noleggi e charter nautici
15. scuole nautiche e di vela
16. servizi di safety
1. Xxxx
2. Yyyyyy
3. Zzzzz
PRIMAVERA
• _________________
• _________________
ESTATE
• _________________
• _________________
• _________________
• _________________
• _________________
• _________________
• _________________
• _________________
AUTUNNO
• _________________
• _________________
E-commerce
PACCHETTI VACANZA
• _________________
• _________________
DORMIRE
• _________________
• _________________
MANGIARE
• _________________
VIAGGIARE
• _________________
• _________________
PRODOTTI TERRITORIO
• _________________
1. Xxxx
2. Yyyyyy
3. Zzzzz
Prodotto Mare, da
nel «Tavolo Mare» della
destinazione

Montagna
Attrattori
1. Primavera Gennargentu
2. Estate Gennargentu
3. Autunno Gennargentu
4. Inverno Gennargentu
5. Sci invernale discesa
6. Sci invernale fondo
7. Sci estivo
8. Scuole di sci
9. Noleggio attrezzature
10. Supramonte
11. Ortobene
12. Grotte
13. Itinerari trekking
14. itinerari biking
15. Servizio Guide
1. Xxxx
2. Yyyyyy
3. Zzzzz
PRIMAVERA
• _________________
• _________________
• _________________
ESTATE
• _________________
• _________________
AUTUNNO
• _________________
• _________________
INVERNO
• _________________
• _________________
• _________________
• _________________
E-commerce
PACCHETTI VACANZA
• _________________
• _________________
DORMIRE
• _________________
• _________________
MANGIARE
• _________________
VIAGGIARE
• _________________
• _________________
PRODOTTI TERRITORIO
• _________________
1. Xxxx
2. Yyyyyy
3. Zzzzz
Prodotto Montagna, da
nel «Tavolo Montagna» della
destinazione

Ambiente
Attrattori
1. vedute panoramiche
spettacolari
2. respirazione di aria pulita
e profumi endemici
3. ascolto di silenzio e suoni
naturali,
4. accesso al patrimonio
boschivo
5. itinerari geo-minerari
6. Parchi naturali
7. Itinerari trekking
8. itinerari biking
9. Aree benessere e
longevità
10.Servizio Guide
1. Xxxx
2. Yyyyyy
3. Zzzzz
PRIMAVERA
• _________________
• _________________
• _________________
ESTATE
• _________________
• _________________
AUTUNNO
• _________________
• _________________
INVERNO
• _________________
• _________________
• _________________
• _________________
E-commerce
PACCHETTI VACANZA
• _________________
• _________________
DORMIRE
• _________________
• _________________
MANGIARE
• _________________
VIAGGIARE
• _________________
• _________________
PRODOTTI TERRITORIO
• _________________
1. Xxxx
2. Yyyyyy
3. Zzzzz
Prodotto Ambiente, da
nel «Tavolo Ambiente» della
destinazione

L’innovazione di offerta Montagna e Ambiente
L’offerta Montagna e Ambiente è la parte più innovativa e probabilmente più attesa soprattutto all’estero (ancorché
meno valorizzata come già spiegato in precedenza) del potenziale di prodotto della destinazione, con diversi punti di
forza (impliciti) sui quali si deve lavorare assieme:
• Gennargentu è «l’area montuosa di grande estensione situata nella zona centro-orientale della Sardegna (provincia di Nuoro)
comprendente le cime più elevate dell’isola» ma è anche un «brand naturale» perché ricercato online spontaneamente da turisti
e viaggiatori che contraddistingue la varietà di cultura biologica e antropica di questa parte ampia della regione; su tali basi, il
Gennargentu può ambire a un processo di tutela e valorizzazione tendenzialmente simile a quello delle Dolomiti, essere un
brand-ombrello abilitato dalla duplice offerta Montagna e Ambiente e diventare così Patrimonio Unesco come le Dolomiti
• Montagna > estate è la linea di prodotto per integrare e ibridare l’offerta Mare con itinerari, escursioni e soggiorni nelle aree
più infrastrutturate del Gennargentu che dalla costa portano all’interno e viceversa, sviluppando inedite azioni di narrazione e
pacchetti pre-strutturati vendibili soprattutto nei mesi di spalla
• Montagna > autunno+inverno+primavera è la linea di prodotto per valorizzare in chiave turistica iniziative tipiche con una loro
storia importante (cfr. p.e. Cortes Apertas) e per strutturare un’offerta completa, anche con il prodotto Neve, rivolto al mercato
interno e alla domanda esterna appassionata di montagna e di Sardegna, mettendo a frutto l’investimento dei Comuni montani
e della Regione, sviluppando una narrazione-ponte con il prodotto Ambiente e una promo-commercializzazione di pacchetti pre-
strutturati e articolati per tutto il periodo settembre-giugno
• Ambiente è la linea di prodotto per strutturare un’offerta ricca e pressoché unica nel Mediterraneo, finora poco organizzata e
in alcuni casi non del tutto accessibile, aumentando visibilità e reputazione degli attrattori naturali, degli itinerari «nascosti» e
dei parchi, generando e qualificando il servizio e il brand «Guide Ambientali del Gennargentu» perché dobbiamo rendere
accessibili luoghi e percorsi meno infrastrutturati del Gennargentu, assicurare contrattualmente protezione a gruppi di turisti
oltreché tutelare le fragilità ambientali, disporre del vantaggio competitivo di destinazione fondato sul rapporto tra persone -
guida e turista - , sviluppare una nuova e più ampia narrazione sulla cosiddetta «Sardegna insolita» e una promo-
commercializzazione di pacchetti pre-strutturati operanti in quasi tutti i mesi dell’anno
• Risorse naturali straordinarie, inedite e ambite, come «silenzio», «aria pulita», «profumi endemici», «naturalità e autenticità
del cibo», «foreste» e «visioni spettacolari» di luoghi unici sono infine «ingredienti» di un nuovo marketing mix che possono
dare alla destinazione, grazie ai prodotti struttrati Montagna e Ambiente, ancor più attrattività e redditività perché sono nuove
risposte davvero cool & glamour alla domanda internazionale di questi anni caotici.
Montagna e Ambiente, con il brand naturale Gennargentu e con quello di servizio «Guide Ambientali del
Gennargentu», integrano e intrecciano la nota e affermata offerta Mare e la crescente offerta Cultura definendo una
destinazione unitaria, multi prodotto e all seaons, in grado così di far fronte anche agli effetti ineluttabili e
imprevedibili dei cambiamenti climatici.
Siamo dentro, come più volte accennato, a una modificazione profonda del turismo dell’Easterm Sardinia che, con le
12 trasformazioni fondamentali descritte di seguito, completa il disegno strategico e sociale per il mercato globale.

1 Comuni turistici
2 Nuoro capoluogo
3 Prodotto balneare
4 Risorsa montagna
5 Risorsa cultura
6 Servizio guide
7 Info-point
8 Mobilità pubblica
9 strutture ricettive
convenzionali
10 strutture ricettive
non convenzionali
11 Attrattori
12 Formazione
12 trasformazioni fondamentali
La governance della destinazione Nuorese Ogliastra definisce le 12 trasformazioni di seguito proposte e descritte come non
obbligatorie ma fondamentali. Servono infatti a creare, nell’arco dei prossimi 3 anni, le condizioni di sottofondo o di contesto, a
livello culturale e di servizio, per realizzare compiutamente lo scopo del Piano Strategico della destinazione turistica la cui missione
è sociale oltreché turistica.
Cfr. precedente slide n. 30
«Lo scopo del Piano Strategico della destinazione turistica Nuorese Ogliastra è generare nuove opportunità d’impresa, reddito e
lavoro ed essere il «sogno atteso» anche dei giovani under 35. Insieme con Sindaci, operatori privati, associazioni economiche e
responsabili di attrattori culturali e ambientali, abbiamo infatti pensato alla formidabile spinta e varietà della domanda turistica
internazionale come a un fattore-leva per alimentare sviluppo economico e sociale in tutto il territorio e nelle filiere produttive
caratteristiche, innovando l’offerta e rendendola accessibile per più stagioni all’anno insieme con il rafforzamento del ben noto
«prodotto balneare».

I Comuni turistici sono quelli che hanno:
1. Qualità di risorse territoriali, inventariate e organizzate, in grado di
contribuire a generare nuovo valore per i clienti e a incrementare
visibilità e apprezzamento del brand e dell’offerta della
destinazione
2. Un «tavolo del turismo» strutturato e funzionante con un Piano
del Turismo Comunale o meglio sovra comunale concertato e co-
finanziato, in grado di alimentare l’offerta di destinazione
promuovendo e sostenendo «club di prodotto» pubblico-privati
3. Un livello superiore alla media statistica di destinazione di arrivi,
presenze, spesa turistica, posti letto e operatori turistici
4. La capacità di assumersi la responsabilità di sviluppare nuove
opportunità per gli altri Comuni non (ancora) turistici alimentando
così le filiere caratteristiche produttive e di servizio della
destinazione.
La governance della destinazione Nuorese Ogliastra non impone alcun
limite ad essere/diventare Comuni turistici.
Per ragioni di scopo del Piano deve però orientare e sostenere un lavoro
di valorizzazione, integrazione e organizzazione dell’offerta territoriale
che generi rete e cooperazione: da un lato, contribuendo a strutturare
processi efficienti di supporto per i Comuni turistici che hanno rapporti
diretti con il cliente finale, dall’altro istruendo nuove opportunità efficaci
per fornitori di beni e servizi qualificati e a «km zero» dei Comuni non
turistici.
Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente
sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per imprese e cittadini.
Trasformazione 1: Comuni turistici

Nuoro capitale culturale e capoluogo di una destinazione globale
1. Nuoro deve mettere a punto un Piano Strategico urbano sovracomunale nel quale l’esperienza
formidabile del progetto e della rete «Capitale italiana della cultura 2020» si congiunge al progetto di
destinazione globale Sardinia East Land, trovando insieme la necessaria valorizzazione economica e
sociale. Una destinazione di successo ha bisogno di un hub principale che sostenga capacità di
intelligence, incoming e servizio a favore dell’insieme dell’area turistica e territoriale interessata.
2. Il Piano Strategico urbano e sovracomunale dovrebbe mettere in gioco una visione di «distruzione
creativa*» nella quale la risorsa cultura svolga pienamente il ruolo di leva di crescita e di discontinuità
strutturale rielaborando e riposizionando, per esempio, l’ingente patrimonio museale, il tessuto
edilizio e immobiliare del centro storico, il «pantheon» dei personaggi più noti della cultura sarda, qui
nati e/o vissuti, insieme con l’oggettiva necessità di «fare cose mai fatte» per ottenere risultati inediti e
premianti. La possibile riflessione strategica è una «proxi Bilbao», città industriale decaduta e
marginale che rinasce e si trasforma investendo in cultura e turismo internazionale, e da qui
alimentando futuro e sostenibilità per tutte le filiere produttive caratteristiche. Un percorso
certamente non facile ma con formidabili motivazioni di successo grazie alla forza della domanda
turistica internazionale, alla sinergia tra progetto Nuoro Capitale italiana della cultura e progetto di
destinazione Sardinia East Land, alle relazioni nazionali e internazionali di città e destinazione assieme.
3. Nuoro evolve identità e trasforma la percezione di sé in città culturale e turistica e in hub di servizi di
destinazione. Così facendo può anche tendere ad essere un centro di élite nella formazione e nell’alta
formazione rivolto a giovani e imprese della destinazione e della Sardegna e, perché no, a più aree e
paesi del Mediterraneo. L’ibridazione culturale dell’esperimento di Nuoro Travel Week 2018 ha in
questo senso illuminato una strada da sviluppare e rafforzare.
La governance della destinazione Nuorese Ogliastra favorisce questo orientamento strategico perché
coniuga gli interessi dei «residenti permanenti», a cominciare dagli under 35, con quelli dei cosiddetti
«residenti temporanei», turisti e viaggiatori internazionali in cerca di nuova conoscenza e nuove
esperienze autentiche.
Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di
reddito e lavoro per imprese e cittadini.
Trasformazione 2: Nuoro capoluogo

Il tradizionale prodotto balneare della destinazione
Nuorese Ogliastra è un prodotto di successo da
sostenere, potenziare e ampliare.
I comportamenti degli acquirenti della destinazione, il mutato
stile di viaggio e vacanza dei turisti e lo stesso marketing mix dei
nostri operatori privati ci indicano la strada per sviluppare e
integrare l’offerta Mare.
Pertanto, la governance della destinazione, in modo concertato
con gli operatori interessati, favorisce e sostiene monitoraggio,
qualificazione e promozione di:
• nuovi servizi di balneazione e assistenza alla balneazione
• altre componenti di offerta quali diving, vela, pesca turismo,
tour e transfer di costa, noleggi, etc.
• marine e servizi nautici
• tour e itinerari costa-interno, anche integrati con le altre
offerte Cultura, Montagna e Ambiente
• eventi sportivi, professionistici, dilettantistci e amatoriali
• eventi e intrattenimenti culturali coordinati nelle comunità di
costa
• servizi e infrastrutture per ciclo turismo, moto turismo e
turismo equestre
• nuovi servizi di mobilità pubblica sostenibile e intermodale
• reti di cooperazione e club di prodotto tra operatori privati e
pubblico-privati nei modelli ricettivi, nella promozione,
nell’innovazione tecnologica e nella formazione
• servizi in generale di maggiore protezione e assistenza degli
ospiti.
Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente
sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per imprese e
cittadini.
Trasformazione 3: prodotto balneare

E’ un’innovazione culturale potente nel racconto della Sardegna e nell’immaginario degli acquirenti, che siano cittadini sardi
o clienti esterni o appassionati di Sardegna, che trova forza e legittimazione nelle aspirazioni, negli investimenti e nei
programmi dei Comuni e degli operatori privati di tutte le filiere produttive ma soprattutto nell’intensa e profonda
modificazione dei comportamenti della domanda internazionale.
C’è uno spazio nuovo che dobbiamo colmare per sviluppare nuovo business e anche per dare nuova forza allo stesso
prodotto Mare.
E’ una trasformazione e un arricchimento dell’offerta e dei servizi turistici che la governance della destinazione, in modo
concertato con gli operatori interessati, vuole sostenere e facilitare perché c’è il mercato e quindi c’è l’opportunità
economica e sociale da cogliere.
In chiave turistica c’è un gran lavoro da fare: dall’organizzare mobilità, infrastrutture e segnaletica, dal design dei luoghi a
quello dei servizi, dall’apprendimento e pratica delle principali lingue straniere alla conoscenza di esigenze e aspettative dei
nuovi clienti, dall’accessibilità dei luoghi all’organizzazione di nuovi servizi e alla protezione dei turisti, dagli incentivi per le
imprese allo sviluppo e radicamento di una cultura d’impresa moderna, etc. Ma è bello quando ci sono tante cose utili da
fare assieme! Ed è grazie a tutto ciò che possiamo bloccare la spoliazione degli under 35 nel Nuorese e in Ogliastra e invertire
la curva negativi d quei trend demografici.
Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per
imprese e cittadini.
Nasce il prodotto Montagna di
Sardegna per l’estate e per
l’autunno+inverno+primavera
con il brand-ombrello
Gennargentu.
Ci posizioniamo così al pari di
molte altre destinazioni Mare -
p.e. Corsica, Friuli, Toscana,
Abruzzo, Calabria, Sicilia, Creta,
Marocco, etc. - che in 1 ora e
mezza o 2 di viaggio interno
offrono e valorizzano anche
l’asset-risorsa montagna.
Trasformazione 4: prodotto montagna

La risorsa cultura è un grande patrimonio distintivo della
destinazione Nuorese Ogliastra, come di tutta la
Sardegna, che si intreccia in modo formidabile con gli
altri cluster di offerta. Ed è, molto più di quello che si
pensi, il principale «vaso comunicante» delle comunità
locali e perciò della destinazione.
In termini di marketing della destinazione, è un
caleidoscopio di componenti da imparare a organizzare,
programmare, posizionare e segmentare in base alla
domanda e alle stagioni.
Trasformazione 5: risorsa cultura
Infatti, pur essendo identitaria e caratterizzante, senza conoscenza del cliente, creatività di comunicazione,
ingaggio digitale, programmazione, coordinamento, pianificazione e molta professionalità di accoglienza,
la risorsa cultura richiama ma non vende, e non genera, come potrebbe, nuove opportunità e margini
economici. Tutte le destinazioni, ma proprio tutte, investono e promuovo la propria offerta culturale.
Serve perciò una formidabile innovazione di marketing e di marketing digitale: pensiamo che il racconto
dello stile di vita delle comunità locali, il loro grado di «felicità comunicata», le policy integrate di Comuni e
sistema camerale e associativo, i piani di business delle imprese, il variegato sistema museale storico,
etnografico e artistico, gli attrattori storici e contemporanei, gli eventi tipici e di intrattenimento insieme
con la stessa cultura di accoglienza turistica siano i «canali di relazione e fruizione» che dobbiamo
pubblicare e rendere interagenti nella preannunciata «destinazione-piattaforma». Questa è la
trasformazione che serve per rendere accessibile il caleidoscopio culturale della destinazione Nuorese
Ogliastra e conferire vantaggio competitivo rispetto alle tante offerte cultura delle altre destinazioni.
La governance della destinazione, in modo concertato con gli operatori interessati, opera in questa
direzione complessa, consapevole che patrimonio e risorsa cultura hanno anche bisogno di un apporto
darwiniano, di resilienza e adattamento alla contemporaneità, con pratiche evolute e condivise di
valorizzazione.
Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito
e lavoro per imprese e cittadini.

Trasformazione 6: servizio guide ambientali
Come già accennato, nasce il nuovo servizio e il
nuovo brand «Guide Ambientali del Gennargentu».
Infatti, per organizzare il prodotto Ambiente e
valorizzare compiutamente il prodotto Montagna
abbiano assoluta necessità di: 1) un modo
riconoscibile, fatto di competenze, conoscenze e
pratiche organizzative, per rendere accessibili e
sicuri luoghi straordinari ma talvolta impervi , 2)
dare un volto amico alla nuova esperienza di
prodotto che proponiamo che rafforzi il valore e la
credibilità della nuova narrazione.
La destinazione Nuorese Ogliastra ha uno straordinario patrimonio professionale di guide, ambientali,
speleologiche, turistiche, etc. che la governance della destinazione, in modo concertato con gli operatori
interessati, intende valorizzare e favorire in quanto utile allo scopo del Piano.
Le guide ambientali sono inoltre quelle che, iscritte all’apposito Albo regionale, svolgono compiutamente
un’attività di impresa e possono anche per questo garantire quel livello qualitativo di accessibilità, protezione
e sicurezza utile alla promo-commercializzazione del prodotto Ambiente.
Il nuovo servizio «Guide Ambientali del Gennargentu» diventa un brand a forte contatto con la domanda e
l’utenza finale. Per questo potrà essere protagonista di uno specifico «sistema qualità certificata» per
valorizzare rischio d’impresa e competenze professionali.
Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e
lavoro per imprese e cittadini.

«Ciao, mi chiamo Pepper». E’ il piccolo robot umanoide, presentato a BTO 2017, che potrà presto
svolgere compiti di informazione e accoglienza. Nel turismo informazione e accoglienza coordinate
sono compiti essenziali e irrinunciabili. Nella destinazione Nuorese Ogliastra serve una rete di info-
point turistici nei Comuni principali in grado di operare H24 online e offline per italiani e stranieri.
Dobbiamo cioè strutturare e rendere operante un modello dove la tecnologia amplifica, aiuta e migliora le competenze e
la responsabilità delle persone e dove turisti e viaggiatori non devono mai aver il dubbio su quale livello di supporto
possono contare. I nuovi info-point possono essere in parte un’evoluzione de alcune Proloco e/o di alcune agenzie di
viaggio, in parte possono essere un investimento specifico dei Comuni maggiori e delle Unioni dei Comuni e in parte frutto
di un accordo tra soggetti pubblici e consorzi di operatori privati.
Per la governance della destinazione, in modo concertato con gli operatori interessati, l’importante è che il modo di
operare sia H24 online e offline per italiani e stranieri e che, ove possibile, siano anche un luogo e uno strumento di
valorizzazione e commercializzazione dei prodotti tipici dei territori che li esprimono.
Il senso di questa trasformazione è generare valore per il cliente sviluppando nuove opportunità di reddito e lavoro per
imprese e cittadini.
Trasformazione 7: info-point turistici

Destinazione turistica Nuorese Ogliastra Piano Strategico 2019-2021

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