Administración Estratégica

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Administración Estratégica

  1. 1. Administración estratégica
  2. 2. La Gerencia en tiempos actuales <ul><li>Se estima que el trabajo del Gerente es como la de un General estratega en un campo de batalla. El o los enemigos son los competidores y el o los campos de batalla los mercados. </li></ul><ul><li>Un estratega sabe cual es la misión de la empresa, y tiene una visión de ella a futuro, utiliza sus fortalezas para lograr sus propósitos, aprovecha las oportunidades que se presentan y evita las dificultades o que el enemigo saque ventajas de sus debilidades. </li></ul>
  3. 3. La Gerencia en tiempos actuales <ul><li>Las decisiones empresariales se toman día a día para el logro de metas a corto plazo y mediano plazo orientados por la visión que a largo plazo se tiene de la empresa. </li></ul><ul><li>La conquista de un mercado implica el ganarle a la competencia la preferencia de los clientes y mantenerlos satisfechos, así como el explotar las oportunidades que se presenten en ese mercado. </li></ul>
  4. 4. Definición de la administración estratégica <ul><li>Una definición simple pudiera ser La utilización de estrategias como herramientas de gestión para el logro de los objetivos organizacionales. </li></ul><ul><li>Esta simplicidad nos obliga a definir que son las estrategias. </li></ul>
  5. 5. Que es una estrategia <ul><li>La estrategia son consideradas como un patrón que caracterizan las acciones. </li></ul><ul><li>Este patrón permite a los líderes establecer direcciones especificas para las organizaciones y así encausar el curso de acción predeterminado. </li></ul><ul><li>Este patrón orienta la competencia directa, donde las amenazas, los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. </li></ul><ul><li>Este patrón motiva la definición posiciones a efectos de protegerlas cuando enfrenten o eviten la competencia </li></ul>
  6. 6. Evolucíón de la Administración estratégica <ul><li>Consideramos a H. Fayol como el pionero de la Administración estratégica </li></ul><ul><li>Kenneth Andrews 1965 </li></ul><ul><li>Peter Drucker 1973 </li></ul><ul><li>Henry Mitzberg 1973 </li></ul><ul><li>Michael Porter 1979 </li></ul><ul><li>George Steiner 1979 </li></ul><ul><li>Fred David 1995 </li></ul>
  7. 7. Henry Fayol <ul><li>Administración industrial y general (1916) </li></ul><ul><li>H. Fayol considera que: </li></ul><ul><ul><li>Prever (planificar) es la parte esencial de la Administración </li></ul></ul><ul><ul><li>Prever significa “calcular el porvenir y prepararlo” y </li></ul></ul><ul><ul><li>El programa de acción es su instrumento más eficaz. </li></ul></ul><ul><li>Fayol distingue la planificación a corto, mediano y largo plazo así como los diferentes niveles de la planificación </li></ul>
  8. 8. Henry Fayol <ul><li>La necesidad de un programa se evidencia principalmente en los momentos difíciles si bien no puede prever todos los acontecimientos extraordinarios ha preparado las armas que podrían necesitarse para combatirlo. </li></ul><ul><li>El programa defiende a la empresa no solo de los cambios peligros de orientación que puedan ocasionar graves sucesos. </li></ul><ul><li>Tal como podemos apreciar Fayol sienta las base de la planificación estratégica y si bien la lucha no es competitiva es una lucha por lograr mejores niveles de productividad. </li></ul>
  9. 9. Kenneth Andrews <ul><li>El concepto de estrategia corporativa (1980 y Harvard Business Review 1965) </li></ul><ul><li>Propone un modelo para relacionar las oportunidades con los recursos </li></ul><ul><li>Define la estrategia como un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas ; asimismo dicho modelo produce las principales políticas y planes para alcanzar las metas. </li></ul>
  10. 10. Modelo de Andrews Condiciones y tendencias ambientales: Económicas Sociales Técnicas Comunidad Físicas Nación Políticas Mundo Competencia o capacidad distintiva C. Financiera C. Administrativa C. Funcional C. Organizacional Reputación Historia Oportunidades y riesgos Recursos corporativos Consideración de todas las combinaciones Evaluación para determinar la mejor coincidencia de oportunidades y recursos Elección de productos y mercados Estrategia económica
  11. 11. Peter Drucker <ul><li>La Gerencia: Tareas, responsabilidades y practicas (1973) y La gerencia en tiempos difíciles (1980). </li></ul><ul><li>La preocupación de la Gerencia: </li></ul><ul><ul><li>La productividad </li></ul></ul><ul><ul><li>La necesidad de una estrategia para identificar las oportunidades para la innovación </li></ul></ul><ul><ul><li>La necesidad de una estrategia para explotar las nuevas y diferentes oportunidades del mañana </li></ul></ul><ul><ul><li>La necesidad de analizar cuales son los puntos fuertes, ¿son los correctos para el negocio especifico?, ¿son adecuados?, ¿se aplican donde producirán resultados? </li></ul></ul>
  12. 12. Peter Drucker <ul><li>¿Qué es y que debería ser la empresa? ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el carácter de la empresa’ </li></ul><ul><li>Drucker propone dos estrategias: </li></ul><ul><ul><li>Liderazgo en la industria o liderazgo comercial </li></ul></ul><ul><ul><li>La especialización </li></ul></ul>
  13. 13. Peter Drucker <ul><li>Para Drucker el futuro de un negocio esta determinado por el rendimiento del gerente en cuatro sectores: </li></ul><ul><ul><li>Rendimiento en la asignación de capital </li></ul></ul><ul><ul><li>Rendimiento en la asignación de las personas </li></ul></ul><ul><ul><li>Rendimiento en materia de innovaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias versus rendimientos </li></ul></ul>
  14. 14. Michael Porter <ul><li>Como las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia (Harvard Business Review Marzo.Abril 1979) </li></ul><ul><li>Porter es el primero que plantea la analogía entre la estrategia militar y la estrategia empresarial </li></ul><ul><li>En la batalla por la participación del mercado existen fuerzas competitivas que van mas allá de los combatientes establecidos en una industria: Clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos. </li></ul>
  15. 15. Michael Porter <ul><li>Porter recomienda estrategias a adoptar para enfrentar o prever la acción de los enemigos directos y los potenciales. </li></ul><ul><li>Porter propone lo que se denomina la Estrategia competitiva. </li></ul>
  16. 16. Henry Mitzberg <ul><li>Tres modos de hacer estrategias (California Managment Review 1973), El proceso estratégico. Concepto, contexto, casos (1988) </li></ul><ul><li>Mitzber conceptualiza la AE desde una posición ecléctica. Analiza, ordena, amplia los planteamientos de los que considera los mejores tratados de la administración estratégica. </li></ul><ul><li>Identifica la labor del administrador con la del estratega y la pormenoriza en términos de sus funciones. </li></ul>
  17. 17. Funciones del administrador Funciones interpersonales <ul><ul><li>1. Cabeza y guía </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Líder </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Enlace </li></ul></ul>Funciones de información <ul><ul><li>4. Monitor </li></ul></ul><ul><ul><li>5. Diseminador </li></ul></ul><ul><ul><li>6. Interlocutor </li></ul></ul>Funciones de decisión <ul><ul><li>7. Emprendedor </li></ul></ul><ul><ul><li>8. Manejador de conflicto </li></ul></ul><ul><ul><li>9. Asignador de recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>10. Negociador </li></ul></ul>
  18. 18. George Steiner <ul><li>Planeación estratégica lo que todo director debe saber (1979). </li></ul><ul><li>La planeación estratégica se empezó a aplicar desde 1950 bajo la denominación de planeamiento a largo plazo. </li></ul><ul><li>Plantea un modelo de planeación estratégica sobre la base de modificar el operar por el actuar estratégicamente. </li></ul>
  19. 19. Modelo de Steiner El plan para planear Expectativas de los principales intereses exteriores Expectativas de los principales intereses interiores Base de datos <ul><li>Evaluación de: </li></ul><ul><li>Ambiente </li></ul><ul><li>Compáñía </li></ul><ul><li>Estrategias maestras: </li></ul><ul><li>Misión </li></ul><ul><li>Propósitos </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Políticas </li></ul><ul><li>Estrategias programadas </li></ul>Programación y programas a mediano plazo Planeación y planes a corto plazo Implantación de planes Revisión y evaluación de planes Flujos de información Normas de decisión y evaluación
  20. 20. Fred David <ul><li>Conceptos de Administración estratégica (1995) </li></ul><ul><li>Fred David propone una metodología de cómo aplicar la administración estratégica en la empresas. </li></ul><ul><li>Considera que el modelo propuesto es de aplicación a cualquier empresa sea esta grande o pequeña, local o global. </li></ul>
  21. 21. Modelo de David Elaborar declaración de la misión Realizar auditoría externa Realizar auditoría interna Generar, evaluar y seleccionar estrategias Establecer políticas y objetivos anuales Asignar recursos Medir y evaluar los resultados Establecer objetivos a largo plazo Retroalimentación Retroalimentación
  22. 22. Administración estratégica Desarrollo
  23. 23. Etapas de la administración estratégica <ul><li>Planeamiento estratégico: </li></ul><ul><ul><li>Declaración de la misión </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis situacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagnostico organizacional </li></ul></ul><ul><ul><li>Establecimiento de objetivos a largo plazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir Estrategias </li></ul></ul><ul><li>Implementación del plan estratégico </li></ul><ul><ul><li>Establecer políticas y objetivos anuales </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignar recursos </li></ul></ul><ul><li>Control de gestión </li></ul><ul><li>Retroalimentación. </li></ul>
  24. 24. La misión <ul><li>Todo proceso estratégico se inicia por la descripción de la misión. </li></ul><ul><li>La misión permite establecer objetivos, estrategias y a tomar decisiones hoy para los resultados del mañana </li></ul><ul><li>Drucker plantea la necesidad de que la descripción de la misión responda a las siguientes interrogantes: </li></ul><ul><ul><li>¿Qué es y que debería ser la empresa? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Quien es el cliente? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Qué es valioso para el cliente? </li></ul></ul><ul><ul><li>¿Cuál es el carácter de la empresa? </li></ul></ul>
  25. 25. Misión de la empresa (II) <ul><li>David recomienda como método, recopilar las misiones declaradas por las empresas del sector y a partir de ellas elaborar la propia. </li></ul><ul><li>Una buena declaración de misión describe: </li></ul><ul><ul><li>El propósito de la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Sus clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Sus productos o servicios </li></ul></ul><ul><ul><li>Su mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Su filosofía y tecnología básica </li></ul></ul>
  26. 26. Misión de la empresa (III) <ul><li>Una declaración de misión debe responder a las preguntas: </li></ul><ul><ul><li>Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de los clientes? </li></ul></ul><ul><ul><li>Mercados: ¿Dónde compite la empresa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? </li></ul></ul>
  27. 27. Misión de la empresa (IV) <ul><ul><li>Concepto de si misma: ¿Cual es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? </li></ul></ul><ul><ul><li>Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? </li></ul></ul>
  28. 28. Ejemplo de una declaración de Misión E. A. Univ. Nicholls <ul><ul><li>La misión de la Escuela de Administración es preparar a los estudiantes para que puedan participar en la sociedad y la población económicamente activa como personas educadas, capaces de competir en una economía global dinámica. A efecto de enriquecer el proceso de aprendizaje, la escuela también contribuye a la academia por medio de investigaciones aplicadas y desarrollo de la docencia. Además de ofrecer apoyo a la comunidad de empleadores por medio del desarrollo de capacidades comercializables de los empleados potenciales, la Escuela también refuerza las capacidades competitivas de los negocios regionales ofreciendo cursos de educación continua y servicios de asesoría por medio del Centro de Desarrollo de la Pequeña Empresa y los esfuerzos individuales del profesorado.0ok </li></ul></ul>
  29. 29. Ejemplo de una declaración de Misión E. A. Univ. Sam Houston <ul><li>La misión de la Escuela de administración consiste en apoyar la misión de la Universidad ofreciendo a los estudiantes, en el campo de las empresas, la experiencia educativa que necesitan para convertirse en ciudadanos productivos, para desarrollar carreras exitosas en el mundo de los negocios y para ofrecerles a los interesados, los antecedentes necesarios para seguir estudios superiores. La experiencia educativa esta diseñada para proporcionar a los estudiantes la flexibilidad intelectual necesaria para el éxito en un entorno empresarial dinámico. </li></ul><ul><li>La mayor prioridad de la Escuela consiste en la docencia, además fomenta el desarrollo profesional del profesorado, la productividad académica y el servicio para beneficio de todos los grupos de interés: estudiantes, ex alumnos, donadores, empresas regionales y el estado de Texas </li></ul>
  30. 30. Auditoria externa e interna <ul><li>Casi la mayoría de autores sigue el esquema del modelo de Andrews </li></ul>
  31. 31. Análisis FODA <ul><li>Fortalezas </li></ul><ul><li>1 </li></ul><ul><li>Listar las fortalezas </li></ul>Debilidades 1 2 Listar las debilidades 3 Oportunidades 1 2 Listar las oportunidades 3 Estrategias FO Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades Estrategias DO Superar las debilidades aprovechando las oportunidades Amenazas 1 2 Listar las amenazas 3 Estrategias FA Usar las fortalezas para evitar las amenazas Estrategias DA Reducir las debilidades y evitar las amenazas
  32. 32. Las estrategias <ul><li>Ansoff (1965) </li></ul>Producto existente Producto nuevo Mercado existente Estrategia de penetración Estrategia de desarrollo de productos Mercado nuevo Estrategia de desarrollo de mercado Estrategia de diversificacion
  33. 33. Las estrategias <ul><li>Porter (1979) </li></ul><ul><li>Liderazgo en costos </li></ul><ul><li>Diferenciación </li></ul>
  34. 34. Las estrategias <ul><li>Mitzberg (1988) </li></ul><ul><li>La ubicación del negocio medular </li></ul><ul><li>La diferenciación del negocio medular </li></ul><ul><li>La elaboración del negocio medular </li></ul><ul><li>La ampliación del negocio medular </li></ul><ul><li>La reconsideración del negocio medular </li></ul>

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