スタートアップの戦略＆ビジネスモデルの考え方

1. スタートアップの戦略＆ビジネスモデルの考え⽅ Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ October 3rd, 2016 1

2. 2 そもそもビジネスモデルと戦略って？

3. 3 ビジネスモデルとは企業の存続の仕⽅を説明するもの戦略とは企業の競争優位を説明するもの

4. ビジネスモデルという⾔葉は曖昧に使われがちであり、様々な定義があります。今回は Michael Porter の定義に極⼒従って⾔葉を使います。 4 ビジネスモデルと戦略の違い (M. Porter) ビジネスモデル＝存続の仕⽅どうやってビジネスが成⽴し存続するのか、その基本を説明するものです。主にお⾦周りのことに関して何をするのかについて考えます。例） • どうやって利益を上げるのか • コストはどれぐらいになるのか • 売上はどこから得るのか • 収益の上がる事業にするためにはどうすればいいのか戦略＝競争優位の築き⽅相対的な⾒⽅で、競合に⽐べてどのように優位な⽴場を築くかを考えます。主に何をしないのか（どこに資源を投資するか、トレードオフを取るか）について考えます。例） • コストリーダーシップ戦略 • 差別化戦略 • 集中戦略

5. 5 でもスタートアップでビジネスモデルの話をあまり聞かないのは何故？

6. 6 価値 (value) のあるプロダクトを作るほうがずっと難しいから

7. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 7 私たちが創業者に最初はビジネスモデルを気にかけるなと⾔っているのは、⼈々が望む何かを作り上げることの⽅がずっと難しいからだ。 - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://www.paulgraham.com/startupmistakes.html (http://www.aoky.net/articles/paul_graham/startupmistakes.htm)

8. 8 今回は、「価値あるプロダクト」の後に必要となる戦略とビジネスモデルの仮説構築のための 3 つの視点とツールセットを紹介します (コンテストや投資家向けピッチではこのあたりも聞かれるので)

9. 戦略論の⼤家である Michael Porter の考え⽅を活⽤して、「独⾃の価値提案」「独⾃の価値の作り⽅」、そして「時間軸」をまず考えることをお勧めします。 9 「価値」と「作り⽅」と「時間軸」の 3 つを考える独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸

10. 独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸 10 顧客（需要）サイド社内（業務/供給）サイド時間変化価値提案は「顧客サイド」価値の作り⽅は「社内サイド」時間軸は「時間による戦略の変化」にそれぞれ対応しています

11. 11 もしこの三つのどれかだけだったら…

12. 12 独⾃の価値提案だけだとすぐに追いつかれる独⾃の価値提案ができたとしても、価値の作り⽅が独⾃でない場合はすぐに競合に追いつかれ、競合との消耗戦になります。また価値の作り⽅が下⼿でコスト⾼になってしまっては意味がありません。なので、独⾃の価値をどうやって独⾃の作り⽅で作り続けるか、という視点が重要になります。独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸

13. 13 価値があるかどうかだけに焦点を当てて、価値の効率的な作り⽅に気を払わないでいると「⻑時間労働」で価値を⽣み出そうとするブラック企業になりかねません

14. 14 価値の実現⽅法だけにフォーカスするのも危険価値の作り⽅が独⾃でも、作った価値を顧客に欲しがってもらえなければ意味がありません。技術系の起業だと価値の作り⽅から⾃社の戦略を考え始めることが多く、それも⼀つのやり⽅ですが、その技術による価値の作り⽅の変化や効率化は本当に価値を増やすのか検証の必要があります。独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸

15. 15 コストやビジネスモデルを考えるときは供給サイドを考えることが重要になります特に初期のスタートアップは価値の作り⽅（供給サイド）についてあまり思慮が回っていないことが多いようです

16. 16 スタートアップには時間軸の考え⽅も⼤事スタートアップは急成⻑するビジネスであり、時間とともにどのようにスケールしていくかの決断が短期的に迫られます。特に初期は最初から⼤きな市場を狙うとうまくいかないので、まず⼩さな市場を独占して、どうやってそれを拡⼤していくかという時間軸を考える必要があります。独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸

17. 17 それぞれに有効なツールがあるのでうまく使って検証 1.キャンバス 2.流れ 3.伝え⽅ 1.キャンバス 2.流れ 1.攻めの時間軸 2.守りの時間軸独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸

18. 18 1. 独⾃の価値提案

19. 19 卓越した独⾃の価値を⽣み出してこそのビジネスモデル（存続）なのでまず本当の価値とは何かを考えるべきと⾔えます

20. 20 まず最初は「独⾃の価値提案」を設計する 1.キャンバス 2.流れ 3.伝え⽅ 1.キャンバス 2.流れ 1.攻めの時間軸 2.守りの時間軸独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸

21. キャンバスをベースに⾃分たちの価値提案をモデル化すると、より整理しやすくなります。 Blue Ocean Strategy, 21 1. 価値提案の策定キャンバス: 戦略キャンバス「ブルーオーシャン戦略」や「顧客サービス戦略」で提唱されているもの。提供する価値のメリハリと独⾃性を重視。キャンバス: Lean Canvas 「Running Lean」で提唱されているもの。価値とビジネスモデルを静的なモデルとして整理しやすいキャンバスです。 ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル

22. 22 戦略キャンバスメリハリを付けて独⾃の価値を設計する

23. 業界内で特殊な位置を持つ企業は、すべての顧客の要件に応えようとはしておらず、むしろ⼀部の顧客を無視することで独⾃の価値を発揮できるようにしています。その際に「何をしないか」を明確にすることで、提供する価値に⾒合った社内業務も考えることができます。特にトレードオフが発⽣するような軸で特徴を出せれば真似されづらくなります。（例えば低価格というのは郊外の⽴地＆輸送コストが低いからできることで、利便性の⾼い都市部で低価格販売という特徴を真似するのはとても難しい状況になります）。つまり、やらないことを決めることがここでも重要です。 Francis Frei, “Uncommon Service”, Kim ”Blue Ocean Strategy” 23 戦略キャンバス：メリハリを付けて独⾃の価値を設計 1 2 3 4 5 低価格幅広いジャンルの品揃え地⽅での利便性価格の安定性品質郊外での利便性同種商品の選択肢の多さ買い物の⼿伝い店の雰囲気ウォルマート個⼈商店シアーズ (百貨店) ウォルマートの顧客が最重視ウォルマートの顧客が最軽視

24. 戦略キャンバスを描くときには、顧客ニーズの軸をうまく設定することが重要です。特にスタートアップでは、既存のバイアスを破って、これまで誰も気づいていなかった顧客のニーズの軸などに気づけば優位に⽴てます。またそのニーズが急成⻑する市場であればなお良いです。もちろんこうした新しい軸は、最初から分かっているものではなく、ビジネスをローンチしてから顧客と触れ合うことで次第に分かるケースも多いです（IKEA もサウスウエスト航空も、こうした軸や戦略をローンチ後に⾒つけたという話があります）。 24 顧客ニーズの軸の捉え⽅が鍵 1 2 3 4 5 変化する⼒！楽しさ！⾃由！店舗の娯楽性！家具の耐久性設置の容易さ販売員の説明店舗の⽴地 IKEA の標的顧客が最重視 IKEA の標的顧客が最軽視新たな顧客層が求めたもの新しい軸を⾒つけられると強い

25. CB は「すべてが最⾼」レベルを諦めて、⼀部のサービスの質を低くすることで、コストを抑えながらターゲットとする顧客の求めるサービスを提供することができました。 Francis Frei, “Uncommon Service” 25 例) Commerce Bank 従来の銀⾏ Commerce Bank 顧客層全員既存の銀⾏のサービスに不満を持つ⼈たち営業時間⽉曜から⾦曜、 10:00 – 16:00 ⽉曜から⾦曜は 7:30 – 20:00、⼟⽇も全サービススタッフ業務処理能⼒は⾼いがコミュニケーション能⼒は並フレンドリーだが業務処理能⼒は並かそれ以下預⾦⾦利普通地域最低⽔準取扱商品なるべく多く当座預⾦ 1 つだけ 1 2 3 4 5 営業時間接客態度⾦融商品の種類⾦利 CB の標的顧客が最重視 CB の標的顧客が最軽視

26. ⽇本でも QB House などが意識的にサービスレベルを落として展開し、事業を成功させています。さらに QB House は国際展開も⾏っています。 26 ⽇本の例) QB House 従来の床屋 QB House 顧客層全員素早く髪を切りたい⼈散髪の所要時間 1 時間前後 10 分場所不便な場所に点在駅近やオフィス街など便利な場所商品数普通 1,000 円のみ⽔周りシャンプー、髭剃りなし（吸引のみ） 1 2 3 4 5 所要時間場所商品数⽔周り QB の標的顧客が最重視 QB の標的顧客が最軽視

27. 競合の真似をしてすべて中程度のサービスを提供しようとするのはとても楽な道です。顧客の本当に求めるものを理解する努⼒も必要なければ、リスク回避が⾏えて⼼理的にもやりやすい⼿法です。ただしその道は凡庸への道であり、Stuck in the middle とも呼ばれます。またすべてが中程度のサービスを提供しようとしたときには、⾃分たちの価値の⽣み出し⽅とも異なるため、供給サイド（社内業務）が破壊されることが多いので注意したほうが良いとも指摘されています。 Francis Frei, “Uncommon Service” 27 「すべて中程度」は顧客のことを考えずに⾏える愚策顧客が最重視顧客が最軽視すべて中程度

28. Lean Canvas はスタートアップが価値提案を整理するときに有効なキャンバスです。⼀度以下の項⽬を順序⽴てて埋めてみることをお勧めしています。 28 価値のキャンバス: Lean Canvas ⑦ コスト構造 ① 課題 (既存の代替品) ④ ソリューション ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント (Early Adaptor) ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル

29. Lean Canvas などは計画した時点で終わり、というものではなく、検証を通して更新が発⽣します。決して、⼀度決めたからそれで終わりというわけではありません。 29 Lean Canvas は更新を繰り返していくもの ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル ⑦ コスト構造 ① 課題 ④ ソリューション 1. 2. 3. ③ 独⾃の価値提案 ⑨ 圧倒的な優位性 ② 顧客セグメント ⑥ 収益の流れ ⑧ 主要指標 ⑤ チャネル顧客で検証失敗課題で検証失敗 UVP まで検証成功 1st Trial 2nd Trial 3rd Trial

30. 30 また顧客にとっての価値を⼀連の体験の流れの中で把握し設計することも重要です

31. 31 カスタマージャーニーマップ⾃分たちの製品の前後も含めた顧客の体験を可視化 http://adaptivepath.org/ideas/the-anatomy-of-an-experience-map/

32. どんなに良い価値を⽣み出していても、その価値が顧客に届いていないのであれば意味がありません。そのため企業にはセールスやマーケティングが必要になってきます。ただし今回は伝え⽅の部分はカバーしません。 32 3. 価値の伝え⽅

33. 33 2. 独⾃の価値の作り⽅

34. 34 提供すべき卓越した独⾃の価値が決まったらそれをどう実現して継続していくかを考える必要があります

35. 35 次に「独⾃の価値の作り⽅」を考える必要があります 1.キャンバス 2.流れ 3.伝え⽅ 1.流れ 1.攻めの時間軸 2.守りの時間軸独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸

36. 36 価値を⽣み出すための⼀連の活動をバリューチェーン⾵に「流れ」で把握することがお勧めです

37. 独⾃の価値を継続して作り続けるためには、独⾃の価値の作り⽅が必要になります。そんなときに便利なのが戦略キャンバスとバリューチェーンといったツールです。「マイケル・ポーターの競争戦略」 37 独⾃の価値と価値の作り⽅流れ: バリューチェーン/バリューシステムバリューチェーン各企業がどのような活動をしてバリューを⽣み出しているかをチェーン状に表現したもの。バリューチェーンはバリューシステムの中に位置づけられます。バリューシステム業界全体として顧客にどのようにエンドユーザーに価値を提供しているかの活動の集合です。 ※活動活動とは価値を⽣み出すプロセスの単位でコストが発⽣します。例えば製品開発や配送など。

38. バリューチェーン⾵の分析の前に基本モデルを解説します。まず基本的には顧客は価値に対する対価としてお⾦を払います。 38 バリューチェーンの前に：基本モデル飲⾷店美味しい⾷べ物（価値）お⾦（対価）

39. 顧客に価値を提供するためにはたくさんの活動（プロセス）が必要です。それぞれの活動ではコストが⽣じ、そのコストで価値を⽣み出し、それがチェーンのように繋がって最終的に消費者に届きます。業界全体のこうしたチェーンのことをバリューシステムと呼びます。 39 価値を⽣み出す活動は連鎖している: バリューシステム飲⾷店加⼯物流会社配送農協仲介農家⽣産農協種や肥料の販売スーパー販売価値対価価値対価価値対価価値対価価値対価価値対価

40. 業界のバリューシステムが描ければ、その中から⾃社が⾏う「バリューチェーン」を定められるようになります。そのときに、以下のような⽅法があります。 1. 独⾃の価値を⽣むために何をするのか、何をしないのかを選択する 2. バリューチェーンの活動の⼀部を追加する 3. バリューチェーンの活動の⼀部を効率化する 4. バリューチェーンの⼀部を全く別のやり⽅で組み替える以下では具体例を挙げながら解説します。 40 バリューチェーン⾵分析

41. 考えるべきは、⾃分たちが「どの活動に注⼒するかを選択し」、「その活動の内容をどう独⾃に変える」のかです。その決定によって業務もある程度決まります。 41 1. 選択: どの部分の価値を担うのかを決める飲⾷店加⼯物流会社配送農協仲介農家⽣産農協種や肥料の販売スーパー販売価値対価価値対価価値対価価値対価価値対価価値対価料理に⾃信があるので最⼤限の価値を⽣める飲⾷店を⾃社業務に例）従来と異なる技法で料理をする例）磨き上げた料理スキルで勝負する

42. どこまでカバーするかで、どのような価値を提供できるかは⼤きく変わります。 42 1. 選択: 広い活動で異なる価値を⽣むこともできる飲⾷店加⼯物流会社配送農協仲介農家⽣産農協種や肥料の販売スーパー販売仕⼊れが重要なビジネスをするので物流などもカバー価値対価価値対価価値対価価値対価価値対価価値対価料理に⾃信があればここ例）毎⽇新鮮で美味しい野菜が届く、⾼価な有機野菜レストラン例）毎⽇安定的にそこそこの野菜が届く⼤⼈数対応可能な店例）⾒た⽬がダメな野菜を確保して安くて美味しい料理を出す

43. 場合によっては⼤きく垂直統合することで、より⼤きな価値を提供できることがあります。 43 1. 選択: 垂直統合でより⼤きな価値を⽣める場合も飲⾷店加⼯物流会社配送農協仲介農家⽣産農協種や肥料の販売スーパー販売マクドナルドは世界中での均⼀な品質担保＆⽋損のない仕⼊れのためにポテトは全部⾃社でやる寿司などの仕⼊れが重要なものはここ価値対価価値対価価値対価価値対価価値対価価値対価料理に⾃信があればここ

44. もしかしたら顧客の新しいニーズが⽣まれており、チェーンの中に⾒逃している活動や追加できる活動があるかもしれません。 44 2. 追加: 新たなニーズに活動を追加する飲⾷店加⼯物流会社配送農協仲介農家⽣産農協種や肥料の販売スーパー販売デリバリー

45. 独⾃の技術で既存の活動を劇的に改善することもできます。 45 3. 効率化: 既存の活動を改善飲⾷店加⼯物流会社配送農協仲介農家⽣産農協種や肥料の販売スーパー販売デリバリートラックの⾃動運転

46. 新しいテクノロジを使えばまったく違うチェーンを描けるかもしれません。 46 4. 組み換え: 独⾃の価値を⽣むために⼤きく変える⽣産仲介輸送店頭販売調理従来のスーパー消費者に近い都市内での効率的な⽔耕栽培調理⼤量⽣産による安価な野菜の提供 (輸送で廃棄多し) 新鮮な野菜の提供と廃棄をしないというブランド価値輸送コンテナの中に⽔耕農場店頭販売調理新鮮な野菜の提供輸送コンテナの中に⽔耕農場⽬の前で野菜を抜いて調理する新鮮な野菜の調理新しい価値として通じるかも？（不明ですが可能性として）架空のスタートアップ

47. 47 様々なパターンを抑えておくと発想の元になると思います

48. 新しい技術は何かの作業を単に効率化するのではなく、作業を “すっ⾶ばして” かつてない価値を⽣み出すことができるかもしれません。 48 先進的なビジネスモデル: TransferWise の例 A 国での振込送⾦銀⾏国際送⾦受取銀⾏従来の国際送⾦ A 国での振込 P2P で⾃国内でのマッチング（アルゴリズム）国際送⾦の実現 (数%の⼿数料) 国際送⾦の実現 (0.数%の⼿数料) 国際間送⾦をしたい⼈たちを国内で複数マッチングするため、実際には国際送⾦が発⽣しない仕組みを実現 B 国受取 B 国受取

49. 様々な技術が次第にそれぞれの活動を変えて、バリューシステムやバリューチェーンが⼤きく変わってくる可能性もあります。 49 組み換えや効率化を組合せて新しい価値を⽣む材料調達注⽂受付調理デリバリ集⾦従来の宅配ピザ電話してピザを注⽂ドローンや⾃動運転で低コストのピザ宅配? 材料調達注⽂受付調理無⼈配送事前決済ドミノピザの⾃動運転配達ネットでの注⽂と事前決済により⼿間暇を削減材料調達注⽂受付調理デリバリ事前決済インターネットの登場材料調達注⽂受付配送中にロボットが調理事前決済焼き⽴てのピザが届く (新しい価値) ※ただしその新しい価値に対価を払ってくれるかは別問題

50. 例えば「資⾦が集まったら特定の⼈達に T シャツを配りたい」というニーズに Teespring は応えます。在庫を持たなくていいので、デザイナーは資⾦が集まるまで何度でもデザインをやり直せます。Teespring は資⾦集めと梱包＆発送という新しい価値を、Teespring ⾃⾝が⼤きなコストを抱えずに実現することができました。 50 Teespring の例デザイン製造従来のTシャツプリントサービス資⾦集めデザイン製造梱包発送材料購⼊デザイン製造⾃宅での Tシャツプリント原材料購⼊⼤量製造在庫輸送販売店普通のTシャツ販売既成の安いシャツの購⼊オリジナルデザインのシャツの制作オリジナルデザインのシャツの購⼊オリジナルデザインのシャツの販売と発送

51. 51 価値提案と価値の作り⽅を統合する独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸これらをより密接に統合するために活動システムマップを作ることがお勧めです

52. 52 活動システムマップ主な価値提案と主要な活動の関係、そして各活動の関連をマップ化したもの「マイケル・ポーターの競争戦略」

53. 企業のコアコンピタンスはたった⼀つの活動から⽣まれるものではなく、複数の活動が折り重なったシステム全体で⽣まれます。全体を把握するのに適合性の概念は便利です。 53 適合性と活動システムマップ活動を補完したり強化するそれぞれの活動が互いに補完したり強化したりして、独⾃の価値提案を補強している状態が良いと⾔われます。またアウトソーシングを検討するときに、実は些細だけれど重要な活動があることがあります。例） • サポート部隊を開発チームの近くに置くことで迅速なフィードバックが可能に • Atlassian はエンタープライズのセールスチームを持たずに、SMB のコミュニティ活動に注⼒することで低コストで効果的な宣伝を実施 (Flywheel Model) 他の企業の既存の活動を代替するとある活動が他の活動を代替するとより良いと⾔われます。例） • IKEA のショールームとタグは店員の代わりをしている • ZARA の店舗⽴地と商品回転の速さは従来型の宣伝を不要にしている • Dell が顧客の代わりにソフトウェアをインストールしてから出荷する

54. 54 3. 時間軸

55. 55 次に「独⾃の価値の作り⽅」を考える必要があります 1.キャンバス 2.流れ 3.伝え⽅ 1.流れ 1.攻めの時間軸 2.守りの時間軸独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸

56. 56 価値と業務が決まったら時間経過とともにどうスケールしていくかを考えるとより良くなります

57. どういう順序でビジネスを広げていくかや、どういうタイムフレームで継続していくかを考える必要があります。 57 攻めの時間軸拡⼤どうやって⾃分たちのターゲットする市場を広げていくかを考えます。 • 顧客の種類を増やす（Uber や Tesla のようにラグジュアリーから下りてくる) • 取り扱う商品の種類を増やす • 商品ラインを増やす継続性継続性そのものが競争優位に繋がるときもあります。たとえばレシピや QA といったサイトは継続して記事を溜め続けて検索結果のトップにくること⾃体が競争優位になります。そのため、どういう時間軸で継続すれば勝てるのかを考える必要があります。（柔軟に⽅向性を変えることが常に良いこととは限りません）レベニューストリーム追加時間をかけて得た顧客ベースや顧客データを⽤いることで新しいビジネスモデルやレベニューストリームを作れるときがあります。 • 顧客データを使ったデータ販売 • 顧客ベースを活⽤した新しい隣接ビジネス

58. Amazon はカテゴリを独占しながら徐々にその領域を広げていっています。 Photo credit: Wonderlane via Visualhunt.com / CC BY 58 Amazon も徐々に市場のカテゴリを広げていったオンライン本屋オンライン EC (CD から商品全般) Web インフラ物流（海運、宇宙）スマートホームほぼ独占ほぼ独占たくさん失敗もありました…

59. どうやって市場を広げていったかの事例を⾒ておくと参考になります。 59 ⼩さな市場から始めて、正しい順序で獲得していくハーバード⼤学の学⽣から始め、10 ⽇で 60% のハーバード⼤学⽣が登録した。次にアイビーリーグの⼤学に広げ、次に⾼校⽣に広げた。2006 年 9 ⽉までは .edu のメールアドレスを持つ⼈のみしか登録できなかった。他社の⾞体の改造をベースにロードスターを作り、クリーンな⾞を求めている富裕層に絞って 1,000 万円の⾞を 3,000 台売るところから始まった。その後、⾃分たちで設計した電気⾃動⾞を販売し始めた。 eBay のパワーセラー数千⼈を対象に 3 ヶ⽉でそのうち 25% を顧客として獲得した。その後、徐々に市場を広げていった。

60. 魅⼒的な市場には新規参⼊や代替品といった競合が⼊ってきます。競争が激化するまでに特徴的な位置を作り上げるための時間軸の発想が必要です。 60 守りの時間軸競合対策と独占魅⼒的な市場には新規参⼊や代替品といった競合が⼊ってきます。それまでに圧倒的な優位性を築くために、例えば Peter Thiel は独占のためには以下の要素を持つことが重要だと指摘しています。 1. プロプライエタリ・テクノロジー（固有で真似出来ない技術）の所有 2. ネットワーク効果 3. 規模の経済 4. ブランディング顧客ニーズ変化への対応と柔軟さ顧客ニーズは次第に変わっていき、欲しがる価値も変わっていきます。しかし⼀⽅で独⾃の価値を⽣み出すための社内業務は時間が経つごとに、その価値に特化していきます。その結果、組織が重くなり⽅向転換しづらくなっていきます。継続性そのものは競争優位に繋がりますが、その⼀⽅で顧客のニーズの変化に適応できるような形での継続が必要になります。

61. 61 攻めと守りの時間軸のために活動システムマップを中⼼に、どんな価値と活動を追加すれば全体の戦略を補強できるかを考えていく「マイケル・ポーターの競争戦略」

62. 提供する価値だけではなく、その価値を様々な視点で⾒ることで戦略やビジネスモデルを⽴てやすくなると思います。紹介したツールセットをうまく使ってください。 62 3 つの視点から戦略を⽴てる独⾃の価値提案独⾃の価値の作り⽅時間軸

63. 63 最後にビジネスモデルのパターンも押さえておくことがお勧めです

64. モノ売り製造業のように作ったものを売るモデルです。デジタルコンテンツ他も。サービス売りモノが残らず、効⽤や満⾜を提供するものです。マッサージや教育など。最近はエンジンなどもサービスとして売られる場合があります。補完品売りモノを売った後のサポートなどで儲けるモデルです。ジレットモデルジレットが替刃で儲けたようなモデルの応⽤です。プリンタのインクなど。 64 ベーシックなビジネスモデルの例

65. 「ザ・プロフィット」では以下のようなビジネスモデルが提唱されています。 65 その他の利益モデルのまとめ 1. 顧客ソリューション利益モデル 2. 製品ピラミッド利益モデル 3. マルチコンポーネント利益モデル 4. スイッチボード利益モデル 5. 時間利益モデル 6. ブロックバスター利益モデル 7. 利益増殖モデル 8. 起業家利益モデル 9. スペシャリスト利益モデル 10. インストールベース利益モデル 11. デファクトスタンダード利益モデル 12. ブランド利益モデル 13. 専⾨品利益モデル 14. ローカル・リーダーシップ利益モデル 15. 取引規模利益モデル 16. 価値連鎖ポジション利益モデル 17. 景気循環利益モデル 18. 販売後利益モデル 19. 新製品利益モデル 20. 相対市場シェア利益モデル 21. 経験曲線利益モデル 22. 低コスト・ビジネスデザイン利益モデル 23. デジタル利益モデル

66. 66 でも個⼈的には個別のスタートアップのビジネスモデルを知っていったほう参考になると思います

67. 流⾏りのモデルです。 67 マッチング（シェアリング、オンデマンド） Science Exchange 世界中の研究室の機材の利⽤と実験を発注できる、科学特化のマッチングプラットフォーム Uber ⾃動⾞の空きスペースと乗りたい⼈をマッチングする Zenefits 無料で⼈事管理サービスを提供する代わりに、新⼊社員に保険の代理店を紹介し⼿数料を貰う。FSEM モデルとも。

68. 多くのビジネスで共通となる活動をテクノロジで徹底的に効率化して提供するものも流⾏りつつあります。 68 コンポーネント Checkr 採⽤時の個⼈のバックグラウンドチェックを⾏う API の提供。C2C の Uber や Instacart も利⽤。 Lob 印刷や⼿紙の作成などを API で。 Transcriptic 実験をロボットで⾃動化して API 呼び出しで発注 & Web で管理

69. 散らばったサービスをうまく統合したり、紹介したりするサービスも増えつつあります。 69 アグリゲーション Zapier 様々なサービス間のデータ連携を簡単に⾏えるようにする。 Blockspring Google Spreadsheet から各種サービスを呼び出しやすくする。 Okta 複数のサービスでのシングルサインオンを実現します。

70. またデータを使ってインサイトを引き出せれば、そこからお⾦が発⽣しやすくなります。 • 無料で充電させて顧客情報を貰う（WASSHA） • ⾏動履歴から信⽤情報（Kreditech） • ソーシャルグラフから信⽤情報（Lenddo） • 健康データから最適な保険の提案等（たくさん） • 衛星画像データから⽯油の流れや経済情報を推測（Orbital Insight） 70 データ活⽤

71. 難しいビジネスモデルは誰も聞いてくれません。シンプルに⾔うことを⼼がけてください。 OK 例「広告です」「アプリ内課⾦です」「⽉額課⾦です」「コンテンツ課⾦です」 NG 例「アプリ内課⾦もできるし、グッズも売れるし、もしかしたらこういうのもできるかもしれません」 →何も⾔ってないのと同じ 71 ただし他⼈にはビジネスモデルをシンプルに⾔う “たくさんの創業者がこの質問（ビジネスモデルについての質問）から逃げる。もし「広告だ」と⾔えば「おお、こいつはバカだ」と思われると思うからかもしれない。でもそれを⾔おう。逃げるんじゃない。もし広告であれば、広告で稼ぐと⾔おう。こういう⾔葉から逃げるんじゃない。⼀⽂だけで⾔い切ろう。”

72. 72 最後に戦略のアンチパターンの紹介

73. 最⾼を⽬指す（業務効果を最⼤化する）他社と同じやり⽅（バリューチェーン）で、なぜか⾃分たちだけが優れた結果が出せると信じて、効率化だけを求める戦略は多くの場合間違いです。そうなる前に独⾃のバリューチェーンを組んで独⾃の価値を⾒出すべきと⾔われます。需要サイドだけを⾒る需要だけを観ていると社内業務（供給サイド）を忘れがちです。需要と供給の両者を統合するのが戦略の役⽬です。⼀つのコアコンピタンスに注⼒するコアコンピタンスと呼ばれているようなものが⼀つだけあるとして、それを競合と奪い合うのではなく、適合性の在るシステム全体として戦略を考える必要があります。優れた実⾏がないどんなに優れた戦略でも、実⾏の効率が悪いと意味がありません。そもそも戦略がない戦略がない企業も多々あると指摘されています。そういうときは⼤抵、⾃分たちには戦略があると思い込んでいます。 73 戦略のアンチパターン

74. 74 戦略もビジネスモデルも検証を通して確⽴していくものだと思います戦略やビジネスモデルをある程度固めたら是⾮早めにプロダクトをローンチして価値と戦略とビジネスモデルを検証してみて下さい！